Your SlideShare is downloading. ×
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser

2,018

Published on

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
2,018
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
1
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  1. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesserMorten Korshøj AndersenKøbenhavns Universitet, Institut for PsykologiVejleder Niels Christian Mossfeldt Nickelsen168.085 tegn svarende til 70 normalsiderJuni 2009
  2. Jeg vil her rette en stor tak til de 7 medarbejdere i Koncernservice, derhar ladet sig interviewe til mit speciale. Jeg er disse personertaknemmelig for deres velvilje og overskud til at deltage i mit projektpå trods af, det i forvejen store arbejdspres, de oplever i forbindelsemed deres organisationsudvikling.Jeg vil ligeledes takke Steffen Tange for at have formidlet kontakten tilKoncernservice og interviewdeltagerne, hvilket har bevirket, at detteprojekt overhovedet har været muligt.
  3. AbstractThis report describes an exploratory examination of the effect that management’s handling ofthe process of change in an organization has had on the employees, and discusses how thisprocess could be handled more effectively. The analysis has been carried out using empiricalfield examination techniques with focus groups interviews as the research method, the resultsof which were analysed qualitatively using grounded theory.The results of this analysis are then discussed in terms of the theory of organization’sdevelopment. It is established in this case that the approach adopted by management has ledto frustrations and a lack of acceptance by the employees. It is concluded that this outcomemight be avoided if management were better versed in the methods the Change Teamprovides.
  4. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesserIIndholdsfortegnelse1. Indledning .............................................................................................................................11.2 Problemformulering .........................................................................................................22. Begrebsafklaring...................................................................................................................22.1 Organisationsændring/udvikling......................................................................................22.2 Koncernservice (Herefter KS) ..........................................................................................22.3 Change Team (Herefter CT).............................................................................................23. Læsevejledning .....................................................................................................................34. Metode ...................................................................................................................................34.1 Kvalitativ undersøgelsesmetode .......................................................................................44.1.1 Dataindsamlingsmetode ............................................................................................54.1.1.1 Hvad er et fokusgruppeinterview?......................................................................54.1.1.2 Fokusgruppeinterviewets styrke og svagheder...................................................64.1.2 Transskriptionsstandarder..........................................................................................74.1.3 Kodning af det indsamlede data ................................................................................74.1.4 Analyseapparat i GT..................................................................................................84.2 Generaliserbarhed, reliabilitet og validitet......................................................................94.2.1 Generaliserbarhed......................................................................................................94.2.2 Reliabilitet ...............................................................................................................104.2.3 Validitet ...................................................................................................................105. Kvalitativ analyse af den indsamlede empiri ...................................................................115.1 betydningen af synlig ledelse under en OU....................................................................115.1.1 Kontorchefernes synlighed......................................................................................125.1.2 Direktionens synlighed............................................................................................145.1.3 CT’s effekt på ledelsens synlighed..........................................................................155.2 Kommunikationens betydning under en OU...................................................................165.2.1 Kommunikationen medarb. imellem.......................................................................165.2.2 Kommunikationen mellem ledelsen og medarb......................................................195.2.2.1 kommunikationen mellem kontorchefer og medarb.........................................195.2.2.2 kommunikationen mellem direktion og medarb...............................................205.2.3 CT’s effekt på kommunikationen under udviklingen af KS ...................................225.3 Relationernes betydning for medarb. under en OU .......................................................235.3.1 Relationen til andre kollegaer..................................................................................235.3.2 Relationen mellem ledelsen og medarb...................................................................265.3.3 CT’s effekt på relationerne under udviklingen af KS .............................................295.4 Teoretisering på baggrund af den kvalitative analyse ...................................................30
  5. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesserII6. Teori.....................................................................................................................................336.1 Den humanistiske ændringsstrategi ...............................................................................346.1.1 Humanistisk ændringsstrategi med udgangspunkt i Lewins feltteori......................346.1.1.2 Lewins Feltteori................................................................................................346.1.1.2.1 Det psykologiske felt (life space)..............................................................346.1.1.2.2 Sociale gruppers dynamik .........................................................................356.1.1.2.3 Ændringsstrategier.....................................................................................366.1.2 Humanistisk ændringsstrategi med udgangspunkt i Scheinorganisationsændringsmodel ............................................................................................376.1.2.1 Proceskonsulentsmodellen ...............................................................................376.1.2.2 Organisationsændringsmodellen ......................................................................386.1.2.2.1 Unfreezing .................................................................................................386.1.2.2.1.1 afkræftelsesprocessen.........................................................................386.1.2.2.1.2 Etableringen af skyldfølelse ...............................................................396.1.2.2.1.3 Den psykologiske sikkerhed...............................................................396.1.2.2.2 Ændringer gennem ”kognitiv omstrukturering”........................................406.1.2.2.2.1 Rollemodel-metoden ..........................................................................406.1.2.2.2.2 Opdagelsesmetoden............................................................................406.1.2.2.3 Refreezing..................................................................................................406.2 Den politiske ændringsstrategi.......................................................................................416.2.1 Den politiske ændringsstrategi med udgangspunkt i Wengers principper forpraksisfællesskaber...........................................................................................................416.2.1.1 Meningsforhandling .........................................................................................426.2.1.2 Deltagelse .........................................................................................................426.2.1.3 Tingsliggørelse .................................................................................................436.2.1.4 Metoder til at lave organisationsændringer igennem PF..................................446.2.1.4.1 Organisatoriske ændringer igennem brugen af grænseobjekter ................446.2.1.4.2 Organisatoriske ændringer igennem brugen af mægling...........................456.2.2 Den politiske ændringsstrategi med udgangspunkt i Callons model for udvikling iet aktør-netværksteoretisk perspektiv...............................................................................466.2.2.1 Netværk ............................................................................................................466.2.2.2 Aktører/Aktanter...............................................................................................466.2.2.3 Gruppeformation ..............................................................................................476.2.2.4 Udviklingsperspektivet i ANT .........................................................................486.2.2.4.1 Fase 1.........................................................................................................486.2.2.4.2 Fase 2.........................................................................................................486.2.2.4.3 Fase 3.........................................................................................................496.2.2.4.4 Fase 4.........................................................................................................49
  6. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesserIII7. Diskussion............................................................................................................................507.1 Diskussion af synlig ledelse............................................................................................507.1.1 Direktions synlighed................................................................................................507.1.2 Kontorchefernes synlighed......................................................................................517.1.3 Betydning CT har haft på synlighedsproblematikken.............................................527.2.1 Diskussion af kommunikation......................................................................................537.2.2 Kommunikationen medarb. imellem.......................................................................537.2.3 kommunikationen mellem Kontorchefer og medarb...............................................557.2.4 kommunikationen mellem Direktion og medarb.....................................................567.2.5 Betydning CT har haft på kommunikationsproblematikken ...................................577.3 Diskussion af relationerne..............................................................................................597.3.1 Medarbejdernes indbyrdes relationer ......................................................................597.3.2 Relationerne mellem kontorchefer og medarb. .......................................................617.3.3 Relationerne mellem direktion og medarb. .............................................................627.3.4 Betydning CT har haft på relationsproblematikken ................................................647.4 Samlet set........................................................................................................................668. Konklusion ..........................................................................................................................689. Litteraturliste......................................................................................................................709.1 Litteratur til metodeafsnit...............................................................................................71
  7. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser11. IndledningJeg oplever, at vi lever i en tid, der er præget af kontinuerlige forandringer. Dette oplevede jegpå egen hånd under min professionspraktik, hvor jeg var i praktik som eksternorganisationspsykolog. I den forbindelse var jeg i kontakt med flere organisationer, der alle påden ene eller anden måde forsøgte at udvikle deres organisationer for at imødekomme en øgetkonkurrence på deres respektive markeder. Dette opfatter jeg som værende udpræget positivt,men samtidig oplevede jeg, at ledelsen i disse organisationer i denne forbindelsehovedsageligt havde deres fokus på organisationsændringens struktur og resultat. Jegoplevede endvidere, at meget få ledere havde gjort sig tanker omkring deres håndtering afprocessen i, under og efter en organisationsændring. En anden gennemgående betragtning jeggjorde mig var, at disse organisationsudviklinger i vid udstrækning medførte storefrustrationer hos medarbejderne, hvilket havde særdeles negative implikationer for både selveudviklingen, processen og ikke mindst for organisationen som en helhed. Min oprindeligeinteresse udsprang af en undren over, hvad det var ved disse processer, der åbenbart ofteskabte massive frustrationer hos medarbejderne, når intentionen fra ledelsens side ofte var, atgøre en organisation/arbejdsplads bedre til at håndtere deres arbejdsområde og dermed pålang sigt at kunne fastholde nogle arbejdspladser.Under førnævnte praktikforløb stiftede jeg bekendtskab med organisationen Koncernservicefra Københavns Kommune, som var i gang med en organisationsudvikling og i denforbindelse har stiftet/oprettet et forum/gruppering (kaldet Change Team), der har til formål atsikre og forbedre processen i organisationsudviklingen således, at ledelsen og medarbejderneikke ender med at modarbejde hinanden under denne proces. Denne konstruktion finder jeg,som kommende organisationspsykolog meget interessant og med udgangspunkt i ovenståendeundren, fandt jeg det fordelagtigt at centrere mit speciale omkring denne organisation, hvilketde heldigvis indvilligede i. Min tilgangsvinkel til dette speciale er derfor at lave en eksplorativundersøgelse ud fra nedenstående problemformulering, som jeg efterfølgende vil diskutere i etteoretisk perspektiv.
  8. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser21.2 ProblemformuleringHvordan kan ledelsens håndtering af organisationsudviklingsprocessen påvirkemedarbejderne i den offentlige organisation Koncernservice?- Hvordan kan man som ledelse bruge et Change Team til at håndtere sådanneudviklingsprocesser mere hensigtsmæssigt?2. Begrebsafklaring2.1 Organisationsændring/udviklingOrganisationsændring vil i dette speciale henvise til større, på forhånd planlagte, ændringer ien organisation. Sådanne ændringer kan defineres som afvigelser fra en given status quo ellerandre jævne udviklingsorienterede tendenser (Ibid., 1995). Måderne hvorpå disse ændringerkan foretages er talrige og indebærer forskellige problematikker. Jeg vil desuden ikkedifferentiere mellem begreberne ”ændring” og ”udvikling” idet, jeg mener, at man ikke kanforetage en organisationsudvikling (Herefter OU) uden samtidig at foretage enorganisationsændring, og omvendt.2.2 Koncernservice (Herefter KS)Jeg vil i dette speciale tage udgangspunkt i organisationen KS. KS er en enhed i KøbenhavnsKommune, der skal varetage alle kommunens interne servicefunktioner. KS er blevet etableretmed formålet at skabe nogle stordriftsfordele, der skal give en kontinuerlig besparelse på femprocent om året. I KS arbejder der ca. 400 medarbejdere (Herefter medarb.), der i storudstrækning er hentet internt i kommunens forskellige enheder.2.3 Change Team (Herefter CT)CT er, ifølge deltagerne fra mine fokusgruppeinterviews, etableret som et slags idéforum,bestående af repræsentanter fra alle KS’ forskellige afdelinger. Formålet med dette idéforumer at give direktionen et talerør ned i organisationen samt at skabe et forum, hvormedarbejderne kan viderebringe feedback fra resten af KS’ medarbejdere til direktionen ogeventuelt komme med ideer og forslag til ændrings- og forbedringstiltag, der er relevant forden videre udvikling af KS.
  9. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser3Fig. 1a (Andersen et al., 1992) Fig. 1b (Andersen et al., 1992)3. LæsevejledningSom følge af mit metodevalg (se afsnit 4.- 4.2.3) har jeg valgt at opbygge dette speciale lidtanderledes, end den mest almindelige struktur. Det vil sige, at jeg først vil præsentere etmetodeafsnit, hvori jeg behandler relevante aspekter af de metodiske elementer, som jegbenytter mig af. Efter dette følger afsnit med kvalitativ analyse (se afsnit 5. – 5.4), hvor jeg vilbehandle det indsamlede data i overensstemmelse med de udvalgte metodiske principper.Herefter følger et teoretisk afsnit (se afsnit 6. – 6.2.2.4.4.4), hvor jeg præsenterer forskelligeteoretiske perspektiver, som er interessante at diskutere i forhold til resultaterne af denkvalitative analyse. Disse perspektiver vil jeg efterfølgende diskutere i et diskussionsafsnit (seafsnit 7. – 7.4), hvilket vil lede til konklusion på ovenstående problemformulering (se afsnit8.).4. MetodeI de følgende afsnit vil jeg behandle de aspekter af mit speciale, der omhandler planlægningog indsamling af empirisk data, den efterfølgende transskription samt kvalitative analyse.Med inspiration i Andersen et al.’s (1992) betragtninger omkring udførelse, behandling ogformidling af empiriske undersøgelser har jeg forsøgt at forholde mig så åbent som muligt iforhold til feltets fænomenologi for ikke at lade mig styre af forud antaget teoretiskeperspektiver (Se fig. 1a). Det vil sige, at jeg har forsøgt, under indsamlingen af min kvalitativedata at lade ”feltet tale for sig selv” ved ikke at påvirke deltagerne til kun at forholde sig til despecifikke områder, jeg præsenterer. Derimod har jeg forsøgt at se verden, som den er og leve
  10. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser4mig ind i feltet og ikke blot betragte det som leverandør af objektiv data, men erkende at jegkan have en påvirkning, af det felt jeg undersøger og dermed acceptere, at det indsamlede databliver til i en dialog med feltet (Se fig. 1b). Dette har betydet, at jeg ikke på forhånd havdefastlagt, hvilke teoretiske betragtninger jeg ville diskutere resultaterne af min kvalitativeanalyse i forhold til, men at jeg derimod har forsøgt at lade mig lede af feltets og deltagernesfænomenologi.På baggrund af dette valg faldt det mig nyttigt at følge nogle af etnografen John Van Maanensprincipper for formidling af kvalitativ empiri, nærmere betegnet hans metode kaldet ”RealisticTales”. Jeg har valgt netop denne fremstillingsform, frem for hans ”Confessional Tales”, derfordrer, at man som undersøger i sin formidling af sit data i høj grad har fokus på, hvordan detvar at indsamle data således, at undersøgeren fremstår som en oversætter af det, manundersøger. Jeg har også fravalgt hans ”Impressionest Tales”, hvor man formidler sit data vedat lave beskrivelser af, hvordan man har oplevet undersøgelsesobjektet således, at læserenoplever feltet igennem undersøgerens ”øjne”.”Realistic Tales” adskiller sig fra disse to ovenstående formidlingsmetoder ved, at dennefremstillingsform betyder, at man som undersøger så vidt muligt skal ladeundersøgelsespersonerne/deltagerne tale på vegne af dem selv uden indblanding fraundersøgerens side. Som undersøger bør man, når man har indsamlet sine data, træde ibaggrunden og afholde sig fra at komme med egne fortolkninger på baggrund af eventuellebias. Denne metode fordrer en opfattelse hos læseren af undersøgelsen, at uansetundersøgerens resultater, ville disse mere eller mindre svare til, hvad enhver anden øvetundersøger ville kunne nå frem til. (Maanen, 1988). Dette betyder dog ikke, at jeg i enpositivistisk forstand ser mig i stand til objektivt at betragte og videreformidle, de fænomenerfra feltet jeg betragter, men at jeg så vidt det er muligt, gengiver disse på en måde, der liggerså tæt på interviewsituationen som muligt. Grunden til, at jeg netop har valgt denneformidlingsform, er, at jeg bruger Grounded Theory (Herefter GT) som en overordnetundersøgelsesmetode.4.1 Kvalitativ undersøgelsesmetodeSom overordnet undersøgelsesmetode har jeg valgt at benytte mig af metoden kaldet GT,fordi denne metode er en kontekstualiseret metode, der er kendetegnet ved at tage dedeltagende interviewpersoners perspektiv meget seriøst. Her fokuseres påinterviewpersonernes forståelse af verden, og der søges ikke at påtvinge undersøgerens ofte
  11. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser5forskellige synspunkt(er) en særlig retning og ej heller forståelse af disse. Målet synes mere atvære at forlige de forskellige udsagn med videnskabelige mål, frem for at se denvidenskabelige proces af teoridannelse som medfødt fejlagtigt eller restriktivt (Corbin &Strauss, 1996; Glaser & Strauss, 1967). Et karakteristikum ved GT er, at indsamlingen af dataog analysen af denne er tæt forbundet. Dette skal forstås således, at man naturligvis førstudformer en interviewguide og herefter foretager det første kvalitative interview. Herefterpåbegyndes kodningsprocessen og analysearbejdet, hvilket skal ske før næste interviewforetages, da interviewguiden til det næste interview skal udformes med baggrund, i debetragtninger man har gjort sig i forbindelse med bearbejdelsen af det første interview. Dennefremgangsmåde skal gerne sikre, at man vil få en mere og mere fokuseret interviewguide, derreducerer mængden af overflødigt data (Charmaz, 2000).Ifølge Charmaz er der dog problemer ved netop denne måde at udføre kvalitativ psykologiskforskning på. Et problem er, at GT metoden ensidigt fokuserer på udviklingen af analysen,hvilket bevirker, at dataindsamlingen kan blive problematisk og i nogle tilfælde disputabel.Hvis en interviewguide bliver mere og mere fokuseret på enkelte koncepter/områder, er derstor fare for, at det kan føre til, at man for tidligt i forskningsprocessen får en lukket ogensidig opfattelse af det eller de fænomener, man er i færd med at udføre forskning på (Ibid.,2000). Dette er naturligvis en balancegang, hvilket jeg oplevede på egen hånd, da jegbevægede mig fra det ene interview til det andet, og jeg skal ikke afvise, at jeg muligvis harfokuseret min anden interviewguide mere end nødvendigt. Jeg fandt det dog mesthensigtsmæssigt at have et mere præcist fokus både pga. specialets begrænsede plads og fordijeg kun kunne foretage to fokusgruppeinterview.4.1.1 DataindsamlingsmetodeTil at indsamle empirisk data har jeg valgt at benytte mig af den metode, der går under navnetfokusgruppeinterview, idet jeg mener, at denne metode er særligt velegnet til indsamling afdata om sociale grupper, deres fortolkninger, interaktioner og normer.4.1.1.1 Hvad er et fokusgruppeinterview?Fokusgruppebegrebet opstod som forskningsmetode på Columbia University i 1940’erne,mhp. at foretage kommercielle marketingsundersøgelser af komedieserier i radioen (Bloor etal., 2001; Morgan, 1997). I 1980’erne begyndte denne metode for alvor at blive benyttet til
  12. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser6forskning indenfor sociologien og sidenhen i socialpsykologien, hvor den i dag hyppigtbenyttes (Halkier, 2003; Morgan, 1997).Et fokusgruppeinterview er en slags hybridbetegnelse af et gruppeinterview og en gruppe, dertilsammen danner forum, hvori en problemstilling gennem en diskussion kan belyses(Barbour, 2007). Dette betyder, at man som moderator har en stor opgave med på den ene sideat sikre, at fokusgruppens deltagere interagerer med hinanden frem for med moderatoren ogpå den anden side lader ordet flyde frit således, at man ikke styrer fokusgruppen i forhold tileventuelle bias. Derudover er det en nødvendighed, at fokusgruppens deltagere har så megettil fælles, at deres diskussion overhovedet giver mening. Størrelsen på etfokusgruppeinterview kan ifølge Halkier (2003) variere meget alt efter, hvilket emnedeltagerne skal behandle. I mit tilfælde fik jeg forhandlet mig frem til to grupper af fire tilseks deltagere. Oprindeligt ønskede jeg mig en større gruppe deltagere, men dette var ikkemuligt, da deltagernes ledelse fandt, at det ville have for stor indflydelse på organisationensnormale arbejdsgang. Jeg måtte derfor reducere antallet af deltagere.4.1.1.2 Fokusgruppeinterviewets styrke og svaghederIngen metode til indsamling af såvel kvalitativ som kvantitativ data er fuldkommen, menrummer både styrker og svagheder. Dette gør sig naturligvis også gældende forfokusgruppeinterview-metoden. Som jeg tidligere har skrevet, er en affokusgruppeinterviewets styrker, at denne metode er velegnet til indsamling af data omsociale grupper, deres fortolkninger, interaktioner og normer (Halkier, 2003). Derimod erdenne metode ikke velegnet til indsamling af data om individuel adfærd, normer ellerindividuelle ændringer over tid (Bloor et al., 2001).En anden styrke ved brugen af denne metode er, at det data, man indsamler, er et produkt, derbygger på interaktionen i fokusgruppen, hvilket bevirker, at deltagerne har en mulighed for atsammenligne og afprøve hinandens synspunkter. Derved har man som undersøger en lettereadgang til data omkring sociale fænomener end ved individuelle interviews ellerobservationer (Morgan, 1997). Denne interaktion kan dog, ifølge Morgan (1997), også væreen svaghed, da er risiko for, at der kan opstå enten konformitet eller polarisering ved denneproces, hvorved man kan miste nogle af deltagernes variationer.Fordi man som undersøger definerer emnerne i fokusgruppen, er det en mere fokuseretmetode end fx observationer, og fordi den bygger på deltagernes interaktion, er den mere åbenend individuelle interviews (Ibid., 1997).
  13. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser74.1.2 TransskriptionsstandarderFørend kodningsprocessen og den kvalitative analyse kan begynde, skal det indsamlede datatransskriberes, og her er det særdeles vigtigt at få alle detaljer fra ens lydoptagelser ned på skrift. Itransskriptionen vil der forekomme flere nyttige forkortelser og redskaber, som her ertydeliggjort:• M: Moderator• D: Deltagere (inddelt i 1, 2, 3, 4, 5, 6,7)• [-] kortere pause [-3] ved længere pause angives sekunder.• Anvendelse af STORE BOGSTAVER: angiver emfatisk tryk.• (Uklar passage?): Passager hvor lydkvaliteten er af for ringe kvalitet til at transskribere.• ik´: Responsanmodning.4.1.3 Kodning af det indsamlede dataDen metode, jeg har valgt at benytte mig af og som oftest bruges til at kode data med i GT, erden der på engelsk hedder Line by Line Coding (Herefter LLC). Som det fremgår af navnet,er det en metode, hvor man gennemgår det transskriberede interview linje for linje i et forsøgpå at give hver linje en kode (Corbin & Strauss, 1996). Med denne kodningsmetode drivesundersøgeren til hele tiden at studere sine data, hvilket bevirker, at man udover at udvikleidéer induktivt også fjerner sig fra at påtvinge egne bias på data. Det vil sige, at undersøgerenlettere kommer i kontakt med interviewdeltagerens syn på dennes realiteter (Charmaz, 2000).Ved denne proces bliver man som analytiker tvunget til hele tiden at være bevidst om, hvilkenmening og betydning, man selv får ud af sit data. Derved bliver man nødt til at stille sig selvspørgsmål herom, samt at præcisere vigtige pointer i den indsamlede data (Ibid., 2000).De koder, man bruger i LLC, skal helst være så neutrale/åbne som mulige, da man dervedbegrænser risici for, at ens koder kommer til at påvirke ens data i en forkert retning. Derfor erdet også vigtigt, at man som undersøger holder sig fra at studere den litteratur, man senere vilgøre brug af således, at man ikke ubevidst overfører begreber eller fænomener fra litteraturen,til ens koder og dermed også ens data. Dette er specielt vigtigt, når man gør brug af GT-metoden, da målet jo er at forme en teori fra den indsamlede data (Corbin & Strauss, 1996).Fokuseret kodning er næste trin, efter LLC i kodningsprocessen. Den fokuserede kodning skaludføres således, at man udformer koder fra de resultater, der i LLC gentagne gange dukker opog derefter applikerer disse til større tekststykker. De koder, der bruges fra LLC, er naturligviskun de koder, undersøgeren finder vigtige for den videre analyse, samt de koder der bedst
  14. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser8kategoriserer den indsamlede data. Samtidig med at disse koder applikeres til data, vil dermåske fremstå nye informationer/idéer til at forfine og præcise disse koder. Derfor bør alkodning være en dynamisk, levende proces og ikke blot udføres mekanisk. Bliver denneproces mekaniseret, er der fare for, at man som undersøger ikke får forfinet og præciseret dekoder, der senere skal bygges teori ud fra (Charmaz, 2000).Den fokuserede kodning gør det muligt at danne omfattende kategorier og teste dem på sitdata. Forskellen på koder og kategorier er, at kategorier ikke blot beskriver data, men derimoder mere analytiske og abstrakte i sin form (Corbin & Strauss, 1996).I bilaget vil jeg bringe eksempler på ovenstående kodningsproces (Se bilag afsnit 3.).4.1.4 Analyseapparat i GTDa Grounded Theory’s mål er at udvikle teori om et givent emne, er det vigtigt at fåpræciseret hvad, der menes med teori. Dette forsøger Langdridge at give et eksempel på, ogifølge ham ligger det unikke ved Grounded Theory i, at den ikke definerer teori som værendebestående af mulige relationer i et koncept og mellem flere koncepter. De fleste andrekvalitative undersøgelsesmetoder vil i stedet forsøge at forstå mulige relationer i et koncept,og mellem flere koncepter, gennem en mere beskrivende end fortolkende proces (Langdridge,2004).Udover dette skal Grounded Theory, ifølge Glaser & Strauss, også bruges til at udforme meregenerelle teorier, der ikke er begrænset til netop det emne, man undersøger. Dette er der dogvisse problemer ved, da netop teorien i Grounded Theory baseres på studier af specifikkeemner eller fænomener. Skal der herefter udformes en meget generel og overordnet teoretiskbetragtning, er det en nødvendighed, at den bliver mere abstrakt. Jo mere generel ogoverordnet en teori skal være, jo mere abstrakt bliver den også nødt til at være. En logiskfølge af dette er, at man fjerner sig fra det grunddata, man er startet ud med. Det vil altså sigeat teorien bliver mindre og mindre grundet i data (Glaser & Strauss, 1967).Et andet problem ved at udvikle egentlige teorier kan være, at undersøgerens fortolkning kanvariere således, at man kan forestille sig, at to forskellige forskere kan udvikle to forskelligeteorier af samme data. Dette er dog ifølge Glaser & Strauss ikke i sig selv noget problem, hvisblot de forskellige teorier er udvundet af sammen grunddata (Ibid., 1967).Charmaz hævder, at det man ifølge Grounded Theory kalder for teori, i virkeligheden sletikke er teori. Indtil dags dato, er det, som de forskellige forskere, der benytter Grounded
  15. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser9Theory, udformer blot en begrebsmæssig analyse af narrative gengivelser af virkeligeoplevelser (Charmaz, 1995 iflg. Langdridge, 2004). Det vil altså sige, at Grounded Theory pånuværende tidspunkt er under stadig udvikling både på et selvstændigt og på et mere genereltplan. Måske af denne grund benyttes Grounded Theory metoden af flere og flere undersøgere,når der skal udføres kvalitative undersøgelser til udvikling af nye teorier, og når der skaludføres egentlige videnskabelige undersøgelser (Corbin & Strauss, 1996).4.2 Generaliserbarhed, reliabilitet og validitetPå trods af at mange undersøgere, ifølge Kvale (1997), i dag afviser disse tre ovenståendebegreber og betegner dem som værende et ubrugeligt levn fra den positivistiske verden, derbåde hæmmer og begrænser forskning, vil jeg alligevel inddrage nogle betragtninger herom.Dette gør jeg fordi, jeg mener, at de stadig kan være en hjælp til en kontinuerlig kritiskstillingtagen til ens eget arbejde, hvilket jeg mener, kan bidrage til at højne kvaliteten af enarbejdsproces og dermed også resultatet af det, man har valgt at undersøge.4.2.1 GeneraliserbarhedGeneraliserbarhed behøver ikke at være en positivistisk søgen efter universelt gældendelovmæssigheder omkring den menneskelige adfærd. Generaliserbarhed kan i et postmoderneperspektiv bero på vore videns heterogenitet og kontekstualitet ved at skifte fokus frageneralisering til kontekstualisering (Kvale, 1997). Der findes flere måder, hvormed man kanopnå generaliserbarhed igennem en kontekstualisering, og jeg har valgt at benytte mig af det,som Kvale kalder analytisk generalisering. I analytisk generalisering er målet at lave envelovervejet bedømmelse af, i hvilken grad resultaterne af sin undersøgelse kan værerepræsentativ/vejledende for, at pågældende situation vil kunne gentage sig. Dette gøres vedat specificere sin dokumentation samt tydeliggøre sine argumenter således, man som læserkan vurdere holdbarheden af undersøgerens generaliseringspåstand (Ibid., 1997).De teoretiske perspektiver, som jeg senere vil behandle, bygger naturligvis på en visgeneraliserbarhed, hvilket påtvinger dem en vis sårbarhed, idet deres behandlede fænomenerer nødt til at blive præsenteret som forenklede arketyper for netop at kunne generalisere overdem (Se afsnit XX).
  16. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser104.2.2 ReliabilitetDa jeg har skrevet dette speciale alene, har jeg ikke som sådan haft mulighed for at inddrageandre undersøgere til at fortolke den indsamlede empiri, hvorved jeg ikke har kunnet udføreden slags analysekontrol, der kan være med til at sikre reliabiliteten igennem denne proces.Det har dog i en vis udstrækning været muligt at sparre med vejleder og derigennem få enanden fagperson til kritisk at tage stilling til mine resultater. Manglen på øvrige undersøgerekan muligvis opfattes som en svaghed, men det har ikke været mig muligt at ændrepågældende problemstilling. Ifølge Kvale kan for stort fokus på reliabilitet modvirke envilkårlig subjektivitet og dermed være med til at hæmme de kreative og innovative kræfter,der ligeledes er en del af denne proces (Ibid., 1997). Denne risiko forsøger jeg netop atminimere ved at følge Andersen et al. (1992) principper om at lade sig lede af feltets ogdeltagernes fænomenologi (Se fig. 1a & 1b).4.2.3 ValiditetValiditeten af et speciale som dette bør sikres igennem en kontinuerlig kvalitetskontroligennem alle de forskellige processer, der danner baggrunden for resultatet af specialet.Ligesom i afsnittet om generaliserbarhed skal validitetsbegrebet i denne forbindelse ikkeforstås i den positivistiske forstand, men derimod i en postmoderne konstruktionistiskforstand. Dette betyder dog ikke, at validitetsbegrebet fuldkomment relativiseres, men blot atdet bygger på andre elementer end i den positivistiske forstand. I denne forbindelse kanvaliditet således betyde kontrol, nærmere betegnet en kontrol af hvorvidt man undersøger det,man egentlig vil undersøge (Ibid., 1997). Således vil validiteten af dette speciale i vidudstrækning bero på diskussionsafsnittet, idet jeg her vil diskutere teorien, der er dannet påbaggrund af den kvalitative analyse i forhold til udvalgte teoretisk perspektiver, der bliverbehandlet i mit teoriafsnit (Se afsnit 7. - 7.4).
  17. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser115. Kvalitativ analyse af den indsamlede empiriI de følgende afsnit vil jeg, i overensstemmelse med de metodiske principper, jeg tidligere harredegjort for i afsnit 4. – 4.2.3, underkaste min empiri en kvalitativ analyse. Jeg har i denneanalyse ikke mulighed for at behandle alle perspektiver fra fokusgruppeinterviewene, men ernødsaget til at begrænse analysen til de perspektiver, der er relevante i forhold tilproblemformuleringen.5.1 betydningen af synlig ledelse under en OUDen første kategori, som hovedparten af deltagerne flere gange nævner, er synlig ledelse.Begrebet synlig ledelse står som et centralt fænomen i deltagernes hverdag. Som det fremgåraf følgende citat lader det til, at der er forskel på, hvilken betydning deltagerne lægger i synligledelse og om, hvorvidt det er vigtigt, at direktionen er synlig eller ej.”D7: For mit vedkommende kan jeg i hvert fald sige, at jeg er i en afdeling,hvor størsteparten af mine kollegaer synes, at det er ret vigtigt at ledelsen ersynlig, på den at, at øhh [-] at de siger goddag om morgenen, og at deanerkender at lige præcis det arbejde, vi har lavet i denne her afdeling og detkan også være en stor udfordring for ledelsen. Øhh det er den synlighed, manønsker der, i hvert fald for størstepartens vedkommende.D6: Det må være en kontorchefopgave. Jeg har det lidt med synlighed ogdirektionen, at det er ”hvad vil de levere af synlighed og hvad forventer vi?”.Hvis det ikke er afstemt, så kan vi jo blive ved med at snakke om det her i denæste 10 år. …… M: Har der været sådan en forventningsafstemning med ledelsen omkringdet?D5: Nej.D6: Nej, slet ikke.D5: Der er det måske et eller andet sted vigtigt at skille det med ledelse ad.Når vi snakker om synlig ledelse, så er det meget direktionen, vi har snakketom, og der har været et klart problem der. Det har ikke været i forhold tilkontorcheferne, der har det ikke været så stort problem.” (2.Fokusgruppeinterview, Stk. 100-109).Ovenstående udtalelser kunne tyde på, at selvom nogle deltagere finder det vigtigt at have ensynlig ledelse, er der forskel på vigtigheden af synligheden for henholdsvis kontorchefniveauog direktionsniveau.
  18. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser125.1.1 Kontorchefernes synlighedAlle deltagere i 2. fokusgruppeinterview er enige om, at det for dem er vigtigere, at dereskontorchefer er synlige i hverdagen frem for direktionen. Dette begrundes, som det kan læsesi nedenstående citat med, at kontorcheferne er dem, de har deres daglige kontakt til.”D7: Ja det synes jeg, for mit vedkommende i hvert fald, og så synes jeg, atvedkommende er god til at kommunikere ud, hvis der er vigtige beslutningereller ting, der er af afgørende betydning for teamet, så det er jeg helt tilfredsmed. [-]D6: Jeg har en lidt ny kontorchef, så vi er lige ved at prøve at finde hinanden,så jeg har sådan lige. [-]M: Så I er også jævnligt i kontakt?D6: Ja. Om ikke andet, så på mail, og det er ikke lige min måde, så der er vived at prøve at finde ud af, hvordan kan det her virke bedst i hverdagen øhhøhh [-]. Jeg synes en kontorchef skal udvise nærhed og engagement megetlangt ned, fordi kontorchefen er altså personalechefen. Kontorchefen har nogleopgaver, som kontorchefen skal løse. Det er blandt andetmedarb.udviklingssamtaler og øhh [-3] er en lidt anderledes måde at deleopgaveområder på, end jeg er vant til tidligere, og også hvad andre har væretvant til tidligere. [-] Det er blevet sådan, at det her nye mus koncept, der måman godt invitere sin teamleder med, men jeg synes, at det er lidt komisk, atder skal bruges to resurser til at holde en medarb.udviklingssamtale, fordi mannu lige har lagt den her opgave hos kontorcheferne. Fordi kontorcheferne ermenneskechefen, og så har man nogle teamchefer, der er driftsledere, somtager sig af fagligheden, men i og med at du har fagligheden og kontakten medmedarb., så kender du jo også meget bedre kompetencerne hos din medarb.,eller de manglende kompetencer i forhold til en kontorchef, hvis det er, atkontorchefen ikke udviser nærhed. Så det er noget man skal øve sig på, nårman nu har valgt den her model. Man kan i hvert fald ikke agere menneskechefved at være kontorchef med store bogstaver og ikke andet. Så går det galt [-].Så så der skal være synlighed af de her kontorchefer, og det skal man ikkebetragte som utidig indblanding på driftssiden. Det skal man betragte somengagement i forhold til, hvordan driver vi forretningen. Øhh [-] øhh [-].” (2.Fokusgruppeinterview, Stk. 124-127).Når deltagerne i ovenstående udtalelse finder synligheden af deres nærmeste ledere(kontorcheferne) vigtigere, end direktionens synlighed, kan det skyldes flere ting. Deltager 6udtaler, at denne anser både nærhed og engagement som vigtige kvaliteter hos sin nærmesteleder. Dette kunne således tyde på, at deltager 6 tillægger det en større værdi at have en tætkontakt med den, hun direkte skal samarbejde med end med direktionen, som hun oftestkommunikerer med gennem hendes kontorchef. Man kan således forestille sig, at den eller de
  19. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser13ledere, man arbejder tættest sammen med også med tiden vil være den, som man har flestrelationer med. Dette kan betyde, at man værdsætter denne leders synlighed mest.Dette kan både være positivt og negativt. Når kontorcheferne som mellemled imellemdirektion og medarb. har en så central rolle i det at få KS til at fungere i en udviklingsproces,er det utroligt vigtigt, at de formår at skabe de rette betingelser for deres medarb. Det kansåledes tyde på, at det kan være særdeles uhensigtsmæssigt for en afdeling, hvis kontorchefenog medarb. ikke formår at arbejde sammen på konstruktiv vis. Derfor udtaler flere afdeltagerne ligeledes, at de anser det for uheldigt, hvis der ikke er en kontinuerligkommunikation mellem dem og deres kontorchefer.”M: Hvordan ville I have det, hvis jeres kontorchefer var usynlige?D7: Jeg ville synes, at det var meget uheldigt, fordi det er den person, der hardet personalemæssige ansvar, så det ville jeg synes var rigtig øhh rigtigærgeligt, og fordi hvis man konstant skal kommunikere igennem en teamleder,det ved jeg godt at man gør mange steder, men jeg tror også at det fungererforskelligt fra team til team, hvordan øhh kommunikationsgangen er, så det erklart, at hvis vedkommende er meget fraværende, og du hele tiden skal gåigennem teamlederne, så kommer det til at fungere dårligere. Jeg synes, at det errart, at muligheden er der, for at man kan booke et møde, eller man kan sparkedøren ind, hvis man har noget man gerne vil tale om. Det er i hvert fald muligtfor os, og der synes jeg, det fungerer rigtig godt.D5: Klart.D6: Ja.” (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 132-135).Det synes ikke at være afgørende, om denne kommunikation foregår på den ene eller andenmåde, men den kan derimod tilpasses de enkelte afdelinger således, at man i fællesskab finderden rette måde at kommunikere på. Det forekommer vigtigt, at kontorcheferne engagerer sig iafdelingens medarb. og er til rådighed således, at kommunikationen ikke skal gå gennem eteller flere mellemled.Formår en kontorchef derimod både at engagere sig i afdelingens medarb. og være tilrådighed for dem, kan det give medarb. en tryghed i deres arbejdsmæssige hverdag, idet deved, at de altid har en leder at drøfte eventuelle problemstillinger med. Dette kan muligvishave den effekt, at medarb.vil være mere motiverede for at tage imod de nye udfordringer, derkan komme i forbindelse med en OU. En deltager udtaler således, at hun oplever, at fleremedarb. har berøringsangst for aktivt at gribe eventuelle nye udviklingsmuligheder (2.Fokusgruppeinterview, Stk. 15-17), hvilket muligvis kan tyde på, at disse medarb. ikkeoplever at have en arbejdsmæssig tryghed til at afprøve nye grænser og udvikle deres
  20. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser14kompetencer. En anden deltager oplever ligeledes, at nogle medarb. har så stor entryghedstrang i deres jobsituation, at disse heller ikke turde afprøve nye områder i deresjobfunktioner.5.1.2 Direktionens synlighedSom tidligere nævnt udtaler nogle af deltagerne, at de ikke opfatter det som særligt vigtig,hvorvidt direktionen er specielt synlig i medarb. hverdag. Der kan naturligvis være mangegrunde til disse udtalelser. Man kan eksempelvis forstille sig, at når medarb. i højere gradopbygger relationer til deres kontorchefer, bliver relationen til direktionen så svag, at værdienaf deres eventuelle synlighed falder set fra et medarb.-synspunkt.Deltager 6 nævner, at problematikkerne ikke handler om, hvorvidt direktionen bør være meresynlig eller ej, men at der ifølge ham ikke har været nogen forventningsafstemning af, hvadhenholdsvis direktionen og medarb. forventer af hinanden i forbindelse med udviklingen afKS. (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 105) Dette kan tyde på, at direktionen i henhold til denneproblematik ikke har været synlig nok.Da KS består af en række meget differentierede afdelinger, kan behovet for direktionenssynlighed ligeledes være meget differentieret fra afdeling til afdeling samt fra medarb. tilmedarb., hvilket kan betyde, at behovet for en sådan forventningsafstemning er større end imere homogene organisationer. Det kan tyde på, at det i KS er meget individuelt hvorvidt,man finder direktionens synlighed vigtig. Nogle deltagere udtaler således i modsætning tilovennævnte deltagere, at direktionen er blevet bedre til at være synlig, hvilket må tolkessådan, at de tidligere har fundet direktionen for lidt synlig (1. Fokusgruppeinterview, Stk.576-591).Nedenstående citat beskriver et eksempel på direktionens manglende synlighed.”D1: [-4] At samle alt IT samme sted. Målet er vel at gøre det billigere.D2: 5 procent om året.D1: JA.D2: Besparelser.D1: Det er målet det er sat til, i hvert fald, at vi skal spare 5 procent…billigere hvert år. Så vi skal blive billigere og billigere.D3: Ja så skal vi vel lære hinanden at bruge vores kompetencer de rigtigesteder og udnytte de fordele, der er ved stordrift.D4: EffektiviseringD3: JA, effektivisering.” (1. Fokusgruppeinterview, Stk. 2-9).
  21. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser15De deltagere, der udtaler sig her, udviser en vis tvivl om, hvad formålet egentlig er medudviklingen af KS. De forholder sig meget overordnet til problemstillingen bl.a. medudtalelsen: ”vel at gøre det billigere”, hvilket kan tolkes sådan, at deltager 1 ikke er helt sikkerpå selve formålet med udviklingen af KS. Også termen ”effektivisering” er meget overordnetanvendt, og spørgsmålet er, om pågældende deltagere er bevidste om, hvordan disseeffektiviseringer skal opnås, udover at bruge de rigtige kompetencer på de rigtige opgaver.Dette er i høj grad et vigtigt område for direktionen at være synlige omkring, og det kan tydepå, at de ikke har formået at gøre deres medarb. klar over, hvad den overordnede målsætningpræcis er, og hvordan den opnås, hvilket netop kan skyldes, at direktionen ikke er synlige noki hverdagen, og at kommunikationen imellem direktionen og medarb. foregår gennemkontorchefer og teamledere.5.1.3 CT’s effekt på ledelsens synlighedI 1. fokusgruppeinterview udtaler flere deltagere sig om, at CT har haft en effekt i forhold tilledelsens synlighed.”D1: Altså hvor vi får en bedre dialog med direktionen, altså på et andetniveau end vores kollegaer har måske. Jeg ved da når jeg møder de 3 gutter ielevatoren, så står vi da og skvadrer og skvadrer og skvadrer altså ik’. Detville jeg nok ikke have gjort, hvis jeg ikke havde været med i det her team.D2: Nej nu kender du dem jo.D1: Ja ja, ja [-].M: Har det således gjort dem lidt mere menneskelige?D1: Ja lidt mereD3: Synlige.D4: Ja synlige for os.” (1. Fokusgruppeinterview, Stk. 569-575).Disse udtalelser kommer fra de samme deltagere, der også tidligere ytrede, at direktionen varblevet bedre til at virke synlige i KS. Det fremstår af ovenstående citat klart, at disse deltagerei kraft af deres arbejde i CT har fået ændret deres oplevelse af direktionens synlighed. Dette erder flere interessante perspektiver i. Man kan eksempelvis forestille sig, at direktionenegentlig ikke har ændret deres adfærd mhp. deres synlighed, men at medarb., der, fordi de erkommet tættere på direktionen og dennes arbejde, er blevet mere opmærksomme pådirektionen, som derved virker mere synlig.Man kan også forestille sig, at disse CT-medlemmer har formået at danne nye og tættererelationer med direktionens medlemmer, og derved er direktionen blevet mere opmærksomme
  22. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser16på netop CT’s deltagere, og på baggrund heraf begyndt at kommunikere mere med dem endmed den øvrige organisation. Direktionen er således blevet mere synlig, dog umiddelbart kunfor CT’s medlemmer, hvilket kan have en uhensigtsmæssig indvirkning på resten af KS.Man kan også forestille sig, at CT’et har arbejdet med problemstillingen omkring synlighed,og at resultatet heraf er blevet præsenteret for direktionen, hvilket kunne få direktionen til atændre deres adfærd, ikke blot overfor medlemmerne af CT, men for hele KS.Ud fra ovenstående citat kan det udledes, at de deltagere, der udtaler sig her, oplever, atdirektionen er mere synlig, og at dette har en positiv værdi for dem. Ligeledes lader det til, atdet er gennem deres medlemskab af CT, at denne oplevelse af direktionen er blevet ændret.5.2 Kommunikationens betydning under en OUDen anden kategori, der er blevet diskuteret af deltagerne, er kommunikationen i KS bådeinternt og ud af huset.5.2.1 Kommunikationen medarb. imellemKommunikationen mellem medarb. har forandret sig drastisk i forbindelse med udviklingen afKS, idet betingelserne for flere af medarb. indbyrdes arbejdsrelationer har forandret sigmarkant, hvilket tydeligt ses af nedenstående citat:”M: I sagde, at I havde fået et kunde-leverandørforhold til jeres gamlekollegaer. Hvordan har I oplevet, at det har udspillet sig i forbindelse med atKS er blevet mere og mere privatorienteret som virksomhed? [-]D7: Det har været en svær proces. Jeg sidder i kundecentret, hvor der erdirekte dialog med kunderne, som jo også er gamle kollegaer fraforvaltningerne og det har bestemt været en meget tung proces, fordi at vorestidligere kollegaer oplever ikke det samme serviceniveau umiddelbart. Det er ihvert fald et andet niveau, som man skal lære at kende først, og det oplevestypisk som en forringelse, og det udløser så store frustrationer, så vi har daogså været holdeplads for nogle [-] beklagelser, så det har været en tungproces. Det rækker jo langt ud i forvaltningerne, at den enkelte bruger isystemet ikke forstår, hvad det er, der foregår og de ved ikke. De har måskeikke vidst, hvad de skulle bruge KS til. Vi har været sådan meget usynlige påden måde, så det har skabt store frustrationer.D5: (Afbryder) Det har også, hvad skal man sige, også en udvikling man kunnese for KS. Før hen, kan man sige, så kunne man ringe direkte til en supporter,ens personlige supporter, for at få hjælp simpelthen, og jeg ved ikke, om detogså har været sådan i forhold til økonomi, men jo større sådan en enhedbliver, kan man sige, jo mere håbløs bliver den konstruktion, men det øhh [-].For kunderne er det jo stadigvæk en forringelse ”nu kan jeg jo ikke ringe til
  23. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser17Per længere, fordi nu skal jeg bare ringe til et eller andet nummer, og så fårjeg måske lavet en sag, og så ved jeg for øvrigt ikke hvad der sker, og jeg vedikke, hvem jeg skal ringe og rykke eller noget”. Så det vil virke som enforringelse, umiddelbart, men måske er det i virkeligheden en forbedring, mendet opleves for kunderne som en forringelse, og at distancen bliver langt langtstørre [-].” (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 188-190).Idet udviklingen af KS har forandret kommunikationen mellem kollegaerne så drastisk, laderdet til, at deltagerne i ovenstående citat har oplevet selve processen som værende frustrerendeog problematisk. Dette tyder på, at processen i denne udvikling med fordel kunne have værethåndteret anderledes. Det ses tydeligt, at OU’en har forandret måden, man kommunikerermed hinanden på, fra en direkte kommunikation mellem en medarb. og dennes fastesamarbejdspartner/supporter, til en mere indirekte kommunikation mellem en medarb. og KS,som en anonym konform helhed. Deltagerne giver desuden udtryk for, at denne forandringkommer som en overraskelse for en del af medarb., hvilket har givet anledning til, at fleremedarb. oplever det som en forringelse i kvaliteten, af de ydelser de var forvænt med. Dermedhar kommunikationen disse medarb. imellem været præget af nogle af medarb. frustrationer.En kommunikation, der er præget af frustrationer, kan meget vel, som det forekommer her,opleves som tung og problematisk. Dette skyldes, at frustrationerne ofte kommer til udtrykgennem negative og ukonstruktive kommentarer. Det lader til, at medarb. i KS er blevet sat ien position, hvor de har skullet forsvare sig selv, deres eksistensberettigelse, og deserviceydelser de skal formidle. Dette kan let føre til førnævnte negativ og ukonstruktivkommunikation. Derved kan de meget let komme til at stå i opposition til de medarb., dergiver udtryk for disse frustrationer, hvilket gør det svært for alle parter, at få en konstruktivdialog i gang, der kan løse problemstillingen.En af grundene til, at denne problemstilling er aktuel, lader til at være medarb. manglendeviden om, hvilken betydning udviklingen af KS har i deres hverdag. Der kan naturligvis væremange årsager til, at den enkelte medarb. ikke oplever at besidde tilstrækkelig viden omkringpågældende problemstilling, men hvad enten det skyldes, at medarb. ikke har taget imodeventuel information herom, eller om det er ledelsen, der ikke har været tilstrækkelig dygtigtil at ”påklæde” medarb. med den nødvendige information, er resultatet, at kommunikationenunder denne proces ikke har været optimal. Det betyder således også, at dette må have væretforbundet med nogle ekstraomkostninger eller tab i fortjeneste. Flere deltagere giver ligeledesudtryk for, at målsætningen om en årlig besparelse på fem procent ikke er opnået (2.Fokusgruppeinterview, Stk. 11 & 36-41).
  24. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser18Yderligere kan denne negativt prægede kommunikation have en større effekt end blot påovenstående problemstilling. I nedenstående citat, hvor deltagerne diskuterer deres forhold tilnogle kollegaer, lader det til, at den negativt prægede kommunikation generelt har skabt endårlig stemning:”D3: (afbryder) Vi startede med at have et meget dårligt ry jo, fordi der varnogle teleleverancer, der ikke kunne blive leveret, og så skærer man så KS overen kam, og det er så på alle ydelser. Det betød så, at vi rigtig mange steder fiket rigtigt dårligt ry. Og det ry. At få den skude vendt, det har nok været, hvadkan man sige, den allerstørste opgave. Fordi at hvis medarb. også stadigvækaltid får at vide ”det er også KS. De kan heller ikke noget”. Så får man endårlig stemning. Nu begynder det at vende en lille smule. Nu kommer der noglebedre kundetilfredshedsundersøgelser, og jeg synes faktisk godt, at man kanbegynde at mærke det lidt på stemningen også. Altså nu begynder det sådanlige [-] og og snakke mere sammen om, at vi er gode. Det går meget godt og vikan også godt ik’.D2: Men det har så også taget næsten 2 år.D3: Netop. Ja…” (1. Fokusgruppeinterview, Stk. 59-61).Herudfra kan man tolke, at det bestemt er vigtigt, hvad organisationen udvikler sig til; menhvordan, denne udviklingsproces varetages, kan have stor indflydelse på ikke bare deindividuelle udviklingsområder, men også for KS som en helhed. Den negativt prægedekommunikation, som medarb. kan opleve i forskellige samarbejdssituationer, kan have enuhensigtsmæssig påvirkning af deres oplevelser af både dem selv, deres afdeling ogorganisationen. Som det fremgår af citatet, er det meget vanskeligt at få vendt en sådan dårligstemning eller dårligt rygte, og deltager 3 nævner, at dette blev den allerstørste opgave og hartaget næsten to år. Dette må betyde, at det har krævet forholdsvis mange resurser, der ellerskunne have været brugt mere konstruktivt i forbindelse med selve udviklingen af KS ogdermed have højnet kvaliteten af deres serviceydelser hurtigere.I pågældende citat diskuterer deltagerne ligeledes ledernes roller i forbindelse med denneproblemstilling. Medarb. har tilsyneladende en oplevelse af, at ledelsen ikke har været godnok til at informere medarb. omkring eventuelle problemstillinger, der kunne opstå iforbindelse med udviklingen af KS, og dette kan have været årsagen til den negativt prægedekommunikation, der har eksisteret.
  25. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser195.2.2 Kommunikationen mellem ledelsen og medarb.5.2.2.1 kommunikationen mellem kontorchefer og medarb.Flere deltagere giver udtryk for at en god kommunikation med deres kontorchefer er vigtigereend at have en direkte kommunikation med direktionen.”M: Er det så vigtigere, at I har kommunikation med jeres kontorchefer endmed direktionen?D7: Ja og at kontorcheferne er i stand til at formidle det videre, kan man sigeik’.D5: Et eller andet sted, så må jeg jo gå ud fra at den kommunikation der ermellem kontorchefer og direktion, det styrer de nok, og det gør de nok bedstselv. Så det har jeg ikke brug for at blande mig i, overhovedet. For mig derhandler det mere om min kontakt i forhold til kontorchefen eller teamledereller teamet i forhold til kontorchefen ”fungerer det” ”ja det fungerer sådanog sådan” [-]. Hvordan den anden kommunikation, den fungerer længere opadeller nedad det, ja det finder de nok ud af.” (2. Fokusgruppeinterview, Stk.180-182).Grunden hertil kan findes i, at deres kontorchefer er personer, de ser og kommunikerer meddagligt, hvorfor de naturligt vil danne tættere relationer med kontorcheferne, end meddirektionen. Medarb. værdsætter således kommunikationen med kontorcheferne mere endkommunikationen med direktionen. Når denne kommunikation er så værdifuld for medarb.,ville det også have betydelige konsekvenser for deltagernes arbejdssituation, hvis den ophørteeller blev drastisk formindsket. Deltager 6 og 7 finder det desuden meget værdifuldt at de,rent fysisk, arbejder dør om dør med kontorcheferne, hvilket betyder, at deres kommunikationbliver direkte, ansigt til ansigt, frem for gennem mellemmænd pr. mail, intranet eller overtelefonen (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 150-160). Denne direkte kommunikation, ansigt tilansigt, kan betyde, at kommunikationen bliver mindre formel og mere afslappet, hvilket ogsåkan være en medvirkende faktor til, at den bliver værdsat mere end den kommunikationdeltagerne har med direktionen. Desuden kan denne kommunikationsform fremme, ateventuelle misforståelser eller problemstillinger bliver løst med det samme sådan, at de ikkefor lov til at eskalere ukontrolleret. På baggrund af flere af deltagernes udtalelser bemærkes,at de oplever denne kommunikationsform mere dialogorienteret, hvilket kan tyde på, at de haren oplevelse af, at de i højere grad bliver hørt i dialog med kontorcheferne, end når dekommunikerer med direktionen.
  26. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser20I forhold til direktionen vil kontorcheferne efter al sandsynlighed være dem, der i højere gradhåndterer de daglige problemstillinger, som medarb. bliver udsat for, hvorved kontorchefernemuligvis opnår en højere tillid hos medarb. Dette betyder, at der ligger et stort ansvar hoskontorcheferne idet, de er så involverede i kommunikationen med medarb. i dereshverdag/arbejdssituation. Hvis kommunikationen ikke fungerer mellem en kontorchef ogdennes medarb., kan det være problematisk at få en arbejdsmæssig hverdag til at fungerekonstruktivt, hvilket kan være direkte ødelæggende for OU. Deltager 6 udtaler, at hun har enny kontorchef, og at de i øjeblikket er ved at arbejde sig ind på hinanden mhp., hvordan deskal få deres kommunikation til at fungere i hverdagen (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 127).Når deltager 6 udtaler dette, tyder det på, at de gennem dialog er ved at lave enforventningsafstemning og dermed danne et grundlag for deres fremtidige samarbejde. Skerdette på en konstruktiv måde, kan det være med til at understøtte den videre udvikling af bådederes kompetencer, samarbejde og afdeling. Formår kontorchefen og medarb. at danne ogikke mindst at fastholde deres samarbejde gennem konstruktiv dialog, kan det, som tidligerenævnt, virke tillidsvækkende, hvilket kan betyde, at medarb. vil være mere tilbøjelige til atopsøge dialogen med kontorchefen i forbindelse med fremtidige problemstillinger. Såledeskan deres indbyrdes kommunikation være med til at understøtte OU’en og eventuelt højnekvaliteten af de produkter, som afdelingen er med til at skabe.5.2.2.2 kommunikationen mellem direktion og medarb.I nedenstående citat udtaler nogle deltagere, at de kan opleve kommunikationen meddirektionen som problematisk:”D2: Jeg vil stadigvæk sige, at det er sværere at komme af med budskaberne,end jeg havde regnet med [-].D3: Ja.D1: Ja altså når de er der alle 3, men når Jan er der alene, synes jeg ikke deter så svært [-].M: Hvordan tror du det kan være?D1: Jamen det er fordi de er 3 direktions, som ikke tør sige noget, hvis nu deikke er enige. De vil ikke fremstå som om de er uenige, så derfor holder demeget igen, når de er der alle 3 [-], men når én af dem er der, så synes jeg atde er meget åbne, sådan. Der er der en helt anden dialog. Men det er nok detder med, at de heller ikke vil sige ”JAMEN jeg synes det” og så de andre synesmåske, de 2 sidder og siger ”DET skal vi da vist ikke” [-].” (1.Fokusgruppeinterview, Stk. 189-193).
  27. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser21Heraf kan det udledes, at der ikke er overensstemmelse mellem, hvad disse deltagere har afforventninger til kommunikation med direktionen, og den oplevelse de rent faktisk har afderes kommunikation med direktionen. Der kan naturligvis være mange grunde til, atdeltagerne har denne oplevelse, men det tyder på, at der ikke har været en klar dialog ogforventningsafstemning omkring hvordan, kommunikationen skal fungere i KS. Der kan jovære en bevidst strategi fra direktionens side, som går på, at de, når de er samlet, vælger, atforholde sig mere afventende med en hensigt om at fremstå som en samlet enhed, og det kanjo være fornuftigt nok. Det kan dog også blive problematisk og være en kilde til frustration,hvilket det tyder på i dette tilfælde, idet medarb. har en modsatrettet forventning.Deltagerne giver i ovenstående citat ligeledes udtryk for, at der ikke er nogen egentlig dialog,når direktionen optræder samlet, men at kommunikationen opleves somenvejskommunikation. Herved er der risiko for, at deltagerne oplever direktionen somuinteresseret i at være i dialog med disse medarb. Heri ligger et paradoks, da CT er oprettet afdirektionen med det formål at skabe et idéforum, hvor de inviterede medarb. til dialog.Herved kan direktionen fra et medarb.synspunkt opleves kontradiktorisk, hvilket kan haveflere uheldige følger i forhold til den indbyrdes kommunikation.Dog fremgår det ligeledes af citatet, at der er bedre dialog mellem direktionens enkeltemedlemmer og deltagerne, hvilket viser, at kommunikationen er anderledes i disse situationer.Direktionens enkelte medlemmer er muligvis mere afslappede, når de ikke skal bruge energipå at fremstå som en samlet enhed og kan således i højere grad reagere på baggrund af egneoverbevisninger. Dette ville som tidligere nævnt kunne bevirke, at kommunikationen blevknap så formel og mere dialogorienteret frem for envejskommunikation.Citatets pågældende deltagere kunne også tænkes at agere anderledes, når de kommunikerermed en samlet direktion frem for dens enkelte medlemmer. Dette kunne medføre en mereformel kommunikation, der kunne fastholde direktionens medlemmer i et bestemtadfærdsmønster.”D4: (afbryder) Jeg KAN bare ikke lide den måde de [-] altså. Det der medspørgsmål, spørgsmål, spørgsmål og så konkret...… D4: (afbryder) Det er lige som om, at de med spørgsmålene prøver at ledeos i en eller anden retning, og det kan være svært at greje, hvad fanden det erde mener, og man har ikke nogen ide om, det er godt eller skidt, det derbliver...
  28. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser22D1: Det er mange gange, at hvis vi komme op med et eller andet, så siger de”JAMEN hvad vil I gøre ved det” eller ”hvordan kan vi, hvordan kan I kommevidere med det”.D2: De går ikke i dialog med os om at finde en løsning. Det er mere sådan”hvad har I så af ideer til det”.” (1. Fokusgruppeinterview, Stk. 206-212).En anden kilde til frustration hos disse deltagere lader til at være, at de ikke føler sig hørt, daderes oplæg til dialog bliver afvist eller styret i nye retninger. Denne styring, som deltager 4udtaler sig om, kan være med til at give medarb. en oplevelse af direktionen som respektløs.Dette skal forstås på den måde, at hvis deltagerne oplever, at direktionen under en ”dialog”egentlig ikke hører, hvad der bliver sagt, men har en adfærd der opleves som styrende, kan detaf medarb. opleves sådan, at direktionen ikke respekterer deres ytringer og egentlig ikke erinteresseret i dialog, men derimod blot forsøger at styre medarb. i den retning, direktionenfinder rigtig. Når deltagerne har denne oplevelse, kan det bevirke, at de begynder at tvivle,både på sig selv og på direktionen, hvilket ligeledes kan ses i ovenstående citat. Det behøvernaturligvis ikke at være bevidst, at direktionen har en adfærd, der opleves som styrende ikommunikation med medarb. Man kan forestille sig, at de faktisk forsøger at involvere sig imedarb. problemstillinger og at udvise dem tillid ved at spørge indtil, hvad medarb. selv kangøre ved problemstillingerne, for at vise tillid til at medarb. besidder de rette kompetencer tilat løse problemstillingerne.5.2.3 CT’s effekt på kommunikationen under udviklingen af KSBlandt deltagerne er der forskellige meninger om hvorvidt, deltagernes arbejde i CT har haftnogen effekt på deres kommunikation med henholdsvis ledelsen og andre medarb. Noglemener, at de gennem arbejdet i CT har fået en mere menneskelig opfattelse af direktionen,hvilket har medført en mere åben og afslappet dialog (1. Fokusgruppeinterview, Stk. 569-575). Andre mener ikke, at dette arbejde har betydet noget i den forbindelse og føler ikke, atde kommunikerer mere eller bedre, end før CT blev etableret (2. Fokusgruppeinterview, Stk.226-228). Deltagerne oplever dog, at der er sket en forbedring af kommunikationen mellemCT-medlemmerne.”M: Kommunikerer I mere med CT’s andre medlemmer end I gjorde før?D6: Jeg ved ikke rigtigt, om der har været en anledning til det, men jeg villenok gøre det. Havde jeg et eller andet problem, øhh så ville det være megetnaturligt for mig at. Altså, jeg har da udviklet mit netværk. Det kan godt være,at jeg ikke ville [-], men vejen til et eller andet kunne jeg godt finde på atspørge om, hvis jeg skulle et eller andet, som jeg vidste, at det ved de noget om.
  29. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser23M: Er det noget der skal videreføres i resten af organisationen?D5: Det vil jo komme som en naturlig del af det, at vi efterhånden arbejdersammen rundt omkring. Altså, vi begynder at kende hinanden bedre, kan mansige. Så ja, det her er en måde at gøre det på, men alt det der alligevel foregårdagligdags, hvad skal man sige, i teamene imellem eller kollegaer, der ville vijo udvikle de der netværk.” (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 245-248).Deltager 6 nævner således, at hun har fået udvidet sit netværk og har fået en kompetence i atbenytte dette netværk, og denne indbyrdes kommunikation kan således understøtte den videreOU. I deltager 5’s udtalelse herom lader det til, at denne kompetence vil komme naturligt,men man kan forestille sig, at denne proces går hurtigere i kraft af det arbejde, der laves i CT,da et af deres tiltag er en kompetencedatabase.”D3: Sådan meget personligt i hvert fald, så gør det tingene lidt lettere for migog det kan jeg så håbe på kan sprede sig lidt. Sådan så det er nogle andre derkommer og spørger mig.D1: Ja din viden kan jo så fortælles videre.D2: Ja ja, eller efter vores åbent-hus arrangement, at der så måske er nogender lige siger ”Gud måske skal jeg så der op og spørge, hvis jeg har sådan etproblem”.D3: Ja.D2: Det kunne være at viden var til stede.D3: Ja. Så på den måde kan man sige, så gør det, men ellers så synes jegegentlig ikke [-].” (1. Fokusgruppeinterview, Stk. 415-420).Ovenstående citat er ligeledes en diskussion af CT’s effekt på kommunikationen. Dissedeltagere lader til at mene, at CT’et har haft en effekt på deres kommunikation med deresmedarb. Det lader ligeledes til, at de vil forsøge at dele deres viden med KS’ andre medarb.Dermed kan de muligvis påvirke deres medarb. til at opnå samme kommunikative adfærd,hvilket kan have en gavnlig effekt både for kvaliteten af deres serviceydelser og for denvidere OU.5.3 Relationernes betydning for medarb. under en OUDen tredje Kategori i deltagernes diskussion omhandler de sociale relationer, som deltagernehar og udvikler i forbindelse med udviklingen af KS.5.3.1 Relationen til andre kollegaerUdviklingen af KS har haft en stor effekt på medarb. forhold til hinanden. Det betyder, at derer sket store omvæltninger i de indbyrdes medarb.relationer.
  30. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser24”D3: Der er også gået meget kunde-leverandørforhold i det altså. Man kangodt mærke, at selvom det er gamle kollegaer, jamen så forventer man ligepludselig mere, fordi du får et kunde-leverandørforhold.D1: JA. …… D1:(afbryder) Jeg synes især, man kan mærke det, når man er hos sinegamle kollegaer.D3: Ja.D1: Som sidder ude i forvaltningerne nu. Når de ringer til en, så forventer deat de får mere service, fordi man kender dem, end de andre får og det får de joikke. Så bliver de jo sådan lidt arh kan du ikke lige gøre sådan og sådan ogsådan, fordi vi kender dig jo. NEJ det kan jeg ikke og det Må jeg ikke, fordi nuer jeg i KS, så vi sidder jo med, som en lus mellem to negle, nogen gange ik’.Øhh fordi vi skal selv sige at VI ER KS...” (1. Fokusgruppeinterview, Stk. 47-54).Idet man har etableret KS som en selvstændig enhed, hvoraf mange af medarb. kommer fraforskellige andre enheder i kommunen, som stadig skal samarbejde med disse enheder, harman ligeledes fået skabt en form for relationsproblematik. I ovenstående citat giver nogledeltagere således udtryk for deres oplevelser af denne problemstilling. Det lader til, atdeltagerne har en oplevelse af, at de kollegaer, de tidligere har siddet i enhed med, stadigføler, at de har en tæt relation til dem og giver udtryk for en forventning om, at deltagernedermed yder en særlig service til de pågældende. Dette kan skabe en ubehagelig position,hvor medarb. i KS naturligvis har en forpligtigelse overfor KS, imens nogle af deressamarbejdspartnere sidder med en forventning om, at pågældende medarb. stadig føler enloyalitet overfor deres gamle enhed. Som der i citatet bliver givet udtryk for, så bevirker dette,at medarb. i KS kan ende i et dilemma, hvor de ikke kan undgå at skuffe én af parterne. Dettekan betyde, at medarb. i KS skal gennemgå en løsrivelsesproces for at kunne blive opfattetsom en legitim del af den ”nye” enhed KS. Denne nødvendighed kan have været yderligereproblematisk ved det, at KS har forsøgt at etablere en slags kunde-leverandørforhold imellemKS og kommunens andre enheder. Et sådant kunde-leverandørforhold kan have bevirket, atkollegaerne i kommunens andre enheder kan have oplevet denne proces som en afvisning ogen serviceforringelse. Dette vil sandsynligvis medføre, at de bruger endnu mere energi på atfastholde KS’s medarb. loyalitet til deres tidligere enheder. Dermed er der skabt et grundlagfor etableringen af en negativ spiral, hvori de implicerede parter kommer til at fastlåsehinanden i et handlingsmønster, der kan være svært at bryde.Når medarb. i kommunens andre enheder, over længere tid, har haft ovenstående oplevelser,kan dette give anledning til det dårlige ry, der tidligere har været nævnt (1.
  31. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser25Fokusgruppeinterview, Stk. 59-65). Det lader til, at de af kommunens medarb., der ikke er endel af KS, har svært ved at differentiere imellem KS’s forskellige afdelinger, og dermedopfatter KS som en konform enhed (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 198-202). Det vil såledessige, at hvis en bestemt afdeling i KS får et dårligt rygte, kan KS’ identitet blive opfattet ioverensstemmelse med dette rygtets forlydender, hvorved hele KS, kan blive påvirket afpågældende rygte. Det er svært, at forestille sig, at medarb. internt i KS, ikke vil blivepåvirket, når KS skal eksistere under et sådan rygte. Der vil således være en risiko for, at deinterne medarb. arbejdsmæssige relationer ligeledes vil blive påvirket negativt af dette rygte. Inedenstående citat fremgår det således, at denne påvirkning af disse medarb., har givetanledning til interne frustrationer.”M: hvordan er det blevet oplevet internt i KS at være under beskydning ellerhvad man nu skal kalde det?D7: jamen det er da frustrerende. Og det der også er frustrerende, det er nårman så sidder her, det er jo selvfølgelig at man gerne vil have, man vil gernehave forbedret kommunikationen og synligheden og alt muligt andet og sommedarb., der sidder man jo tilbage med denne her øhh [-]. Hvad skal man sige,frustration over at [-] man heller ikke selv ved, hvor man skal begynde henne.Hvor skal man tage fat? Hvem har ansvaret for at melde de her ting ud og såvidere og så videre, så for mig at se, så handler det om, at der er sådan en [-]struktur, der ikke bundet sammen og ikke har været det fra starten af. Det erklart, at det er blevet bedre, men der er stadigvæk meget der at komme efter,før det fungerer.D5: men der da også en forskel på kunderne i og med, at hvad skal man sige,de løsninger man kan få ikke længere er så fleksible. Altså, du fårstandardløsningen. JA du kan da godt få en specifik løsning, kan man sige, menokay så skal du altså op med pengepungen og lige så snart, at der er nogen,der begynder at nævne noget med penge ik’, så er det lige meget. Altså, før hen”jamen det kan vi vel snakke om” eller ”vi er jo alligevel kollegaer, kan vi ikkemingelere et eller andet” og det har vi nok været rigtig, rigtig gode til, atmingelere løsninger, sådan så ”så finder vi på noget”. Vennetjenester harværet meget udbredt, så altså de ting de bliver jo altså skåret noget væk, kanman sige, at det vil da helt sikkert opleves som forringelser for kunderne.” (2.Fokusgruppeinterview, Stk. 205-207).Citatet viser, at ovenstående problematik altså synes at have en betydning for deresarbejdsmæssige relationer, og dermed kan den have en negativ indflydelse på processen i denOU, KS gennemgår. Disse relationer lader til at bære præg af den frustration, som fleredeltagere gennemgående giver udtryk for, at de har oplevet, hvilket kan betyde, at det internesamarbejde ligeledes indirekte kommer til at lide under det dårlige ry, som KS havde pådragetsig. Når medarb. indbyrdes relationer er præget af den negative kommunikation, der kan have
  32. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser26medført nogle af de frustrationer, som flere deltagere giver udtryk for, kan det være med til atskabe en tvivl, både i forhold til dem selv, egne kompetencer samt hinandens kompetencer,men også, hvorvidt selve udviklingsprojektet overhovedet er rentabelt. Hvis medarb. mistertroen på OU’en, kan det have den virkning, at medarb. begynder at trække sig tilbage. Hvis desamtidig er begyndt at tvivle på sig selv og hinanden, kan den nye struktur, man som lederforsøger at udvikle, blive fuldstændig destrueret. At man som medarb. kender strukturen i enorganisation er meget vigtigt, og især under en OU, hvor man ofte vil omrokere eller indførehelt nye strukturer, idet man som medarb. ofte skal udføre sin jobfunktion på en ny oganderledes måde, hvilket flere deltagere omtaler som direkte angstprovokerende (2.Fokusgruppeinterview, Stk. 15-45). Ligegyldigt hvilken form for struktur, man som lederønsker at indføre, er det således meget vigtigt, at ens medarb. er bekendt med denne. Havdedeltagerne kendt KS’ struktur, havde de også haft et større kendskab til, hvilke medarb., derbesad hvilke kompetencer og stillinger. Dette havde muligvis bevirket, at deres relationer tilmedarb. i kommunens andre enheder ikke kom til at frembringe denne oplevelse af frustrationog tvivl, som deltagerne har givet udtryk for.5.3.2 Relationen mellem ledelsen og medarb.I nedenstående citat udtaler nogle af deltagerne sig om deres oplevelser af deres ledereshåndtering af udviklingsprocessens begyndelse, og hvordan det har påvirket deltagernesrelationer til andre medarb.:”D7: Lige præcis. Jeg tror faktisk, der er mange der har oplevet, at de ikke harhaft særlig stor medindflydelse, og det gælder specielt de her nære ting medinformationen om, hvor man skal placeres henne, og hvem man skal siddesammen med, og hvis man ikke har noget direkte valg på de her ting, ellerindflydelse på de her ting, så bliver det en meget stor frustration i hverdagenindtil man ligesom man er kommet over denne her pukkel og har vænnet sig tilat sådan er det bare, men det er i hvert fald noget der har skabt frustrationerhos de kollegaer og medarb. jeg kender. [-]M: Hvordan har det så påvirket jeres arbejdskultur?D7: Jamen det har jo påvirket kulturen i en retning, i hvert fald i starten, dergjorde at folk brokkede sig i krogene, men havde svært ved at melde det ud,fordi man vidste godt, at der ikke var noget sted at rette det hen. Det bliver ikkeanderledes, fordi du siger til din kontorchef ”det fungerer ikke det her”, så varder ikke så meget de kunne stille op, fordi det var jo besluttet overordnet fra at”sådan var det og sådan placerede man folk og sådan gjorde man” og så varder en gruppe der havde ansvaret med at placere folk på den smarteste måde.M: På den smarteste måde?
  33. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser27D7: Altså på den måde, man syntes der var den smarteste for KS, men det er joogså en ting, der har været en udvikling i, fordi hen ad vejen, når vi har enstørre omrokering her i KS, fordi der er kommet flere ind, og der har jo væretnogle arbejdsgrupper, som har [-]. Hver afdeling og hvert team har haft enrepræsentant i denne her arbejdsgruppe, der har været med til at beslutte,hvordan det skulle fungere, og det har været rigtig godt synes jeg. Der har folkoplevet at have større indflydelse på hvordan, om man skulle sidde på storekontorer eller små kontorer, og hvem man skulle side sammen med, og hvilkeafdelinger man skulle sidde tæt på og så videre, hvad der varhensigtsmæssigt.” (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 64-68).Endnu en gang bærer deltagernes udtalelser præg af, at de har oplevet OU’en som værendefrustrerende. Anledningen til denne frustration stammer i denne forbindelse fra, at medarb.har en oplevelse af ikke at have haft tilstrækkelig medindflydelse på strukturen underetableringen af den udviklingsproces, de gennemgår. Det lader til, at flere af deltagerne har enoplevelse af direktionen som nogen, der ikke tager hensyn til sine medarb., men blot rokererdem rundt efter for godt befindende. Når de sidder med en sådan opfattelse af direktionen, kandet være svært at få en konstruktiv samarbejdsrelation etableret, hvilket kan væreproblematisk for den videre OU. Dette er jo ikke nødvendigvis ensbetydende med, atdirektionen rent faktisk har haft pågældende adfærd, og hvis de har, så kan der jo være mangeårsager til, at de netop har handlet således. Når deltagerne alligevel har en sådan opfattelse,kan det tyde på, at deres relationer til direktionen bærer præg af, som tidligere nævnt, at dereskommunikation som oftest foregår igennem forskellige mellemled. Denne indirektekommunikation, der foregår mellem parterne, betyder, at relationen mellem direktionen ogmedarb. kan blive præget af overfladiske forestillinger, der ikke nødvendigvis stemmeroverens med virkeligheden. Herved kan det desuden være svært at få afklaret eventuellefejlopfattelser, og det lader da heller ikke til, at deltager 7 har gjort sig mange overvejelserover direktionens motiver til at agere sådan, som de har gjort. Det lader dog til, at der harværet en udvikling i deres relationer, idet medarb. i dag oplever at have større indflydelse påpågældende problemstilling. Nok har medarb. en oplevelse af at have større medindflydelsepå visse problemstillinger, men det tyder ikke på, at medarb. oplever særlig stor transparensomkring, hvad direktionen gør, og hvorfor de handler, som de gør.I ovenstående citat lader det desuden til, at medarb. ikke oplever at have et sted at rette deresfrustrationer hen. Det lader til, at medarb. kan have det svært, hvis de ikke har mulighed for atfå italesat deres frustrationer overfor de relevante individer, og dermed kan det være, at noglemedarb. begynder at ”brokke sig i krogene”. Det samme kan gøre sig gældende, hvis medarb.
  34. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser28ikke føler, at deres frustrationer bliver hørt. Herved kan man få skabt en kultur, hvorkommunikationen bliver præget af denne negative form for indirekte kommunikation.Som jeg tidligere har nævnt, lader det til, at deltagerne selv oplever, at deres relation tilkontorcheferne er markant anderledes end deres relation til direktionen, hvilket fremgår afcitatet (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 124-127) jeg præsenterede i afsnit 5.1.. Disse udtalelserindikerer, at relationerne mellem kontorchefer og medarb. fungerer under helt andrebetingelser end medarb. relationer til direktionen, som jeg tidligere har behandlet. Nårmedarb. og kontorcheferne arbejder så tæt sammen, og kontorcheferne fungerer sompersonalechef, kan den indbyrdes relation have stor betydning på udviklingen af KS, hvorfordet naturligvis er vigtigt, at parterne formår at skabe en god og konstruktiv relation. I citatetlader det til, at det forventes af kontorcheferne, at de skal engagere sig i deres medarb. sompersoner og udvise nærhed, hvilket tyder på at medarb. har meget tillid til deres kontorchefer.Man kan således tolke, at medarb. ønsker, at deres relationer til kontorcheferne skal værepræget af en sådan tillid, hvilket betyder, at disse relationer kan være særdeles nyttige underen udviklingsproces. For at opnå en sådan tillid mellem kontorchefer og medarb., må der væreen konstruktiv dialog mellem parterne. I fald dette fungerer, kan man således forestille sig, atmedarb. i højere grad vil opleve, at kontorcheferne er lydhøre overfor deres frustrationer ogfår en oplevelse af, at have en vis medindflydelse, hvilket ligeledes kan være med til at styrkeden arbejdsmæssige relation mellem parterne. At være lydhør og udvise en anerkendendeadfærd over for sin medarb. betyder ikke, at kontorchefen ikke kan agere bestemt og resolut.Som det fremgår af deltager 6’s udtalelser i ovenstående citat, skal kontorcheferne ikke kunbruge store bogstaver, hvilket kan tolkes sådan, at det lejlighedsvist kan være acceptabelt,men at relationen hovedsageligt bør være præget af konstruktiv dialog. Formår en kontorchefat opbygge gode konstruktive relationer til sine medarb. ved at engagere sig i dem, vil detsandsynligvis være lettere at få den arbejdsmæssige hverdag til at fungere. Opnårkontorchefer og medarb. en høj grad af tillid, vil kontorchefen være bedre bekendt med sinemedarb. styrker og udfordringer, idet medarb. i kraft af tilliden vil være mere åbne omkringegne udfordringsområder. Dermed kan det, i kraft af tilliden parterne imellem, være lettere forkontorchefen at organisere en afdeling igennem en OU således, at man opnår demålsætninger, der er sat.
  35. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser295.3.3 CT’s effekt på relationerne under udviklingen af KSSom det fremgår af afsnittet omkring kommunikation, oplever nogle af deltagerne, at der ersket visse forandringer i deres kommunikation. Dermed er der en vis sandsynlighed for, at derligeledes er sket en forandring i de indbyrdes relationer i KS. Deltagerne mener, at CT erblevet oprettet for, at direktionen kan få et talerør ned i KS, hvilket jo tyder på, at deresrelation til visse medarb. ikke har været optimal nok (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 208-211).I nedenstående citat diskuterer nogle deltagere, hvorvidt deres arbejde i CT overhovedet harhaft en effekt på denne problemstilling:”M: Hvordan har det været at arbejde med CT under denne herudviklingsproces?D6: Altså, jeg synes selv, at det har været rigtig nyttigt, men jeg tror nok at deter mere for mig selv, (Griner) end det har været for helheden.M: Hvad synes du har været nyttigt ved det?D6: Jamen jeg synes det har været berigende at øhh komme tættere påkollegaer man ellers ikke er tæt på i dagligdagen og høre forskelligesynsvinkler på forskellige problemstilligner og ”nå, sukker de også over det”.”Kan vi gøre noget selv”. Kan man gribe en bold i stedet for at sukke, så gørenoget ved det eller sådan altså. Altså, personlig vinding og så inspiration til atgøre nogle ting oppe hos mig selv, så det ikke behøvede at blive et problem[-].D7: Jeg synes også når[-]. Vi har lavet sådan en liste her, eller nogen harlavet sådan en fin liste her, over de tiltag vi har nået og er i gang med, hvorder er sat ansvarsfordeling på. Jeg synes alligevel, at nogle af de ting her er jonogle ting vi får medindflydelse på qua vores deltagelse, som vi måske ikkehavde fået på samme måde, så på den måde kan man sige, at vi er et forum, derer enige om, at der er nogle hovedtræk, der ikke fungerer, og der er nogetkommunikation, der virker dårligt…” (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 234-238).I deltager 6’s udtalelser fremgår det klart, at hun har fået styrket nogle af de relationer, hunhar til sine kollegaer. Da hun er kommet tættere på nogle af kollegaerne, har hun også fået enstørre indsigt i KS’ struktur, hvilket betyder, at hun har fået et større netværk. Hun mener dog,at det mest er på et personligt plan, men idet hun har fået mere indsigt i KS’ struktur, kan hunnu være med til at agere mere proaktivt i forhold til at hjælpe andre medarb. til at udvide deresnetværk og relationer. Jo bedre man kender sine medarb., jo mere åben for dialog vil manvære, måske også overfor eventuelle initiativer eller tiltag, som ens medarb. kommer med,hvilket kan være nyttigt under en OU. Deltager 6 nævner ikke direkte, at arbejdet i CT harhaft en positiv effekt på deres relationer, men mener at de i kraft af dette arbejde har kunnetpåpege nogle problematikker omkring infrastrukturen i KS, og at de selv kan være med til atrette op på pågældende problemstilling. Dette må jo betyde, at de har en relation til dem, som
  36. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser30de påpeger problemstillingen overfor, og når det er i kraft af deres arbejde i CT, må dennerelation være blevet styrket.Ingen af deltagerne nævner direkte noget om, at relationerne til kontorcheferne er blevetforbedret gennem arbejdet i CT, men derimod nævner flere deltagere, at relationen tildirektionen er blevet forbedret i kraft af arbejdet i CT (1. Fokusgruppeinterview, Stk. 569-575). Dette betyder dog ikke, at alle deltagerne oplever deres relation til direktionen somoptimal, men som noget som de i kraft af arbejdet i CT har mulighed for at forbedre.5.4 Teoretisering på baggrund af den kvalitative analysePå baggrund af ovenstående analyseafsnit vil jeg, som jeg tidligere har beskrevet (se afsnit4.1.4), i dette afsnit præsentere mine teoretiske betragtninger udledt af den kvalitative analyse.På baggrund af mine analytiske betragtninger vedr. synlighedsproblematikken viser der sigikke en klar tendens til, hvorvidt medarb. værdsætter en direktions synlighed. Dermed kanman dog ikke konkludere, at en ledelses synlighed ikke spiller en rolle for deres medarb.Tværtimod kan man sige, at jo tættere forholdet er mellem leder og medarb., jo vigtigerebliver lederens synlighed. For at en organisation kan fungere bedst muligt under en OU, er detsåledes vigtigt, at relationen mellem den nærmeste leder og dennes medarb. er præget afkonstruktiv og positiv kommunikation. Hvis medarb. nærmeste leder ikke formår at væresynlige i hverdagen under en OU, er der stor risiko for, at det vil medføre en negativpåvirkning på OU, idet medarb. oplever denne usynlighed som en utryghed. Denne utryghedpåvirker medarb. til ikke at turde tage imod de nye udfordringer, som en OU medfører, ogdermed kommer medarb. pga. utrygheden til at forhindre udviklingsprocessen i at forløbeoptimalt. Det vil altså sige, at man som nærmeste leder til en medarb.gruppe bør forholdes sigsærdeles synligt under en udviklingsproces.En direktion behøver ikke nødvendigvis at være ligeså synlig i medarbejderens hverdag sommedarb. nærmeste ledere, men synligheden af en direktion kan blive problematisk, hvis derikke er overensstemmelse mellem det, som medarb. og direktion forventer af hinanden. Underen OU bliver en direktions synlighed i organisationen ligeledes problematiseret, hvis endirektion er så usynlig, at medarb. ikke har en klar opfattelse af, hvordan de skal opnåmålsætningen med udviklingsprocessen.
  37. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser31Ved at arbejde med et CT har en ledelse mulighed for at adressere og debattere sådanneproblemstillinger hvorved, der kan laves en forventningsafstemning således, at ledelse ogmedarbejdere i fællesskab kan drive udviklingsprocessen og opnå en given målsætning påtilfredsstillende vis.At måden, man kommunikerer på ledere og medarb. imellem, kan påvirke medarb. under enOU, er ikke nogen overraskelse, men under interviewene tegner der sig et klart billede af,hvordan kommunikationen kan ændre sig betydeligt under OU’en, og hvordan dette påvirkermedarb. Hvis medarb. oplever, at de, på grund af manglende information og dermedmanglende kommunikation fra deres leders side, ikke er klædt på til at håndtere deproblemstillinger, der opstår i forbindelse med OU’en, vil dette påvirke medarb. i negativretning og skabe grobund for eventuelle oplevelser af frustration, hvilket medfører etukonstruktivt arbejdsmiljø. Et sådant arbejdsmiljø er naturligvis ikke ideelt at foretage en OUi, og det vil resultere i, at medarb. mister tilliden til deres ledelses evne til håndtereudviklingsprocessen. Dermed vil det være problematisk for ledelsen at få medarb. til atgennemføre de initiativer, der skal sikre gennemførelsen af OU.Deltagerne udtaler i interviewene, at de under udviklingsprocessen har oplevetkommunikationen med direktionen som problematisk og ukonstruktiv. Det er naturligvisuhensigtsmæssigt, hvis medarb. har sådanne oplevelser af sin direktion under en OU, idetdisse oplevelser kan bevirke, at medarb. afholder sig fra at kommunikere med direktionen,hvilket gør det svært for direktionen at vide, hvad der rører sig i organisationen. Det er isærvigtigt under en OU, at direktionen har føling med, hvad der sker i organisationen for, at dekan vide, hvor der kan optimeres, hvor der skal bruges nye tiltag, og for at sikre, at medarb.arbejder i retning af den tiltænkte målsætning.Det kan være svært at afgøre, om det præcis er på grund at arbejdet i CT, at nogle medarb.oplever en forbedret kommunikation med direktionen . Man kan dog konkludere, at dentværgående kommunikation, der er blevet skabt i CT, har betydet, at medarb. er blevet bedretil at netværke internt i KS. Herved må de jo kommunikere mere tværgående end tidligere.Dette betyder, at de er blevet bedre til at løse interne problemstillinger, grundet den størreviden om, hvor forskellige kompetencer er placeret i organisationen.Medarb. indbyrdes relationer bliver ofte påvirket af den udviklingsproces, som enorganisation gennemgår under en OU. Relationerne bliver negativt påvirket af sådanne
  38. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser32udviklingsprocesser, når der opstår tvivl hos medarb. omkring udviklingen af deresorganisation og om, hvor de hver især bevæger sig hen. Dette bevirker, at medarb. ikke isamme grad involverer sig i udviklingsprocessen, og dermed kan medarb. relation til deresledere ligeledes blive problematisk idet, at der opstår en skævvridning i det, som de nærmesteledere forventer af deres medarb. og det, som medarb. ønsker at bidrage med. Dette kanmedføre, at medarb. relation til direktionen bliver præget af ukonstruktive frustrationer, idetmedarb. ikke føler, at de har haft tilstrækkelig medindflydelse på strukturen i OU’en.Bruger man som direktion CT til at lave en forventningsafstemning mellem medarb. ogdirektionen, kan man som leder håndtere en sådan problemstilling på en måde, så relationenparterne imellem ikke bliver negativt præget heraf. Igennem arbejdet med CT har manligeledes, både som ledelse og medarb., en mulighed for at udvide sit netværk og relationer tilandre afdelinger i organisationen, hvilket betyder, at man får en større indsigt i både densamlede organisation, men også i andre medarb. virke, og dette kan være med til at forhindreen uhensigtsmæssig udvikling i de indbyrdes relationer.
  39. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser33Fig. 2 (Borum, 1995)6. TeoriSom grundlag for en teoretisk diskussion af mine resultater fra den kvalitative analyse har jegvalgt at inddrage fire forskellige strategier for organisationsændringer, med inspiration i denopdeling af ændringsstrategier, der fremgår af nedenstående skema, som Finn Borum (1995)præsenterer i bogen ” Strategier for organisationsændringer”(Se fig. 2).På grund af resultaterne i den kvalitative analyse samt den begrænsede plads har jeg valgt atfokusere på to af skemaets ændringsstrategier, nemlig ”den humanistiske” og ”den politiske”ændringsstrategi, for på den måde at kunne gå mere i dybden med hver strategi. Jeg harligeledes valgt at behandle to forskellige tilgangsvinkler, til hver af de to ændringsstrategier.
  40. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser346.1 Den humanistiske ændringsstrategiI de følgende afsnit vil jeg behandle to forskellige versioner af den humanistiskeændringsstrategi.6.1.1 Humanistisk ændringsstrategi med udgangspunkt i Lewins feltteoriI de følgende afsnit vil jeg behandle udvalgte perspektiver af Kurt Lewins teori om at udføreorganisationsændringer. Personligheds- og socialpsykologen Kurt Lewin regnes af mange forat være en af fædrene til det psykologiske arbejdsfelt, der går under betegnelsenorganisationspsykologi, og han har dermed været en stor inspirationskilde til mangeefterfølgende teoretikere (Marrow, 1969).6.1.1.2 Lewins FeltteoriNoget af det helt centrale i Lewins feltteori er strukturerede ændringer, og hvordan disseforetages. Ifølge Lewin (1997) er hans betragtninger konstrueret ud fra et princip om, at enperson kan forstås som et komplekst energifelt, hvori alt menneskelig adfærd skal opfattessom ændringer i dettes felts tilstand i forhold til en given tid. Feltets energi skal forstås somen psykologisk spænding (tension) og er det, der påvirker én til at øge sin indsat for at opnåsine målsætninger, hvorved denne spænding aftager, og man har således genetableretequilibrium16.1.1.2.1 Det psykologiske felt (life space)tilstanden. Den psykologiske spænding opstår, når vi har et behov (need) eller etønske (want), og det er denne proces, der ligger til grund for al mental aktivitet. For at forståog forudsige menneskelig adfærd er man ifølge Lewin nødt til at undersøge denne spændingog finde ud af, hvor den opstår (Ibid., 1997).Ovenstående betragtninger er grundstenen i det Lewin kalder ”life space”:” Life space consists of the person and the psychological environment as it exists for him.”(Ibid., 1997, p. 162). Dynamikken i life space eller det psykologiske felt kan siges at kommefra vores ”genuine needs2” og vores ”quasi-needs31En tilstand af ligevægt, hvor alt er i balance (Ibid., 1997).” idet, disse behov skaber grundlaget forden spænding, der skal til for, at man ændrer adfærd og dermed tilfredsstiller sit behov. I2”Genuine needs” er vores grundlæggende behov, så som sult og tørst. De er ofte indre fysiske behov (Ibid.,1997).3”Quasi-needs” er behov der har en hensigt/formål eller mening, så som ønsket om at gennemføre enarbejdsopgave. Disse behov fremtræder oftere end ”Genuine needs” og er desuden af en mere ustabil art (Ibid.,1997).
  41. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser35B=f(p,e)Lewin(1997,p.337)denne forbindelse indfører Lewin begrebet ”valence”, der kan forstås, som den værdi manforventer at kunne opnå ved at tilfredsstille et givent behov eller det modsatte (Ibid., 1997).Når et givent behov stiger i intensitet, vil værdien (valence) af den adfærd, der kan opfyldedet pågældende behov ligeledes stige, imens værdien (valence) vil falde for den adfærd, dermåtte hindre tilfredsstillelsen af behovet. Der er forholdsvis faste/solide barrierer imellem deforskellige systemer, og de kan dermed operere uafhængigt af hinanden, hvilket betyder, at etsystem kan opretholde en given spænding uden at blive påvirket af- eller påvirke andresystemer over en længere tidsperiode. Dette betyder ligeledes, at det kun er detspændingsudløsende behov, der, når det bliver opfyldt, kan genskabe equilibrium. Alle disseovenstående faktorer, der tilsammen udgør grundlaget for al menneskelig adfærd, er gensidigtafhængige af hinanden. Dette stiller Lewin op i den matematiske formel:Adfærd (Behavior) er en Funktion af individet (Person) og dennes omgivelser (Environment).Ifølge Lewin (1997) er vores adfærd bundet til begrebet tid. Dette kan forstås således, at det erindividets her og nu opfattelse af det psykologiske felt, der er afgørende for individets adfærd.Dermed tillægges både tidligere og fremtidige erfaringer, ønsker osv. mindre betydning, udenbetydningen af dem helt elimineres. Det er blot her og nu opfattelsen af dem, der er afgørendefor adfærden.6.1.1.2.2 Sociale gruppers dynamikEfter udviklingen af sin teori om den individuelle adfærd forsøgte Lewin at applikere dissebetragtninger på den proces, der er en del af sociale grupperinger af en hver art (Ibid., 1997).På samme måde som individuel adfærd er en funktion af personen og dennes omgivelser, eradfærd i grupper en funktion af både individuelle personer og af den sociale situation. Dermedkan man sige, at gruppen kan påvirke individet, og individet kan påvirke de grupperinger, deer en del af, hvilket betyder, at grupper ligeledes kan forstås som en samling af forskelligekræfter (forces). Ifølge Lewin kan man tale om en gruppe, når individerne i gruppenanerkender gruppens andre medlemmer som værende individer, som man i mere eller mindregrad er afhængige af (Ibid., 1997).Vil man forsøge at ændre i fx en arbejdsgruppes adfærd, produktivitet, effektivitet el. lign., erman nødt til at ændre deres equilibrium. Denne ændring skal foretages for hele gruppens
  42. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser36medlemmer på én gang, fordi det ifølge Lewin ikke er muligt at ændre hvert enkelt medlemfor sig, idet gruppen vil skabe et socialt tryk på det individ, der afviger fra gruppens norm,hvilket vil få pågældende til at rette ind igen (Ibid., 1997).Grupper er ikke konstante størrelser men vil altid ændre sig over en vis tidsperiode. Det erblot et spørgsmål om, hvor store ændringerne er, og hvor mange ændringer der sker. Såfremten arbejdsgruppes betingelser for en given produktion ikke ændrer sig, vil arbejdsgruppenifølge Lewin ikke ændre sig.: ”the same conditions lead to the same effect” (Ibid., 1997). Deter dermed en gruppes betingelser, der kan ændre gruppens adfærd, og en gruppes betingelservil aldrig forblive uforandret over en længere tidsperiode. Dermed kan man sige, at en gruppealtid vil ændre sig, samtidig med at man påstår, at de samme betingelser giver samme effekt.Man kan tale om modstand for ændringer/forandringer ved at sammenligne graden afgruppens stabilitet i forhold til deres equilibrium med styrken af den kraft, der forsøger atenten trække væk fra equilibrium eller hen imod equilibrium.6.1.1.2.3 ÆndringsstrategierFør en leder kan ændre en arbejdsgruppe, er det nødvendigt at afdække arbejdsgruppenssociale felt (social field). Det sociale felt forstås i denne sammenhæng, som de socialehændelser, som både er en del af og et resultat af den samlede sociale sameksistens imellemgruppens forskellige enheder, hvilket både kan være medlemmer, undergrupper, grænser o.lign. Disse enheder vil have forskellige relative stabile positioner og ved at kortlægge dissepositioner, kan man kortlægge gruppens struktur i forhold til dennes økologiske ramme.Dermed kan man ifølge Lewin planlægge distributionen af det ønskede tryk, der skal fågruppen til at ændre sig (Ibid., 1997). I forbindelse med ændringer af gruppers adfærd kanman tale om, at en gruppe kan være i en kvasi-stabil tilstand af social equilibrium, hvor etgivent udefrakommende tryk bliver modsvaret af gruppens indre modtryk, hvorved gruppenopnår at fastholde sin position, uden at man opnår den ønskede ændring.På baggrund af ovenstående er det vigtigt, at man som leder forstår, hvordan man kan påvirkeen arbejdsgruppe, der er i kvasi-stabil equilibritisk tilstand, for at opnå en ønsket ændring.Fig. 3 er en illustration over ændringen i produktionen fra en arbejdsgruppe fra L1til L2. Ieksempel b er ændringen sket ved at øge trykket for at opnå en højere produktion, hvorændringen i eksempel c er sket ved at mindske det tryk, der kan være for at nedsætteproduktionen. Følgerne af resultatet L2vil i eksempel b være en tilstand af et relativt højtspændingsniveau i arbejdsgruppen, hvor spændingsniveauet i eksempel c vil være relativt
  43. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser37Fig. 3. (Lewin, 1997)lavt. Når man arbejdermed et relativt højtspændingsniveau, er derifølge Lewin nogleuheldige konsekvenser,så som udbrændthed,aggressiv adfærd, laverekonstruktiv adfærd o.lign (Ibid., 1997). Disseuheldige følger kanundgås ved at benytte sig af eksempel c, som man kan kalde en lavspændingsændring.For at disse ændringer kan blive permanente, er man som leder, som tidligere nævnt, nødt tilat tage hele gruppens sociale felt i betragtning og herefter bryde de veletablerede socialevaner (kvasi-stabile processer). Disse sociale vaner er ifølge Lewin styret af den kvasi-stabilequilibritiske tilstand, og man kan jo ændre denne ved at påføre et tryk. For at ændre socialevaner er man dog nødt til at tilføre et større tryk end normalt, idet man har en indre modstandoverfor ændringer, der også skal overvindes (Ibid., 1997). Denne modstand bliver refereret til,som værende et selvstændigt felt (additional force field), der har til opgave at opretholde detnuværende niveau således, at de kræfter, der påføres feltet, bliver holdt i ”skak”, hvorfor maner nødt til at påføre sådanne grupperinger et større tryk end ”normalt”. På denne måde er detsåledes muligt at ændre tilstanden i det sociale felt og dermed ændre skabe en ny kvasi-stabilequilibritisk tilstand, hvilket kan danne grundlag for nye sociale vaner.6.1.2 Humanistisk ændringsstrategi med udgangspunkt i ScheinorganisationsændringsmodelSom det andet eksempel på en humanistisk ændringsstrategi har jeg valgt at inddragesocialpsykologen Edgar Scheins principper for organisationsforandringer.6.1.2.1 ProceskonsulentsmodellenCentralt for Scheins syn på organisatoriske ændringer er hans principper for, hvordan mansom leder bør agere, hvilket han kalder proceskonsulentmodellen (Herefter PK).Hovedformålet ved denne adfærd er at sætte klienten/ medarb. i stand til at lære, hvordan man
  44. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser38lærer at løse problemstillinger. Dette står i kontrast til Scheins to andre adfærdsmodeller hhv.”ekspert- og doktormodellen”, hvor man som leder løser problemet for medarb.Ifølge PK besidder medarb. både problemerne og løsningerne herpå, hvilket betyder, at mansom leder skal skabe relationer, hvorigennem medarb. kan hente hjælp, men ikke overtagemedarb. problemer (Schein, 1999). Man bør således hjælpe sine medarb. til hele tiden atforholde sig proaktive overfor eventuelle problemstillinger, idet de jo selv besidder løsningen.6.1.2.2 OrganisationsændringsmodellenScheins model for organisationsændringer er stærkt inspireret af Kurt Lewins teori omændringer i sociale grupper, men er alligevel væsentligt anderledes, idet Scheinsindgangsvinkel er radikalt anderledes.Ifølge Schein (1987) vil organisatoriske ændringer altid være en proces, der forløber som enrække stadier, der både kan overlappe hinanden eller komme så hurtigt efter hinanden, at deikke fremstår som individuelle stadier (Schein, 1987).6.1.2.2.1 UnfreezingVed begrebet Unfreezing henviser Schein til, at man skaber en motivation ogforandringsparathed. For at dette kan ske, er den eller de, der skal optøs og gøresforandringsparate, nødt til at sættes i en smertefuld/ubehagelig tilstand, der motiverer dem tilat søge hjælp samt at acceptere denne hjælp. Denne proces er ofte ret ubehagelig for deinvolverede deltagere og kan, hvis den ikke håndteres hensigtsmæssigt, ende med at skabemodstand overfor forandringer (Ibid., 1987). Dette ubehag kan skyldes, at man skal opgivenoget, man tidligere regnede for værdifuldt. Optøningsprocessen ifølge Schein gennemgår defølgende tre stadier/kriterier:6.1.2.2.1.1 afkræftelsesprocessenMan vil som individ kun søge hjælp til forandring såfremt, noget ikke fungerer efterhensigten. Det kan fx være, at det produkt, man producerer, ikke lever op til de krav, derstilles, eller at man ikke kan overholde de økonomiske retningsliner, der er udstukket el. lign.(Ibid., 1987). Dette betyder, at den manglende be- eller afkræftelse vil komme ude- ellerovenfra og vil ofte komme i form af en information fra ens leder. Når en leder således skalitalesætte sin kritik af en medarb. produkt, arbejdsmoral el. lign. overfor pågældende, kan derlet opstå en problematisk situation, der kan bremse for medarb. forandringsparathed.
  45. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser39Denne kommunikation kan opfattes som en trussel af medarb., hvilket kan bevirke, atpågældende vil finde en måde, hvormed denne både intra- og interpsykisk kan opretholde sinforestilling om at være en kompetent medarb. De kulturelle dynamikker, der eksistereromkring det at opretholde sin status i den sociale konstruktion, som en organisation er, kanligeledes bevirke, at vi som individer, benægter eller fordrejer den kritiske information, mankan blive udsat for (Ibid., 1987). Såfremt denne proces ikke skal have en negativ indvirkningpå de involverede, men derimod en motiverende indvirkning, er de to følgende processer nødttil at finde sted samtidig med ovenstående.6.1.2.2.1.2 Etableringen af skyldfølelseSandsynligheden for, at man godtager den kritiske information, vil være større, hvis denafslører, at man ikke lever op til vigtige eller afgørende målsætninger. Jo højere vi værdsætteren given opgave/målsætning, jo mere vil vi være lydhøre overfor kritisk information. Kan viikke koble en kritisk information til noget, der har betydning for os, vil vi sandsynligvis ikkeregistrere denne (Ibid., 1987). Dette betyder, at en kritisk information kun vil danneskyldfølelse/dårlig samvittighed, hvis den kan kobles til ens personlige målsætning. Derbliver således nødt til at være en form for personligt engagement, hvis man som medarb. skalacceptere en kritisk information fra sin leder, hvilket dermed skaber den nødvendigeskyldfølelse, der danner grundlaget for motivationen til forandringer.6.1.2.2.1.3 Den psykologiske sikkerhedDet stadie af disse tre, der er vigtigst, er stadiet/processen om at skabe en psykologisktryghed. Såfremt man skal kunne acceptere den ubehagelige information, er det ifølge Scheinnødt til at ske på en måde, der ikke er ydmygende eller på anden måde kan skabe tab af ansigti den sociale omgangskreds. Skyldfølelsen/ubehaget skal skabes på en sådan måde, at mansom person stadig føler sig værdifuld på trods af, at man ikke har levet op til de givne kravsåledes, at man ikke ”blot” aktiverer sine forsvarsmekanismer og dermed ikke ”hører”informationen. Dette er en særdeles kompliceret proces, og man bør som leder være bevidstom ikke at forværre medarb. skyldfølelse. Man bør derimod ifølge Schein opbygge medarb.selvværd således, at denne bliver klar over, at problemerne er til at løse (Ibid., 1987). Dennepsykologiske sikkerhed kan muligvis også skabes ved, at man som leder viser, at situationener under kontrol samt, at medarb. problemer ligger inden for det såkaldt normale.
  46. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser406.1.2.2.2 Ændringer gennem ”kognitiv omstrukturering”Der er ifølge Schein to måder, hvorpå ændringer af ovenstående art kan forekomme. Entenkan det ske ved, at man finder en form for rollemodel at identificere sig med, eller det kan skeved, at man har muligheden for at finde/opdage nye muligheder i sine omgivelser.6.1.2.2.2.1 Rollemodel-metodenHvis man i sine omgivelser oplever, at andre personer, som man respekterer, har en adfærd,der kan være løsningen på ens problem, kan man begynde at forstille sig selv have enlignende adfærd. Denne tilgang til ændringsprocesser er hurtigere end opdagelsesmetoden,men rummer en fare for at være en ret begrænset fremgangsmåde (Ibid., 1987). Dette skyldes,at man i denne metode udvælger sig en enkelt kilde til information, hvorved der er en fare for,at vedkommendes adfærd egentlig ikke har den ønskede virkning eller lige frem kan væreskadelig.6.1.2.2.2.2 OpdagelsesmetodenEr det ikke muligt at finde nogen rollemodel, vil man undersøge ens omgivelser for nye ideereller løsninger på ens problem. I denne forbindelse kan det være nødvendigt for lederen atstøtte og stimulere medarb. til at udvide sin søgen. Denne proces er muligvis mereomstændelig og tager længere tid end ovenstående, men ifølge Schein vil udbyttet også væreaf højere kvalitet, idet man registrerer den information, der er relevant i forhold til en selv(Ibid., 1987).Hvad enten man vælger den ene eller den anden fremgangsmåde under forandringsprocessen,er det afgørende, at det forudgående ”unfreezing”-stadie er forløbet succesfuldt således, at derer skabt den rette motivation til at søge ny information. Accepten af nye synspunkter harifølge Schein ikke så meget at gøre med kvaliteten af synspunktet, som det har at gøre med,hvorvidt man er forandringsparat eller ej.6.1.2.2.3 RefreezingImplementeringen af nye informationer eller ideer kan være en omstændelig proces, men hvisman selv er med til at finde løsningen på sit problem, som man gør i denne model, vil denneproces være betydeligt lettere. I forbindelse med ”refreezing”-processen er det derfor vigtigt,at den nye information/idé, man forsøger at tage til sig, passer til den oplevelse, man har af sigselv. Ellers kan der være en risiko for, at den nye information/idé ikke bliver implementeret
  47. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser41ordentligt, men at man derimod efter et stykke tid glider tilbage til gamle vaner ogløsningsmodeller. Dette er dog i sig selv ikke tilstrækkeligt, idet den nye information/idé kanstride imod, den forventning ens kollegaer har til én, hvilket kan lede til, at ens kollegaer ikkestøtter op omkring eller helt afviser ens nye adfærd (Ibid., 1987). Det kan således også værenødvendigt, at man informerer og eventuelt overbeviser ens kollegaer i ens nyeløsningsmodel, hvilket kan medføre, at man bliver tvunget til at ændre løsningsmodellen, såden kan accepteres af dem, der er involveret. I denne del af processen kan det være nyttigt, atman som leder er bevidst om at støtte den medarb., der forsøger at inddrage andre kollegaersåledes, denne ikke opgiver processen og falder tilbage i gamle adfærdsmønstre.6.2 Den politiske ændringsstrategiI de følgende afsnit vil jeg behandle to forskellige versioner af den politiske ændringsstrategi.6.2.1 Den politiske ændringsstrategi med udgangspunkt i Wengersprincipper for praksisfællesskaberFor at beskrive hvordan man kan benytte principperne i fænomenet praksisfællesskab(Herefter PF) som en politisk ændringsstrategi, vil jeg først kort redegøre for de vigtigstebegreber i PF.Et PF er helt basalt en gruppe af individer, der deler en interesse for et problem, et emne ellerlignende, samt beror sin viden og ekspertise inden for dette område gennem en interaktionmed gruppens andre individer, der ikke på forhånd er tidsbegrænset (McDermott; Snyder &Wenger, 2002). Et PF er ikke bundet til et bestemt fagområde, en bestemt virksomhed ellerfor den sags skyld til erhvervslivet. Det kan findes på tværs af både virksomheder, faggrupperosv. PF’er kan findes i form af eksplicitte såvel som tavse fællesskaber. PF’er er, som såmange andre fællesskaber, særdeles komplekse i deres struktur og opbygning, men et PF harfølgende tre centrale begreber tilknyttet sig:1. Meningsforhandling2. Deltagelse3. Tingsliggørelse
  48. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser426.2.1.1 MeningsforhandlingTil trods for at en arbejdsmæssig hverdag ofte kan bestå af rutiner vil man ifølge Wenger(1998) skabe nye situationer, indtryk, oplevelser el. lign. i disse rutiner. Man vil endvidereforsøge at skabe en mening i disse situationer således, at man bliver i stand til at omfortolke,bekræfte eller afkræfte disse, hvilket ifølge Wenger sker i den kontinuerligemeningsforhandling, der foregår gennem hele livet. Det er altså igennem denne kontinuerligeproces, man oplever verden og sit engagement heri som meningsfuldt. Dette kan foregå påflere forskelle måder og behøver ikke at begrænse sig til dialektisk interaktion imellem toindivider, men Wenger mener dog, at vores sociale interaktioner er en væsentlig faktor ipågældende proces. Dette betyder ligeledes, at vi eksisterer som individer, der kontinuerligt eri samspil med andre, og at vi således ikke finder mening uafhængigt af den verden vieksisterer i. Dette skal ikke forstås sådan, at verden påtvinger os givne meninger, mennærmere at man danner meninger i et samspil/forhandling med omverden (Wenger, 1998).Meningsforhandling kan dermed forstås som en dynamisk proces, hvorigennem man bådepåvirker og selv bliver påvirket af omverdenen. Dermed udvikler og forandrer mankontinuerligt de situationer, man befinder sig i og skaber således nye vilkår for nyeforhandlinger og meninger. Denne meningsforhandling kræver også tilstedeværelsen af toandre processer, nemlig deltagelse og tingsliggørelse.6.2.1.2 DeltagelseDeltagelsesbegrebet henviser både til selve deltagelsesprocessen, og til de relationer man harmed andre igennem processen (Ibid., 1998). Dette dækker over, at den sociale oplevelse, manifølge Wenger har, når man lever som et medlem af sociale fællesskaber og aktivt engagerersig heri, både er en privat og en social størrelse. Deltagelse er en aktiv proces, der dogbegrænser sig til levende sociale aktører, der er medlem af sociale fællesskaber.Når man deltager i samtaler, genkender man noget af sig selv i dem vi samtaler med, hvilketman herefter forholder til sig selv. Denne gensidige genkendelse er således en del af ensmeningsforhandling (Ibid., 1998). Den gensidige genkendelse behøver ikke at lede tilgensidig respekt eller et lighedsforhold, men kan især i forbindelse med deltagelse iforskellige PF’er i en organisation lede til ulighed i de indbyrdes relationer. Dette skal ifølgeWenger forstås således, at man ikke har lige stor indflydelse på hinanden, hvorved der opståren ulighed i meningsforhandlingen (Ibid., 1998).
  49. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser43Fig. 4 (Wenger, 1998)6.2.1.3 TingsliggørelseBegrebet tingsliggørelse skal i denne sammenhæng forstås som den proces, hvorved manformer sine oplevelser, hvilket sker ved, at man skaber nogle objekter, der kan ”fastholde”oplevelsen i en tingslighed. På denne måde kan man skabe nogle fokuspunkter, sommeningsforhandlingen kan organiseres omkring (Ibid., 1998). Alle PF’er skaber på dennemåde objekter fx symboler, værktøj, abstraktioner o. lign., der kan fastholde en given praksis ien ”kontinuerlig” form. Således kan tingsliggørelsen også være med til at ændre en aktivitetskarakter. Ifølge Wenger kan tingsliggørelse ikke blot reduceres til at oversætte mening til etobjekt, begrebet henleder til både processen og produktet, da disse er afhængige af hinanden.De former/objekter, der er produktet af en tingsliggørelse, kan få deres eget ”liv” udover denkontekst, hvori de er skabt, og dermed vil der ikke nødvendigvis være overensstemmelsemellem et objekt og fortolkning.Som det ses i fig. 4 ertingsliggørelse og deltagelsebegreber der både er forskelligeog komplementære. Dette skalforstås således, at de objekter, derer resultatet af tingsliggørelsenblot er tomme objekter, såfremtde ikke involverer deltagelsen afen eller flere aktører. Omvendt ertingsliggørelsen nødvendig for atfastlægge, hvilken formmeningsforhandlingen skalforegå i, hvilket er afgørende for,at flere aktører kan samle allederes fortolkninger/perspektiver, som er en følge af deltagelsen.Denne dualitet, der er mellem tingsliggørelse og deltagelse, skal ikke opfattes som værendeen modsætningsdualitet, men derimod som tæt forbundne og uadskillelige enheder, idettingsliggørelse jo bygger på deltagelse, og deltagelse organiseres i rammen af tingsliggørelse.Derfor er dualiteten heller ikke en sondring mellem mennesker i form af deltagelse, kontra
  50. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser44ting/objekter i form af tingsliggørelse, men en dualitet hvor mennesker og ting ikke kanmeningsdefineres uafhængigt af hinanden. Det er dette samspil, der gennemmeningsforhandling gør os, til det vi er i PF (Ibid., 1998). Man kan således sige, atengagementet i et PF giver individet nogle deltageroplevelser, og de oplevelser, som PF får afindividet, tingsliggør denne som en deltager i PF.6.2.1.4 Metoder til at lave organisationsændringer igennem PFDisse PF skal ikke forstås som isolerede øer, der er afskåret fra resten af vores omgivelser. Deer derimod tæt forbundne enheder, hvilket betyder, at de historier, der fortælles internt i et PF,kan forbindes til den omkringliggende verden.Der er to måder hvorpå, man kan ændre retningen for et PF:1. Man kan fremhæve eller fremstille nye artefakter, der kan påvirke enmeningsforhandling i en bestemt retning.2. Man kan forsøge at fremhæve eller undgå relationerne til bestemte individer.Når man således benytter sig af enten tingsliggørelse (første metode) eller deltagelse (andenmetode) til at lave et retningsskift for et PF, kan man sige, at man skaber en socialdiskontinuitet internt i PF samtidig med, at der kan skabes kontinuitet på tværs af flereforskellige PF.6.2.1.4.1 Organisatoriske ændringer igennem brugen af grænseobjekterGrænseobjekter er de artefakter, der kan koordinere perspektiver, der kommer fra forskelligePF og dermed kan forbinde et PF med omverdenen, hvilket gør, at et PF kan danneforbindelser til resten af verden. Man ser således ofte, at der i en organisations forskelligeafdelinger er mange forskellige standardiserede grænseobjekter så som manualer, blankettero. lign, der skal fremme denne kommunikation uden, at man behøver en direkte interaktionimellem de forskellige PF medlemmer. Denne mangel på direkte interaktion kan bevirke, atdisse grænseobjekter både kan virke forbindende og adskillende, idet de hovedsagligt har enkoordinerende funktion (Ibid., 1998).Kan man som leder ændre et grænseobjekt, kan man muligvis påvirke den retning, som deforskellige PF’er en organisation består af, i en ny retning, og på denne måde er det muligt atudvikle/ændre organisationen.Da man ifølge Wenger kan forstå grænseobjekter som værende et neksus af perspektiver, kanman ligeledes forstå disse, som en funktion af de relationer der findes imellem forskellige PF.
  51. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser45Når man således er i kontakt med et grænseobjekt, som eksempelvis en formular eller etmemo, opstår der en relation imellem individet og grænseobjektet, men der opstår desuden enrelation imellem, det PF man tilhører, og det/de PF hvori grænseobjektet har sin oprindelse.Ved brugen af denne metode er det således vigtigt, at ens medarb. igennemmeningsforhandling i og imellem PF kan forholde sig til både deres deltagelse ogtingsliggørelse (Ibid., 1998).6.2.1.4.2 Organisatoriske ændringer igennem brugen af mæglingEn anden måde, hvormed man kan forbinde forskellige PF og dermed ændre retningen for enorganisation, er ved brugen af mægling. Denne ændringsstrategi kan have sin begyndelse i, aten leder eller medarb. træder ind i et PF og bemærker, at deltagerne i pågældende PF harmisfortolket en formuler, et memo eller et andet grænseobjekt (Ibid., 1998). Det vil altså sige,at denne leder eller medarb. formår at overføre og implementere ét element fra et PF til etandet PF, hvilket ifølge Wenger sker via mægling. For at en sådan mægling kan finde sted,kræver det et individ, der er medlem af flere PF, og at individet formår gennem enmeningsforhandling at overbevise et PF om at ændre deres adfærd, således at dette kommer tilat følge disse nye inputs. På denne måde er det muligt for enkelte individer at skabe nyerelationer imellem forskellige PF. Mæglerrollen er dog særdeles kompliceret og kræver, atman er i stand til konstant at opholde sig i PF’s grænseområder. Desuden forudsætter dennerolle at man besidder en vis legitimitet i de forskellige PF således, at det, man siger, rentfaktisk kan påvirke PF til at ændre sig. Man skal ligeledes kunne forholde sig til modstridendeinteresser og samtidig formå at sammenkæde forskellige praksisser ved at fremme indbyrdestransaktioner således, at man kan skabe den læring, der er grundlaget for udviklingen. Underdisse processer kan der ofte opstå en vis ambivalens hos mægleren, idet man spænder over deforskellige PF uden rigtig at være en del af dem. Denne ambivalens afspejles ligeledes i, atman som mægler bør undgå både at blive fuldgyldigt medlem af et PF og at blive afvist somen ubuden gæst. Formår man at håndtere disse komplekse processer, giver mæglerrollengennem meningsforhandlingen mulighed for at påvirke et PF til at ændre retning og dermed atudvikle en organisation.
  52. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser466.2.2 Den politiske ændringsstrategi med udgangspunkt i Callons model forudvikling i et aktør-netværksteoretisk perspektivSom det andet eksempel på den politiske ændringsstrategi, har jeg valgt at inddrage udvalgteperspektiver fra den aktør-netvæksteori (Herefter ANT). Ifølge Latour er ANT egentlig ikkeen teori, men nærmere en metode til at beskrive sammenhængen mellem forskellige aktører(Latour, 1999). Pga. denne opgaves størrelse finder jeg det ikke muligt at formidlebeskrivelser, der omfatter hele KS, men vil derimod bringe kortere beskrivelser, som jegefterfølgende vil diskutere ud fra. Derfor finder jeg det ikke relevant at udfolde hele aktør-netværksperspektivet, men har derfor valgt at fokusere på enkelte dele, der har relevans fordette speciale.6.2.2.1 NetværkANT er ifølge Latour (1996) ikke en teori, der har sit fokus på sociale netværk, idet dissenetop opererer med individuelle menneskelige aktører. ANT begrænser sig ikke tilindividuelle menneskelige aktører, men forsøger at udvide begrebsfeltet omkringaktører/aktanter til også at inkludere ikke-menneskelige og ikke-individuelle størrelser. ANTforsøger dermed at redegøre for essensen af både samfund og natur. (Latour, 1996).Moderne organisationer har, som det ser ud i dag, ifølge ANT, en trådlignende struktur, somman bliver nødt til at tage højde for, når dette emne skal undersøges nærmere. Dette betyder,at ANT ikke benytter sig af begreber som kategorier, niveauer eller samfundslag, menderimod henviser til, at en organisation skal opfattes som et sammenhængende netværk (Ibid.,1996). Når man således i ANT henviser til begrebet netværk, undgår man problematikkenomkring geografisk nærhed og fjernhed i netværket.6.2.2.2 Aktører/AktanterAktørbegrebet er ofte blevet forstået som et individuelt menneske, men ifølge ANT er enaktør blot en aktant, hvilket skal forstås, som noget der handler, eller som får aktivitet fraandre. Aktanter behøver dermed ikke nødvendigvis at være mennesker, men kan også være enfunktion, en opgave, en rolle som et individ har i en given diskurs osv. Ifølge Latour vil enperson ofte på et eller andet tidspunkt besidde en aktantfunktion og senere besidde en andenaktantfunktion eller være en del af en aktant sammen med andre individer (eksempelvis i enorganisation) (Latour iflg. Kroustrup & Olesen, 2007). Dette betyder også, at en aktant ikke
  53. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser47beror på nogen særlig motivation hverken fra individuelle mennesker, eller fra menneskergenerelt. Derfor kan man ligeledes ifølge ANT stadfæste, at alt kan være en aktant, hvis blotdenne menes at være kilden til en given handling (Latour, 1996).Alle entiteter, så som selvet, organisationer, naturen, alle handlinger og relationer, kan påbaggrund af ovenstående forstås som værende et valg/udvælgelse af et finere og finere net afforgreninger. Disse forgreninger går fra mere abstrakte strukturer/aktanter til mere konkretestrukturer/aktører. Dette betyder ligeledes, at en aktør ikke kan forstås som værende enfastlåst entitet, men som værende strømmende og cirkulær (Ibid., 1996). Dette skal forstås påden måde, at en aktør ikke i sig selv er kilden til en given handling, men et bevægeligt mål foren lang række af entiteter, der strømmer denne i møde (Latour, 2005). En aktør kan dogstabiliseres igennem andres handlinger og prøver, som denne kan blive underkastet (Latour,1996).6.2.2.3 GruppeformationDet at være en del af en gruppe eller et netværk er en kontinuerlig proces, der består af evigtskiftende og til tider ganske skrøbelige forbindelser. Derfor kan man ifølge ANT heller ikkesige, at der findes en gruppe, der inkluderer eller indeholder socialitet som et samlet begreb,og heller ikke en gruppe der kan bruges som et uomtvisteligt startpunkt. Startpunktet kanderimod siges at være individuelt, og ligger præcis i de overvejelser, en aktør gør sig omkringhvilke/hvilken gruppe, denne er en del af (Latour, 2005).Alle grupper har ifølge Latour brug for makroaktører44Forskellen på begreberne mikro- og makroaktører fremstår i kraft af de magtrelationer ognetværkskonstruktioner, som de hver især er en del af. Mikro- og makroaktør-begreberne er desuden isomorfestørrelser på den måde, at de hver især spiller beslægtede roller i deres respektive strukturer. Disse størrelser erikke forudgivne eller ensartede størrelser, men opstår i spillet mellem aktør og netværk. En såkaldt makroaktørkan i ANT opstå ved, at en aktør både formår at hverve andre af organisationens aktører og derudover formår atunderlægge sig en større mængde af holdbare materielle strukturer. (Latour iflg. Kroustrup & Olesen, 2007).til at definere gruppen samt til atretfærdiggøre gruppens eksistens overfor andre grupperinger, hvilket bevirker, at grupperaldrig er stille/tavse konstruktioner (Latour iflg. Kroustrup & Olesen, 2007).
  54. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser486.2.2.4 Udviklingsperspektivet i ANTEn måde, hvorpå de aktør-netværksteoretiske principper kan bruges i organisatoriskudviklingsøjemed, er præsenteret af Michel Callon i hans artikel om franske muslingefiskere,som jeg her kort vil redegøre for.Et af de helt centrale begreber for at lave organisatoriske udviklinger er ”translation56.2.2.4.1 Fase 1”. Denne”translation”, der ifølge Callon udgør hele processen i OU, kan inddeles i fire faser/stadier,der dog kan overlappe hinanden.For at kunne igangsætte en organisatorisk ændring, er man først nødt til at bestemme hvilkeaktører der er i spil i organisationen, og hvordan deres indbyrdes netværk ser ud, for herefterat kunne etablere/stadsfæste det, som Callon kalder ”Obligatory passage points” (HerefterOPP). OPP kan forstås som det, der binder de forskellige aktører sammen og dermed skabermotivationen for at udvikle sig. Dette betyder dog ikke, at alle aktører nødvendigvis harsamme motivation for at indgå i det netværk, der skal gennemføre en OU, men at deforskellige aktører hver især kan have sin egen motivation for netop at indgå i dette netværk.På denne måde kan man sige, at hver aktør muligvis også har forskellige delmål med denfælles OU. OPP er ikke bundet til en fast slags aktør, men er afhængig af det udgangspunkt,en OU har sin baggrund i (Callon, 1986). Det vil altså sige, at OPP udformning er afhængig afden OU, man ønsker at foretage og det er således et særdeles vigtigt element af 1. fase idet,OPP også er med til at skabe retningen for den OU, man ønsker at foretage. Denne fase eraltså en form for karakterisering af grundlaget for problemstillingen, der gerne skulle løsesigennem OU’en, samt for hvilke aktører der er i spil.6.2.2.4.2 Fase 2Den ovenstående proces er sjældent så klar og ligetil, som det kan fremgå af ovenståendeafsnit, men derimod kan den være en særdeles uklar proces. Derfor tager fase 2 situdgangspunkt i at identificere, hvordan pågældende netværk er udformet. Dette gøreshovedsagligt igennem de handlinger (actions), som netværkets forskellige aktører udfører.Ifølge Callon består sådanne netværk af alliancer mellem forskellige aktører, og måden,5Translation henviser i denne sammenhæng til en kontinuerlig forflytning/transformation af både målsætninger,interesse, mennesker eller andre aktører.
  55. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser49hvorpå disse alliancer opstår, er ved at ”bygge” devices, der kan ”placeres” imellem aktørenog alle andre, der måtte definere deres identitet anderledes end pågældende aktør. Dermed kanman opbygge en alliance ved at fjerne de alliancer (links), en aktør måtte have med andreaktører og herefter påbegynde en redefinering af denne aktørs identitet således, der skabes etstærkere link til det ønskede netværk (Ibid., 1986).6.2.2.4.3 Fase 3Med betegnelsen medlemskab (enrolement) henviser Callon til den anordning (device),hvormed indbyrdes beslægtede roller er defineret og endvidere tillagt de aktører, der haraccepteret dem. Denne enrolement kan ske på mange forskellige måder, såsom fysisk vold,overtalelse, transaktion eller samtykke uden forudgående diskussion, afhængig af, hvilkeaktører der er tale om (Ibid., 1986). Det vil altså sige, at denne definition og koordinering afnetværkets roller, er et resultat af processen med at identificere de forskellige aktører. Det erdog vigtigt, at de forskellige aktører under alle disse faser i OU’en ikke bliver fastlåst ibestemte roller, men derimod bevarer muligheden for frit at kunne bevæge sig og indgå inetop de alliancer, der giver mening for den individuelle aktør. Dette er vigtigt for at kunneudnytte den momentum, der skabes på baggrund af de forskellige relationers skabelse aflæringsmuligheder for de enkelte aktører, hvilket gerne skal give et højere kvalitativt resultataf selve OU’en.6.2.2.4.4 Fase 4I denne fase af en OU ligger fokus på, hvilke aktører, der taler på hvis vegne, eller hvem derrepræsenterer hvem i et netværk. Som jeg tidligere har beskrevet, er det ofte sådan, at en ellerfå aktører agerer på vegne af flere andre aktører, hvorfor det er nyttigt, at man i en OU klargørhvordan, disse strukturer hænger sammen.
  56. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser507. DiskussionI de følgende afsnit vil jeg diskutere mine resultater fra den kvalitative analyse (se afsnit 5. –5.4) i forhold til de teoretiske perspektiver, jeg har udvalgt og præsenteret (se afsnit 6. -6.2.2.5.4.4).7.1 Diskussion af synlig ledelseIndledningsvist vil jeg diskutere resultaterne fra den kvalitative analyse omkringsynlighedsproblematikken, og hvilken påvirkning den har på medarb. i forhold til de udvalgteteoretiske perspektiver.7.1.1 Direktions synlighedUnder den kvalitative analyse behandlede jeg synlighedsproblematikken, og noget kunne tydepå, at direktionen i KS, bevidst eller ubevidst, har opereret ud fra nogle af de Lewinskeprincipper for organisatoriske ændringer. Man kan forestille sig, at direktionen underetableringsfasen af KS har skabt et socialt tryk, der var stærkt nok til at ændre medarb.equilibrium mhp. at opnå de ønskede besparelser. Det er dog ikke lykkedes, at opnå dissebesparelser, hvilket kan skyldes, at direktionen ikke har forholdt sig synlige nok under denneproces. Herved er der ikke blevet fulgt op på det etablerede tryk, det er ej heller lykkedes atetablere trykket for hele medarb.staben på en gang og trykket er udlignet af medarb.gruppenseget sociale tryk.Det virker dog mere plausibelt, at direktion har forsøgt at gennemføre OU’en ved brugen afdet, som jeg har beskrevet i Wengers ændringsstrategi ved brugen af mægling (Se afsnit6.2.1.4.2). Direktionen har brugt kontorcheferne som indgangsvinkel til at ændre retningen ide forskellige PF’er, som kontorcheferne er i berøringsflade med. Dette har skabt en oplevelsehos nogle medarb. af, at direktionen ikke er en synlig enhed i deres hverdag. Ifølge disseovenstående principper er det ikke problematisk at have en usynlig direktion idet, det erkontorcheferne, der er i fokus, men det lader dog til, at det alligevel kan blive problematisk.At lade de forskellige kontorchefer håndtere udviklingen af deres afdelinger kan give enpositiv dynamisk OU, men hvis medarb. ikke er klar over, hvorhen den samlede organisationskal bevæge sig, kan denne positive dynamik blive til tvivl hos medarb., idet de dermed ”kun”oplever de forskellige afdelingernes udviklingsproces. Hvis denne tvivl ikke bliver håndteret,kan den udvikle sig til utryghed og dermed, som tidligere nævnt, forhindre
  57. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser51udviklingsprocessen i at forløbe optimalt. Problemet i disse ovenstående perspektiver ligger i,at medarb. og direktion ikke arbejder ud fra en fælles forståelse af, hvordan de skalgennemføre OU’en.7.1.2 Kontorchefernes synlighedBetragter man kontorchefernes synlighed i forhold til medarb., og hvilken virkning denne harpå medarb. og dermed også OU’en, lader der til at være en anden ændringsstrategi i spil,nemlig at kontorcheferne igennem deres synlighed, bevidst eller ubevidst, har benyttet sig afenten Schein eller Wengers ændringsstrategi i deres samarbejde med medarb.Når kontorcheferne igennem deres adfærd opleves som særdeles synlige i deres dagligesamarbejde med medarb, kan dette ifølge Scheins ændringsmodel have følgende effekt påmedarb. Kontorchefernes synlighed er med til at skabe den nødvendige psykologiskesikkerhed, der ifølge Schein skal til for, at man kan gennemføre optøningsfasen, og desudenkan denne synlighed ligeledes bevirke, at etableringen af den dårlige samvittighed hosmedarb. ikke udvikler sig til, at de afkobler sig projektet med udviklingen af KS. I selveændringsfasen kan kontorcheferne igennem deres synlighed fremstå som rollemodeller formedarb., der således får nogle rollemodeller hvis adfærd, de kan ”efterligne”. Der er dog envis uoverensstemmelse på dette punkt i Scheins model, idet han mener, at man bør følgeprincipperne for proceskonsulentadfærden, hvilket betyder, at man som leder ikke børhjælpe/være rollemodel for medarb., idet medarb. selv besidder løsningen på deresproblemstillinger, mens han samtidig i ændringsstrategien bruger den ovenståenderollemodelmetode.En anden mulighed, kontorcheferne har i denne fase, er, i kraft af deres synlighed at guide ogstimulere medarb. til selv at søge efter løsningen på de problemstillinger, der har skabt dendårlige samvittighed, og som dermed er koblet til udviklingsprocessen. Underimplementeringsfasen kan kontorchefernes synlighed betyde, at de har mulighed for at skabeen atmosfære, hvor medarb. ikke blot får støtte fra hinanden til at implementere de nye tiltag,men også bliver støttet direkte af kontorcheferne til ikke at opgive og dermed falde tilbage tiltidligere adfærdsmønstre.Idet Wengers ændringsmodel i høj grad bygger på begrebet deltagelse, kan man forestille sig,at kontorchefernes synlighed har følgende effekt på medarb. oplevelse og resultat af
  58. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser52udviklingsprocessen. Når kontorcheferne opleves som synlige af medarb., er det nærliggendeat forestille sig, at de ligeledes opfattes som aktive deltagere i medarb. hverdag og dermed vilkontorcheferne, ifølge Wengers teori, være med til at skabe mening i eventuelleproblematikker, som medarb. oplever i deres arbejdsmæssige hverdag. Dette betyder, atmedarb. vil få lettere ved at omfortolke, bekræfte eller afkræfte deres arbejdsmæssige adfærd,der netop er bundet til disse problematikker i forhold til KS’ OU. Dette beror nødvendigvis påen vis kommunikativ adfærd mellem kontorchefer og medarb. Når man deltager ikommunikativ adfærd af denne art, vil både medarb. og kontorchefer kunne genkende visseaspekter af modpartens kommunikation i sig selv, hvilket de herefter vil relatere til denforestilling, de har om sig selv. Dette betyder, at der sker en vis form for gensidiggenkendelse, der i tilfældet mellem kontorchefer og medarb. lader til at have bevirket en visform for tillid og gensidig accept. Når først en relation af ovenstående art er etableret mellemkontorchefer og medarb., vil det sandsynligvis være lettere for kontorcheferne at igangsætteen OU ved hjælp af Wengers ændringsstrategi.7.1.3 Betydning CT har haft på synlighedsproblematikkenVed at oprette CT har direktionen etableret et standardiseret forum, der gør det lettere at lavetværgående meningsforhandlinger mellem både direktion og medarb. samt mellem medarb.fra forskellige afdelinger. Dette må betyde, at direktionen oplever en sådan tværgåendekommunikation som værdifuld, hvorved det lader til, at de i denne situation arbejder ud fraWengers principper for udvikling i PF’er. Dette ses blandt andet ved, at CT er oprettet mednetop dette kommunikationsformål for øje. Formår direktionen at etablere enmeningsforhandling mellem dem og deres medarb. omkring den synlighedsproblematik, somvisse medarb. oplever, kan det medfølge, at medarb. ikke længere vil have disse oplevelser.Som jeg tidligere har beskrevet, kan man ikke have en meningsforhandling uden en vis formfor deltagelse, og når direktionen etablerer et forum, der netop er beregnet til at håndteretværgående meningsforhandling, kan de meget vel opleves mere synlige af CT’s medlemmerend af KS’ øvrige medarb. Det kræver dog, at direktionen aktivt tager deltagelse, i denkommunikation der forgår heri og ikke blot lader meningsforhandlingen ske medarb. imellem.Vælger direktionen at spille en aktiv rolle i dette forum, får de en mulighed for, igennemmeningsforhandlingen, at gennemføre en forventningsafstemning med deres medarb,hvorigennem den videre OU kan optimeres. Lykkes det for direktionen og CT-medlemmerne.
  59. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser53via en meningsforhandling at få ændret deres praksis, er det jo ikke ensbetydende med, at detautomatisk vil komme til at have en positiv effekt alle KS’ forskellige afdelinger. Selvomelementer på ovenstående måde kan blive etableret i et CT-forum, er det ifølge Wengersprincipper ikke nok til gøre det alment gældende. For at en idé, der er spiret, bearbejdet ogetableret i CT, skal kunne ændre retningen for hele KS, eller blot for de forskellige afdelingerog medarb., som en sådan idé vil have relevans for, skal den videreformidles. Det betyder, atdette skal videreformidles igennem brugen af enten grænseobjekter eller mægling.At direktionen, på grund af det arbejde CT-medlemmerne har udført, opleves mere synlige forvisse medarb., er vanskeligt at forklare ud fra de andre teoretiske principper, som jeg tidligerehar redegjort for, men følger man nogle af Lewins principper, kan dette være, at direktionenhar formået at påføre medarb. et mere præcist tryk, der har bevirket, at medarb. nu i højeregrad oplever at have en aktiv direktion, der også er en del af medarb. hverdag. Det vil altsåsige, at ledelsen i kraft af dens samarbejde med CT-medlemmerne har fået lagt et tryk, dervirker på den samlede CT-gruppe, og som derfor kan have en større effekt på disse medarb.7.2.1 Diskussion af kommunikationI de følgende afsnit vil jeg diskutere resultaterne fra den kvalitative analyse, omkringkommunikationen i KS, og hvilken påvirkning den har på medarb. i forhold til de udvalgteteoretiske perspektiver.7.2.2 Kommunikationen medarb. imellemSom nævnt i afsnit 5.2.1 er medarb. indbyrdes kommunikation blevet negativt præget underOU’en. Sammenholder man dette med Scheins model for organisatoriske ændringer, opstårder nogle interessante problemstillinger. Man kan eksempelvis forestille sig, at medarb.kommunikation er blevet præget af negativitet og frustrationer, fordi optøningsfasen ikke erforløbet optimalt. Medarb. er blevet ”tvunget” til at opgive nogle af de arbejdsmetoder, detidligere regnede for værdifulde, da de blev overflyttet til KS, hvilket ifølge teorien skullegive en omstillingsparathed. Da dette ikke er sket, må der ifølge teorien være gået noget galt ioptøningsprocessen. Hvis medarb. ikke kan koble behovet for nye arbejdsmetoder til derespersonlige målsætning, vil der ikke skabes den nødvendige omstillingsparathed. Det kannaturligvis ikke afvises, at det forholder sig sådan for visse af KS’ medarb., men det virkerdog ikke til at være tilfældet blandt deltagerne i fokusgruppeinterviewene, idet de nævner, at
  60. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser54det er problematisk ikke at have opnået deres målsætning. Dette må betyde, at en del af derespersonlige målsætning er at opnå den målsætning, der er blevet udstukket af direktionen, ogderfor må grunden til pågældende problematik findes i et andet fænomen. Det virker mereplausibelt, at den manglende omstillingsparathed hos visse medarb. skyldes, at lederne ikkehar fået etableret den psykologiske sikkerhed hos medarb. til at kunne acceptere deninformation, de har fået om, at de skal arbejde på en ny og anderledes måde. Når medarb.kommunikation ud af KS (til kommunens øvrige enheder) er præget af en negativ holdning tilde nye arbejdsmetoder, samt at ”tingende” fungerede bedre i gamle dage, kan det let bliveopfattet som en kritik af KS’ medarb. nuværende arbejde, hvilket kan opleves somydmygende. Hermed bliver det betydeligt vanskeligere for lederne at skabe den nødvendigepsykologiske sikkerhed i samarbejde med medarb.Set i et Lewinsk perspektiv kunne den negativt prægede kommunikation have sin grund imedarb.gruppens sammensætning. Man kan forestille sig, at medarb.gruppens kommunikativeadfærd i løbet af OU’en er blevet bundet op på en kræft, der er så stærk, at der ikke er nogenaf medarb., der individuelt formår at danne et modtryk, der kan flytte medarb. kommunikativeadfærd, hvilket fastlåser dem i at repetere den negativt ladede adfærd. Denne effekt kanligeledes være forstærket af det faktum, at omgivelsernes tryk på medarb.gruppen i KS erkraftigere, end det tryk lederne i KS kan lægge for at ”tvinge” medarb. i retningen af dentiltænkte OU.En anden mere plausibel forklaring på ovenstående problemstilling kan findes i nogle afWengers principper. Opfatter man KS’ forskellige afdelinger, som selvstændige PF’er medkontorcheferne som en form for hovedaktør i hver deres PF, ses det, at fordi de forskelligeafdelinger og dermed PF’ere er så forskellige i deres arbejdsområder, er det svært at overføreog implementere elementer fra et PF til et andet. Dette bevirker, at PF’erne af medarb.opleves som små isolerede øer, der ikke kommunikerer med resten af KS. Dermed bliver detsvært for kontorcheferne at påtage sig den påkrævede mæglerrolle samt at fungere i deforskellige PF’ers grænseområder, hvilket betyder, at de ikke formår at udføre denmeningsforhandling, der kan trække et PF i den ønskede retning. Fordi der ikke har været dennødvendige kommunikation imellem de forskellige PF’er, har KS ikke opnået den ønskedebesparelse, og kommunens øvrige enheder har oplevet KS’ servicering som ringe. Dette kanhave påvirket den interne meningsforhandling, der foregår i de forskellige PF’er negativt, ogfordi der ikke har været nok kommunikation på tværs af KS, er de fokuspunkter, som
  61. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser55meningsforhandlingen er centreret omkring ligeledes, blevet negativt præget, hvilket harfastholdt den negative kommunikationsform, der har været dominerende.Havde direktionens medlemmer påtaget sig denne mæglerrolle, kunne de muligvis, i kraft afat det er dem, der har overblikket over, hvor KS bevæger sig hen i forhold til den ønskedemålsætning, have fungeret i disse grænseområder og dermed været med til at forbinde dePF’er, der ville have et positivt udbytte heraf.7.2.3 kommunikationen mellem Kontorchefer og medarb.Af analysen fremgår det, at deltagerne oplever kommunikationen med deres kontorchefer sommere positiv og konstruktiv end deres kommunikation med direktionen, hvilket betyder, at deogså opfatter kommunikationen med kontorcheferne som mere værdifuld. Det tyder ligeledespå, at dette sker, idet kontorcheferne i højere grad end direktionen går i relation med medarb.Dette peger i retning af, at kontorcheferne, bevidst eller ubevidst, opererer på baggrund afnogle af principperne i hhv. Scheins og Wengers model.Et af principperne i Wengers teori om PF, er meningsforhandling. I den kvalitative analysefremgår det, at deltager 6 og dennes kontorchef er ved at finde ud, hvordan kommunikationeni deres fremtidige arbejdsrelation skal fungere, hvilket indikerer, at denne kontorchef ogdeltager 6 meningsforhandler omkring denne problemstilling. Igennem den dialektiskeinteraktion der foregår mellem denne kontorchef og resten af afdelingen, forsøger parterne atkortlægge hvor, der er gensidige genkendelsesområder, som de kan opbygge deres fremtidigesamarbejde omkring. Det kunne, som nævnt i et af interviewene, eksempelvis være, atmedarb. opfordres til fysisk at kontakte kontorchefen i tilfælde af, at de opleverproblemstillinger som uløselige. En sådan aftale kan fungere som en tingsliggørelse af deressamarbejde, idet denne praksis kan blive en fast arbejdsform for pågældende afdeling,hvorved man på netop dette område fastholder denne aftale i PF’et i en kontinuerlig praksis,hvorom de kan udbygge det videre samarbejde.Set i lyset af Scheins teori forsøger kontorchefen at opbygge en positiv og konstruktiv relationtil medarb. i dennes afdeling, muligvis med henblik på at skabe den psykologiske sikkerhed,der ifølge Schein er nødvendig for at etablere en omstillingsparathed hos medarb. Detteteoretiske perspektiv bliver dog problematisk, idet medarb. bruger deres kontorchefer i etsamarbejde til at løse de problemstillinger, der opstår i forbindelse med den OU, de er i gangmed. Ifølge Schein bør man som leder have en adfærd, der er præget af principperne omkring
  62. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser56proceskonsulentrollen, hvilket betyder, at kontorcheferne i deres kommunikation medmedarb. ikke bør opfordre medarb. til søge hjælp hos kontorchefen for at få løsningen, fordide selv besidder løsningen på de problemstillinger, de støder på. En sådan adfærd villemuligvis medføre en oplevelse hos medarb. af, at kontorcheferne afviser dem. Dette kunnelede til, at medarb. fraholder eller mindsker deres kommunikation med kontorcheferne,hvilket ikke er hensigtsmæssigt under en OU.Ovenstående problematik kunne tyde på, at kontorcheferne igennem deres daglige direktekommunikation med deres medarb., bevidst eller ej, forsøger at ændre medarb.gruppenskvasistabile equilibriske tilstand med henblik på at formindske den modstand, som vissemedarb. udviser overfor den OU, som KS er i gang med. Dette skal forstås på den måde, atnår kontorcheferne igennem deres kommunikation går i relation med medarb. for at løse deresproblemstillinger, skulle det gerne bevirke, at der sker en lavspændingsændring i afdelingensequilibrium. Fordi kontorcheferne kontinuerligt benytter sig af denne problemløsendekommunikation med medarb., vil der være en større chance for, at det lykkes forkontorcheferne at ændre medarb. equilibriske tilstand til en omstillingsparathed overforOU’en.7.2.4 kommunikationen mellem Direktion og medarb.I den kvalitative analyse fremgår det, at medarb. har oplevet kommunikationen meddirektionen under OU’en som frustrerende og problematisk. Noget kunne altså tyde på, at derer en uoverensstemmelse mellem, hvad direktionen og medarb. har forventet af hinandenunder udviklingen af KS. Idet medarb. ligeledes oplever, at direktionen hovedsageligtbenytter sig af envejskommunikation, tyder det ikke på, at direktionen benytter hverkenSchein eller Wengers strategi for organisatoriske ændringer. På baggrund afinterviewdeltagernes oplevelser, kunne det derimod tyde på, at direktionens strategiindeholder flere af Lewins principper. Når medarb. oplever, at direktionen afholder sig fra atgå i dialog for at fremstå som en samlet enhed, kan det være et udtryk for, at direktionen er afden holdning, at det herved er lettere at få etableret den rette psykologiske spænding, for at fåmedarb. til at bevæge sig og KS i den ønskede retning (at opnå den årlige besparelse på 5 %).Når dette ikke er sket, kan det ud fra Lewins teoretiske perspektiv skyldes flere ting.Medarb.gruppen kan eksempelvis have oplevet direktionens kommunikation som en megetuhensigtsmæssig adfærd, hvilket kan have forstærket medarb.gruppens samlede felt af
  63. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser57psykologisk spænding hen imod en equilibrisk tilstand, der er modsatrettet direktionenshensigt. Det lader dog til, at direktionen er blevet opmærksom på denne uoverensstemmelse,idet de har oprettet CT, der jo har til formål at fungere som dialogredskab mellem alle KS’medarb. og direktionen, hvilket jeg vil uddybe nærmere i afsnit 7.2.5.Betragter man direktionens kommunikation med medarb. i lyset af visse af Callon’s”teoretiske” perspektiver, fremgår det, at den nødvendige translationsproces ikke er foregåetpå en hensigtsmæssig måde, hvilket kan være en årsag til, at den ønskede målsætning ikkeblev opnået. Der er flere steder i løbet af denne proces, hvor kommunikationen mellemdirektion og medarb. ikke har været hensigtsmæssig, og som herved har bevirket, attranslationsprocessen ikke er lykkedes. Man kan eksempelvis forestille sig, at når medarb.oplever kommunikationen med direktionen som problematisk og ensrettet, påvirker detmedarb. til at afholde sig fra at indgå i dybere dialog med direktionens medlemmer. Dettebetyder, at det kan blive svært for direktionen at fastslå præcist, hvilke aktører der vigtige forat drive KS i den ønskede retning, hvilket ligeledes gør det vanskeligt at fastslå og herefteretablere OPP’et, der er afgørende for at kunne foretage en OU. Dette vanskeliggøres yderligeaf, at KS er en meget differentieret organisation bestående af forskellige afdelinger, der hverisær har meget forskellige arbejdsområder. I dette eksempel kunne OPP’et være: Hvordansikrer vi en forbedring af vores serviceydelser, når vi samtidig skal opretholde en årligbesparelse på 5 procent? Men fordi kommunikationen mellem direktion og medarb. ikkefungerer hensigtsmæssigt, eksisterer den nødvendige dialog ikke, hvilket betyder, at detnetværk, som både direktion og medarb. gerne skulle fungere i, ikke opnår tilstrækkeligsammenhæng.7.2.5 Betydning CT har haft på kommunikationsproblematikkenSom tidligere nævnt tog direktionen initiativ til at oprette CT med det formål at opnå en bedredialog mellem den samlede ledelse og medarb. Dette kan være en måde for direktionen atændre deres tryk på medarb. psykologiske felt. Når KS’ direktion etableret et sådant forum tilat fremme dialogen internt i KS, er det problematisk, at de involverede medarb. ikke opleverhøjere grad af dialogpræget kommunikation. Det tyder dermed på, at det ikke er lykkedesdirektionen at ændre på medarb.gruppens manglende omstillingsparathed ved igennem dennedialogpræget kommunikation at formindske medarb. tryk for ikke at tage del i de nyeinitiativer, som OU’en medfører. Man kan dermed sige, at det ikke er nok at give medarb.
  64. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser58muligheden for indbyrdes dialog for at ændre trykke i deres psykologiske felt, når medarb. haren forventning om, at direktionen benytter sig af en anden ændringsstrategi. Dermed laderdette perspektiv i Lewins ændringsstrategi ikke til at kunne give en forklaring på ovenståendeproblemstilling. Det virker mere plausibelt, at ovenstående problemstilling kan forklares udfra Wengers ændringsstrategi. Ved at oprette CT skaber direktionen en form for tværgåendePF, hvori CT-medlemmerne, igennem deres indbyrdes kommunikation, har mulighed for atgennemføre en meningsforhandling på tværs af KS’ forskellige afdelinger. I kraft af dennedialektiske meningsforhandling, der foregår i CT’et, har CT-medlemmerne igennem deresdeltagelse muligheden for, via tingsliggørelsesprocessen, at etablere nye tværgåendegrænseobjekter, der kan være med til at drive den videre OU af KS. Denne mulighed opstår,hvis CT-medlemmerne formår at viderekommunikere resultaterne af deresmeningsforhandling i CT til deres respektive afdelinger, og fordi CT-medlemmerne harmeningsforhandlet med CT’s andre medlemmer, er det muligt for dem at påtage sig en merekoordinerende rolle mellem de forskellige afdelinger. Dette perspektiv kan desuden forklare,hvorfor nogle af deltagerne ikke oplever, at kommunikationen med direktionen er ændret ikraft af deres arbejde i CT. Fordi direktionen har oprettet CT til indbyrdes dialog, har de, ikraft af Wengers ændringsstrategi, valgt, at fokus ikke bør være på dialogen mellem direktionog medarb., men i højere grad medarb. imellem. Derved behøver direktionen heller ikke atvære dem, der besidder det forkromede overblik over, hvad der præcist sker i de enkelteafdelinger, men kan fokusere på at komme med inputs til CT-medlemmerne, som direktionenfinder hensigtsmæssige for, at KS skal bevæge sig mod den ønskede målsætning. Dette kandog blive problematisk i tilfælde af, at medarb. forventer, at dialogen i højere grad skalfungere mellem direktion og medarb., hvilket den kvalitative analyse indikerer. Det kan derforvære hensigtsmæssigt med en grundig forventningsafstemning mellem direktionen og CT-medlemmerne, så alle er klar over, hvilken ændringsstrategi de skal fungere i.Som det fremgår af den kvalitative analyse, har arbejdet i CT’et haft en positiv effekt påkommunikationen medarb. imellem. I lyset af ovenstående diskussion virker det dermedplausibelt at ledelsen, ved brugen af Wenger’s ændringsstrategi, indirekte har haft en positiveffekt på medarb. indbyrdes kommunikation. Denne effekt kan, udover at have forbedret dengenerelle omstillingsparathed, også i kraft af den højere grad af dialogpræget kommunikationmedarb. imellem, have haft positiv virkning på kvaliteten af den OU, som KS er i gang med.Dette skal forstås sådan, at medarb. igennem arbejdet i CT har fået kortlagt og synliggjort de
  65. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser59forskellige medarb. kompetencer, hvilket betyder, at det daglige arbejde medudviklingsprocessen kan tilrettelægges mere hensigtsmæssigt i forhold til de enkelte medarb.kompetencer, for dermed at opnå et forbedret resultat i forhold til målsætningen.Ovenstående scenarie virker ikke umiddelbart til at kunne forklares ud fra Scheins teoretiskeændringsstrategier og kan dermed tolkes som en svaghed ved netop dette teoretiskeperspektiv. Det tætteste Scheins model kommer på en forklaring kan være, at CT-medlemmerne i deres respektive afdelinger optræder som rollemodeller for KS’ andremedarb., men idet medarb. ikke har oplevet, at direktionen i arbejdet med CT har haft enhensigtsmæssig dialogpræget kommunikation, kan man ikke sige, at det er på grund afdirektionens adfærd, at den psykologiske sikkerhed i optøningsfasen er blevet etableret, sådansom Scheins foreskriver. Dermed virker netop dette teoretiske perspektiv ikke rentabelt, pådette punkt i KS’ udviklingsproces.7.3 Diskussion af relationerneI de følgende afsnit vil jeg diskutere resultaterne fra den kvalitative analyse omkringrelationsproblematikken, og hvilken påvirkning den har på medarb. i forhold til de udvalgteteoretiske perspektiver.7.3.1 Medarbejdernes indbyrdes relationerDet fremgår tydeligt af den kvalitative analyse, at medarb. indbyrdes relationer er blevetpåvirket af den måde ledelsen har håndteret udviklingen af KS på. Af den kvalitative analysefremgår det ligeledes, hvordan medarb. indbyrdes relationer er blevet påvirket negativt afderes oplevelser, af frustration og tvivl, hvilket kan skyldes manglende kommunikationmellem ledelse og medarb., idet der ikke har været koalition mellem medarb. forventninger tiludviklingsprocessen og ledelsens måde at håndtere denne udviklingsproces på.Denne problemstilling kan forklares ud fra Lewins feltteori. Ledelsen i KS har igennemetableringen af KS dannet et tryk på udvalgte medarb. i Københavns Kommunes forskelligeenheder med den hensigt at få dem til at acceptere tilbuddet om at blive overflyttet til KS.Omvendt kan man endvidere forstille sig, at KS’ ledelse har forsøgt at mindske disse udvalgtemedarb. behov/ønske om ikke at skulle forlade deres respektive enheder, for på denne måde at”overtale” dem til at blive overflyttet til KS. De medarb., der herefter valgte at bliveoverflyttet til KS, skulle ifølge Lewins teoretiske principper få genoprettet deres
  66. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser60equilibriumstilstand, men fordi disse medarb. stadig skal fungere og arbejde sammen medflere af deres kollegaer fra deres tidligere jobfunktion, er medarb. i KS stadig socialtforbundet til disse kollegaer. Dermed opstår der en social gruppedynamik på tværs af KS ogkommunens andre enheder, hvilket kan gøre det vanskeligt for ledelsen i KS præcist at læggedet tryk på deres medarb., de finder nødvendigt for at bevæge dem i retning af den ønskedemålsætning. Dette skyldes, at ledelsen i KS ikke har mulighed for at etablere det ønskede trykpå den samlede medarb.gruppe, på én gang. Ifølge Lewin bliver dette således problematisk,fordi det ikke er muligt at ændre hver enkel medarb. for sig, da den samlede medarb.gruppevil danne et socialt tryk på disse individer, hvis de begynder at afvige fra de normer, der erdannet på baggrund af medarb.gruppens equilibriumstilstand. Dette påvirker disse enkeltemedarb. til at modstå det tryk, der kommer fra ledelsens side. Herved kan der opståuhensigtsmæssige spændinger blandt medarb. i KS og medarb. i kommunens andre enheder,der kan være svære for ledelsen at håndtere. Disse spændinger, har, som det fremgår af denkvalitative analyse, medført frustration og tvivl blandt visse medarb. hos KS, og dette kanvære særdeles problematisk for den OU, som KS forsøger at gennemføre. På baggrund afdette kan man udlede, at den Lewinske ændringsstrategi ikke på dette punkt har været denmest hensigtsmæssige at benytte til etableringen af KS’ udviklingsproces.Havde man som ledelse i stedet benyttet sig af Wengers ændringsstrategi, kunne denneproblemstilling muligvis have været håndteret mere hensigtsmæssigt i forhold tilmålsætningen for OU’en. Ved at benytte denne ændringsstrategi vil man være nødsaget til athave en højere grad af dialogorienteret kommunikation ledelse og medarb. imellem, idetdenne form for OU, som tidligere nævnt, beror på begrebet meningsforhandling. Igennem enmeningsforhandling, vil man som leder kunne lave en forventningsafstemning med potentiellenye medarb., hvorved man muligvis kunne imødekomme nogle af de ovenstående oplevelser,som visse medarb. har af frustration og tvivl omkring udviklingen af KS så betids, at de ikkekom til at præge medarb. indbyrdes kommunikation og relationer i en negativ retning. Dervedkunne man måske opnå en mere hensigtsmæssig udviklingsproces, præget af konstruktivkommunikation, der kunne skabe et arbejdsmiljø, der fordrede medarb. til at turde udviklederes arbejdsmæssige kompetencer.
  67. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser617.3.2 Relationerne mellem kontorchefer og medarb.Kontorcheferne i KS har i flere tilfælde en adfærd, der har visse lighedstegn med princippernei Scheins ændringsstrategi. Det fremgår af den kvalitative analyse, hvordan kontorcheferne ogderes medarb. igennem deres kommunikative adfærd, forsøger at opbygge arbejdsmæssigerelationer, der er præget af en høj grad af tillid. Opnår kontorcheferne og medarb. at etableredenne tillidsrelation, vil det ifølge Schein være lettere for kontorchefen at skabe den rettetilstand af ubehag, for at deres medarb. forholder sig omstillingsparate i forhold til KS’ OU.Det fremgår ligeledes af den kvalitative analyse, at medarb. ønsker kontorchefer, der formårat agere resolut og bestemt, hvilket betyder, at de i en vis udstrækning har formået at etablereen arbejdsmæssig relation, der er præget af så meget tillid, at de kan acceptere eventuel kritikfra kontorchefernes side, hvorved man kan sige at første fase i Scheins ændringsstrategi erkomplet. I anden fase af Scheins ændringsmodel finder jeg, som jeg tidligere har nævnt, detproblematisk, at man som leder i sin adfærd skal forholde sig til principperne iproceskonsulentbegrebet, samtidig med at man i den kognitive rekonstruktionsfase børfungere som en rollemodel for sine medarb. Det lader dog til, at medarb. oplever, at dereskontorchefer i denne fase af Scheins ændringsstrategien bruger deres gode og konstruktivearbejdsmæssige relationer til at støtte og guide medarb. til selv at undersøge deres omgivelserfor at finde en løsning på de problemstillinger, de støder på i forbindelse med denudviklingsproces, de er ved at gennemføre, frem for direkte at optræde som rollemodeller.Den konstruktive tillidsprægede arbejdsrelation som kontorcheferne og medarb. deler, kanvære særdeles nyttig i den sidste fase af Scheins ændringsstrategi, nemligimplementeringsfasen, hvor medarb. skal inkorporere de nye ideer/arbejdsredskaber, de erblevet præsenteret for i de tidligere faser. Der er altså koalition mellem medarb. oplevelse afkontorchefernes håndtering af udviklingsprocessen og Scheins model. Når det tidligere ikkeer lykkedes at opnå den ønskede målsætning med OU’en, kan det skyldes, at kontorcheferneikke har været gode nok til at sørge for, at de ny ideer/løsninger, som enkelte medarb. fandt,blev videreformidlet således, at de kunne adapteres af afdelingens andre medarb., men atresten af medarb. i afdelingen blot fortsatte deres hidtidige arbejdsmønstre eller fandt nye ogmindre hensigtsmæssige løsninger på samme problemstilling.
  68. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser627.3.3 Relationerne mellem direktion og medarb.Medarb. giver i den kvalitative analyse udtryk for, at de har oplevet, at deres arbejdsmæssigerelation til direktionen under deres udviklingsproces har været præget af store frustrationer.Sammenligner man resultaterne i den kvalitative analyse med Callons udviklingsprincipper,tegner der sig et billede af, hvad disse frustrationsoplevelser kan skyldes.I forbindelse med den translation der ifølge Callon udgør en OU, er der flere steder, hvordirektionen, i kraft af deres adfærds betydning for relationen til medarb., kan have skabt deovenstående oplevelser, som flere medarb. giver udtryk for. Relationen mellem medarb. ogdirektionen er ikke ligeså stærkt funderet, som relationen mellem medarb. og kontorcheferne.Dette kommer blandt andet til udtryk idet, at der sjældent er en direkte kommunikationmellem direktion og medarb. på trods af, at de er en del af det samlede netværk, der udgørKS. Ifølge Latour udgør dette i sig selv ikke noget problem idet, man som leder ifølge aktant-principperne sagtens kan agere via andre aktanter uden, at dette vil skabe nævneværdigeproblemstillinger. Dette kan eksempelvis ske på følgende måde: Direktionen i KS står irelation til medarb. i KS idet, de indgår i samme netværk, og direktionens adfærd/handlingerforbinder dem med deres medarb. via en lang række af forskellige aktanter. Disse aktanter kanhave mange forskellige udformninger og positioner. Direktionen kan således i kraft af densposition som makroaktør udsende et memo, der omhandler en information om, hvordan noglemedarb. i en afdeling skal håndtere eventuelle problemstillinger, der er opstået i forbindelsemed den udviklingsproces, de er ved at gennemføre. Memoet bliver i denne forbindelse enaktant, der indgår i netværket KS, og skaber relation mellem afsenderen (direktionen) ogmodtagerne (kontorcheferne), der herefter udfører en handling på baggrund af dette memo.Denne handling kunne være etableringen af et arbejdsredskab eller en procedure, der skal fånogle medarb. til at udføre en bestemt adfærd, der gerne skulle løse den problemstilling, somdirektionen fandt uhensigtsmæssig i deres udviklingsproces. Dette netværk af forskelligeaktanter skal, som tidligere nævnt, kortlægges, inden man kan etablere OPP, hvilket medfordel kan gøres af direktionen idet, de gerne skulle have overblikket over hele KS. Det laderdog til, at direktionen i KS ikke har formået at kortlægge hele netværket, muligvis fordi denlange kæde af aktanter, som direktionen kommunikerer og handler igennem, bevirker, atdirektionen ikke har det komplette overblik over KS-netværket. Fordi dette ikke er lykkedes,bliver fase 2 i Callons ændringsstrategi problematiseret. KS består af en række forskelligeafdelinger, der varetager forskellige servicefunktioner for Københavns Kommunes andre
  69. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser63enheder. Derfor er disse afdelinger meget differentieret både i struktur og medarb.sammensætning. Dette betyder også, at de handlinger, som de forskellige afdelinger udfører,er meget differentierede. Herved kan man forestille sig, at de alliancer, der bliver opbyggetimellem de forskellige aktanter, i høj grad vil begrænse sig til at fungere mellem aktanterne iens egen afdeling. Dette skyldes, at man ifølge Callons model etablerer alliancer ved atoprette anordninger mellem sig selv og andre medarb., der udfører deres arbejdsopgaveanderledes end en selv. I forlængelse af den første fase af Callons model skal alle dissehandlinger og alliancer i KS-netværket ligeledes kortlægges for, at man som ledelse kangennemføre en OU. I tredje fase af pågældende model bør man som ledelse udvise enkoordinerende adfærd idet, der i denne fase starter en forhandlingsproces, hvor netværketsforskellige aktanter skal have tildelt og accepteret forskellige roller. Man kan spørge sig selv,om denne proces er blevet gennemført og koordineret af direktionen i KS-netværket. Idetdirektionen har taget tiltag til etablering af CT kan man sige, at de har koordineret oguddelegeret nogle udvalgte medarb. nogle bestemte ”roller”. Disse medarb. relation tildirektionen har således ændret sig på grund af de anordninger, CT består af. Disse medarb.relationer og alliancer med resten af KS har ligeledes ændret sig på grund af CT. Ved atetablere CT har direktionen skabt mulighed for, at nogle medarb. har kunnet dannetværfaglige alliancer, der har kunnet hjælpe til at binde netværkets forskellige afdelinger ogalliancer sammen sådan, at pågældende medarb. ikke begynder at tilbageholde eventuel nyttigviden fordi, man er mere loyal overfor nogle medarb. i forhold til andre. CT-medlemmerne erligeledes i kraft af CT’et blevet en form for makroaktører, der kan lette translationen mellemdirektion og medarb.Med baggrund i ovenstående afsnit lader det til, at denne udviklingsproces kunne have værethåndteret mere hensigtsmæssigt af direktionen. At direktionen har etableret CT’et finder jegsærdeles positivt, men jeg mener ikke, at det nødvendigvis er et resultat af, direktionen harfulgt Callons udviklingsprincipper. Havde direktionen fulgt nogle af Wengers idéer fra hansændringsstrategi, kunne processen, der har ledt op til etableringen af CT, muligvis have værethåndteret mere hensigtsmæssigt. Havde direktionen etableret deres relation til medarb.igennem deres deltagelse i en eller flere meningsforhandlinger, kunne det have bevirket, atmedarb. ikke oplevede deres relation til direktion som værende frustrerende og ukonstruktivsådan, som det fremgår af den kvalitative analyse. Det er naturligvis, som tidligere nævnt,svært for direktionen at have overblik over det samlede KS, hvis de som deltagere ikke indgår
  70. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser64i disse meningsforhandlinger med deres medarb. Hvis direktionen udelukkende lavermeningsforhandlinger med kontorcheferne, bliver det vanskeligt for medarb. at relatere sig tilderes direktion, og dette kan bevirke, at medarb. ikke vil være motiverede til at imødegå denye tiltag, deres OU medfører.7.3.4 Betydning CT har haft på relationsproblematikkenSom tidligere nævnt kan det tyde på, at direktionen har fulgt principperne i Callonsændringsstrategi, og at CT’et evt. kan være oprettet på baggrund af direktionens overvejelser iforbindelse hermed. Hvad enten begrundelsen skal findes i denne eller i Wengersændringsstrategi, giver CT både direktionen og medarb. en god mulighed for at højne bådekvalitet og kvantitet af deres indbyrdes kommunikation. I den kvalitative analyse fremgår det,at det arbejde, som medarb. har udført i CT’et, faktisk har haft en positiv effekt på relationenmellem direktionen og medarb. Denne forbedring kan være sket på baggrund af flereforskellige ændringsstrategier. Også medarb. indbyrdes relationer lader til at være forbedret ikraft af dette arbejde. Det arbejde, som CT-medlemmerne har udført, bærer præg af flereforskellige ændringsstrategier.Følger man principperne for Scheins ændringsstrategi, ses det hvordan, CT-medlemmerne harformået at skabe et forum, hvor deres indbyrdes relationer er præget af så høj grad af tillid, atder er blevet etableret en psykologisk sikkerhed således, at de problemstillinger, der er blevetbehandlet i CT’et, er blevet behandlet på en måde, der har skabt ubehag uden direkte at væreydmygende. Dette kan have haft den betydning, at CT-medlemmerne har skabt et forum,hvori de har gjort den kognitive rekonstruktionsfase lettere at gennemføre idet, de, på grund afden tillidsfulde relation de har sammen, har støttet og stimuleret hinanden til at søge efterløsningen på de problemstillinger, som de har behandlet. Også i implementeringsfasen laderdet til, at CT har kunnet støtte op omkring hinanden, når den mest hensigtsmæssige løsningvar fundet, hvilket kan ses i det, at CT’et eksempelvis har fået gennemført etableringen af entværgående kompetencedatabase, som jeg vil vende tilbage til senere. Alt dette er jo positivt,men det kan dog blive problematisk, hvis CT-medlemmerne ikke formår at viderebringe disseprincipper til resten af medarb. i KS. Det vil altså sige, at CT-medlemmerne gerne skal tilbagetil deres respektive afdelinger med de forskellige løsningsmodeller, som de har etableret iCT’et, som de herefter skal have implementeret hos afdelingens medarb. Her starter helecyklussen forfra, men med den forskel, at det nu er CT-medlemmerne, der faciliterer hele
  71. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser65processen for deres medarb. Dette finder jeg dog ikke nødvendigvis hensigtsmæssigt, idet derlet kan opstå forskellige problemstillinger i forhold til at CT-medlemmerne ”pludselig” skallede deres medarb. igennem udviklingsprocessen. Netop dette aspekt, mener jeg er en svaghedved Scheins ændringsstrategi, idet det i høj grad er op til enkeltpersoner at ledeudviklingsprocessen for de involverede deltagere. Dette skal ses i forlængelse af den kritik,jeg tidligere præsenterede omkring Scheins principper for proceskonsulentrollen iforbindelses med at styre udviklingsprocesser. Når det er op til enkeltpersoner på denne mådeat styre en OU, kan organisationen let blive sårbar forstået på den måde, at der let kan skeforviklinger i relationerne mellem medarb., og den der leder/guider dem gennem OU’en. Hvisdette sker, kan det være meget svært at gennemføre processen på tilfredsstillende vis.Forsøger man at sammenligne resultaterne fra den kvalitative analyse omkring CT’s effekt pårelationerne og Callons principper, kan man se, at CT’et på visse punkter har nogle lighedermed Callons ændringsmodel. CT’et opererer som en makroaktør forstået på den måde, atCT’et bliver en aktør, der har rettigheden til at tale og agere på resten af medarb. vegne.Desuden fremstår CT’et som en samlet enhed/aktør, der kan komme med nye initiativer bådetil direktionen og deres medarb., hvorved CT’et ligeledes kan få en indflydelse på medarb.indbyrdes relationer. Dette bliver tydeligt, hvis man betragter CT’ets etablering af KS’kompetencedatabase i forhold til Callons ændringsmodel. Man kan tolke etableringen afkompetencedatabasen som værende en form for OPP, der fungerer på følgende måde: NårCT-medlemmerne udformer en kompetencedatabase, etablerer de samtidig en makroaktøridet, denne database får muligheden for at agere på baggrund af alle de aktører, der er en deldatabasen. Det vil sige, at hvis der eksempelvis skal oprettes en arbejdsgruppe ellerunderafdeling, vil direktionen eller kontorcheferne sandsynligvis benytte sig afkompetencedatabasen for at kortlægge relevante medarb. kompetencer. Herved vil dennedatabase i høj grad have indflydelse på, hvordan en sådan gruppering vil blive udformet.Dermed kommer databasen ligeledes til at spille en stor rolle på medarb. indbyrdes relationeridet, de i højere grad relaterer til de medarb., de arbejder samen med til hverdag.Jeg finder det på dette punkt mere hensigtsmæssigt at følge Wengers ændringsstrategi, idetman kan bruge CT’s arbejde på følgende konstruktive måde: Man kan betragte etableringen afkompetencedatabasen som et eksempel på et grænseobjekt, der gerne skulle have virketigennem medarb. relationer. Dette skal forstås således, at når CT’et tager initiativ til
  72. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser66etableringen af en kompetencedatabase, har de skabt en anordning, der besidder flere positiveelementer. Kompetencedatabasen kan fungere som en tværgående tingsliggørelse,hvoromkring medarb. kan forme deres indbyrdes meningsforhandling, hvilket kan være medtil at drive udviklingen af KS i den rigtige retning, idet selve databasen giver de enkeltemedarb. mulighed for at indgå i nye meningsforhandlinger på tværs af afdelingerne ogdermed både danne nye tværgående PF’er og være med til at ændre retningen på de gamlePF’er (afdelinger). En anden positiv gevinst ved denne anordning er, at fordikompetencedatabasen er med til at kortlægge medarb. forskellige kompetencer, vil det værelettere for medarb. at hente hjælp hos hinanden i tilfælde af ”uløselige” problemstillinger,hvilket kan være med til at styrke deres indbyrdes relationer, hvilket igen kan være med til atfremme en tværfaglig arbejdsform, hvorved man kan blive bedre til at udnytte alle medarb.forskellige potentialer. Dette vil således både medføre en mere hensigtsmæssig OU ogmuligvis en højere kvalitet i de serviceydelser som KS leverer.7.4 Samlet setSom jeg tidligere har nævnt, er de teoretiske perspektiver, jeg har behandlet og diskuteretnaturligvis forenklede arketyper, hvorfor jeg, i forlængelse af ovenstående diskussion, mener,at den samlede ledelse i KS, bevidst eller ej, har benyttet sig af flere forskelligeændringsstrategier i forsøget på at gennemføre deres OU. Man kan således diskutere omdenne tendens egentlig afspejler, hvad der faktisk er sket, eller om det blot fremstår sådan ikraft af teoriernes natur. Dette skal forstås således, at der er en risiko for, at teoriernesnaturlige opbygning kan have påvirket oplevelsen og den efterfølgende behandling af denundersøgte adfærd. Når en teori i sin struktur er nødt til at være en forenkling af det fænomen,som den behandler, for at kunne bruges til at generalisere, er der en potentiel risiko for, atman i en diskussion af forskellige teorier i forhold til nogle feltbetragtninger, ligeledes vilkomme til at forenkle ens betragtninger. Dette betyder, at de betragtninger, jeg har gjort migomkring brugen af forskellige ændringsstrategier i OU’en af KS, ligeledes kunne væreresultatet af ovenstående problematik. Denne risiko formindskes ved at inddrage mangekonkrete eksempler, hvilket jeg har forsøgt igennem ovenstående diskussion.Man kan i forlængelse af ovenstående afsnit spørge sig selv om, hvor problematisk det kanvære, hvis en ledelse benytter sig af forskellige ændringsstrategier, både i forhold til deforskellige afdelinger, som en organisation kan bestå af, og i forhold til forskellige tidspunkteri selve udviklingsprocessen. Dette kan være uhensigtsmæssigt i forhold til, hvordan
  73. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser67håndteringen af ændringsstrategierne bliver opfattet af de involverede partere. Oplever ensmedarb., at der er forskel på, hvordan deres leder håndterer de problemstillinger, som debliver udsat for i forbindelsen med en OU, kan der let opstå gnidninger både mellem ledelseog medarb. og medarb. imellem. Det kan dog være nødvendigt og hensigtsmæssigt at laveforskellige udviklingsprocesser, der følger hver sin ændringsstrategi, til forskellige afdelinger.Man bør dog som ledelse i disse tilfælde være meget bevidst om, hvordan man forvalter deforskellige processer, og man bør også have en meget tæt kommunikation med de impliceredeparter således, at man hele tiden ved, hvor langt man er i processen, og hvordan den forløber.På denne måde kan man i højere grad i fællesskab få løst eventuelle problemstillinger således,at de ikke kommer til at stå i vejen for OU’en.En tæt kommunikation mellem medarb. og ledelse vil desuden give større chance for, atmedarb. er klar over, hvilken form for udviklingsproces de kan forvente sig af OU’en. Dettevil kunne afklare eventuelle problemstillinger, der, som jeg tidligere har nævnt, kan opstå,hvis en ledelse arbejder efter en bestemt ændringsstrategi, mens medarb. forventer og agererefter en helt anden ændringsstrategi og dermed gennemfører en mere hensigtsmæssig OU.
  74. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser688. KonklusionPå baggrund af den ovenstående kvalitative analyse, teoretiske redegørelse samt diskussion,finder jeg det muligt at konkludere følgende:Først og fremmest viser det sig, at der er forskel på den effekt som kontorchefernes ogdirektionens håndtering af udviklingsprocessen har på medarb. I og med at kontorcheferne eren del af medarb. arbejdsmæssige dagligdag, har deres synlighed stor betydning for medarb.under en OU. Dette skyldes, at kontorcheferne gennem deres synlighed i høj grad erdeltagende i en kontinuerlig meningsforhandling med deres medarb., hvilket igennem dereskommunikation har skabt en tæt og tillidsfuld relation, der, som det fremgår afdiskussionsafsnittene, bærer præg af forskellige ændringsstrategier. Fordi kontorchefernedagligt kommunikerer konstruktivt med deres medarb. formår de kontinuerligt at laveforventningsafstemninger med medarb., således, at begge parter hele tiden er klar over, hvorhinanden er i processen, og hvor der er brug for justeringer. Dette har påvirket medarb.positivt og kan have været med til at vende det negative arbejdsmiljø, der tidligere varudpræget i KS.Direktionen kan naturligvis ikke have samme tætte relation til medarb. som kontorcheferne,men det betyder ikke, at deres håndtering af udviklingsprocessen ikke påvirker medarb.Kommunikationen mellem direktion og medarb. har påvirket medarb. negativt og skabt en delfrustrationer, hvilket kan have været med til at skabe den modstand mod forandringer, somflere medarb. bærer præg af. Det tyder også på, at direktionen, bevidst eller ej, har benyttet sigaf flere forskellige ændringsstrategier under denne proces, men fordi den har meget lidtdirekte kommunikation med deres medarb. tyder det på, at det har været svært for direktionenat have det nødvendige overblik til at justere OU’en undervejs. Dette har betydet, at medarb.interne kommunikation er blevet negativt præget, idet de oplever at mangle den nødvendigeinformation, der skal bruges til at gennemføre deres OU. Dette har haft en negativ påvirkningaf deres relationer, idet kommunikationen har været præget af ovenstående frustrationer.Denne problematik kunne muligvis have været undgået, hvis direktionen fra OU’ensbegyndelse havde oprettet CT.Oprettelsen af CT giver både direktion, kontorchefer og medarb. en mulighed for at have enbedre og mere direkte kommunikation. CT’et har haft en stor effekt på medarb. oplevelser afdirektionens synlighed, og det lader til, at gennem den kommunikation direktion og medarb.har haft i CT’et, er direktionen blevet gjort opmærksomme på, hvordan medarb. oplever dem,
  75. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser69hvilket på dette punkt har fået dem til at ændre deres adfærd. At direktionen har indgået i enmeningsforhandling med CT-medlemmerne og dermed indirekte resten af KS, idet CT-medlemmerne repræsenterer resten af deres kollegaer, synes at være hensigtsmæssigt for denvidere udviklingsproces. Det tyder dog på, at direktionen ikke er gået deltagende nok ind idenne meningsforhandling, hvilket lader til at have forhindret den omstillingsparathed, der ernødvendig under en OU. Havde direktionen gået mere deltagende ind i enmeningsforhandling, kunne de muligvis have opnået en bedre kommunikation med medarb.,hvilket kunne lede til, at direktionen og medarb. fik en tillidsfyldt relation, hvilket igen kunnelede til, at direktionen fik et bedre kendskab til den samlede organisation således, at de bedrekunne tilrettelægge OU’en. En forbedret kommunikation kunne desuden bevirke, at medarb. ihøjere grad var blevet klar over, hvilken form for ændringsstrategi ledelsen benyttede sig afog dermed hvilken udviklingsproces, de kunne forvente sig. Dette vil kunne medføre en merehensigtsmæssig organisationsudviklingsproces, fordi medarb. i så fald vil være vidende om,hvad der forventes af dem, og parterne kan således i højere grad arbejde i samme retning.
  76. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser709. LitteraturlisteBorum, F. (2004). Strategier for organisationsændring. Kbh. Handelshøjskolens Forlag.Callon, M. (1986) Some elements of a sociology of translation: domestication of the scallopsand the fishermen of St Brieuc Bay. I: Power, action and belief: a new sociology ofknowledge? pp. 196-223. Af Law., J. London, RoutledgeKroustrup, J. & Olesen, F. (2007). Introduktion til STS. Hans Reitzels Forlag.Latour, B. (1996). Om aktør-netværkteori. I Philosphia, årgang 25 nr. 3-4.Latour, B. (1999) On recalling ANT. I: Actor Network Theory and after. pp. 15-26. Redigeretaf: Hassard, J. & Law, J. Blackwell Publishing.Latour, B. (2005). Reassembling the social. New York, Oxford University Press.Lewin, K (1997) Resolving Social conflicts and Field Theory in Social Science. Redigeret af:Lewin G.W. & Carwright D. American Psychological Association.Marrow, A.J. (1969) The Practical Theorist: The Life and Work of Kurt Lewin. Basic BookInc.McDermott; Snyder & Wenger (2002). Cultivating communities of practice a guide tomanaging knowledge. Harvard Business School Press.Myers, G. (2005). Beyond communities of practice language, power and social context. (Ed.Barton, D. & Tusting, K.). Cambridge University Press.Schein, H. E. (1987). Process Consultation. Vol. 2: Lessons for Managers and Consultants.Addison Wesley.
  77. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser71Schein, H. E. (1999). Process Consulting Revisited – building the helping relationship.Addison Wesley.Wenger, E. (1998). Communities of practice learning, meaning, and identity. CambridgeUniversity Press.9.1 Litteratur til metodeafsnitAndersen, I.; Borum, F.; Karnøe, P.; Kristensen, P.H. (1992). Om kunsten at bedrivefeltstudier – en erfaringsbaseret forskningsmetodik. Samfundslitteratur, Frederiksberg.Bloor, M.; frankland, J.; thomas, M.; Robson, K. (2001). Focus Groups in Social Research.Sage Publications.Barbour, R. (2007). Doing Focus Groups. Sage Publications.Charmaz, K. (2000). Grounded Theory – Objectivist and Constructivist Methods. IN: Denzin,N.K. & Lincoln, Y.S. (eds.): Handbook of Qualitative Research, 2. ed. (pp. 509-535).Thousand Oaks, Calif.: Sage Publications.Cobin, J. & Strauss, A. (1996). Basics of Qualitative Research – Techniques and Proceduresfor Developing Grounded Theory. SAGE Publications, Inc. Thousand Oaks California.Glaser, B.G. & Strauss, A.L. (1967) The Discoveryof Grounded Theory – Strategies forQualitative Research. Aldine De Gruyter.Halkier, B. (2003). Fokusgrupper. Samfundslitteratur & Roskilde Universitetsforlag.Kvale, S. (1997) Interview – En introduktion til det kvalitative forskningsinterview. HansReitzels Forlag, København.Langdridge, D. (2004). Research Methods and Data Analysis in Psychology. PearsonEducation Limited, Essex.
  78. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser72Maanen, J.V. (1988). Tales of the Field: On Writing Ethnography. The University of ChicagoPress.Morgan D.L. (1997). Focus Groups as Qualitative Research. Sage Publications.

×