Organizing

1,350 views
1,162 views

Published on

Published in: Business
0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
1,350
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
43
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Organizing

  1. 1. ‫سازماندهي‬ ‫‪ORGANIZING‬‬ ‫تهيه كنندگان:‬ ‫مرتضي نوشاد‬ ‫محمدمهدي كاظمي‬
  2. 2. ‫سازمان يک نهاد اجتماعی است که دارای هدف جمعی بوده و به محیط خارجی مرتبط است.‬ ‫اين کلمه از کلمه يونانی ارغنون مشتق شده است.‬ ‫ارگان به معنی يک محفظه (محیط بسته) برای يک کار خاص است.‬ ‫سازماندهي در معناي ساختاري:‬ ‫بازآرايی المانها بر طبق يک يا چند قاعده به نحوی‬ ‫که هر چیزی دارای چینش و جانمايی صحیح باشد‬ ‫و بتوان در کمترين زمان ممكن به آن دسترسی‬ ‫پیدا کرد.‬ ‫سازماندهي در مديريت به معنای تقسیم‬ ‫کار میان افراد و گروههای کاری و ايجاد هماهنگی‬ ‫میان آنها، برای کسب هدف می باشد.‬ ‫طراحي سازمان فرايند راهنما و رسمی برای‬ ‫يكپارچه سازی (هماهنگی و ترکیب) انسان،‬ ‫فناوری و اطالعات در سازمان است به نحوی که‬ ‫باعث هم افزايی و افزايش کارايی منابع شود.‬ ‫ساختار سازماني نتیجه فرايند سازماندهی و طراحی سازمان می باشد.‬
  3. 3. ‫طراحي و تعريف كارها و فعاليتهاي ضروري‬ ‫دسته بندي فعاليتها بر حسب مشاغل‬ ‫و منصبهاي سازماني تعريف شده‬ ‫برقراري رابطه ميان مشاغل و منصبهاي‬ ‫سازماني براي كسب اهداف مشترك‬
  4. 4. ‫ساخت سازماني‬
  5. 5. ‫ساختار فيزيكي و ارتباطات رسمي و غير رسمي‬
  6. 6. ‫مراحل رشد سازمان از منظر گرينر‬
  7. 7. ‫رسميت‬ ‫آقای گرينر برای رشد سازمانها پنج مرحله متصور است.‬ ‫سازمانها برای رهايی از بحران کنترل در مرحله چهارم از ابزار هماهنگی استفاده می کنند.‬ ‫بدين طريق که از طريق وضع خط مشی و ابالغ دستورالعمل و بخشنامه ها سعی در ايجاد‬ ‫هماهنگی می نمايند.‬ ‫سپس بحران تشريفات زائد اداری پیش می آيد که برای خالصی از آن به همكاری متوسل‬ ‫می شوند.‬ ‫در اين مرحله از طريق تشكيل تيم ها و تأکید ماهرانه بر وجوه اشتراك افراد متفاوت سعی‬ ‫در ايجاد همكاری بین کارکنان می شود.‬ ‫زيرا قوانین خشک و دست و پاگیر در مراحل قبل توان ايجاد اين همكاری را نداشته است.‬ ‫به اين ترتیب فراگرد كنترل اجتماعي و خود كنترلي جای کنترل رسمی را می گیرد.‬ ‫به اين ترتیب مشاهده می شود که رسمیت در مرحله چهارم چرخه حیات سازمانها، از طريق‬ ‫هماهنگی صورت می گیرد‬ ‫و سپس در مرحله پنجم چرخه حیات سازمانها، سازمان غیر رسمی شكل می گیرد.‬ ‫البته اين واقعیت هم مشهود است که در مراحل 1 و 2 و 3 چرخه حیات سازمانها به نوعی‬ ‫سازمان غیر رسمی وجود دارد.‬
  8. 8. ‫رسمي شدن مشاغل‬ ‫درجه ای که مشاغل در سازمان استاندارد می شوند‬ ‫– رسمیت باال‬ ‫• حداقل اعمال نظر شاغالن در چگونگی انجام شغل‬ ‫• وجود قوانین و رويه های فراوان‬ ‫– رسمیت پايین‬ ‫• رفتارهای شغلی از پیش برنامه ريزی نشده است‬ ‫• کارکنان در چگونگی انجام شغل می توانند اعمال نظر کنند‬
  9. 9. ‫عواملي كه در نحوه شكل گيري ساختار تأثير دارند‬ ‫1. استراتژي‬ ‫– استراتژي نوآوري‬ ‫• استراتژی که بر معرفی محصوالت و خدمات جديد بزرگ تكیه می کند‬ ‫• بهترين ساختار ارگانیكی‬ ‫– استراتژي كاهش هزينه‬ ‫• يک استراتژی است که بر کنترل محكم هزينه، اجتناب از نوآوری های غیر‬ ‫ضروری و يا هزينه های بازاريابی تأکید دارد.‬ ‫• بهترين مدل مكانیكی‬ ‫– استراتژي تقليد‬ ‫• يک استراتژی است که به دنبال حرکت به محصوالت جديد و يا بازارهای‬ ‫جديد است تنها پس از اينكه مزيت آنها توسط ساير شرکتها به اثبات برسد‬ ‫• مخلوطی از دو ساختار ارگانیكی و مكانیكی‬
  10. 10. ‫عواملي كه در نحوه شكل گيري ساختار تأثير دارند‬ ‫2. اندازه سازمان‬ ‫– همانطور كه سازمان رشد مي كنند، مكانيكي تر، تخصصي تر با‬ ‫قوانين و مقررات بيشتر خواهد بود.‬ ‫3. تكنولوژي‬ ‫– چگونه يك سازمان، دروندادها را به برون دادها تبديل مي كند؟‬ ‫• فعالیتهای روتین تر منتج به ساختار مكانیكی تر و با رسمیت بیشتر می شود‬ ‫• فعالیتهای غیر روتین نیاز به ساختار ارگانیک دارند‬ ‫4. محيط‬ ‫– نهادها و يا نيروهاي خارج از سازمان كه به طور بالقوه بر عملكرد‬ ‫سازمان تاثير مي گذارد‬ ‫– سه بعد كليدي: ظرفيت، بي ثباتي، پيچيدگي‬ ‫5. نحوه توزيع قدرت كنترل در سازمان‬
  11. 11. ‫سازماندهي و ضرورت تغيير‬ ‫مديران‬ ‫سازمانهای‬ ‫کوچک با‬ ‫مسائلی در‬ ‫مورد تقسیم‬ ‫کار، تعیین‬ ‫مسئولیت ها و‬ ‫حیطه نظارت‬ ‫سر و کار دارند‬ ‫1‬ ‫7‬ ‫8‬ ‫‪Supervisor‬‬ ‫‪Personnel‬‬ ‫‪Total‬‬
  12. 12. ‫سازماندهي و ضرورت تغيير‬ ‫‪Secretary‬‬ ‫‪Manager‬‬ ‫‪Finance‬‬ ‫‪QC‬‬ ‫مديران‬ ‫سازمانهای‬ ‫متوسط بیشتر با‬ ‫مشكل ايجاد‬ ‫ساختار وظیفه ای‬ ‫تأمین نیروی‬ ‫انسانی متخصص‬ ‫و ايجاد‬ ‫هماهنگی بین‬ ‫آنها سروکار دارند‬ ‫1‬ ‫2‬ ‫81‬ ‫12‬ ‫‪Manager‬‬ ‫‪Supervisor‬‬ ‫‪Personnel‬‬ ‫‪Total‬‬
  13. 13. ‫سازماندهي و ضرورت تغيير‬ ‫سرپرست‬ ‫کارگر‬ ‫جمع‬ ‫1‬ ‫7‬ ‫8‬ ‫مدير‬ ‫سرپرست‬ ‫کارگر‬ ‫جمع‬ ‫1‬ ‫7‬ ‫94‬ ‫75‬ ‫+‬ ‫++‬ ‫مدير ارشد‬ ‫مدير میانی‬ ‫سرپرست‬ ‫کارگر‬ ‫جمع‬ ‫1‬ ‫7‬ ‫94‬ ‫343‬ ‫004‬ ‫+‬ ‫حسابدار‬ ‫مسئول امور اداری‬ ‫مسئول انبار‬ ‫جمع‬ ‫1‬ ‫1‬ ‫1‬ ‫3‬ ‫مديريت منابع انسانی‬ ‫مديريت حسابداری و مالی‬ ‫مديريت بازرگانی‬ ‫مديريت حقوقی‬ ‫مسئول کاريابی‬ ‫مسئول طرح و توسعه‬ ‫جمع‬ ‫4‬ ‫4‬ ‫2‬ ‫2‬ ‫1‬ ‫1‬ ‫41‬
  14. 14. International corporations ++
  15. 15. International corporations ++
  16. 16. ‫ابزارهاي رسمي كردن سازمان‬
  17. 17. ‫نمودار سازماني عمودي‬
  18. 18. ‫نمودار سازماني افقي‬
  19. 19. ‫نمودار سازماني دايره اي‬
  20. 20. ‫نمودار سازماني چه چيزهايي را نشان داده و چه چيزهايي را نشان نمي دهد؟‬
  21. 21. ‫راهنماي سازمان‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫•‬ ‫به روز نگه داشتن اطالعات آن پر هزينه است و به ندرت به کار گرفته می شود.‬ ‫برخی مديران ترجیح می دهند از ارتباطات شفاهی استفاده کنند و معتقدند که‬ ‫راهنمای سازمان آزادی ايشان را محدود می کند.‬ ‫معرف وضعیت رسمی سازمان است در حالیكه سازمانها معموالً بر اساس روابط‬ ‫غیر رسمی اداره می شوند.‬ ‫گاهی روابط غیر رسمی از روابط رسمی مهمتر می شوند.‬ ‫با اين وجود راهنمای سازمان برای آموزش و آشنايی کارکنان جديد با نحوه‬ ‫سازماندهی، ابزار مطلوبی است.‬
  22. 22. ‫صف و ستاد‬ ‫واحدهاي ستادي به دو دليل مورد توجه قرار مي گيرند:‬ ‫1- توسعه يافتن سازمان و نیاز به بخش های پشتیبانی برای حمايت از بخش های عملیاتی‬ ‫2- افزايش پیچیدگی در فراگردها، جريان کارها، روشها و عناصر سازمانی به ويژه افزايش‬ ‫پیچیدگی فنی و فناوری.‬
  23. 23. ‫مزايا و معايب استفاده از واحدهاي تخصصي به صورت ستادي‬ ‫مزايا:‬ ‫1- صرفه جويی ناشی از تمرکز فعالیتهای خدماتی در واحدهای تخصصی ويژه‬ ‫2- ارتقای سطح مهارت کارکنان متخصص برای ارائه خدمات تخصصی مورد نظر‬ ‫معايب:‬ ‫1- دست يافتن به کارايی به قیمت از دست دادن اقتدار منطقی واحدهای صفی‬ ‫2- ايجاد امكان سوء استفاده در قدرت در واحدهای ستادی به منظور کنترل غیر‬ ‫ضروری واحدهای صفی‬ ‫3- افزايش احتمال بروز اختالل در روند ارائه خدمات واحدهای ستادی به صفی‬
  24. 24. ‫جايگاه واحدهاي ستادي در نمودار عمودي‬
  25. 25. ‫ارتباط نظارتي و فني اداره امور كاركنان در ستاد مركزي با واحد كارگزيني كارخانه‬
  26. 26. ‫واحد يا شخصی که به طور اختصاصی در خدمت يک مدير اجرايی قرار می گیرد‬ ‫ستاد شخصي‬ ‫مديران اجرايی پر مشغله کلیه کارهای خود را به کمک نیروهای ستادی انجام می دهند‬ ‫·‬ ‫·‬ ‫·‬ ‫·‬ ‫·‬ ‫·‬ ‫انوا وا دهاي‬ ‫ستادي‬ ‫جمع آوری و تحلیل اطالعات‬ ‫رفع فوری مشكالت اضطراری‬ ‫ارائه راه حل های گوناگون برای حل مسائل‬ ‫تهیه پیش نويس نامه های اداری‬ ‫بررسی گزارشها‬ ‫نظارت از طرف مدير اجرايی بر واحدهای مادون‬ ‫ستاد تخصصي‬ ‫ستاد عمومي‬ ‫)کمک های گسترده به مديريت عالی‬ ‫سازمان می کند و فعالیتهای آن محدود‬ ‫به يک نو وظاي خاص نیست(‬ ‫واحدهای تخصصی برای پشتیبانی فعالیتهای‬ ‫صفی، مانند: حسابداری، امور اداری، خريد و‬ ‫خدمات ماشینی‬ ‫ستاد عمومی‬ ‫شخصی‬ ‫فرد يا واحدی که به رئیس سازمان کمک می کند و‬ ‫همانند چشم و گوش در خدمت اوست‬ ‫ستاد عمومی‬ ‫تخصصی‬ ‫واحدی که برای انجام اموری نظیر بازاريابی، روابط‬ ‫کار، طراحی سیستم ها و روشها ايجاد شده و با توجه‬ ‫به اهداف و منابع کالن سازمان به انجام وظیفه می‬ ‫پردازد.‬
  27. 27. ‫ستاد عمومي شخصي و ستاد عمومي تخصصي‬ ‫مدير اجرايي‬ ‫رئیس دفتر‬ ‫بازاريابی‬ ‫سرپرست واحد ال‬ ‫کنترل کیفیت‬ ‫سرپرست واحد ب‬ ‫سرپرست واحد‬
  28. 28. ‫انواع سازماندهي‬ ‫سازماندهي بر مبناي هدف‬ ‫ داراي مزيت آشكار بر روش ديگر است‬‫ اگر هماهنگ ساختن امور و استفاده بهتر از زمان محدود اهميت‬‫داشته باشد اين نو سازماندهي مناسب تر است. (پروژه)‬ ‫سازماندهي بر مبناي فراگرد‬ ‫ در مواردي كه افزايش كارايي و كاهش هزينه اهميت داشته‬‫باشد مناسب تر است.‬ ‫سازماندهي خزانه اي (ماتريسي):‬ ‫ در مواردي كه هر دو مورد باال مد نظر باشد از اين نو‬‫سازماندهي استفاده مي شود.‬
  29. 29. ‫سازماندهي ماتريسي‬
  30. 30. ‫طراحي و تعريف كارها و فعاليتهاي ضروري‬ ‫دسته بندي فعاليتها بر حسب مشاغل‬ ‫و منصبهاي سازماني تعريف شده‬ ‫برقراري رابطه ميان مشاغل و منصبهاي‬ ‫سازماني براي كسب اهداف مشترك‬
  31. 31. Work Specialization • The degree to which tasks in the organization are subdivided into separate jobs • Division of Labor – – – – – Makes efficient use of employee skills Increases employee skills through repetition Less between-job downtime increases productivity Specialized training is more efficient Allows use of specialized equipment • Can create greater economies and efficiencies – but not always…
  32. 32. Merits of Division of Labor • • • • • • Higher Productivity Lower Costs Simplified Training Inventions Greater cooperation Better goodwill
  33. 33. Contd. • Practice makes perfect • choosing the best person to do a job • Economy of time • Economy of capital goods • Possibility of mechanization
  34. 34. Higher Productivity • Practice makes a man perfect. • By concentrating on the repeating the same task again and again, a worker acquires dexterity, skill and speed, and moreover, division of labor avoids waste of time and effort caused by changes from one task to another. • Specialization requires simplification of tasks and facilitates use of labor saving devices. Due to all these the quantity and quality of work increase tremendously.
  35. 35. Lower costs • Division of labor increases the efficiency of workers. Wasteful duplication of process and tools is avoided. Large scale production offers several economies in the use of materials, machinery and skills. Therefore, costs of operations are reduced.
  36. 36. Simplified training • Specialization implies that the worker need not learn the entire job. He needs to learn only a part of the whole task. Much time and effort is saved in the training of workers. Physical toil is also reduced.
  37. 37. Inventions • When a worker performs the same job again and again he tries to discover new and better methods of doing the work. • This increases the possibilities of inventions and innovations. Division of labor thereby facilitates mechanization and automation of jobs. Use of machinery reduces stress and strain on workers.
  38. 38. Greater cooperation • Under division of labor the whole job cannot be completed unless workers performing different parts of the job cooperate with each other therefore, division of work results in greater cooperation and discipline amongst workers. Besides, each worker is assigned the task best suited to him.
  39. 39. Better goodwill • Higher efficiency and better quality of work help to satisfy customers and to earn higher profits. Simplification, standardization and automation of work also add to the firm's goodwill. As the supply of a variety of goods in the society increases, people can enjoy a higher standard of living than before.
  40. 40. Economy of Time • • • • Save time in training of workers Increase duplication of tool and equipment Increase capital goods needed Decrease average cost of production
  41. 41. Possibility of Mechanization • Mass production means possible to employ machines to replace the workers • increase labor productivity • increase total output
  42. 42. Demerits •Monotony •Lack of responsibility •Loss of joy/personality associated with the production of a whole product •Unemployment on account of large scale production •Dependence •Class conflict between employers and employees •Greater risk of unemployment
  43. 43. Monotony • As a worker has to do the same work again and again he starts losing interest and pleasure in the work. The work becomes monotonous in nature and boredom arises.
  44. 44. Lack of responsibility • Under division of labor, the final product is not the output of a single person but the creation of several workers. Therefore, no individual can be held responsible if anything goes wrong. Involvement of workers in their work is reduced.
  45. 45. Lack of job pride • As a worker performs only a part of the job, he cannot take pride in the final output. There is little pleasure of creating something. Specialized workers may lose jobs due to changes in the process of work.
  46. 46. Interdependence • Division of labor leads to interdependence between individuals, firms, industries and countries. Failure of any one link due to strike, war, breakdown in transport and communication, depression, etc. may cause great harm. • Inferior output by one worker may spoil the quality of the entire product. Specialists know only a single process of production. In case of unemployment, they find is difficult to get jobs.
  47. 47. Limited market • The extent of division of labor is limited by size of the market demand. Division of labor is possible only when the scale of production is large. Large scale production is not always possible and it suffers from the evils of factory system. • Greater risk of unemployment • It is often difficult for a worker trained for a particular task or profession to change over to another job
  48. 48. Work Specialization Economies and Diseconomies • Specialization can reach a point of diminishing returns • Then job enlargement gives greater efficiencies than does specialization
  49. 49. Departmentalization • The basis by which jobs are grouped together • Grouping Activities by: – Function – Product – Geography – Process – Customer
  50. 50. ‫تقسيم كار عمودي‬ ‫مديران ارشد‬ ‫مديران مياني‬ ‫مديران عملياتي‬ ‫ميزان قدرت‬ ‫و اختيار‬
  51. 51. Chain of Command • Authority – The rights inherent in a managerial position to give orders and to expect the orders to be obeyed • Chain of Command – The unbroken line of authority that extends from the top of the organization to the lowest echelon and clarifies who reports to whom • Unity of Command – A subordinate should have only one superior to whom he or she is directly responsible
  52. 52. Span of Control The number of subordinates a manager can efficiently and effectively direct – Wider spans of management increase organizational efficiency – Narrow span drawbacks: • Expense of additional layers of management • Increased complexity of vertical communication • Encouragement of overly tight supervision and discouragement of employee autonomy
  53. 53. Contrasting Spans of Control
  54. 54. Centralization and Decentralization • Centralization – The degree to which decision making is concentrated at a single point in the organization. • Decentralization – The degree to which decision making is spread throughout the organization.
  55. 55. ‫رابطه ارتفاع ساخت سازماني با حيطه نظارت‬ ‫ارتفاع ساختار سازماني‬ ‫حيطه نظارت‬
  56. 56. ‫رابطه ميزان تمركز با حيطه نظارت‬ ‫حيطه نظارت‬ ‫تمركز‬
  57. 57. ‫رابطه سبك رهبري با حيطه نظارت و تمركز‬ ‫• هر چه سبک رهبری مستبدانه تر و کنترل شديدتر باشد حیطه نظارت‬ ‫محدودتر شده و میزان تمرکز افزايش می يابد.‬ ‫درجه تمركز‬ ‫ارتفا ساخت‬ ‫سازماني‬ ‫سبك رهبري‬ ‫وسعت يطه‬ ‫نظارت‬
  58. 58. ‫ارتفاع ساخت سازماني‬ ‫ساختار بلند‬ ‫ساختار كوتاه (مسطح)‬ ‫مرتفع → شكل هرم سازماني ← مسطح‬ ‫کم → سرعت تصميم گيري ← زياد‬ ‫زياد → تعداد سطوح تصميم گيري ← کم‬ ‫زياد‬ ‫وسعت حيطه نظارت ←‬ ‫کم →‬
  59. 59. ‫تعيين ارتفاع ساخت سازماني‬ ‫مطالعات مبین اين مطلب است که هر چه اندازه سازمان بزرگتر می شود ارتفا ساخت آن نیز‬ ‫افزايش می يابد ارتفا ساخت آن نیز افزايش می يابد در حالی که رضايت کارکنان از شغل و‬ ‫دقت آنان در عملكرد شغلی کاهش می يابد. برخی صاحبنظران معتقدند که هیچ سازمانی به بیش‬ ‫از هفت سطح احتیا ندارد. فرضهای ذيل در مورد ارتفا ساخت سازمانی مطرح شده است:‬ ‫رضايت شغلی مديران عالی در ساختارهای بلند از رضايت شغلی سرپرستان در ساختارهای کوتاه‬ ‫بیشتر است. شايد به اين دلیل که سرپرستان در ساختارهای کوتاه فرصت کمتری برای ارتقاء‬ ‫خواهند داشت ولی کسانی که پس از طی يک سلسله مراتب طوالنی به سطح مديريت عالی‬ ‫می رسند، در سیستم اداری ساخت بلند، فرصا بیشتری برای ارتقاء دارند و می توانند به مسائل‬ ‫مفهومی و ادراکی بپردازند.‬
  60. 60. ‫ميزان تمركز و عدم تمركز‬ ‫در سیستم های غیر متمرکز کنترل مديريت عالی با استفاده از مجموعه متنوعی از ابزار نظارت و‬ ‫بازرسی استمرار می يابد و به هیچ وجه مسئولیت مديريت عالی لوث نمی شود.‬ ‫در شرايطی که سازمان از سیستم های غیر متمرکز استفاده می کند فرايند تصمیم گیری با‬ ‫سرعت بیشتری طی می شود و مديران میانی در شرايط بهتری پرورش می يابند و نیاز مديران به‬ ‫احترام و خودشكوفايی به نحو بهتری ارضا می شود‬ ‫با اين حال برخی مديران محافظه کار که به استفاده از سیستم های متمرکزتر تمايل دارند بر‬ ‫هزينه سنگین کنترل در سیستم های غیر متمرکز تأکید دارند.‬
  61. 61. ‫روندهاي جديد سازماندهي‬ ‫كوتاه ساختن خط فرمان:‬ ‫به اين ترتیب مديران با حذف سطوح مديريتی غیرضروری در برابر تهديدات‬ ‫محیطی مقاوم تر می شوند.‬ ‫كاهش وحدت فرماندهي:‬ ‫به اين ترتیب که با استفاده از تیم های ترکیبی و گروه های ضربت ساختارهای‬ ‫افقی تر بكار گرفته می شوند و سازمانها با خواسته های مشتريان خود بیشتر آشنا‬ ‫می شوند. در نتیجه اين تغییرات، کارکنان معموالً با بیش از يک مدير سر وکار دارند‬ ‫گسترش حيطه كنترل و نظارت:‬ ‫در نتیجه خط فرمان کوتاه تر می شود و اهتمام به توانمندسازی کارکنان اولويت‬ ‫می يابد و هر مدير موظ می شود که نظارت به کار تعداد بیشتری از کارکنان را –‬ ‫که به نظارت کمتری نیاز دارند- بر عهده بگیرد. (مهندسی مجدد مايكل همر)‬
  62. 62. ‫روندهاي جديد سازماندهي‬ ‫افزايش تفويض اختيار و توانمندسازي كاركنان:‬ ‫مديران در سازمانهای پیشرو با تفويض اختیار بیشتر به کارکنان، زمینه افزايش‬ ‫توانمندی آنان در اخذ تصمیم در مورد مسائل کاری خودشان را فراهم می آورند تا‬ ‫بدين ترتیب راهكارها و طرق بیشتری در سطوح متعدد مديريت، مورد رسیدگی و‬ ‫بررسی قرار گیرند و تصمیمات بهتری اتخاذ شود.‬ ‫افزايش عدم تمركز همراه با كنترل متمركز:‬ ‫در عین حال که توانمندسازی کارکنان به افزايش عدم تمرکز می انجامد، پیشرفت‬ ‫در فناوری اطالعات و سیستم های مديريت امكان حفظ کنترل متمرکز را فراهم‬ ‫می سازد.‬ ‫كاهش بخش ها و واحدهاي ستادي:‬ ‫به منظور افزايش کارايی عملیات از تعداد کارکنان ستادی کاسته می شود.‬

×