En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser

2,342 views

Published on

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
2,342
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
2
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser

  1. 1. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesserMorten Korshøj AndersenKøbenhavns Universitet, Institut for PsykologiVejleder Niels Christian Mossfeldt Nickelsen168.085 tegn svarende til 70 normalsiderJuni 2009
  2. 2. Jeg vil her rette en stor tak til de 7 medarbejdere i Koncernservice, derhar ladet sig interviewe til mit speciale. Jeg er disse personertaknemmelig for deres velvilje og overskud til at deltage i mit projektpå trods af, det i forvejen store arbejdspres, de oplever i forbindelsemed deres organisationsudvikling.Jeg vil ligeledes takke Steffen Tange for at have formidlet kontakten tilKoncernservice og interviewdeltagerne, hvilket har bevirket, at detteprojekt overhovedet har været muligt.
  3. 3. AbstractThis report describes an exploratory examination of the effect that management’s handling ofthe process of change in an organization has had on the employees, and discusses how thisprocess could be handled more effectively. The analysis has been carried out using empiricalfield examination techniques with focus groups interviews as the research method, the resultsof which were analysed qualitatively using grounded theory.The results of this analysis are then discussed in terms of the theory of organization’sdevelopment. It is established in this case that the approach adopted by management has ledto frustrations and a lack of acceptance by the employees. It is concluded that this outcomemight be avoided if management were better versed in the methods the Change Teamprovides.
  4. 4. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesserIIndholdsfortegnelse1. Indledning .............................................................................................................................11.2 Problemformulering .........................................................................................................22. Begrebsafklaring...................................................................................................................22.1 Organisationsændring/udvikling......................................................................................22.2 Koncernservice (Herefter KS) ..........................................................................................22.3 Change Team (Herefter CT).............................................................................................23. Læsevejledning .....................................................................................................................34. Metode ...................................................................................................................................34.1 Kvalitativ undersøgelsesmetode .......................................................................................44.1.1 Dataindsamlingsmetode ............................................................................................54.1.1.1 Hvad er et fokusgruppeinterview?......................................................................54.1.1.2 Fokusgruppeinterviewets styrke og svagheder...................................................64.1.2 Transskriptionsstandarder..........................................................................................74.1.3 Kodning af det indsamlede data ................................................................................74.1.4 Analyseapparat i GT..................................................................................................84.2 Generaliserbarhed, reliabilitet og validitet......................................................................94.2.1 Generaliserbarhed......................................................................................................94.2.2 Reliabilitet ...............................................................................................................104.2.3 Validitet ...................................................................................................................105. Kvalitativ analyse af den indsamlede empiri ...................................................................115.1 betydningen af synlig ledelse under en OU....................................................................115.1.1 Kontorchefernes synlighed......................................................................................125.1.2 Direktionens synlighed............................................................................................145.1.3 CT’s effekt på ledelsens synlighed..........................................................................155.2 Kommunikationens betydning under en OU...................................................................165.2.1 Kommunikationen medarb. imellem.......................................................................165.2.2 Kommunikationen mellem ledelsen og medarb......................................................195.2.2.1 kommunikationen mellem kontorchefer og medarb.........................................195.2.2.2 kommunikationen mellem direktion og medarb...............................................205.2.3 CT’s effekt på kommunikationen under udviklingen af KS ...................................225.3 Relationernes betydning for medarb. under en OU .......................................................235.3.1 Relationen til andre kollegaer..................................................................................235.3.2 Relationen mellem ledelsen og medarb...................................................................265.3.3 CT’s effekt på relationerne under udviklingen af KS .............................................295.4 Teoretisering på baggrund af den kvalitative analyse ...................................................30
  5. 5. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesserII6. Teori.....................................................................................................................................336.1 Den humanistiske ændringsstrategi ...............................................................................346.1.1 Humanistisk ændringsstrategi med udgangspunkt i Lewins feltteori......................346.1.1.2 Lewins Feltteori................................................................................................346.1.1.2.1 Det psykologiske felt (life space)..............................................................346.1.1.2.2 Sociale gruppers dynamik .........................................................................356.1.1.2.3 Ændringsstrategier.....................................................................................366.1.2 Humanistisk ændringsstrategi med udgangspunkt i Scheinorganisationsændringsmodel ............................................................................................376.1.2.1 Proceskonsulentsmodellen ...............................................................................376.1.2.2 Organisationsændringsmodellen ......................................................................386.1.2.2.1 Unfreezing .................................................................................................386.1.2.2.1.1 afkræftelsesprocessen.........................................................................386.1.2.2.1.2 Etableringen af skyldfølelse ...............................................................396.1.2.2.1.3 Den psykologiske sikkerhed...............................................................396.1.2.2.2 Ændringer gennem ”kognitiv omstrukturering”........................................406.1.2.2.2.1 Rollemodel-metoden ..........................................................................406.1.2.2.2.2 Opdagelsesmetoden............................................................................406.1.2.2.3 Refreezing..................................................................................................406.2 Den politiske ændringsstrategi.......................................................................................416.2.1 Den politiske ændringsstrategi med udgangspunkt i Wengers principper forpraksisfællesskaber...........................................................................................................416.2.1.1 Meningsforhandling .........................................................................................426.2.1.2 Deltagelse .........................................................................................................426.2.1.3 Tingsliggørelse .................................................................................................436.2.1.4 Metoder til at lave organisationsændringer igennem PF..................................446.2.1.4.1 Organisatoriske ændringer igennem brugen af grænseobjekter ................446.2.1.4.2 Organisatoriske ændringer igennem brugen af mægling...........................456.2.2 Den politiske ændringsstrategi med udgangspunkt i Callons model for udvikling iet aktør-netværksteoretisk perspektiv...............................................................................466.2.2.1 Netværk ............................................................................................................466.2.2.2 Aktører/Aktanter...............................................................................................466.2.2.3 Gruppeformation ..............................................................................................476.2.2.4 Udviklingsperspektivet i ANT .........................................................................486.2.2.4.1 Fase 1.........................................................................................................486.2.2.4.2 Fase 2.........................................................................................................486.2.2.4.3 Fase 3.........................................................................................................496.2.2.4.4 Fase 4.........................................................................................................49
  6. 6. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesserIII7. Diskussion............................................................................................................................507.1 Diskussion af synlig ledelse............................................................................................507.1.1 Direktions synlighed................................................................................................507.1.2 Kontorchefernes synlighed......................................................................................517.1.3 Betydning CT har haft på synlighedsproblematikken.............................................527.2.1 Diskussion af kommunikation......................................................................................537.2.2 Kommunikationen medarb. imellem.......................................................................537.2.3 kommunikationen mellem Kontorchefer og medarb...............................................557.2.4 kommunikationen mellem Direktion og medarb.....................................................567.2.5 Betydning CT har haft på kommunikationsproblematikken ...................................577.3 Diskussion af relationerne..............................................................................................597.3.1 Medarbejdernes indbyrdes relationer ......................................................................597.3.2 Relationerne mellem kontorchefer og medarb. .......................................................617.3.3 Relationerne mellem direktion og medarb. .............................................................627.3.4 Betydning CT har haft på relationsproblematikken ................................................647.4 Samlet set........................................................................................................................668. Konklusion ..........................................................................................................................689. Litteraturliste......................................................................................................................709.1 Litteratur til metodeafsnit...............................................................................................71
  7. 7. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser11. IndledningJeg oplever, at vi lever i en tid, der er præget af kontinuerlige forandringer. Dette oplevede jegpå egen hånd under min professionspraktik, hvor jeg var i praktik som eksternorganisationspsykolog. I den forbindelse var jeg i kontakt med flere organisationer, der alle påden ene eller anden måde forsøgte at udvikle deres organisationer for at imødekomme en øgetkonkurrence på deres respektive markeder. Dette opfatter jeg som værende udpræget positivt,men samtidig oplevede jeg, at ledelsen i disse organisationer i denne forbindelsehovedsageligt havde deres fokus på organisationsændringens struktur og resultat. Jegoplevede endvidere, at meget få ledere havde gjort sig tanker omkring deres håndtering afprocessen i, under og efter en organisationsændring. En anden gennemgående betragtning jeggjorde mig var, at disse organisationsudviklinger i vid udstrækning medførte storefrustrationer hos medarbejderne, hvilket havde særdeles negative implikationer for både selveudviklingen, processen og ikke mindst for organisationen som en helhed. Min oprindeligeinteresse udsprang af en undren over, hvad det var ved disse processer, der åbenbart ofteskabte massive frustrationer hos medarbejderne, når intentionen fra ledelsens side ofte var, atgøre en organisation/arbejdsplads bedre til at håndtere deres arbejdsområde og dermed pålang sigt at kunne fastholde nogle arbejdspladser.Under førnævnte praktikforløb stiftede jeg bekendtskab med organisationen Koncernservicefra Københavns Kommune, som var i gang med en organisationsudvikling og i denforbindelse har stiftet/oprettet et forum/gruppering (kaldet Change Team), der har til formål atsikre og forbedre processen i organisationsudviklingen således, at ledelsen og medarbejderneikke ender med at modarbejde hinanden under denne proces. Denne konstruktion finder jeg,som kommende organisationspsykolog meget interessant og med udgangspunkt i ovenståendeundren, fandt jeg det fordelagtigt at centrere mit speciale omkring denne organisation, hvilketde heldigvis indvilligede i. Min tilgangsvinkel til dette speciale er derfor at lave en eksplorativundersøgelse ud fra nedenstående problemformulering, som jeg efterfølgende vil diskutere i etteoretisk perspektiv.
  8. 8. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser21.2 ProblemformuleringHvordan kan ledelsens håndtering af organisationsudviklingsprocessen påvirkemedarbejderne i den offentlige organisation Koncernservice?- Hvordan kan man som ledelse bruge et Change Team til at håndtere sådanneudviklingsprocesser mere hensigtsmæssigt?2. Begrebsafklaring2.1 Organisationsændring/udviklingOrganisationsændring vil i dette speciale henvise til større, på forhånd planlagte, ændringer ien organisation. Sådanne ændringer kan defineres som afvigelser fra en given status quo ellerandre jævne udviklingsorienterede tendenser (Ibid., 1995). Måderne hvorpå disse ændringerkan foretages er talrige og indebærer forskellige problematikker. Jeg vil desuden ikkedifferentiere mellem begreberne ”ændring” og ”udvikling” idet, jeg mener, at man ikke kanforetage en organisationsudvikling (Herefter OU) uden samtidig at foretage enorganisationsændring, og omvendt.2.2 Koncernservice (Herefter KS)Jeg vil i dette speciale tage udgangspunkt i organisationen KS. KS er en enhed i KøbenhavnsKommune, der skal varetage alle kommunens interne servicefunktioner. KS er blevet etableretmed formålet at skabe nogle stordriftsfordele, der skal give en kontinuerlig besparelse på femprocent om året. I KS arbejder der ca. 400 medarbejdere (Herefter medarb.), der i storudstrækning er hentet internt i kommunens forskellige enheder.2.3 Change Team (Herefter CT)CT er, ifølge deltagerne fra mine fokusgruppeinterviews, etableret som et slags idéforum,bestående af repræsentanter fra alle KS’ forskellige afdelinger. Formålet med dette idéforumer at give direktionen et talerør ned i organisationen samt at skabe et forum, hvormedarbejderne kan viderebringe feedback fra resten af KS’ medarbejdere til direktionen ogeventuelt komme med ideer og forslag til ændrings- og forbedringstiltag, der er relevant forden videre udvikling af KS.
  9. 9. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser3Fig. 1a (Andersen et al., 1992) Fig. 1b (Andersen et al., 1992)3. LæsevejledningSom følge af mit metodevalg (se afsnit 4.- 4.2.3) har jeg valgt at opbygge dette speciale lidtanderledes, end den mest almindelige struktur. Det vil sige, at jeg først vil præsentere etmetodeafsnit, hvori jeg behandler relevante aspekter af de metodiske elementer, som jegbenytter mig af. Efter dette følger afsnit med kvalitativ analyse (se afsnit 5. – 5.4), hvor jeg vilbehandle det indsamlede data i overensstemmelse med de udvalgte metodiske principper.Herefter følger et teoretisk afsnit (se afsnit 6. – 6.2.2.4.4.4), hvor jeg præsenterer forskelligeteoretiske perspektiver, som er interessante at diskutere i forhold til resultaterne af denkvalitative analyse. Disse perspektiver vil jeg efterfølgende diskutere i et diskussionsafsnit (seafsnit 7. – 7.4), hvilket vil lede til konklusion på ovenstående problemformulering (se afsnit8.).4. MetodeI de følgende afsnit vil jeg behandle de aspekter af mit speciale, der omhandler planlægningog indsamling af empirisk data, den efterfølgende transskription samt kvalitative analyse.Med inspiration i Andersen et al.’s (1992) betragtninger omkring udførelse, behandling ogformidling af empiriske undersøgelser har jeg forsøgt at forholde mig så åbent som muligt iforhold til feltets fænomenologi for ikke at lade mig styre af forud antaget teoretiskeperspektiver (Se fig. 1a). Det vil sige, at jeg har forsøgt, under indsamlingen af min kvalitativedata at lade ”feltet tale for sig selv” ved ikke at påvirke deltagerne til kun at forholde sig til despecifikke områder, jeg præsenterer. Derimod har jeg forsøgt at se verden, som den er og leve
  10. 10. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser4mig ind i feltet og ikke blot betragte det som leverandør af objektiv data, men erkende at jegkan have en påvirkning, af det felt jeg undersøger og dermed acceptere, at det indsamlede databliver til i en dialog med feltet (Se fig. 1b). Dette har betydet, at jeg ikke på forhånd havdefastlagt, hvilke teoretiske betragtninger jeg ville diskutere resultaterne af min kvalitativeanalyse i forhold til, men at jeg derimod har forsøgt at lade mig lede af feltets og deltagernesfænomenologi.På baggrund af dette valg faldt det mig nyttigt at følge nogle af etnografen John Van Maanensprincipper for formidling af kvalitativ empiri, nærmere betegnet hans metode kaldet ”RealisticTales”. Jeg har valgt netop denne fremstillingsform, frem for hans ”Confessional Tales”, derfordrer, at man som undersøger i sin formidling af sit data i høj grad har fokus på, hvordan detvar at indsamle data således, at undersøgeren fremstår som en oversætter af det, manundersøger. Jeg har også fravalgt hans ”Impressionest Tales”, hvor man formidler sit data vedat lave beskrivelser af, hvordan man har oplevet undersøgelsesobjektet således, at læserenoplever feltet igennem undersøgerens ”øjne”.”Realistic Tales” adskiller sig fra disse to ovenstående formidlingsmetoder ved, at dennefremstillingsform betyder, at man som undersøger så vidt muligt skal ladeundersøgelsespersonerne/deltagerne tale på vegne af dem selv uden indblanding fraundersøgerens side. Som undersøger bør man, når man har indsamlet sine data, træde ibaggrunden og afholde sig fra at komme med egne fortolkninger på baggrund af eventuellebias. Denne metode fordrer en opfattelse hos læseren af undersøgelsen, at uansetundersøgerens resultater, ville disse mere eller mindre svare til, hvad enhver anden øvetundersøger ville kunne nå frem til. (Maanen, 1988). Dette betyder dog ikke, at jeg i enpositivistisk forstand ser mig i stand til objektivt at betragte og videreformidle, de fænomenerfra feltet jeg betragter, men at jeg så vidt det er muligt, gengiver disse på en måde, der liggerså tæt på interviewsituationen som muligt. Grunden til, at jeg netop har valgt denneformidlingsform, er, at jeg bruger Grounded Theory (Herefter GT) som en overordnetundersøgelsesmetode.4.1 Kvalitativ undersøgelsesmetodeSom overordnet undersøgelsesmetode har jeg valgt at benytte mig af metoden kaldet GT,fordi denne metode er en kontekstualiseret metode, der er kendetegnet ved at tage dedeltagende interviewpersoners perspektiv meget seriøst. Her fokuseres påinterviewpersonernes forståelse af verden, og der søges ikke at påtvinge undersøgerens ofte
  11. 11. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser5forskellige synspunkt(er) en særlig retning og ej heller forståelse af disse. Målet synes mere atvære at forlige de forskellige udsagn med videnskabelige mål, frem for at se denvidenskabelige proces af teoridannelse som medfødt fejlagtigt eller restriktivt (Corbin &Strauss, 1996; Glaser & Strauss, 1967). Et karakteristikum ved GT er, at indsamlingen af dataog analysen af denne er tæt forbundet. Dette skal forstås således, at man naturligvis førstudformer en interviewguide og herefter foretager det første kvalitative interview. Herefterpåbegyndes kodningsprocessen og analysearbejdet, hvilket skal ske før næste interviewforetages, da interviewguiden til det næste interview skal udformes med baggrund, i debetragtninger man har gjort sig i forbindelse med bearbejdelsen af det første interview. Dennefremgangsmåde skal gerne sikre, at man vil få en mere og mere fokuseret interviewguide, derreducerer mængden af overflødigt data (Charmaz, 2000).Ifølge Charmaz er der dog problemer ved netop denne måde at udføre kvalitativ psykologiskforskning på. Et problem er, at GT metoden ensidigt fokuserer på udviklingen af analysen,hvilket bevirker, at dataindsamlingen kan blive problematisk og i nogle tilfælde disputabel.Hvis en interviewguide bliver mere og mere fokuseret på enkelte koncepter/områder, er derstor fare for, at det kan føre til, at man for tidligt i forskningsprocessen får en lukket ogensidig opfattelse af det eller de fænomener, man er i færd med at udføre forskning på (Ibid.,2000). Dette er naturligvis en balancegang, hvilket jeg oplevede på egen hånd, da jegbevægede mig fra det ene interview til det andet, og jeg skal ikke afvise, at jeg muligvis harfokuseret min anden interviewguide mere end nødvendigt. Jeg fandt det dog mesthensigtsmæssigt at have et mere præcist fokus både pga. specialets begrænsede plads og fordijeg kun kunne foretage to fokusgruppeinterview.4.1.1 DataindsamlingsmetodeTil at indsamle empirisk data har jeg valgt at benytte mig af den metode, der går under navnetfokusgruppeinterview, idet jeg mener, at denne metode er særligt velegnet til indsamling afdata om sociale grupper, deres fortolkninger, interaktioner og normer.4.1.1.1 Hvad er et fokusgruppeinterview?Fokusgruppebegrebet opstod som forskningsmetode på Columbia University i 1940’erne,mhp. at foretage kommercielle marketingsundersøgelser af komedieserier i radioen (Bloor etal., 2001; Morgan, 1997). I 1980’erne begyndte denne metode for alvor at blive benyttet til
  12. 12. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser6forskning indenfor sociologien og sidenhen i socialpsykologien, hvor den i dag hyppigtbenyttes (Halkier, 2003; Morgan, 1997).Et fokusgruppeinterview er en slags hybridbetegnelse af et gruppeinterview og en gruppe, dertilsammen danner forum, hvori en problemstilling gennem en diskussion kan belyses(Barbour, 2007). Dette betyder, at man som moderator har en stor opgave med på den ene sideat sikre, at fokusgruppens deltagere interagerer med hinanden frem for med moderatoren ogpå den anden side lader ordet flyde frit således, at man ikke styrer fokusgruppen i forhold tileventuelle bias. Derudover er det en nødvendighed, at fokusgruppens deltagere har så megettil fælles, at deres diskussion overhovedet giver mening. Størrelsen på etfokusgruppeinterview kan ifølge Halkier (2003) variere meget alt efter, hvilket emnedeltagerne skal behandle. I mit tilfælde fik jeg forhandlet mig frem til to grupper af fire tilseks deltagere. Oprindeligt ønskede jeg mig en større gruppe deltagere, men dette var ikkemuligt, da deltagernes ledelse fandt, at det ville have for stor indflydelse på organisationensnormale arbejdsgang. Jeg måtte derfor reducere antallet af deltagere.4.1.1.2 Fokusgruppeinterviewets styrke og svaghederIngen metode til indsamling af såvel kvalitativ som kvantitativ data er fuldkommen, menrummer både styrker og svagheder. Dette gør sig naturligvis også gældende forfokusgruppeinterview-metoden. Som jeg tidligere har skrevet, er en affokusgruppeinterviewets styrker, at denne metode er velegnet til indsamling af data omsociale grupper, deres fortolkninger, interaktioner og normer (Halkier, 2003). Derimod erdenne metode ikke velegnet til indsamling af data om individuel adfærd, normer ellerindividuelle ændringer over tid (Bloor et al., 2001).En anden styrke ved brugen af denne metode er, at det data, man indsamler, er et produkt, derbygger på interaktionen i fokusgruppen, hvilket bevirker, at deltagerne har en mulighed for atsammenligne og afprøve hinandens synspunkter. Derved har man som undersøger en lettereadgang til data omkring sociale fænomener end ved individuelle interviews ellerobservationer (Morgan, 1997). Denne interaktion kan dog, ifølge Morgan (1997), også væreen svaghed, da er risiko for, at der kan opstå enten konformitet eller polarisering ved denneproces, hvorved man kan miste nogle af deltagernes variationer.Fordi man som undersøger definerer emnerne i fokusgruppen, er det en mere fokuseretmetode end fx observationer, og fordi den bygger på deltagernes interaktion, er den mere åbenend individuelle interviews (Ibid., 1997).
  13. 13. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser74.1.2 TransskriptionsstandarderFørend kodningsprocessen og den kvalitative analyse kan begynde, skal det indsamlede datatransskriberes, og her er det særdeles vigtigt at få alle detaljer fra ens lydoptagelser ned på skrift. Itransskriptionen vil der forekomme flere nyttige forkortelser og redskaber, som her ertydeliggjort:• M: Moderator• D: Deltagere (inddelt i 1, 2, 3, 4, 5, 6,7)• [-] kortere pause [-3] ved længere pause angives sekunder.• Anvendelse af STORE BOGSTAVER: angiver emfatisk tryk.• (Uklar passage?): Passager hvor lydkvaliteten er af for ringe kvalitet til at transskribere.• ik´: Responsanmodning.4.1.3 Kodning af det indsamlede dataDen metode, jeg har valgt at benytte mig af og som oftest bruges til at kode data med i GT, erden der på engelsk hedder Line by Line Coding (Herefter LLC). Som det fremgår af navnet,er det en metode, hvor man gennemgår det transskriberede interview linje for linje i et forsøgpå at give hver linje en kode (Corbin & Strauss, 1996). Med denne kodningsmetode drivesundersøgeren til hele tiden at studere sine data, hvilket bevirker, at man udover at udvikleidéer induktivt også fjerner sig fra at påtvinge egne bias på data. Det vil sige, at undersøgerenlettere kommer i kontakt med interviewdeltagerens syn på dennes realiteter (Charmaz, 2000).Ved denne proces bliver man som analytiker tvunget til hele tiden at være bevidst om, hvilkenmening og betydning, man selv får ud af sit data. Derved bliver man nødt til at stille sig selvspørgsmål herom, samt at præcisere vigtige pointer i den indsamlede data (Ibid., 2000).De koder, man bruger i LLC, skal helst være så neutrale/åbne som mulige, da man dervedbegrænser risici for, at ens koder kommer til at påvirke ens data i en forkert retning. Derfor erdet også vigtigt, at man som undersøger holder sig fra at studere den litteratur, man senere vilgøre brug af således, at man ikke ubevidst overfører begreber eller fænomener fra litteraturen,til ens koder og dermed også ens data. Dette er specielt vigtigt, når man gør brug af GT-metoden, da målet jo er at forme en teori fra den indsamlede data (Corbin & Strauss, 1996).Fokuseret kodning er næste trin, efter LLC i kodningsprocessen. Den fokuserede kodning skaludføres således, at man udformer koder fra de resultater, der i LLC gentagne gange dukker opog derefter applikerer disse til større tekststykker. De koder, der bruges fra LLC, er naturligviskun de koder, undersøgeren finder vigtige for den videre analyse, samt de koder der bedst
  14. 14. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser8kategoriserer den indsamlede data. Samtidig med at disse koder applikeres til data, vil dermåske fremstå nye informationer/idéer til at forfine og præcise disse koder. Derfor bør alkodning være en dynamisk, levende proces og ikke blot udføres mekanisk. Bliver denneproces mekaniseret, er der fare for, at man som undersøger ikke får forfinet og præciseret dekoder, der senere skal bygges teori ud fra (Charmaz, 2000).Den fokuserede kodning gør det muligt at danne omfattende kategorier og teste dem på sitdata. Forskellen på koder og kategorier er, at kategorier ikke blot beskriver data, men derimoder mere analytiske og abstrakte i sin form (Corbin & Strauss, 1996).I bilaget vil jeg bringe eksempler på ovenstående kodningsproces (Se bilag afsnit 3.).4.1.4 Analyseapparat i GTDa Grounded Theory’s mål er at udvikle teori om et givent emne, er det vigtigt at fåpræciseret hvad, der menes med teori. Dette forsøger Langdridge at give et eksempel på, ogifølge ham ligger det unikke ved Grounded Theory i, at den ikke definerer teori som værendebestående af mulige relationer i et koncept og mellem flere koncepter. De fleste andrekvalitative undersøgelsesmetoder vil i stedet forsøge at forstå mulige relationer i et koncept,og mellem flere koncepter, gennem en mere beskrivende end fortolkende proces (Langdridge,2004).Udover dette skal Grounded Theory, ifølge Glaser & Strauss, også bruges til at udforme meregenerelle teorier, der ikke er begrænset til netop det emne, man undersøger. Dette er der dogvisse problemer ved, da netop teorien i Grounded Theory baseres på studier af specifikkeemner eller fænomener. Skal der herefter udformes en meget generel og overordnet teoretiskbetragtning, er det en nødvendighed, at den bliver mere abstrakt. Jo mere generel ogoverordnet en teori skal være, jo mere abstrakt bliver den også nødt til at være. En logiskfølge af dette er, at man fjerner sig fra det grunddata, man er startet ud med. Det vil altså sigeat teorien bliver mindre og mindre grundet i data (Glaser & Strauss, 1967).Et andet problem ved at udvikle egentlige teorier kan være, at undersøgerens fortolkning kanvariere således, at man kan forestille sig, at to forskellige forskere kan udvikle to forskelligeteorier af samme data. Dette er dog ifølge Glaser & Strauss ikke i sig selv noget problem, hvisblot de forskellige teorier er udvundet af sammen grunddata (Ibid., 1967).Charmaz hævder, at det man ifølge Grounded Theory kalder for teori, i virkeligheden sletikke er teori. Indtil dags dato, er det, som de forskellige forskere, der benytter Grounded
  15. 15. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser9Theory, udformer blot en begrebsmæssig analyse af narrative gengivelser af virkeligeoplevelser (Charmaz, 1995 iflg. Langdridge, 2004). Det vil altså sige, at Grounded Theory pånuværende tidspunkt er under stadig udvikling både på et selvstændigt og på et mere genereltplan. Måske af denne grund benyttes Grounded Theory metoden af flere og flere undersøgere,når der skal udføres kvalitative undersøgelser til udvikling af nye teorier, og når der skaludføres egentlige videnskabelige undersøgelser (Corbin & Strauss, 1996).4.2 Generaliserbarhed, reliabilitet og validitetPå trods af at mange undersøgere, ifølge Kvale (1997), i dag afviser disse tre ovenståendebegreber og betegner dem som værende et ubrugeligt levn fra den positivistiske verden, derbåde hæmmer og begrænser forskning, vil jeg alligevel inddrage nogle betragtninger herom.Dette gør jeg fordi, jeg mener, at de stadig kan være en hjælp til en kontinuerlig kritiskstillingtagen til ens eget arbejde, hvilket jeg mener, kan bidrage til at højne kvaliteten af enarbejdsproces og dermed også resultatet af det, man har valgt at undersøge.4.2.1 GeneraliserbarhedGeneraliserbarhed behøver ikke at være en positivistisk søgen efter universelt gældendelovmæssigheder omkring den menneskelige adfærd. Generaliserbarhed kan i et postmoderneperspektiv bero på vore videns heterogenitet og kontekstualitet ved at skifte fokus frageneralisering til kontekstualisering (Kvale, 1997). Der findes flere måder, hvormed man kanopnå generaliserbarhed igennem en kontekstualisering, og jeg har valgt at benytte mig af det,som Kvale kalder analytisk generalisering. I analytisk generalisering er målet at lave envelovervejet bedømmelse af, i hvilken grad resultaterne af sin undersøgelse kan værerepræsentativ/vejledende for, at pågældende situation vil kunne gentage sig. Dette gøres vedat specificere sin dokumentation samt tydeliggøre sine argumenter således, man som læserkan vurdere holdbarheden af undersøgerens generaliseringspåstand (Ibid., 1997).De teoretiske perspektiver, som jeg senere vil behandle, bygger naturligvis på en visgeneraliserbarhed, hvilket påtvinger dem en vis sårbarhed, idet deres behandlede fænomenerer nødt til at blive præsenteret som forenklede arketyper for netop at kunne generalisere overdem (Se afsnit XX).
  16. 16. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser104.2.2 ReliabilitetDa jeg har skrevet dette speciale alene, har jeg ikke som sådan haft mulighed for at inddrageandre undersøgere til at fortolke den indsamlede empiri, hvorved jeg ikke har kunnet udføreden slags analysekontrol, der kan være med til at sikre reliabiliteten igennem denne proces.Det har dog i en vis udstrækning været muligt at sparre med vejleder og derigennem få enanden fagperson til kritisk at tage stilling til mine resultater. Manglen på øvrige undersøgerekan muligvis opfattes som en svaghed, men det har ikke været mig muligt at ændrepågældende problemstilling. Ifølge Kvale kan for stort fokus på reliabilitet modvirke envilkårlig subjektivitet og dermed være med til at hæmme de kreative og innovative kræfter,der ligeledes er en del af denne proces (Ibid., 1997). Denne risiko forsøger jeg netop atminimere ved at følge Andersen et al. (1992) principper om at lade sig lede af feltets ogdeltagernes fænomenologi (Se fig. 1a & 1b).4.2.3 ValiditetValiditeten af et speciale som dette bør sikres igennem en kontinuerlig kvalitetskontroligennem alle de forskellige processer, der danner baggrunden for resultatet af specialet.Ligesom i afsnittet om generaliserbarhed skal validitetsbegrebet i denne forbindelse ikkeforstås i den positivistiske forstand, men derimod i en postmoderne konstruktionistiskforstand. Dette betyder dog ikke, at validitetsbegrebet fuldkomment relativiseres, men blot atdet bygger på andre elementer end i den positivistiske forstand. I denne forbindelse kanvaliditet således betyde kontrol, nærmere betegnet en kontrol af hvorvidt man undersøger det,man egentlig vil undersøge (Ibid., 1997). Således vil validiteten af dette speciale i vidudstrækning bero på diskussionsafsnittet, idet jeg her vil diskutere teorien, der er dannet påbaggrund af den kvalitative analyse i forhold til udvalgte teoretisk perspektiver, der bliverbehandlet i mit teoriafsnit (Se afsnit 7. - 7.4).
  17. 17. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser115. Kvalitativ analyse af den indsamlede empiriI de følgende afsnit vil jeg, i overensstemmelse med de metodiske principper, jeg tidligere harredegjort for i afsnit 4. – 4.2.3, underkaste min empiri en kvalitativ analyse. Jeg har i denneanalyse ikke mulighed for at behandle alle perspektiver fra fokusgruppeinterviewene, men ernødsaget til at begrænse analysen til de perspektiver, der er relevante i forhold tilproblemformuleringen.5.1 betydningen af synlig ledelse under en OUDen første kategori, som hovedparten af deltagerne flere gange nævner, er synlig ledelse.Begrebet synlig ledelse står som et centralt fænomen i deltagernes hverdag. Som det fremgåraf følgende citat lader det til, at der er forskel på, hvilken betydning deltagerne lægger i synligledelse og om, hvorvidt det er vigtigt, at direktionen er synlig eller ej.”D7: For mit vedkommende kan jeg i hvert fald sige, at jeg er i en afdeling,hvor størsteparten af mine kollegaer synes, at det er ret vigtigt at ledelsen ersynlig, på den at, at øhh [-] at de siger goddag om morgenen, og at deanerkender at lige præcis det arbejde, vi har lavet i denne her afdeling og detkan også være en stor udfordring for ledelsen. Øhh det er den synlighed, manønsker der, i hvert fald for størstepartens vedkommende.D6: Det må være en kontorchefopgave. Jeg har det lidt med synlighed ogdirektionen, at det er ”hvad vil de levere af synlighed og hvad forventer vi?”.Hvis det ikke er afstemt, så kan vi jo blive ved med at snakke om det her i denæste 10 år. …… M: Har der været sådan en forventningsafstemning med ledelsen omkringdet?D5: Nej.D6: Nej, slet ikke.D5: Der er det måske et eller andet sted vigtigt at skille det med ledelse ad.Når vi snakker om synlig ledelse, så er det meget direktionen, vi har snakketom, og der har været et klart problem der. Det har ikke været i forhold tilkontorcheferne, der har det ikke været så stort problem.” (2.Fokusgruppeinterview, Stk. 100-109).Ovenstående udtalelser kunne tyde på, at selvom nogle deltagere finder det vigtigt at have ensynlig ledelse, er der forskel på vigtigheden af synligheden for henholdsvis kontorchefniveauog direktionsniveau.
  18. 18. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser125.1.1 Kontorchefernes synlighedAlle deltagere i 2. fokusgruppeinterview er enige om, at det for dem er vigtigere, at dereskontorchefer er synlige i hverdagen frem for direktionen. Dette begrundes, som det kan læsesi nedenstående citat med, at kontorcheferne er dem, de har deres daglige kontakt til.”D7: Ja det synes jeg, for mit vedkommende i hvert fald, og så synes jeg, atvedkommende er god til at kommunikere ud, hvis der er vigtige beslutningereller ting, der er af afgørende betydning for teamet, så det er jeg helt tilfredsmed. [-]D6: Jeg har en lidt ny kontorchef, så vi er lige ved at prøve at finde hinanden,så jeg har sådan lige. [-]M: Så I er også jævnligt i kontakt?D6: Ja. Om ikke andet, så på mail, og det er ikke lige min måde, så der er vived at prøve at finde ud af, hvordan kan det her virke bedst i hverdagen øhhøhh [-]. Jeg synes en kontorchef skal udvise nærhed og engagement megetlangt ned, fordi kontorchefen er altså personalechefen. Kontorchefen har nogleopgaver, som kontorchefen skal løse. Det er blandt andetmedarb.udviklingssamtaler og øhh [-3] er en lidt anderledes måde at deleopgaveområder på, end jeg er vant til tidligere, og også hvad andre har væretvant til tidligere. [-] Det er blevet sådan, at det her nye mus koncept, der måman godt invitere sin teamleder med, men jeg synes, at det er lidt komisk, atder skal bruges to resurser til at holde en medarb.udviklingssamtale, fordi mannu lige har lagt den her opgave hos kontorcheferne. Fordi kontorcheferne ermenneskechefen, og så har man nogle teamchefer, der er driftsledere, somtager sig af fagligheden, men i og med at du har fagligheden og kontakten medmedarb., så kender du jo også meget bedre kompetencerne hos din medarb.,eller de manglende kompetencer i forhold til en kontorchef, hvis det er, atkontorchefen ikke udviser nærhed. Så det er noget man skal øve sig på, nårman nu har valgt den her model. Man kan i hvert fald ikke agere menneskechefved at være kontorchef med store bogstaver og ikke andet. Så går det galt [-].Så så der skal være synlighed af de her kontorchefer, og det skal man ikkebetragte som utidig indblanding på driftssiden. Det skal man betragte somengagement i forhold til, hvordan driver vi forretningen. Øhh [-] øhh [-].” (2.Fokusgruppeinterview, Stk. 124-127).Når deltagerne i ovenstående udtalelse finder synligheden af deres nærmeste ledere(kontorcheferne) vigtigere, end direktionens synlighed, kan det skyldes flere ting. Deltager 6udtaler, at denne anser både nærhed og engagement som vigtige kvaliteter hos sin nærmesteleder. Dette kunne således tyde på, at deltager 6 tillægger det en større værdi at have en tætkontakt med den, hun direkte skal samarbejde med end med direktionen, som hun oftestkommunikerer med gennem hendes kontorchef. Man kan således forestille sig, at den eller de
  19. 19. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser13ledere, man arbejder tættest sammen med også med tiden vil være den, som man har flestrelationer med. Dette kan betyde, at man værdsætter denne leders synlighed mest.Dette kan både være positivt og negativt. Når kontorcheferne som mellemled imellemdirektion og medarb. har en så central rolle i det at få KS til at fungere i en udviklingsproces,er det utroligt vigtigt, at de formår at skabe de rette betingelser for deres medarb. Det kansåledes tyde på, at det kan være særdeles uhensigtsmæssigt for en afdeling, hvis kontorchefenog medarb. ikke formår at arbejde sammen på konstruktiv vis. Derfor udtaler flere afdeltagerne ligeledes, at de anser det for uheldigt, hvis der ikke er en kontinuerligkommunikation mellem dem og deres kontorchefer.”M: Hvordan ville I have det, hvis jeres kontorchefer var usynlige?D7: Jeg ville synes, at det var meget uheldigt, fordi det er den person, der hardet personalemæssige ansvar, så det ville jeg synes var rigtig øhh rigtigærgeligt, og fordi hvis man konstant skal kommunikere igennem en teamleder,det ved jeg godt at man gør mange steder, men jeg tror også at det fungererforskelligt fra team til team, hvordan øhh kommunikationsgangen er, så det erklart, at hvis vedkommende er meget fraværende, og du hele tiden skal gåigennem teamlederne, så kommer det til at fungere dårligere. Jeg synes, at det errart, at muligheden er der, for at man kan booke et møde, eller man kan sparkedøren ind, hvis man har noget man gerne vil tale om. Det er i hvert fald muligtfor os, og der synes jeg, det fungerer rigtig godt.D5: Klart.D6: Ja.” (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 132-135).Det synes ikke at være afgørende, om denne kommunikation foregår på den ene eller andenmåde, men den kan derimod tilpasses de enkelte afdelinger således, at man i fællesskab finderden rette måde at kommunikere på. Det forekommer vigtigt, at kontorcheferne engagerer sig iafdelingens medarb. og er til rådighed således, at kommunikationen ikke skal gå gennem eteller flere mellemled.Formår en kontorchef derimod både at engagere sig i afdelingens medarb. og være tilrådighed for dem, kan det give medarb. en tryghed i deres arbejdsmæssige hverdag, idet deved, at de altid har en leder at drøfte eventuelle problemstillinger med. Dette kan muligvishave den effekt, at medarb.vil være mere motiverede for at tage imod de nye udfordringer, derkan komme i forbindelse med en OU. En deltager udtaler således, at hun oplever, at fleremedarb. har berøringsangst for aktivt at gribe eventuelle nye udviklingsmuligheder (2.Fokusgruppeinterview, Stk. 15-17), hvilket muligvis kan tyde på, at disse medarb. ikkeoplever at have en arbejdsmæssig tryghed til at afprøve nye grænser og udvikle deres
  20. 20. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser14kompetencer. En anden deltager oplever ligeledes, at nogle medarb. har så stor entryghedstrang i deres jobsituation, at disse heller ikke turde afprøve nye områder i deresjobfunktioner.5.1.2 Direktionens synlighedSom tidligere nævnt udtaler nogle af deltagerne, at de ikke opfatter det som særligt vigtig,hvorvidt direktionen er specielt synlig i medarb. hverdag. Der kan naturligvis være mangegrunde til disse udtalelser. Man kan eksempelvis forstille sig, at når medarb. i højere gradopbygger relationer til deres kontorchefer, bliver relationen til direktionen så svag, at værdienaf deres eventuelle synlighed falder set fra et medarb.-synspunkt.Deltager 6 nævner, at problematikkerne ikke handler om, hvorvidt direktionen bør være meresynlig eller ej, men at der ifølge ham ikke har været nogen forventningsafstemning af, hvadhenholdsvis direktionen og medarb. forventer af hinanden i forbindelse med udviklingen afKS. (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 105) Dette kan tyde på, at direktionen i henhold til denneproblematik ikke har været synlig nok.Da KS består af en række meget differentierede afdelinger, kan behovet for direktionenssynlighed ligeledes være meget differentieret fra afdeling til afdeling samt fra medarb. tilmedarb., hvilket kan betyde, at behovet for en sådan forventningsafstemning er større end imere homogene organisationer. Det kan tyde på, at det i KS er meget individuelt hvorvidt,man finder direktionens synlighed vigtig. Nogle deltagere udtaler således i modsætning tilovennævnte deltagere, at direktionen er blevet bedre til at være synlig, hvilket må tolkessådan, at de tidligere har fundet direktionen for lidt synlig (1. Fokusgruppeinterview, Stk.576-591).Nedenstående citat beskriver et eksempel på direktionens manglende synlighed.”D1: [-4] At samle alt IT samme sted. Målet er vel at gøre det billigere.D2: 5 procent om året.D1: JA.D2: Besparelser.D1: Det er målet det er sat til, i hvert fald, at vi skal spare 5 procent…billigere hvert år. Så vi skal blive billigere og billigere.D3: Ja så skal vi vel lære hinanden at bruge vores kompetencer de rigtigesteder og udnytte de fordele, der er ved stordrift.D4: EffektiviseringD3: JA, effektivisering.” (1. Fokusgruppeinterview, Stk. 2-9).
  21. 21. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser15De deltagere, der udtaler sig her, udviser en vis tvivl om, hvad formålet egentlig er medudviklingen af KS. De forholder sig meget overordnet til problemstillingen bl.a. medudtalelsen: ”vel at gøre det billigere”, hvilket kan tolkes sådan, at deltager 1 ikke er helt sikkerpå selve formålet med udviklingen af KS. Også termen ”effektivisering” er meget overordnetanvendt, og spørgsmålet er, om pågældende deltagere er bevidste om, hvordan disseeffektiviseringer skal opnås, udover at bruge de rigtige kompetencer på de rigtige opgaver.Dette er i høj grad et vigtigt område for direktionen at være synlige omkring, og det kan tydepå, at de ikke har formået at gøre deres medarb. klar over, hvad den overordnede målsætningpræcis er, og hvordan den opnås, hvilket netop kan skyldes, at direktionen ikke er synlige noki hverdagen, og at kommunikationen imellem direktionen og medarb. foregår gennemkontorchefer og teamledere.5.1.3 CT’s effekt på ledelsens synlighedI 1. fokusgruppeinterview udtaler flere deltagere sig om, at CT har haft en effekt i forhold tilledelsens synlighed.”D1: Altså hvor vi får en bedre dialog med direktionen, altså på et andetniveau end vores kollegaer har måske. Jeg ved da når jeg møder de 3 gutter ielevatoren, så står vi da og skvadrer og skvadrer og skvadrer altså ik’. Detville jeg nok ikke have gjort, hvis jeg ikke havde været med i det her team.D2: Nej nu kender du dem jo.D1: Ja ja, ja [-].M: Har det således gjort dem lidt mere menneskelige?D1: Ja lidt mereD3: Synlige.D4: Ja synlige for os.” (1. Fokusgruppeinterview, Stk. 569-575).Disse udtalelser kommer fra de samme deltagere, der også tidligere ytrede, at direktionen varblevet bedre til at virke synlige i KS. Det fremstår af ovenstående citat klart, at disse deltagerei kraft af deres arbejde i CT har fået ændret deres oplevelse af direktionens synlighed. Dette erder flere interessante perspektiver i. Man kan eksempelvis forestille sig, at direktionenegentlig ikke har ændret deres adfærd mhp. deres synlighed, men at medarb., der, fordi de erkommet tættere på direktionen og dennes arbejde, er blevet mere opmærksomme pådirektionen, som derved virker mere synlig.Man kan også forestille sig, at disse CT-medlemmer har formået at danne nye og tættererelationer med direktionens medlemmer, og derved er direktionen blevet mere opmærksomme
  22. 22. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser16på netop CT’s deltagere, og på baggrund heraf begyndt at kommunikere mere med dem endmed den øvrige organisation. Direktionen er således blevet mere synlig, dog umiddelbart kunfor CT’s medlemmer, hvilket kan have en uhensigtsmæssig indvirkning på resten af KS.Man kan også forestille sig, at CT’et har arbejdet med problemstillingen omkring synlighed,og at resultatet heraf er blevet præsenteret for direktionen, hvilket kunne få direktionen til atændre deres adfærd, ikke blot overfor medlemmerne af CT, men for hele KS.Ud fra ovenstående citat kan det udledes, at de deltagere, der udtaler sig her, oplever, atdirektionen er mere synlig, og at dette har en positiv værdi for dem. Ligeledes lader det til, atdet er gennem deres medlemskab af CT, at denne oplevelse af direktionen er blevet ændret.5.2 Kommunikationens betydning under en OUDen anden kategori, der er blevet diskuteret af deltagerne, er kommunikationen i KS bådeinternt og ud af huset.5.2.1 Kommunikationen medarb. imellemKommunikationen mellem medarb. har forandret sig drastisk i forbindelse med udviklingen afKS, idet betingelserne for flere af medarb. indbyrdes arbejdsrelationer har forandret sigmarkant, hvilket tydeligt ses af nedenstående citat:”M: I sagde, at I havde fået et kunde-leverandørforhold til jeres gamlekollegaer. Hvordan har I oplevet, at det har udspillet sig i forbindelse med atKS er blevet mere og mere privatorienteret som virksomhed? [-]D7: Det har været en svær proces. Jeg sidder i kundecentret, hvor der erdirekte dialog med kunderne, som jo også er gamle kollegaer fraforvaltningerne og det har bestemt været en meget tung proces, fordi at vorestidligere kollegaer oplever ikke det samme serviceniveau umiddelbart. Det er ihvert fald et andet niveau, som man skal lære at kende først, og det oplevestypisk som en forringelse, og det udløser så store frustrationer, så vi har daogså været holdeplads for nogle [-] beklagelser, så det har været en tungproces. Det rækker jo langt ud i forvaltningerne, at den enkelte bruger isystemet ikke forstår, hvad det er, der foregår og de ved ikke. De har måskeikke vidst, hvad de skulle bruge KS til. Vi har været sådan meget usynlige påden måde, så det har skabt store frustrationer.D5: (Afbryder) Det har også, hvad skal man sige, også en udvikling man kunnese for KS. Før hen, kan man sige, så kunne man ringe direkte til en supporter,ens personlige supporter, for at få hjælp simpelthen, og jeg ved ikke, om detogså har været sådan i forhold til økonomi, men jo større sådan en enhedbliver, kan man sige, jo mere håbløs bliver den konstruktion, men det øhh [-].For kunderne er det jo stadigvæk en forringelse ”nu kan jeg jo ikke ringe til
  23. 23. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser17Per længere, fordi nu skal jeg bare ringe til et eller andet nummer, og så fårjeg måske lavet en sag, og så ved jeg for øvrigt ikke hvad der sker, og jeg vedikke, hvem jeg skal ringe og rykke eller noget”. Så det vil virke som enforringelse, umiddelbart, men måske er det i virkeligheden en forbedring, mendet opleves for kunderne som en forringelse, og at distancen bliver langt langtstørre [-].” (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 188-190).Idet udviklingen af KS har forandret kommunikationen mellem kollegaerne så drastisk, laderdet til, at deltagerne i ovenstående citat har oplevet selve processen som værende frustrerendeog problematisk. Dette tyder på, at processen i denne udvikling med fordel kunne have værethåndteret anderledes. Det ses tydeligt, at OU’en har forandret måden, man kommunikerermed hinanden på, fra en direkte kommunikation mellem en medarb. og dennes fastesamarbejdspartner/supporter, til en mere indirekte kommunikation mellem en medarb. og KS,som en anonym konform helhed. Deltagerne giver desuden udtryk for, at denne forandringkommer som en overraskelse for en del af medarb., hvilket har givet anledning til, at fleremedarb. oplever det som en forringelse i kvaliteten, af de ydelser de var forvænt med. Dermedhar kommunikationen disse medarb. imellem været præget af nogle af medarb. frustrationer.En kommunikation, der er præget af frustrationer, kan meget vel, som det forekommer her,opleves som tung og problematisk. Dette skyldes, at frustrationerne ofte kommer til udtrykgennem negative og ukonstruktive kommentarer. Det lader til, at medarb. i KS er blevet sat ien position, hvor de har skullet forsvare sig selv, deres eksistensberettigelse, og deserviceydelser de skal formidle. Dette kan let føre til førnævnte negativ og ukonstruktivkommunikation. Derved kan de meget let komme til at stå i opposition til de medarb., dergiver udtryk for disse frustrationer, hvilket gør det svært for alle parter, at få en konstruktivdialog i gang, der kan løse problemstillingen.En af grundene til, at denne problemstilling er aktuel, lader til at være medarb. manglendeviden om, hvilken betydning udviklingen af KS har i deres hverdag. Der kan naturligvis væremange årsager til, at den enkelte medarb. ikke oplever at besidde tilstrækkelig viden omkringpågældende problemstilling, men hvad enten det skyldes, at medarb. ikke har taget imodeventuel information herom, eller om det er ledelsen, der ikke har været tilstrækkelig dygtigtil at ”påklæde” medarb. med den nødvendige information, er resultatet, at kommunikationenunder denne proces ikke har været optimal. Det betyder således også, at dette må have væretforbundet med nogle ekstraomkostninger eller tab i fortjeneste. Flere deltagere giver ligeledesudtryk for, at målsætningen om en årlig besparelse på fem procent ikke er opnået (2.Fokusgruppeinterview, Stk. 11 & 36-41).
  24. 24. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser18Yderligere kan denne negativt prægede kommunikation have en større effekt end blot påovenstående problemstilling. I nedenstående citat, hvor deltagerne diskuterer deres forhold tilnogle kollegaer, lader det til, at den negativt prægede kommunikation generelt har skabt endårlig stemning:”D3: (afbryder) Vi startede med at have et meget dårligt ry jo, fordi der varnogle teleleverancer, der ikke kunne blive leveret, og så skærer man så KS overen kam, og det er så på alle ydelser. Det betød så, at vi rigtig mange steder fiket rigtigt dårligt ry. Og det ry. At få den skude vendt, det har nok været, hvadkan man sige, den allerstørste opgave. Fordi at hvis medarb. også stadigvækaltid får at vide ”det er også KS. De kan heller ikke noget”. Så får man endårlig stemning. Nu begynder det at vende en lille smule. Nu kommer der noglebedre kundetilfredshedsundersøgelser, og jeg synes faktisk godt, at man kanbegynde at mærke det lidt på stemningen også. Altså nu begynder det sådanlige [-] og og snakke mere sammen om, at vi er gode. Det går meget godt og vikan også godt ik’.D2: Men det har så også taget næsten 2 år.D3: Netop. Ja…” (1. Fokusgruppeinterview, Stk. 59-61).Herudfra kan man tolke, at det bestemt er vigtigt, hvad organisationen udvikler sig til; menhvordan, denne udviklingsproces varetages, kan have stor indflydelse på ikke bare deindividuelle udviklingsområder, men også for KS som en helhed. Den negativt prægedekommunikation, som medarb. kan opleve i forskellige samarbejdssituationer, kan have enuhensigtsmæssig påvirkning af deres oplevelser af både dem selv, deres afdeling ogorganisationen. Som det fremgår af citatet, er det meget vanskeligt at få vendt en sådan dårligstemning eller dårligt rygte, og deltager 3 nævner, at dette blev den allerstørste opgave og hartaget næsten to år. Dette må betyde, at det har krævet forholdsvis mange resurser, der ellerskunne have været brugt mere konstruktivt i forbindelse med selve udviklingen af KS ogdermed have højnet kvaliteten af deres serviceydelser hurtigere.I pågældende citat diskuterer deltagerne ligeledes ledernes roller i forbindelse med denneproblemstilling. Medarb. har tilsyneladende en oplevelse af, at ledelsen ikke har været godnok til at informere medarb. omkring eventuelle problemstillinger, der kunne opstå iforbindelse med udviklingen af KS, og dette kan have været årsagen til den negativt prægedekommunikation, der har eksisteret.
  25. 25. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser195.2.2 Kommunikationen mellem ledelsen og medarb.5.2.2.1 kommunikationen mellem kontorchefer og medarb.Flere deltagere giver udtryk for at en god kommunikation med deres kontorchefer er vigtigereend at have en direkte kommunikation med direktionen.”M: Er det så vigtigere, at I har kommunikation med jeres kontorchefer endmed direktionen?D7: Ja og at kontorcheferne er i stand til at formidle det videre, kan man sigeik’.D5: Et eller andet sted, så må jeg jo gå ud fra at den kommunikation der ermellem kontorchefer og direktion, det styrer de nok, og det gør de nok bedstselv. Så det har jeg ikke brug for at blande mig i, overhovedet. For mig derhandler det mere om min kontakt i forhold til kontorchefen eller teamledereller teamet i forhold til kontorchefen ”fungerer det” ”ja det fungerer sådanog sådan” [-]. Hvordan den anden kommunikation, den fungerer længere opadeller nedad det, ja det finder de nok ud af.” (2. Fokusgruppeinterview, Stk.180-182).Grunden hertil kan findes i, at deres kontorchefer er personer, de ser og kommunikerer meddagligt, hvorfor de naturligt vil danne tættere relationer med kontorcheferne, end meddirektionen. Medarb. værdsætter således kommunikationen med kontorcheferne mere endkommunikationen med direktionen. Når denne kommunikation er så værdifuld for medarb.,ville det også have betydelige konsekvenser for deltagernes arbejdssituation, hvis den ophørteeller blev drastisk formindsket. Deltager 6 og 7 finder det desuden meget værdifuldt at de,rent fysisk, arbejder dør om dør med kontorcheferne, hvilket betyder, at deres kommunikationbliver direkte, ansigt til ansigt, frem for gennem mellemmænd pr. mail, intranet eller overtelefonen (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 150-160). Denne direkte kommunikation, ansigt tilansigt, kan betyde, at kommunikationen bliver mindre formel og mere afslappet, hvilket ogsåkan være en medvirkende faktor til, at den bliver værdsat mere end den kommunikationdeltagerne har med direktionen. Desuden kan denne kommunikationsform fremme, ateventuelle misforståelser eller problemstillinger bliver løst med det samme sådan, at de ikkefor lov til at eskalere ukontrolleret. På baggrund af flere af deltagernes udtalelser bemærkes,at de oplever denne kommunikationsform mere dialogorienteret, hvilket kan tyde på, at de haren oplevelse af, at de i højere grad bliver hørt i dialog med kontorcheferne, end når dekommunikerer med direktionen.
  26. 26. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser20I forhold til direktionen vil kontorcheferne efter al sandsynlighed være dem, der i højere gradhåndterer de daglige problemstillinger, som medarb. bliver udsat for, hvorved kontorchefernemuligvis opnår en højere tillid hos medarb. Dette betyder, at der ligger et stort ansvar hoskontorcheferne idet, de er så involverede i kommunikationen med medarb. i dereshverdag/arbejdssituation. Hvis kommunikationen ikke fungerer mellem en kontorchef ogdennes medarb., kan det være problematisk at få en arbejdsmæssig hverdag til at fungerekonstruktivt, hvilket kan være direkte ødelæggende for OU. Deltager 6 udtaler, at hun har enny kontorchef, og at de i øjeblikket er ved at arbejde sig ind på hinanden mhp., hvordan deskal få deres kommunikation til at fungere i hverdagen (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 127).Når deltager 6 udtaler dette, tyder det på, at de gennem dialog er ved at lave enforventningsafstemning og dermed danne et grundlag for deres fremtidige samarbejde. Skerdette på en konstruktiv måde, kan det være med til at understøtte den videre udvikling af bådederes kompetencer, samarbejde og afdeling. Formår kontorchefen og medarb. at danne ogikke mindst at fastholde deres samarbejde gennem konstruktiv dialog, kan det, som tidligerenævnt, virke tillidsvækkende, hvilket kan betyde, at medarb. vil være mere tilbøjelige til atopsøge dialogen med kontorchefen i forbindelse med fremtidige problemstillinger. Såledeskan deres indbyrdes kommunikation være med til at understøtte OU’en og eventuelt højnekvaliteten af de produkter, som afdelingen er med til at skabe.5.2.2.2 kommunikationen mellem direktion og medarb.I nedenstående citat udtaler nogle deltagere, at de kan opleve kommunikationen meddirektionen som problematisk:”D2: Jeg vil stadigvæk sige, at det er sværere at komme af med budskaberne,end jeg havde regnet med [-].D3: Ja.D1: Ja altså når de er der alle 3, men når Jan er der alene, synes jeg ikke deter så svært [-].M: Hvordan tror du det kan være?D1: Jamen det er fordi de er 3 direktions, som ikke tør sige noget, hvis nu deikke er enige. De vil ikke fremstå som om de er uenige, så derfor holder demeget igen, når de er der alle 3 [-], men når én af dem er der, så synes jeg atde er meget åbne, sådan. Der er der en helt anden dialog. Men det er nok detder med, at de heller ikke vil sige ”JAMEN jeg synes det” og så de andre synesmåske, de 2 sidder og siger ”DET skal vi da vist ikke” [-].” (1.Fokusgruppeinterview, Stk. 189-193).
  27. 27. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser21Heraf kan det udledes, at der ikke er overensstemmelse mellem, hvad disse deltagere har afforventninger til kommunikation med direktionen, og den oplevelse de rent faktisk har afderes kommunikation med direktionen. Der kan naturligvis være mange grunde til, atdeltagerne har denne oplevelse, men det tyder på, at der ikke har været en klar dialog ogforventningsafstemning omkring hvordan, kommunikationen skal fungere i KS. Der kan jovære en bevidst strategi fra direktionens side, som går på, at de, når de er samlet, vælger, atforholde sig mere afventende med en hensigt om at fremstå som en samlet enhed, og det kanjo være fornuftigt nok. Det kan dog også blive problematisk og være en kilde til frustration,hvilket det tyder på i dette tilfælde, idet medarb. har en modsatrettet forventning.Deltagerne giver i ovenstående citat ligeledes udtryk for, at der ikke er nogen egentlig dialog,når direktionen optræder samlet, men at kommunikationen opleves somenvejskommunikation. Herved er der risiko for, at deltagerne oplever direktionen somuinteresseret i at være i dialog med disse medarb. Heri ligger et paradoks, da CT er oprettet afdirektionen med det formål at skabe et idéforum, hvor de inviterede medarb. til dialog.Herved kan direktionen fra et medarb.synspunkt opleves kontradiktorisk, hvilket kan haveflere uheldige følger i forhold til den indbyrdes kommunikation.Dog fremgår det ligeledes af citatet, at der er bedre dialog mellem direktionens enkeltemedlemmer og deltagerne, hvilket viser, at kommunikationen er anderledes i disse situationer.Direktionens enkelte medlemmer er muligvis mere afslappede, når de ikke skal bruge energipå at fremstå som en samlet enhed og kan således i højere grad reagere på baggrund af egneoverbevisninger. Dette ville som tidligere nævnt kunne bevirke, at kommunikationen blevknap så formel og mere dialogorienteret frem for envejskommunikation.Citatets pågældende deltagere kunne også tænkes at agere anderledes, når de kommunikerermed en samlet direktion frem for dens enkelte medlemmer. Dette kunne medføre en mereformel kommunikation, der kunne fastholde direktionens medlemmer i et bestemtadfærdsmønster.”D4: (afbryder) Jeg KAN bare ikke lide den måde de [-] altså. Det der medspørgsmål, spørgsmål, spørgsmål og så konkret...… D4: (afbryder) Det er lige som om, at de med spørgsmålene prøver at ledeos i en eller anden retning, og det kan være svært at greje, hvad fanden det erde mener, og man har ikke nogen ide om, det er godt eller skidt, det derbliver...
  28. 28. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser22D1: Det er mange gange, at hvis vi komme op med et eller andet, så siger de”JAMEN hvad vil I gøre ved det” eller ”hvordan kan vi, hvordan kan I kommevidere med det”.D2: De går ikke i dialog med os om at finde en løsning. Det er mere sådan”hvad har I så af ideer til det”.” (1. Fokusgruppeinterview, Stk. 206-212).En anden kilde til frustration hos disse deltagere lader til at være, at de ikke føler sig hørt, daderes oplæg til dialog bliver afvist eller styret i nye retninger. Denne styring, som deltager 4udtaler sig om, kan være med til at give medarb. en oplevelse af direktionen som respektløs.Dette skal forstås på den måde, at hvis deltagerne oplever, at direktionen under en ”dialog”egentlig ikke hører, hvad der bliver sagt, men har en adfærd der opleves som styrende, kan detaf medarb. opleves sådan, at direktionen ikke respekterer deres ytringer og egentlig ikke erinteresseret i dialog, men derimod blot forsøger at styre medarb. i den retning, direktionenfinder rigtig. Når deltagerne har denne oplevelse, kan det bevirke, at de begynder at tvivle,både på sig selv og på direktionen, hvilket ligeledes kan ses i ovenstående citat. Det behøvernaturligvis ikke at være bevidst, at direktionen har en adfærd, der opleves som styrende ikommunikation med medarb. Man kan forestille sig, at de faktisk forsøger at involvere sig imedarb. problemstillinger og at udvise dem tillid ved at spørge indtil, hvad medarb. selv kangøre ved problemstillingerne, for at vise tillid til at medarb. besidder de rette kompetencer tilat løse problemstillingerne.5.2.3 CT’s effekt på kommunikationen under udviklingen af KSBlandt deltagerne er der forskellige meninger om hvorvidt, deltagernes arbejde i CT har haftnogen effekt på deres kommunikation med henholdsvis ledelsen og andre medarb. Noglemener, at de gennem arbejdet i CT har fået en mere menneskelig opfattelse af direktionen,hvilket har medført en mere åben og afslappet dialog (1. Fokusgruppeinterview, Stk. 569-575). Andre mener ikke, at dette arbejde har betydet noget i den forbindelse og føler ikke, atde kommunikerer mere eller bedre, end før CT blev etableret (2. Fokusgruppeinterview, Stk.226-228). Deltagerne oplever dog, at der er sket en forbedring af kommunikationen mellemCT-medlemmerne.”M: Kommunikerer I mere med CT’s andre medlemmer end I gjorde før?D6: Jeg ved ikke rigtigt, om der har været en anledning til det, men jeg villenok gøre det. Havde jeg et eller andet problem, øhh så ville det være megetnaturligt for mig at. Altså, jeg har da udviklet mit netværk. Det kan godt være,at jeg ikke ville [-], men vejen til et eller andet kunne jeg godt finde på atspørge om, hvis jeg skulle et eller andet, som jeg vidste, at det ved de noget om.
  29. 29. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser23M: Er det noget der skal videreføres i resten af organisationen?D5: Det vil jo komme som en naturlig del af det, at vi efterhånden arbejdersammen rundt omkring. Altså, vi begynder at kende hinanden bedre, kan mansige. Så ja, det her er en måde at gøre det på, men alt det der alligevel foregårdagligdags, hvad skal man sige, i teamene imellem eller kollegaer, der ville vijo udvikle de der netværk.” (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 245-248).Deltager 6 nævner således, at hun har fået udvidet sit netværk og har fået en kompetence i atbenytte dette netværk, og denne indbyrdes kommunikation kan således understøtte den videreOU. I deltager 5’s udtalelse herom lader det til, at denne kompetence vil komme naturligt,men man kan forestille sig, at denne proces går hurtigere i kraft af det arbejde, der laves i CT,da et af deres tiltag er en kompetencedatabase.”D3: Sådan meget personligt i hvert fald, så gør det tingene lidt lettere for migog det kan jeg så håbe på kan sprede sig lidt. Sådan så det er nogle andre derkommer og spørger mig.D1: Ja din viden kan jo så fortælles videre.D2: Ja ja, eller efter vores åbent-hus arrangement, at der så måske er nogender lige siger ”Gud måske skal jeg så der op og spørge, hvis jeg har sådan etproblem”.D3: Ja.D2: Det kunne være at viden var til stede.D3: Ja. Så på den måde kan man sige, så gør det, men ellers så synes jegegentlig ikke [-].” (1. Fokusgruppeinterview, Stk. 415-420).Ovenstående citat er ligeledes en diskussion af CT’s effekt på kommunikationen. Dissedeltagere lader til at mene, at CT’et har haft en effekt på deres kommunikation med deresmedarb. Det lader ligeledes til, at de vil forsøge at dele deres viden med KS’ andre medarb.Dermed kan de muligvis påvirke deres medarb. til at opnå samme kommunikative adfærd,hvilket kan have en gavnlig effekt både for kvaliteten af deres serviceydelser og for denvidere OU.5.3 Relationernes betydning for medarb. under en OUDen tredje Kategori i deltagernes diskussion omhandler de sociale relationer, som deltagernehar og udvikler i forbindelse med udviklingen af KS.5.3.1 Relationen til andre kollegaerUdviklingen af KS har haft en stor effekt på medarb. forhold til hinanden. Det betyder, at derer sket store omvæltninger i de indbyrdes medarb.relationer.
  30. 30. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser24”D3: Der er også gået meget kunde-leverandørforhold i det altså. Man kangodt mærke, at selvom det er gamle kollegaer, jamen så forventer man ligepludselig mere, fordi du får et kunde-leverandørforhold.D1: JA. …… D1:(afbryder) Jeg synes især, man kan mærke det, når man er hos sinegamle kollegaer.D3: Ja.D1: Som sidder ude i forvaltningerne nu. Når de ringer til en, så forventer deat de får mere service, fordi man kender dem, end de andre får og det får de joikke. Så bliver de jo sådan lidt arh kan du ikke lige gøre sådan og sådan ogsådan, fordi vi kender dig jo. NEJ det kan jeg ikke og det Må jeg ikke, fordi nuer jeg i KS, så vi sidder jo med, som en lus mellem to negle, nogen gange ik’.Øhh fordi vi skal selv sige at VI ER KS...” (1. Fokusgruppeinterview, Stk. 47-54).Idet man har etableret KS som en selvstændig enhed, hvoraf mange af medarb. kommer fraforskellige andre enheder i kommunen, som stadig skal samarbejde med disse enheder, harman ligeledes fået skabt en form for relationsproblematik. I ovenstående citat giver nogledeltagere således udtryk for deres oplevelser af denne problemstilling. Det lader til, atdeltagerne har en oplevelse af, at de kollegaer, de tidligere har siddet i enhed med, stadigføler, at de har en tæt relation til dem og giver udtryk for en forventning om, at deltagernedermed yder en særlig service til de pågældende. Dette kan skabe en ubehagelig position,hvor medarb. i KS naturligvis har en forpligtigelse overfor KS, imens nogle af deressamarbejdspartnere sidder med en forventning om, at pågældende medarb. stadig føler enloyalitet overfor deres gamle enhed. Som der i citatet bliver givet udtryk for, så bevirker dette,at medarb. i KS kan ende i et dilemma, hvor de ikke kan undgå at skuffe én af parterne. Dettekan betyde, at medarb. i KS skal gennemgå en løsrivelsesproces for at kunne blive opfattetsom en legitim del af den ”nye” enhed KS. Denne nødvendighed kan have været yderligereproblematisk ved det, at KS har forsøgt at etablere en slags kunde-leverandørforhold imellemKS og kommunens andre enheder. Et sådant kunde-leverandørforhold kan have bevirket, atkollegaerne i kommunens andre enheder kan have oplevet denne proces som en afvisning ogen serviceforringelse. Dette vil sandsynligvis medføre, at de bruger endnu mere energi på atfastholde KS’s medarb. loyalitet til deres tidligere enheder. Dermed er der skabt et grundlagfor etableringen af en negativ spiral, hvori de implicerede parter kommer til at fastlåsehinanden i et handlingsmønster, der kan være svært at bryde.Når medarb. i kommunens andre enheder, over længere tid, har haft ovenstående oplevelser,kan dette give anledning til det dårlige ry, der tidligere har været nævnt (1.
  31. 31. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser25Fokusgruppeinterview, Stk. 59-65). Det lader til, at de af kommunens medarb., der ikke er endel af KS, har svært ved at differentiere imellem KS’s forskellige afdelinger, og dermedopfatter KS som en konform enhed (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 198-202). Det vil såledessige, at hvis en bestemt afdeling i KS får et dårligt rygte, kan KS’ identitet blive opfattet ioverensstemmelse med dette rygtets forlydender, hvorved hele KS, kan blive påvirket afpågældende rygte. Det er svært, at forestille sig, at medarb. internt i KS, ikke vil blivepåvirket, når KS skal eksistere under et sådan rygte. Der vil således være en risiko for, at deinterne medarb. arbejdsmæssige relationer ligeledes vil blive påvirket negativt af dette rygte. Inedenstående citat fremgår det således, at denne påvirkning af disse medarb., har givetanledning til interne frustrationer.”M: hvordan er det blevet oplevet internt i KS at være under beskydning ellerhvad man nu skal kalde det?D7: jamen det er da frustrerende. Og det der også er frustrerende, det er nårman så sidder her, det er jo selvfølgelig at man gerne vil have, man vil gernehave forbedret kommunikationen og synligheden og alt muligt andet og sommedarb., der sidder man jo tilbage med denne her øhh [-]. Hvad skal man sige,frustration over at [-] man heller ikke selv ved, hvor man skal begynde henne.Hvor skal man tage fat? Hvem har ansvaret for at melde de her ting ud og såvidere og så videre, så for mig at se, så handler det om, at der er sådan en [-]struktur, der ikke bundet sammen og ikke har været det fra starten af. Det erklart, at det er blevet bedre, men der er stadigvæk meget der at komme efter,før det fungerer.D5: men der da også en forskel på kunderne i og med, at hvad skal man sige,de løsninger man kan få ikke længere er så fleksible. Altså, du fårstandardløsningen. JA du kan da godt få en specifik løsning, kan man sige, menokay så skal du altså op med pengepungen og lige så snart, at der er nogen,der begynder at nævne noget med penge ik’, så er det lige meget. Altså, før hen”jamen det kan vi vel snakke om” eller ”vi er jo alligevel kollegaer, kan vi ikkemingelere et eller andet” og det har vi nok været rigtig, rigtig gode til, atmingelere løsninger, sådan så ”så finder vi på noget”. Vennetjenester harværet meget udbredt, så altså de ting de bliver jo altså skåret noget væk, kanman sige, at det vil da helt sikkert opleves som forringelser for kunderne.” (2.Fokusgruppeinterview, Stk. 205-207).Citatet viser, at ovenstående problematik altså synes at have en betydning for deresarbejdsmæssige relationer, og dermed kan den have en negativ indflydelse på processen i denOU, KS gennemgår. Disse relationer lader til at bære præg af den frustration, som fleredeltagere gennemgående giver udtryk for, at de har oplevet, hvilket kan betyde, at det internesamarbejde ligeledes indirekte kommer til at lide under det dårlige ry, som KS havde pådragetsig. Når medarb. indbyrdes relationer er præget af den negative kommunikation, der kan have
  32. 32. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser26medført nogle af de frustrationer, som flere deltagere giver udtryk for, kan det være med til atskabe en tvivl, både i forhold til dem selv, egne kompetencer samt hinandens kompetencer,men også, hvorvidt selve udviklingsprojektet overhovedet er rentabelt. Hvis medarb. mistertroen på OU’en, kan det have den virkning, at medarb. begynder at trække sig tilbage. Hvis desamtidig er begyndt at tvivle på sig selv og hinanden, kan den nye struktur, man som lederforsøger at udvikle, blive fuldstændig destrueret. At man som medarb. kender strukturen i enorganisation er meget vigtigt, og især under en OU, hvor man ofte vil omrokere eller indførehelt nye strukturer, idet man som medarb. ofte skal udføre sin jobfunktion på en ny oganderledes måde, hvilket flere deltagere omtaler som direkte angstprovokerende (2.Fokusgruppeinterview, Stk. 15-45). Ligegyldigt hvilken form for struktur, man som lederønsker at indføre, er det således meget vigtigt, at ens medarb. er bekendt med denne. Havdedeltagerne kendt KS’ struktur, havde de også haft et større kendskab til, hvilke medarb., derbesad hvilke kompetencer og stillinger. Dette havde muligvis bevirket, at deres relationer tilmedarb. i kommunens andre enheder ikke kom til at frembringe denne oplevelse af frustrationog tvivl, som deltagerne har givet udtryk for.5.3.2 Relationen mellem ledelsen og medarb.I nedenstående citat udtaler nogle af deltagerne sig om deres oplevelser af deres ledereshåndtering af udviklingsprocessens begyndelse, og hvordan det har påvirket deltagernesrelationer til andre medarb.:”D7: Lige præcis. Jeg tror faktisk, der er mange der har oplevet, at de ikke harhaft særlig stor medindflydelse, og det gælder specielt de her nære ting medinformationen om, hvor man skal placeres henne, og hvem man skal siddesammen med, og hvis man ikke har noget direkte valg på de her ting, ellerindflydelse på de her ting, så bliver det en meget stor frustration i hverdagenindtil man ligesom man er kommet over denne her pukkel og har vænnet sig tilat sådan er det bare, men det er i hvert fald noget der har skabt frustrationerhos de kollegaer og medarb. jeg kender. [-]M: Hvordan har det så påvirket jeres arbejdskultur?D7: Jamen det har jo påvirket kulturen i en retning, i hvert fald i starten, dergjorde at folk brokkede sig i krogene, men havde svært ved at melde det ud,fordi man vidste godt, at der ikke var noget sted at rette det hen. Det bliver ikkeanderledes, fordi du siger til din kontorchef ”det fungerer ikke det her”, så varder ikke så meget de kunne stille op, fordi det var jo besluttet overordnet fra at”sådan var det og sådan placerede man folk og sådan gjorde man” og så varder en gruppe der havde ansvaret med at placere folk på den smarteste måde.M: På den smarteste måde?
  33. 33. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser27D7: Altså på den måde, man syntes der var den smarteste for KS, men det er joogså en ting, der har været en udvikling i, fordi hen ad vejen, når vi har enstørre omrokering her i KS, fordi der er kommet flere ind, og der har jo væretnogle arbejdsgrupper, som har [-]. Hver afdeling og hvert team har haft enrepræsentant i denne her arbejdsgruppe, der har været med til at beslutte,hvordan det skulle fungere, og det har været rigtig godt synes jeg. Der har folkoplevet at have større indflydelse på hvordan, om man skulle sidde på storekontorer eller små kontorer, og hvem man skulle side sammen med, og hvilkeafdelinger man skulle sidde tæt på og så videre, hvad der varhensigtsmæssigt.” (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 64-68).Endnu en gang bærer deltagernes udtalelser præg af, at de har oplevet OU’en som værendefrustrerende. Anledningen til denne frustration stammer i denne forbindelse fra, at medarb.har en oplevelse af ikke at have haft tilstrækkelig medindflydelse på strukturen underetableringen af den udviklingsproces, de gennemgår. Det lader til, at flere af deltagerne har enoplevelse af direktionen som nogen, der ikke tager hensyn til sine medarb., men blot rokererdem rundt efter for godt befindende. Når de sidder med en sådan opfattelse af direktionen, kandet være svært at få en konstruktiv samarbejdsrelation etableret, hvilket kan væreproblematisk for den videre OU. Dette er jo ikke nødvendigvis ensbetydende med, atdirektionen rent faktisk har haft pågældende adfærd, og hvis de har, så kan der jo være mangeårsager til, at de netop har handlet således. Når deltagerne alligevel har en sådan opfattelse,kan det tyde på, at deres relationer til direktionen bærer præg af, som tidligere nævnt, at dereskommunikation som oftest foregår igennem forskellige mellemled. Denne indirektekommunikation, der foregår mellem parterne, betyder, at relationen mellem direktionen ogmedarb. kan blive præget af overfladiske forestillinger, der ikke nødvendigvis stemmeroverens med virkeligheden. Herved kan det desuden være svært at få afklaret eventuellefejlopfattelser, og det lader da heller ikke til, at deltager 7 har gjort sig mange overvejelserover direktionens motiver til at agere sådan, som de har gjort. Det lader dog til, at der harværet en udvikling i deres relationer, idet medarb. i dag oplever at have større indflydelse påpågældende problemstilling. Nok har medarb. en oplevelse af at have større medindflydelsepå visse problemstillinger, men det tyder ikke på, at medarb. oplever særlig stor transparensomkring, hvad direktionen gør, og hvorfor de handler, som de gør.I ovenstående citat lader det desuden til, at medarb. ikke oplever at have et sted at rette deresfrustrationer hen. Det lader til, at medarb. kan have det svært, hvis de ikke har mulighed for atfå italesat deres frustrationer overfor de relevante individer, og dermed kan det være, at noglemedarb. begynder at ”brokke sig i krogene”. Det samme kan gøre sig gældende, hvis medarb.
  34. 34. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser28ikke føler, at deres frustrationer bliver hørt. Herved kan man få skabt en kultur, hvorkommunikationen bliver præget af denne negative form for indirekte kommunikation.Som jeg tidligere har nævnt, lader det til, at deltagerne selv oplever, at deres relation tilkontorcheferne er markant anderledes end deres relation til direktionen, hvilket fremgår afcitatet (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 124-127) jeg præsenterede i afsnit 5.1.. Disse udtalelserindikerer, at relationerne mellem kontorchefer og medarb. fungerer under helt andrebetingelser end medarb. relationer til direktionen, som jeg tidligere har behandlet. Nårmedarb. og kontorcheferne arbejder så tæt sammen, og kontorcheferne fungerer sompersonalechef, kan den indbyrdes relation have stor betydning på udviklingen af KS, hvorfordet naturligvis er vigtigt, at parterne formår at skabe en god og konstruktiv relation. I citatetlader det til, at det forventes af kontorcheferne, at de skal engagere sig i deres medarb. sompersoner og udvise nærhed, hvilket tyder på at medarb. har meget tillid til deres kontorchefer.Man kan således tolke, at medarb. ønsker, at deres relationer til kontorcheferne skal værepræget af en sådan tillid, hvilket betyder, at disse relationer kan være særdeles nyttige underen udviklingsproces. For at opnå en sådan tillid mellem kontorchefer og medarb., må der væreen konstruktiv dialog mellem parterne. I fald dette fungerer, kan man således forestille sig, atmedarb. i højere grad vil opleve, at kontorcheferne er lydhøre overfor deres frustrationer ogfår en oplevelse af, at have en vis medindflydelse, hvilket ligeledes kan være med til at styrkeden arbejdsmæssige relation mellem parterne. At være lydhør og udvise en anerkendendeadfærd over for sin medarb. betyder ikke, at kontorchefen ikke kan agere bestemt og resolut.Som det fremgår af deltager 6’s udtalelser i ovenstående citat, skal kontorcheferne ikke kunbruge store bogstaver, hvilket kan tolkes sådan, at det lejlighedsvist kan være acceptabelt,men at relationen hovedsageligt bør være præget af konstruktiv dialog. Formår en kontorchefat opbygge gode konstruktive relationer til sine medarb. ved at engagere sig i dem, vil detsandsynligvis være lettere at få den arbejdsmæssige hverdag til at fungere. Opnårkontorchefer og medarb. en høj grad af tillid, vil kontorchefen være bedre bekendt med sinemedarb. styrker og udfordringer, idet medarb. i kraft af tilliden vil være mere åbne omkringegne udfordringsområder. Dermed kan det, i kraft af tilliden parterne imellem, være lettere forkontorchefen at organisere en afdeling igennem en OU således, at man opnår demålsætninger, der er sat.
  35. 35. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser295.3.3 CT’s effekt på relationerne under udviklingen af KSSom det fremgår af afsnittet omkring kommunikation, oplever nogle af deltagerne, at der ersket visse forandringer i deres kommunikation. Dermed er der en vis sandsynlighed for, at derligeledes er sket en forandring i de indbyrdes relationer i KS. Deltagerne mener, at CT erblevet oprettet for, at direktionen kan få et talerør ned i KS, hvilket jo tyder på, at deresrelation til visse medarb. ikke har været optimal nok (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 208-211).I nedenstående citat diskuterer nogle deltagere, hvorvidt deres arbejde i CT overhovedet harhaft en effekt på denne problemstilling:”M: Hvordan har det været at arbejde med CT under denne herudviklingsproces?D6: Altså, jeg synes selv, at det har været rigtig nyttigt, men jeg tror nok at deter mere for mig selv, (Griner) end det har været for helheden.M: Hvad synes du har været nyttigt ved det?D6: Jamen jeg synes det har været berigende at øhh komme tættere påkollegaer man ellers ikke er tæt på i dagligdagen og høre forskelligesynsvinkler på forskellige problemstilligner og ”nå, sukker de også over det”.”Kan vi gøre noget selv”. Kan man gribe en bold i stedet for at sukke, så gørenoget ved det eller sådan altså. Altså, personlig vinding og så inspiration til atgøre nogle ting oppe hos mig selv, så det ikke behøvede at blive et problem[-].D7: Jeg synes også når[-]. Vi har lavet sådan en liste her, eller nogen harlavet sådan en fin liste her, over de tiltag vi har nået og er i gang med, hvorder er sat ansvarsfordeling på. Jeg synes alligevel, at nogle af de ting her er jonogle ting vi får medindflydelse på qua vores deltagelse, som vi måske ikkehavde fået på samme måde, så på den måde kan man sige, at vi er et forum, derer enige om, at der er nogle hovedtræk, der ikke fungerer, og der er nogetkommunikation, der virker dårligt…” (2. Fokusgruppeinterview, Stk. 234-238).I deltager 6’s udtalelser fremgår det klart, at hun har fået styrket nogle af de relationer, hunhar til sine kollegaer. Da hun er kommet tættere på nogle af kollegaerne, har hun også fået enstørre indsigt i KS’ struktur, hvilket betyder, at hun har fået et større netværk. Hun mener dog,at det mest er på et personligt plan, men idet hun har fået mere indsigt i KS’ struktur, kan hunnu være med til at agere mere proaktivt i forhold til at hjælpe andre medarb. til at udvide deresnetværk og relationer. Jo bedre man kender sine medarb., jo mere åben for dialog vil manvære, måske også overfor eventuelle initiativer eller tiltag, som ens medarb. kommer med,hvilket kan være nyttigt under en OU. Deltager 6 nævner ikke direkte, at arbejdet i CT harhaft en positiv effekt på deres relationer, men mener at de i kraft af dette arbejde har kunnetpåpege nogle problematikker omkring infrastrukturen i KS, og at de selv kan være med til atrette op på pågældende problemstilling. Dette må jo betyde, at de har en relation til dem, som
  36. 36. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser30de påpeger problemstillingen overfor, og når det er i kraft af deres arbejde i CT, må dennerelation være blevet styrket.Ingen af deltagerne nævner direkte noget om, at relationerne til kontorcheferne er blevetforbedret gennem arbejdet i CT, men derimod nævner flere deltagere, at relationen tildirektionen er blevet forbedret i kraft af arbejdet i CT (1. Fokusgruppeinterview, Stk. 569-575). Dette betyder dog ikke, at alle deltagerne oplever deres relation til direktionen somoptimal, men som noget som de i kraft af arbejdet i CT har mulighed for at forbedre.5.4 Teoretisering på baggrund af den kvalitative analysePå baggrund af ovenstående analyseafsnit vil jeg, som jeg tidligere har beskrevet (se afsnit4.1.4), i dette afsnit præsentere mine teoretiske betragtninger udledt af den kvalitative analyse.På baggrund af mine analytiske betragtninger vedr. synlighedsproblematikken viser der sigikke en klar tendens til, hvorvidt medarb. værdsætter en direktions synlighed. Dermed kanman dog ikke konkludere, at en ledelses synlighed ikke spiller en rolle for deres medarb.Tværtimod kan man sige, at jo tættere forholdet er mellem leder og medarb., jo vigtigerebliver lederens synlighed. For at en organisation kan fungere bedst muligt under en OU, er detsåledes vigtigt, at relationen mellem den nærmeste leder og dennes medarb. er præget afkonstruktiv og positiv kommunikation. Hvis medarb. nærmeste leder ikke formår at væresynlige i hverdagen under en OU, er der stor risiko for, at det vil medføre en negativpåvirkning på OU, idet medarb. oplever denne usynlighed som en utryghed. Denne utryghedpåvirker medarb. til ikke at turde tage imod de nye udfordringer, som en OU medfører, ogdermed kommer medarb. pga. utrygheden til at forhindre udviklingsprocessen i at forløbeoptimalt. Det vil altså sige, at man som nærmeste leder til en medarb.gruppe bør forholdes sigsærdeles synligt under en udviklingsproces.En direktion behøver ikke nødvendigvis at være ligeså synlig i medarbejderens hverdag sommedarb. nærmeste ledere, men synligheden af en direktion kan blive problematisk, hvis derikke er overensstemmelse mellem det, som medarb. og direktion forventer af hinanden. Underen OU bliver en direktions synlighed i organisationen ligeledes problematiseret, hvis endirektion er så usynlig, at medarb. ikke har en klar opfattelse af, hvordan de skal opnåmålsætningen med udviklingsprocessen.
  37. 37. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser31Ved at arbejde med et CT har en ledelse mulighed for at adressere og debattere sådanneproblemstillinger hvorved, der kan laves en forventningsafstemning således, at ledelse ogmedarbejdere i fællesskab kan drive udviklingsprocessen og opnå en given målsætning påtilfredsstillende vis.At måden, man kommunikerer på ledere og medarb. imellem, kan påvirke medarb. under enOU, er ikke nogen overraskelse, men under interviewene tegner der sig et klart billede af,hvordan kommunikationen kan ændre sig betydeligt under OU’en, og hvordan dette påvirkermedarb. Hvis medarb. oplever, at de, på grund af manglende information og dermedmanglende kommunikation fra deres leders side, ikke er klædt på til at håndtere deproblemstillinger, der opstår i forbindelse med OU’en, vil dette påvirke medarb. i negativretning og skabe grobund for eventuelle oplevelser af frustration, hvilket medfører etukonstruktivt arbejdsmiljø. Et sådant arbejdsmiljø er naturligvis ikke ideelt at foretage en OUi, og det vil resultere i, at medarb. mister tilliden til deres ledelses evne til håndtereudviklingsprocessen. Dermed vil det være problematisk for ledelsen at få medarb. til atgennemføre de initiativer, der skal sikre gennemførelsen af OU.Deltagerne udtaler i interviewene, at de under udviklingsprocessen har oplevetkommunikationen med direktionen som problematisk og ukonstruktiv. Det er naturligvisuhensigtsmæssigt, hvis medarb. har sådanne oplevelser af sin direktion under en OU, idetdisse oplevelser kan bevirke, at medarb. afholder sig fra at kommunikere med direktionen,hvilket gør det svært for direktionen at vide, hvad der rører sig i organisationen. Det er isærvigtigt under en OU, at direktionen har føling med, hvad der sker i organisationen for, at dekan vide, hvor der kan optimeres, hvor der skal bruges nye tiltag, og for at sikre, at medarb.arbejder i retning af den tiltænkte målsætning.Det kan være svært at afgøre, om det præcis er på grund at arbejdet i CT, at nogle medarb.oplever en forbedret kommunikation med direktionen . Man kan dog konkludere, at dentværgående kommunikation, der er blevet skabt i CT, har betydet, at medarb. er blevet bedretil at netværke internt i KS. Herved må de jo kommunikere mere tværgående end tidligere.Dette betyder, at de er blevet bedre til at løse interne problemstillinger, grundet den størreviden om, hvor forskellige kompetencer er placeret i organisationen.Medarb. indbyrdes relationer bliver ofte påvirket af den udviklingsproces, som enorganisation gennemgår under en OU. Relationerne bliver negativt påvirket af sådanne
  38. 38. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser32udviklingsprocesser, når der opstår tvivl hos medarb. omkring udviklingen af deresorganisation og om, hvor de hver især bevæger sig hen. Dette bevirker, at medarb. ikke isamme grad involverer sig i udviklingsprocessen, og dermed kan medarb. relation til deresledere ligeledes blive problematisk idet, at der opstår en skævvridning i det, som de nærmesteledere forventer af deres medarb. og det, som medarb. ønsker at bidrage med. Dette kanmedføre, at medarb. relation til direktionen bliver præget af ukonstruktive frustrationer, idetmedarb. ikke føler, at de har haft tilstrækkelig medindflydelse på strukturen i OU’en.Bruger man som direktion CT til at lave en forventningsafstemning mellem medarb. ogdirektionen, kan man som leder håndtere en sådan problemstilling på en måde, så relationenparterne imellem ikke bliver negativt præget heraf. Igennem arbejdet med CT har manligeledes, både som ledelse og medarb., en mulighed for at udvide sit netværk og relationer tilandre afdelinger i organisationen, hvilket betyder, at man får en større indsigt i både densamlede organisation, men også i andre medarb. virke, og dette kan være med til at forhindreen uhensigtsmæssig udvikling i de indbyrdes relationer.
  39. 39. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser33Fig. 2 (Borum, 1995)6. TeoriSom grundlag for en teoretisk diskussion af mine resultater fra den kvalitative analyse har jegvalgt at inddrage fire forskellige strategier for organisationsændringer, med inspiration i denopdeling af ændringsstrategier, der fremgår af nedenstående skema, som Finn Borum (1995)præsenterer i bogen ” Strategier for organisationsændringer”(Se fig. 2).På grund af resultaterne i den kvalitative analyse samt den begrænsede plads har jeg valgt atfokusere på to af skemaets ændringsstrategier, nemlig ”den humanistiske” og ”den politiske”ændringsstrategi, for på den måde at kunne gå mere i dybden med hver strategi. Jeg harligeledes valgt at behandle to forskellige tilgangsvinkler, til hver af de to ændringsstrategier.
  40. 40. En ledelses håndtering af organisationsudviklingsprocesser346.1 Den humanistiske ændringsstrategiI de følgende afsnit vil jeg behandle to forskellige versioner af den humanistiskeændringsstrategi.6.1.1 Humanistisk ændringsstrategi med udgangspunkt i Lewins feltteoriI de følgende afsnit vil jeg behandle udvalgte perspektiver af Kurt Lewins teori om at udføreorganisationsændringer. Personligheds- og socialpsykologen Kurt Lewin regnes af mange forat være en af fædrene til det psykologiske arbejdsfelt, der går under betegnelsenorganisationspsykologi, og han har dermed været en stor inspirationskilde til mangeefterfølgende teoretikere (Marrow, 1969).6.1.1.2 Lewins FeltteoriNoget af det helt centrale i Lewins feltteori er strukturerede ændringer, og hvordan disseforetages. Ifølge Lewin (1997) er hans betragtninger konstrueret ud fra et princip om, at enperson kan forstås som et komplekst energifelt, hvori alt menneskelig adfærd skal opfattessom ændringer i dettes felts tilstand i forhold til en given tid. Feltets energi skal forstås somen psykologisk spænding (tension) og er det, der påvirker én til at øge sin indsat for at opnåsine målsætninger, hvorved denne spænding aftager, og man har således genetableretequilibrium16.1.1.2.1 Det psykologiske felt (life space)tilstanden. Den psykologiske spænding opstår, når vi har et behov (need) eller etønske (want), og det er denne proces, der ligger til grund for al mental aktivitet. For at forståog forudsige menneskelig adfærd er man ifølge Lewin nødt til at undersøge denne spændingog finde ud af, hvor den opstår (Ibid., 1997).Ovenstående betragtninger er grundstenen i det Lewin kalder ”life space”:” Life space consists of the person and the psychological environment as it exists for him.”(Ibid., 1997, p. 162). Dynamikken i life space eller det psykologiske felt kan siges at kommefra vores ”genuine needs2” og vores ”quasi-needs31En tilstand af ligevægt, hvor alt er i balance (Ibid., 1997).” idet, disse behov skaber grundlaget forden spænding, der skal til for, at man ændrer adfærd og dermed tilfredsstiller sit behov. I2”Genuine needs” er vores grundlæggende behov, så som sult og tørst. De er ofte indre fysiske behov (Ibid.,1997).3”Quasi-needs” er behov der har en hensigt/formål eller mening, så som ønsket om at gennemføre enarbejdsopgave. Disse behov fremtræder oftere end ”Genuine needs” og er desuden af en mere ustabil art (Ibid.,1997).

×