Your SlideShare is downloading. ×
Ente Bilaterale del Turismo di La Spezia - Focus ricerca 2012
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Introducing the official SlideShare app

Stunning, full-screen experience for iPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Ente Bilaterale del Turismo di La Spezia - Focus ricerca 2012

70
views

Published on

Focus ricerca 2012 - Settore alberghiero

Focus ricerca 2012 - Settore alberghiero

Published in: Business

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
70
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Ente Bilaterale del Turismo di La SpeziaOSSERVATORIO TURISMO Focus 2012 Settore alberghiero La Spezia, ottobre 2012
  • 2. Presentazione ricercaL’Ente Bilaterale della Spezia prosegue, tra le altre, nella propria missione di verifica sul L’Ente Bilaterale della Spezia ha avuto da sempre un’attenzione particolare per l’evidente“campo” dello stato di salute e delle esigenze, dell’importante settore economico della no- crescita del settore dal 2000 in poi cioè da quando praticamente la Marina ha chiusostra provincia quale il Turismo. Lo fa con le proprie forze, commissionando a professionisti la l’arsenale militare, che garantiva, se non la qualità, almeno la quantità dell’occupazione dellericerca e l’elaborazione scientifica dei dati raccolti e, mettendo a disposizione della Comunità, strutture alberghiere sul territorio.i risultati. Oggi, più che mai, scopriamo la “fragilità” del nostro territorio, ricco di bellezze Bisogna partire da qui per capire chi sono gli operatori di questo settore.naturali che non si mantengono da sole, ma che vanno curate costantemente come una Alla domanda “Cosa ti interessa di più?” si è ovviamente avuto: la formazione soprattutto“casa” che ciclicamente ha bisogno di manutenzione. E qui le Imprese del settore, insieme nelle lingue. Questo perché fino al 2000 l’affluenza maggiore era italiana, legata alle famigliealle Forze Sociali possono fare molto. Possono, anzi devono, essere stimolo perché gli Enti dei militari di firma e di leva.Pubblici investano di più nelle infrastrutture (le quali devono essere compatibili) e nella mes- Ecco perché a questo appuntamento io parto dicendo con rammarico che non ci sono glisa in sicurezza del territorio, senza fare scempi ma anche senza creare divieti insormontabili i operatori, non ci sono i colleghi... come mai? Perché la cultura dei colleghi è quella che ‘chi faquali, creano un blocco degli investimenti facendo scappare imprenditori. da sé fa per tre’. Ma purtroppo oggi non è più cosi.I dati degli arrivi e delle presenze del primo semestre del 2012 nella Provincia della Spezia Per questo io, da presidente di Federalberghi dico, che la formazione più importante da fare èsono sconfortanti, ma questo non deve essere elemento di rassegnazione o stasi, anzi deve quella di far crescere negli operatori stessi e negli imprenditori la cultura di stare insieme, diessere motivo per “credere” ancor di più ad un “prodotto a km zero”, che non può, come una lavorare insieme, di promuoversi insieme, di promuovere il territorio, di fare sistema, di unirefabbrica, essere delocalizzato in Cina. le sinergie.E per questo che riteniamo occorra aiutare i processi, per cui, la costante verifica, anche Il Consorzio Turistico di La Spezia è nato nel 1999 proprio per lavorare insieme ma ci sonoattraverso il nostro osservatorio, dei bisogni del comparto, deve tradursi in atti concreti. ancora molte difficoltà per far capire anche solo questo semplice passaggio.Quindi, più formazione continua per accrescere le competenze e cercare di anticipare le esi- Oggi noi dobbiamo offrire delle eccellenze, dobbiamo farle emergere nel territorio.genze del turista sempre più esigente, fare più “sistema” tra le imprese creando maggiori Si deve trovare il modo di certificare tutte le qualità emergenti del nostro piccolo territoriosinergie tra le stesse, una promozione ed informazione concertata tra enti ed imprese che con una certificazione riconosciuta a livello mondiale. Non servono più le certificazioni fai dariduca i costi e aumenti i risultati, maggiori e più oculati investimenti nelle strutture ricettive te o comunque non facilmente riconoscibili.che soddisfino le aspettative del turista (SPA, standard adeguati alla richiesta di mercato, Per concludere dico che dobbiamo partire dalla cultura dell’imprenditore coinvolgendo so-spazi adeguati alla congressistica), un attento utilizzo delle risorse derivanti dalla tassa di prattutto i giovani più disposti all’aggregazione, più disponibili a lavorare insieme.soggiorno, le quali devono essere completamente destinate per maggiori investimenti nella L’Ente Bilaterale può fare di più per raggiungere gli obiettivi che le stanno a cuore e dare piùcultura (con particolare riguardo ai musei) e alla creazione di “eventi” nel corso dell’anno lavoro, più sicurezza, più sinergia, più cultura d’impresa, più eccellenze d’impresa.senza sovrapposizioni (questo potrebbe aiutare a destagionalizzare).Queste sono solo alcune proposte che, se messe in campo rapidamente, riteniamo possanocreare “un volano positivo”.Sperando di aver contribuito in maniera tangibile, invitiamo tutte le parti a passare “dalleparole ai fatti”, l’Ente Bilaterale, sarà a fianco delle imprese e dei lavoratori. Riccardo Serri Abramo Prandi Presidente Ente Bilaterale del Turismo Vice Presidente Ente Bilaterale del Turismo 2
  • 3. IndiceCap. 1 - Il focus 2012: obiettivi e metodologia pag. 4Cap. 2 - Fabbisogni formativi pag. 5Cap. 3 - Fattori competitivi pag. 38Cap. 4 - Investimenti pag. 44Cap. 5 - Destagionalizzazione pag. 62 3
  • 4. Cap. 1 - Il focus 2012: obiettivi e metodologiaIl Focus 2012 è stato dedicato dall’Ente Bilaterale al settore alberghiero con l’obiettivo di capire, in particolare, nel comparto di basedell’economia turistica (il core business dell’offerta), le dinamiche del lavoro competente, i vettori di competitività delle imprese, di occupabilitàdei lavoratori e le capacità d’investimento delle imprese stesse.I contenuti del lavoro sono stati articolati in quattro tematiche principali:  Fabbisogni formativi, correlando conoscenze e aree funzionali dell’impresa;  Fattori competitivi, con una prima definizione e analisi degli elementi di competitività dell’impresa;  Investimenti, in termini di propensione e potenzialità d’investimento;  Rapporto con il carattere stagionale del turismo dell’area, cercando di capire quali fossero le azioni positive proposte dalle imprese per favorire la destagionalizzazione del flusso turistico.La metodologia di ricerca si è sviluppata attraverso:  la definizione di obiettivi, contenuti e strumenti d’indagine;  l’indagine sul campo attraverso un questionario somministrato ad un campione d’imprese;  l’elaborazione dei dati e la loro analisi.Sono state intervistate 40 imprese alberghiere, come campione ragionato, significativo e rappresentativo del comparto.La ricerca ha avuto inizio nella primavera 2012 e il periodo d’indagine sul campo si è svolto nell’arco temporale estate - autunno 2012.Per questo focus l’Ente Bilaterale ha istituito un Comitato di Pilotaggio di natura bilaterale con funzioni d’indirizzo, monitoraggio, valutazione edassistenza durante tutto il periodo di ricerca. 4
  • 5. Cap. 2 - Fabbisogni formativiL’analisi dei fabbisogni formativi è stata impostata mettendo in relazione le conoscenze con le aree funzionali del processo produttivo così daavere sia relazioni dirette per l’analisi, sia eventuali altre correlazioni specifiche e possibili a seconda delle esigenze di dettaglio (sia sulle cono-scenze, sia sulle aree).Le componenti di questa matrice di analisi per le aree funzionali sono state individuate in:  Direzione;  Amministrazione;  Marketing;  Ricevimento;  Alloggio;  Sala;  Cucina;  Servizi complementari.Per quanto riguarda le conoscenze, le componenti della matrice di analisi sono state:Organizzazione e management aziendale - Amministrazione e controllo di gestione - Revenue management - Amministrazione e controllo ac-quisti - Normative e conoscenze giuridiche - Sicurezza sul luogo di lavoro - Marketing e web marketing - Gestione delle relazioni interpersonali- Gestione dei clienti con esigenze speciali - Lingue - Organizzazione di eventi - Produzione ed erogazione dei servizi - Gestione Risorse Umane -Gestione Risorse Umane in riferimento ai lavoratori stranieri - Informatica.Infine, la valutazione delle correlazioni è stata incentrata sulla rilevanza di tre indicatori diretti quali: Importanza - Presenza - Gap formativo. 5
  • 6. Quanto è importante il comparto/area funzionale10,0 Tutte le funzioni aziendali caratteri- stiche del settore sono considerate molto importanti dalle imprese al- berghiere. 9,5 E’ stato chiesto, infatti, di attribuire 9,4 9,4 un valore che rappresentasse l’importanza, con scala da 1 a 10 (1 9,0 9,1 minimo, 10 massimo) delle varie 9,0 9,0 funzioni e, come si vede, i valori cor- risposti più elevati sono di 9,4 per 8,5 l’Alloggio e la Cucina, segue il Ricevi- 8,5 mento con 9,1, Marketing e Sala con 8,4 9,0 e via via gli altri, comunque tutti 8,3 superiori ad 8. 8,0 7,5 Amministrazione Marketing Ricevimento Servizi complem. Cucina Direzione Alloggio Sala 6
  • 7. I successivi ventiquattro grafici evidenziano, suddivisi per area funzionale, il livello di importanza, il livello di presenza e il gap assoluto (1 valore mi-nimo e 10 valore massimo) delle conoscenze specifiche del comparto per le imprese del campione.Ogni area funzionale possiede alcune conoscenze più distintive e tipiche che la contraddistinguono, di conseguenza i valori più elevati di importanzae presenza varieranno a seconda dell’area mentre, invece, possiamo affermare che i valori più bassi attribuiti all’importanza e alla presenza relativialle competenze di Gestione Risorse Umane in riferimento ai lavoratori stranieri e Organizzazione di eventi riguardano indistintamente tutte le areecoinvolte nel processo produttivo.E’ pur vero che l’Organizzazione di eventi è una competenza non prioritaria per l’Alloggio o la Cucina ma la scarsa importanza, scarsa presenza e re-lativo gap della gestione dei lavoratori stranieri, che già è stato identificato come elemento poco importante e poco presente anche nel commercioal dettaglio tradizionale, nel settore alberghiero, che si avvale di personale straniero in molti comparti, desta certamente attenzione.Da notare, inoltre, che alle conoscenze linguistiche è imputato un valore d’importanza piuttosto alto in tutti i settori prevalenti, segno dell’alto tassod’internazionalizzazione del mercato turistico locale. 7
  • 8. 10,0 3,0 0,0 1,0 2,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 GRU in rif. ai lavoratori stranieri 5,1 Organizzazione di eventi 5,5 Produzione ed erogaz. servizi 7,4 Gestione clienti con esigenze 7,7 speciali Gestione Risorse Umane 7,9 Revenue management 8,1 Normative e conoscenze 8,3 giuridiche Marketing e web-mktg 8,6 Amministr. e controllo acquisti 8,8 Importanza - Direzione Amministr. e controllo di 8,9 gestione Sicurezza sul luogo di lavoro 8,9 Gestione relazioni 8,9 interpersonali Informatica 8,9 Organizzazione e management 9,3 aziend. Lingue 9,48
  • 9. 10,0 6,0 8,0 9,0 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 7,0 GRU in rif. ai lavoratori stranieri 4,4 Organizzazione di eventi 4,5 Gestione clienti con esigenze speciali 6,8 Produzione ed erogaz. servizi 6,9 Marketing e web-mktg 7,3 Normative e conoscenze giuridiche 7,3 Revenue management 7,6 Gestione Risorse Umane 7,7 Presenza - Direzione Amministr. e controllo di gestione 8,2 Informatica 8,2 Amministr. e controllo acquisti 8,2 Gestione relazioni interpersonali 8,3 Lingue 8,4 Organizzazione e management 8,4 aziendale Sicurezza sul luogo di lavoro 8,69
  • 10. 10,0 3,0 6,0 0,0 1,0 2,0 4,0 5,0 7,0 8,0 9,0 Sicurezza sul luogo di lavoro 1,4 Organizzazione e management 1,6 aziendale Lingue Gestione relazioni interpersonali 1,6 1,7 Amministr. e controllo acquisti 1,8 Informatica 1,8 Amministr. e controllo di gestione 1,8 Gestione Risorse Umane 2,3 Gap - Direzione Revenue management 2,4 Normative e conoscenze 2,7 giuridiche Marketing e web-mktg 2,7 Produzione ed erogaz. servizi 3,1 Gestione clienti con esigenze 3,2 speciali Organizzazione di eventi 5,5 GRU in rif. ai lavoratori stranieri 5,610
  • 11. 10,0 1,0 9,0 0,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 GRU in rif. ai lavoratori stranieri 4,7 Organizzazione di eventi 5,3 Produzione ed erogaz. servizi 6,9 Gestione clienti con esigenze 7,5 speciali Gestione Risorse Umane 7,5 Revenue management 7,8 Marketing e web-mktg 7,9 Gestione relazioni interpersonali 8,2 Sicurezza sul luogo di lavoro 8,3 Importanza - Amministrazione Normative e conoscenze 8,3 giuridiche Lingue 8,5 Amministr. e controllo di gestione 8,5 Amministr. e controllo acquisti 8,5 Informatica 8,6 Organizzazione e management 8,9 aziendale11
  • 12. 10,0 0,0 4,0 5,0 6,0 8,0 1,0 2,0 3,0 7,0 9,0 GRU in rif. ai lavoratori stranieri 4,1 Organizzazione di eventi 4,3 Produzione ed erogaz. servizi 6,4 Marketing e web-mktg 6,8 Gestione clienti con esigenze 6,8 speciali Revenue management 7,0 Gestione Risorse Umane 7,3 Normative e conoscenze giuridiche 7,3 Amministr. e controllo di gestione 7,6 Presenza - Amministrazione Lingue 7,6 Amministr. e controllo acquisti 7,7 Gestione relazioni interpersonali 7,8 Organizzazione e management 8,0 aziendale Informatica 8,0 Sicurezza sul luogo di lavoro 8,212
  • 13. 10,0 1,0 4,0 5,0 7,0 8,0 0,0 2,0 3,0 6,0 9,0 Sicurezza sul luogo di lavoro 1,8 Informatica 2,0 Organizzazione e management 2,0 aziendale Gestione relazioni interpersonali 2,3 Amministr. e controllo acquisti 2,3 Lingue 2,4 Amministr. e controllo di gestione 2,4 Normative e conoscenze 2,7 giuridiche Gestione Risorse Umane 2,8 Gap - Amministrazione Revenue management 3,0 Gestione clienti con esigenze 3,2 speciali Marketing e web-mktg 3,2 Produzione ed erogaz. servizi 3,6 Organizzazione di eventi 5,7 GRU in rif. ai lavoratori stranieri 5,913
  • 14. 10,0 0,0 1,0 2,0 6,0 7,0 8,0 9,0 3,0 4,0 5,0 GRU in rif. ai lavoratori stranieri 4,8 Organizzazione di eventi 6,1 Gestione Risorse Umane 6,7 Produzione ed erogaz. servizi 7,6 Sicurezza sul luogo di lavoro 8,0 Gestione clienti con esigenze 8,0 speciali Revenue management 8,1 Amministr. e controllo acquisti 8,2 Normative e conoscenze 8,3 giuridiche Importanza - Marketing Gestione relazioni interpersonali 8,3 Amministr. e controllo di 8,6 gestione Informatica 8,7 Organizzazione e management 9,1 aziendale Lingue 9,1 Marketing e web-mktg 9,314
  • 15. 10,0 0,0 2,0 5,0 8,0 1,0 3,0 4,0 6,0 7,0 9,0 GRU in rif. ai lavoratori stranieri 4,0 Organizzazione di eventi 5,0 Gestione Risorse Umane 5,9 Normative e conoscenze giuridiche 6,7 Produzione ed erogaz. servizi 6,9 Amministr. e controllo acquisti 7,0 Gestione clienti con esigenze 7,0 speciali Sicurezza sul luogo di lavoro 7,0 Revenue management 7,1 Presenza- Marketing Organizzazione e management 7,4 aziendale Amministr. e controllo di gestione 7,4 Marketing e web-mktg 7,6 Gestione relazioni interpersonali 7,7 Informatica 7,7 Lingue 7,915
  • 16. 5,0 10,0 1,0 3,0 6,0 7,0 9,0 0,0 2,0 4,0 8,0 Lingue 2,1 Gestione relazioni interpersonali 2,3 Informatica 2,3 Marketing e web-mktg 2,4 Amministr. e controllo di gestione 2,6 Organizzazione e management 2,6 aziendale Revenue management 2,9 Sicurezza sul luogo di lavoro 3,0 Gap - Marketing Amministr. e controllo acquisti 3,0 Gestione clienti con esigenze 3,0 speciali Produzione ed erogaz. servizi 3,1 Normative e conoscenze giuridiche 3,3 Gestione Risorse Umane 4,1 Organizzazione di eventi 5,0 GRU in rif. ai lavoratori stranieri 6,016
  • 17. 10,0 5,0 0,0 1,0 2,0 8,0 9,0 3,0 4,0 6,0 7,0 Organizzazione di eventi 5,4 GRU in rif. ai lavoratori stranieri 5,7 Revenue management 6,7 Amministr. e controllo acquisti 6,9 Normative e conoscenze giuridiche 7,3 Produzione ed erogaz. servizi 7,4 Gestione Risorse Umane 7,8 Amministr.e e controllo di gestione 8,1 Informatica 8,1 Importanza - Ricevimento Marketing e web-mktg 8,3 Gestione clienti con esigenze 8,3 speciali Sicurezza sul luogo di lavoro 8,5 Organizzazione e management 8,7 aziendale Gestione relazioni interpersonali 9,1 Lingue 9,217
  • 18. 10,0 6,0 7,0 9,0 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 8,0 Organizzazione di eventi 4,3 GRU in rif. ai lavoratori stranieri 4,4 Revenue management 5,9 Amministr. e controllo acquisti 6,1 Normative e conoscenze 6,3 giuridiche Produzione ed erogaz. servizi 6,8 Marketing e web-mktg 6,9 Gestione Risorse Umane 7,3 Amministr. e controllo di 7,4 gestione Presenza - Ricevimento Informatica 7,5 Gestione clienti con esigenze 7,6 speciali Organizzazione e management 7,9 aziendale Lingue 8,0 Sicurezza sul luogo di lavoro 8,2 Gestione relazioni interpersonali 8,318
  • 19. 10,0 1,0 2,0 4,0 5,0 6,0 8,0 9,0 0,0 3,0 7,0 Gestione relazioni interpersonali 1,7 Sicurezza sul luogo di lavoro 1,8 Lingue Organizzazione e management 2,0 2,1 aziendale Gestione clienti con esigenze 2,4 speciali Informatica 2,5 Amministr. e controllo di gestione 2,6 Gestione Risorse Umane 2,7 Gap - Ricevimento Marketing e web-mktg 3,1 Produzione ed erogaz. servizi 3,2 Normative e conoscenze giuridiche 3,7 Amministr. e controllo acquisti 3,9 Revenue management 4,1 GRU in rif. ai lavoratori stranieri 5,6 Organizzazione di eventi 5,719
  • 20. 10,0 4,0 0,0 1,0 2,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 3,0 Organizzazione di eventi 4,6 GRU in rif. ai lavoratori stranieri 4,7 Informatica 5,9 Revenue management 6,5 Produzione ed erogaz. servizi 6,5 Gestione Risorse Umane 6,7 Amministr. e controllo acquisti 6,9 Marketing e web-mktg 7,1 Normative e conoscenze giuridiche 7,4 Importanza - Alloggio Amministr. e controllo di gestione 7,6 Gestione clienti con esigenze 7,6 speciali Lingue 7,9 Gestione relazioni interpersonali 8,1 Organizzazione e management 8,4 aziendale Sicurezza sul luogo di lavoro 8,720
  • 21. 10,0 7,0 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 9,0 6,0 8,0 Organizzazione di eventi 3,8 GRU in rif. ai lavoratori stranieri Informatica 4,1 5,8 Amministr. e controllo acquisti 5,9 Revenue management 6,0 Produzione ed erogaz. servizi 6,0 Marketing e web-mktg 6,2 Gestione Risorse Umane 6,6 Presenza - Alloggio Normative e conoscenze giuridiche 6,6 Gestione clienti con esigenze 6,8 speciali Amministr. e controllo di gestione 6,9 Lingue 6,9 Organizzazione e management 7,5 aziendale Gestione relazioni interpersonali 7,6 Sicurezza sul luogo di lavoro 8,321
  • 22. 10,0 9,0 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 7,0 8,0 6,0 Sicurezza sul luogo di lavoro 1,7 Gestione relazioni interpersonali 2,4 Organizzazione e management 2,5 aziendale Lingue 3,1 Amministr. e controllo di gestione 3,1 Gestione clienti con esigenze 3,2 speciali Normative e conoscenze giuridiche 3,4 Gestione Risorse Umane 3,4 Gap - Alloggio Marketing e web-mktg 3,8 Produzione ed erogaz. servizi 4,0 Revenue management 4,0 Amministr. e controllo acquisti 4,1 Informatica 4,2 GRU in rif. ai lavoratori stranieri 5,9 Organizzazione di eventi 6,222
  • 23. 10,0 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 GRU in rif. ai lavoratori stranieri 4,9 Organizzazione di eventi 5,3 Informatica 5,5 Produzione ed erogaz. servizi 7,0 Revenue management 7,1 Gestione Risorse Umane 7,2 Amministr. e controllo acquisti 7,3 Normative e conoscenze giuridiche 7,6 Importanza - Sala Marketing e web-mktg 7,7 Amministr. e controllo di gestione 8,2 Organizzazione e management 8,3 aziendale Gestione clienti con esigenze 8,5 speciali Sicurezza sul luogo di lavoro 8,7 Gestione relazioni interpersonali 8,8 Lingue 9,323
  • 24. 10,0 7,0 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 8,0 9,0 Organizzazione di eventi GRU in rif. ai lavoratori stranieri 4,0 4,0 Informatica 5,0 Revenue management 6,0 Marketing e web-mktg 6,2 Amministr. e controllo acquisti 6,3 Produzione ed erogaz. servizi 6,3 Normative e conoscenze giuridiche 6,8 Presenza - Sala Gestione Risorse Umane 7,2 Amministr. e controllo di gestione 7,6 Organizzazione e management 7,7 aziendale Gestione clienti con esigenze 8,0 speciali Gestione relazioni interpersonali 8,3 Lingue 8,3 Sicurezza sul luogo di lavoro 8,424
  • 25. 10,0 8,0 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 9,0 Sicurezza sul luogo di lavoro 1,6 Lingue 1,7 Gestione relazioni interpersonali 1,7 Gestione clienti con esigenze 2,0 speciali Organizzazione e management 2,3 aziendale Amministr. e controllo di gestione 2,4 Gestione Risorse Umane 2,8 Normative e conoscenze giuridiche 3,2 Gap - Sala Amministr. e controllo acquisti 3,7 Produzione ed erogaz. servizi 3,7 Marketing e web-mktg 3,8 Revenue management 4,0 Informatica 5,0 GRU in rif. ai lavoratori stranieri 6,0 Organizzazione di eventi 6,025
  • 26. 10,0 5,0 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 6,0 7,0 8,0 9,0 GRU in rif. ai lavoratori stranieri 5,0 Organizzazione di eventi 5,2 Informatica 6,2 Lingue 7,1 Revenue management 7,5 Marketing e web-mktg 7,7 Produzione ed erogaz. servizi 7,7 Gestione Risorse Umane 8,0 Importanza - Cucina Gestione relazioni interpersonali 8,2 Gestione clienti con esigenze 8,2 speciali Normative e conoscenze giuridiche 8,3 Amministr. e controllo acquisti 8,3 Amministr. e controllo di gestione 8,6 Organizzazione e management 8,9 aziendale Sicurezza sul luogo di lavoro 9,326
  • 27. 10,0 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 Organizzazione di eventi 4,1 GRU in rif. ai lavoratori stranieri 4,5 Informatica 5,5 Lingue 6,0 Revenue management 6,2 Marketing e web-mktg 6,5 Amministr. e controllo acquisti 7,0 Produzione ed erogaz. servizi 7,1 Presenza - Cucina Normative e conoscenze giuridiche 7,3 Gestione clienti con esigenze speciali 7,6 Gestione Risorse Umane 7,8 Gestione relazioni interpersonali 7,8 Amministr. e controllo di gestione 8,1 Organizzazione e management 8,3 aziendale Sicurezza sul luogo di lavoro 8,827
  • 28. 10,0 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 7,0 8,0 9,0 6,0 Sicurezza sul luogo di lavoro 1,2 Organizzazione e management 1,7 aziendale Amministr. e controllo di gestione 1,9 Gestione relazioni interpersonali 2,2 Gestione Risorse Umane 2,2 Gestione clienti con esigenze 2,4 speciali Normative e conoscenze giuridiche 2,7 Produzione ed erogaz. servizi 2,9 Gap - Cucina Amministr. e controllo acquisti 3,0 Marketing e web-mktg 3,5 Revenue management 3,8 Lingue 4,0 Informatica 4,5 GRU in rif. ai lavoratori stranieri 5,5 Organizzazione di eventi 5,928
  • 29. 10,0 3,0 9,0 0,0 1,0 2,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 Organizzazione di eventi 5,1 GRU in rif. ai lavoratori stranieri 5,1 Revenue management 5,4 Informatica 5,4 Amministr. e controllo acquisti 6,7 Gestione Risorse Umane 6,7 Marketing e web-mktg 6,8 Produzione ed erogaz. servizi 6,9 Normative e conoscenze 7,2 giuridiche Lingue 7,2 Importanza - Servizi complementari Amministr. e controllo di 7,6 gestione Organizzazione e management 7,8 aziendale Gestione clienti con esigenze 7,8 speciali Sicurezza sul luogo di lavoro 7,9 Gestione relazioni interpersonali 7,929
  • 30. 10,0 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 7,0 8,0 9,0 6,0 GRU in rif. ai lavoratori stranieri 3,7 Revenue management Informatica 4,3 4,7 Organizzazione di eventi 4,9 Produzione ed erogaz. servizi 5,2 Normative e conoscenze giuridiche 5,3 Marketing e web-mktg 5,3 Amministr. e controllo acquisti 5,6 Gestione Risorse Umane 5,7 Lingue Presenza - Servizi complementari 5,9 Gestione clienti con esigenze 6,1 speciali Sicurezza sul luogo di lavoro 6,4 Organizzazione e management 6,5 aziendale Gestione relazioni interpersonali 6,5 Amministr. e controllo di gestione 6,630
  • 31. 10,0 3,0 0,0 1,0 2,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 Amministr. e controllo di gestione 9,0 3,4 Gestione relazioni interpersonali 3,5 Organizzazione e management 3,5 aziendale Sicurezza sul luogo di lavoro 3,6 Gestione clienti con esigenze 3,9 speciali Lingue 4,1 Gestione Risorse Umane 4,3 Amministr. e controllo acquisti 4,4 Normative e conoscenze giuridiche 4,7 Gap - Servizi complementari Marketing e web-mktg 4,7 Produzione ed erogaz. servizi 4,8 Organizzazione di eventi 5,1 Informatica 5,3 Revenue management 5,7 GRU in rif. ai lavoratori stranieri 6,331
  • 32. Mancanza di figure professionali nelle imprese rispetto all’area funzionale Le imprese segnalano una rile- vante mancanza di figure profes- sionali rispetto a tutte le aree funzionali, però, con incidenza minima dell’8% in Cucina e mas- sima del 21% in Sala. Significativi anche i comparti di Alloggio e Ricevimento con il 19% e Direzio- ne con il 18%. Le percentuali espresse, infatti, si riferiscono alla quota d’imprese sul totale del campione intervi- stato che ha manifestato una ca- renza di figure professionali nella specifica area. 32
  • 33. Esempi di carenza delle principali conoscenze nelle figure professionali mancanti nelle imprese rispetto all’area funzionale Se esaminiamo, nello specifico, quali sono le conoscenze più carenti nelle rispettive aree funzionali da parte delle figure professionali mancanti, vedia- mo che, per esempio, nell’area Sala prevalgono la GRU rispet- to ai lavoratori stranieri (indicato dal 50% delle impre- se) e le Lingue (33%), ma la pri- ma ha valore 4,9 (su scala da 1 a 10) e la seconda ha valore 9,3 (cioè conta molto di più). Questo significa che, per una corretta visione analitica, non solo dobbiamo tenere conto delle carenze più segnalate (il valore espresso in percentua- le), ma anche di quanto esse valgono (il valore assoluto nel- la scala da 1 a 10). 33
  • 34. I prossimi tre grafici sono un esempio di come possano essere, ulteriormente, interrelati i dati provenienti dal questionario, fornendo altrecombinazioni di approfondimento del focus.Si può, infatti, estrapolare una competenza e rappresentarne l’importanza, la presenza e il gap assoluto per ogni area funzionale.In questi esempi si evidenzia che la conoscenza delle lingue ha un’importanza più bassa nell’area funzionale Cucina con valore 7,1 fino ad arri-vare ad ottenere un valore di importanza più alto, 9,4, nella Direzione. Lingue molto importanti, con 7,9, anche per l’Alloggio, in correlazione alfatto che un servizio di qualità non possa più prescindere anche dalla relazione comunicativa tra il personale che si occupa delle camere e ilcliente. La conoscenza Marketing e web marketing acquisisce il valore più basso nell’area Servizi complementari con 6,8 per salire fino a rag-giungere il valore 9,3, come previsto, nell’area funzionale Marketing. La conoscenza Organizzazione e management aziendale parte con un va-lore di 7,8 nell’area Servizi complementari e cresce fino a guadagnare il valore più alto, 9,3, nella Direzione.Al di là dei singoli valori, ciò che emerge è che l’importanza di una conoscenza, ad esempio lingue, oltre ad essere considerata importante, co-me ci si potrebbe aspettare nella Direzione, Ricevimento, Marketing, si procura, addirittura, il secondo valore più elevato dopo la Direzione,nel comparto Sala. Senza trascurare che anche in Cucina, con valore 7,1, si tratta di un’importanza superiore alla sufficienza.Il Marketing appare una conoscenza un po’ più livellata poiché solo tre valori su otto superano il voto 8.Organizzazione e management aziendale sono considerati dalle aziende del campione una conoscenza trasversale poiché conquista valori su-periori all’8 in ben sette aree funzionali su otto. 34
  • 35. Importanza conoscenza Lingue per ogni area funzionale 35
  • 36. Importanza conoscenza Organizzazione e management aziendale per ogni area funzionale 36
  • 37. Importanza conoscenza Marketing e web marketing per ogni area funzionale 37
  • 38. Cap. 3 - Fattori competitiviI prossimi tre grafici riportano un elenco di fattori competitivi endogeni (in giallo) ed esogeni rispetto all’azienda e, con valore da 1 a 10, espri-mono, rispettivamente, l’importanza che essi possiedono per l’impresa intervistata, quanto è competitiva l’impresa con riferimento a tali fatto-ri e, infine, quanto l’impresa deve lavorare su questi fattori per un miglioramento in termini di competitività.I primi nove fattori definiti per importanza sono di natura esterna all’azienda, sui quali, cioè, l’impresa stessa non può intervenire o interagiremodificandoli.Il valore più alto, 9,9, è assegnato alle tasse con valore 9,8 i fattori sicurezza, pulizia e arredo urbano, promozione del territorio e poi, a seguire,la semplificazione burocratica, i contributi, la tutela ambientale, le normative.I fattori interni ritenuti più competitivi, con valore 9,4, sono il rapporto qualità/prezzo e la qualità dei servizi, con valore 9,3 le competenze delpersonale, con valore 9,2 il prezzo dei servizi, con 9,1 la soddisfazione del personale e l’adattabilità alle richieste del cliente, con 8,8l’innovazione dei servizi.Tra i fattori meno importanti, comunque con significativo valore di 7,5, i servizi aggiuntivi o complementari.Le aziende intervistate, inoltre, si sentono competitive, imputando i primi quattro valori più elevati a fattori interni sui quali esse possono in-tervenire come il rapporto qualità/prezzo (8,8), la qualità dei servizi (8,7), la soddisfazione del personale (8,6) e la competenza del personale(8,4).In merito a quanto le imprese dovrebbero lavorare su questi fattori per divenire più concorrenziali, colpisce che il valore più elevato sia attri-buito alla promozione del territorio, inteso come destinazione turistica, quasi a testimoniare che, nei periodi in cui si registrano o c’è la minac-cia di un possibile calo di arrivi e di presenze, gli operatori sentono maggiormente la necessità di promuovere la destinazione con apposite po-litiche di marketing territoriale.I fattori, interni all’azienda, su cui lavorare sono le competenze del personale, l’innovazione dei servizi, la qualità dei servizi, l’adattabilità allerichieste del cliente e il rapporto qualità/prezzo. 38
  • 39. 10,0 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 Servizi aggiuntivi/complementari Ricettività nelle seconde case 7,5 7,6 Concorrenza sleale Networking (collab. imprese) Concorrenza fra imprese Concorrenza strutture extralbergh. 8,2 8,3 8,3 8,4 Innovazione servizi 8,8 Regole mercato del lavoro Adattabilità richieste cliente Soddisfazione del personale Prezzo dei servizi Capacità di spesa cliente Competenze del personale Costo del lavoro 9,0 9,1 9,1 9,2 9,2 9,3 9,3 Qualità dei servizi Rapporto qualità/prezzo Normative Tutela ambientale Contributi Fattori competitivi - Quanto è importante per la mia impresa Semplificazione burocratica Mobilità (viabilità, parcheggi, collegam.) Promozione del territorio Pulizia e arredo urbano Sicurezza Tasse 9,4 9,4 9,5 9,6 9,7 9,7 9,7 9,8 9,8 9,8 9,939
  • 40. 10,0 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 Tasse Contributi Semplificazione burocratica 4,4 4,6 4,7 Costo del lavoro Regole mercato del lavoro Concorrenza sleale 5,6 5,7 5,8 Servizi aggiuntivi/complementari Networking (collab. imprese) 6,0 6,1 Ricettività nelle seconde case Normative 6,3 6,6 Mobilità (viabilità, parcheggi, collegam.) Concorrenza strutture extralbergh. Pulizia e arredo urbano 6,6 6,9 6,9 Capacità di spesa cliente 7,0 Promozione del territorio Concorrenza fra imprese 7,4 7,5 Quanto è competitiva la mia impresa Tutela ambientale Innovazione servizi Adattabilità richieste cliente 7,8 8,1 8,1 Prezzo dei servizi Sicurezza Competenze del personale 8,3 8,3 8,4 Soddisfazione del personale Qualità dei servizi Rapporto qualità/prezzo 8,6 8,7 8,840
  • 41. 10,0 2,0 0,0 1,0 3,0 4,0 5,0 6,0 7,0 8,0 9,0 Contributi Tasse 4,5 4,6 Regole mercato del lavoro Semplificazione burocratica Ricettività nelle seconde case Concorrenza sleale 5,1 5,1 5,2 5,3 Costo del lavoro Capacità di spesa cliente Normative 5,6 5,6 5,7 Servizi aggiuntivi/complementari Concorrenza strutture extralbergh. Mobilità (viabilità, parcheggi, collegam.) 6,0 6,1 6,3 Tutela ambientale Prezzo dei servizi Pulizia e arredo urbano Soddisfazione del personale 6,4 6,4 6,6 6,6 Quanto deve lavorarci la mia impresa Sicurezza Concorrenza fra imprese Networking (collab. imprese) Rapporto qualità/prezzo Adattabilità richieste cliente 6,7 6,7 6,8 6,9 6,9 Qualità dei servizi Innovazione servizi Competenze del personale 7,1 7,2 7,2 Promozione del territorio 7,541
  • 42. Quanto possono fare le istituzioni 9,5 9,6 9,6 9,6 9,6 9,6 9,7 9,7 Se, come dicevamo poc’anzi, le imprese10,0 9,2 9,4 9,4 9,0 forniscono come valore massimo 7,5 9,0 all’elemento esterno all’azienda su cui 8,1 esse stesse devono lavorare per diveni- 8,0 7,3 re più competitive (promozione del ter- 7,0 ritorio), al contrario si aspettano moltis- simo dalle istituzioni e si aspettano mol- 6,0 to dalle associazioni. Le istituzioni, se- 5,0 condo le imprese, dovrebbero interveni- re, valore più alto 9,7, sulla semplifica- 4,0 zione burocratica e sui contributi; con valore 9,6 sulla mobilità, sulla tutela 3,0 ambientale, sulle tasse, sulla pulizia e 2,0 l’arredo urbano, sulle normative; con valore 9,5 sul costo del lavoro; con 9,4 1,0 sulle regole del mercato del lavoro e 0,0 sulla promozione del territorio; con 9,2 sulla sicurezza; con 9,0 sulla concorren- Promozione del territorio Mobilità (viabilità, parcheggi, Networking (collab. imprese) Normative Concorrenza sleale Pulizia e arredo urbano Regole mercato del lavoro Costo del lavoro Tutela ambientale Semplificazione burocratica Concorrenza fra imprese Sicurezza Tasse Contributi za sleale; con 8,1 sulla collaborazione tra le imprese. Chiude con 7,3 la concor- renza tra le imprese. Le associazioni di categoria dovrebbero prendere provve- collegam.) dimenti circa le normative e la semplifi- cazione burocratica (9,2), la concorren- za sleale, le tasse e i contributi (9,0), la promozione del territorio (8,9), la tutela ambientale (8,8), la collaborazione tra le imprese (8,5), le regole del mercato del lavoro (8,2). Chiude la concorrenza fra le imprese con 7,1. 42
  • 43. 10,0 1,0 5,0 9,0 0,0 2,0 3,0 4,0 6,0 7,0 8,0 Concorrenza fra imprese 7,1 Regole mercato del lavoro 8,2 Networking (collab. imprese) 8,5 Tutela ambientale 8,8 Promozione del territorio 8,9 Contributi 9,0 Tasse 9,0 Quanto possono fare le associazioni di categoria Concorrenza sleale 9,0 Semplificazione burocratica 9,2 Normative 9,243
  • 44. Cap. 4 - InvestimentiPer indagare la propensione agli investimenti nelle imprese del turismo, è stato chiesto di attribuire un valore alle singole domande compresotra 1, nessuna necessità, e 10, tantissima/moltissima necessità.Le domande sono articolate per area funzionale e tipo di investimento, in particolare le aree sono Direzione, Amministrazione, Marketing, Ri-cevimento, Servizi complementari, Cucina, Sala ed Alloggio e gli investimenti sono suddivisi tra strutturali, sviluppo delle competenze e marke-ting. 44
  • 45. Investimenti strutturaliDalle risposte fornite risulta che l’area funzionale con il maggior bisogno di investimenti è quella dell’Alloggio, con un valore abbastanza alto di6,1, seguita dai Servizi complementari con 5,7, Sala 5,5, Cucina 5,3, Ricevimento 4,8, Marketing con 4,7, Amministrazione e Direzione entram-be con 4,1; quindi la necessità di fare investimenti strutturali nelle aziende del campione è significativa per alcuni settori ed altrettanto si puòdire per la previsione di tali investimenti, poiché prevede di farli il 50% delle imprese intervistate.Il risultato ottenuto dalla valutazione sulla probabilità di realizzare investimenti infrastrutturali nei tre anni a venire, prevede valori più bassirispetto alla necessità ed anche una graduatoria diversa, infatti, rimane prima l’area funzionale dell’Alloggio con 4,9 ma, i Servizi complemen-tari, anziché al secondo posto sono al quarto con un valore di 3,7 a pari merito con il Ricevimento, preceduti dalla Sala con 4,3 e la Cucina con4,1. Seguono il Marketing con 3,5, Amministrazione con 3,3 e Direzione con 3,1.La forma di contributo pubblico ritenuta più efficace è il fondo perduto, scelto da ben il 50% delle imprese, il finanziamento agevolato è secon-do con un 30%. Rilevante è il 20% delle imprese che dichiara di non voler alcuna forma di contributo, mentre il credito d’imposta non è presoin considerazione da nessuna delle aziende che hanno risposto alla domanda.L’investimento infrastrutturale, abbiamo visto essere ritenuto scarsamente necessario, e le motivazioni sono diverse, ma quella prevalente conben il 74% delle aziende che la designa, è il fatto di avere già investito. La seconda motivazione, decisamente negativa, è dovuta al fatto che il26% delle imprese dichiara di non avere disponibilità economiche per fare investimenti. Il 21% delle imprese ritiene inesistenti o troppo esigui icontributi, un 16% considera troppo complicato ottenere finanziamenti e per questo non investe. Due sono le motivazioni che sono indicatedall’11% delle imprese: l’impossibilità di ottenere le necessarie autorizzazioni ed il fatto che al momento non servono investimenti perl’attività. Comunque un 5% di imprese che non investe perché a breve chiuderà l’attività. 45
  • 46. Quanto c’è bisogno di investimenti infrastrutturali (opere edili, arredi, impianti, attrezzature, etc.)?10,0 9,0 8,0 7,0 6,1 6,0 5,5 5,7 5,3 4,7 4,8 5,0 4,1 4,1 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 Marketing Amministrazione Ricevimento Cucina Alloggio Servizi complem. Direzione Sala 46
  • 47. Previsione investimenti infrastrutturaliNo 50% Sì 50% 47
  • 48. Che probabilità di fare investimenti infrastrutturali nei prossimi tre anni?10,0 9,0 8,0 7,0 6,0 4,9 5,0 4,3 4,1 4,0 3,5 3,7 3,7 3,1 3,3 3,0 2,0 1,0 0,0 Amministrazione Marketing Ricevimento Cucina Direzione Servizi complem. Alloggio Sala 48
  • 49. Forma contributo più efficace - investimenti infrastrutturali 49
  • 50. Motivazioni del non investimento infrastrutturale80% 74%70%60%50%40%30% 26% 21%20% 16% 11% 11%10% 5%0% Chiuderò Ora non Non mi danno E’ troppo I contributi non Non ho al Ho già investito l’attività a breve servono le autorizzazioni complicato ci sono o sono momento le investimenti necessarie ottenere i troppo esigui disponibilità alla mia attività finanziamenti economiche 50
  • 51. Investimenti in sviluppo delle competenzeLa situazione degli investimenti in sviluppo delle competenze è sensibilmente diversa dagli investimenti strutturali, infatti, l’area che necessitamaggiormente di tale tipo di investimenti è il Marketing con un valore di 7,1, seguito a brevissima distanza dall’area Ricevimento con un 7, dal-la Sala con 6,9, Direzione e Cucina entrambe con un valore di 6,8, i Servizi complementari con 6,7, Alloggio con 6,5 ed Amministrazione con6,4. I valori di tutte le aree sono alquanto elevati a testimonianza del fatto che l’esigenza della formazione è sentita dalle imprese del campio-ne. Nonostante questo, è solo il 37% delle imprese che prevede di fare investimenti in sviluppo delle competenze, contro un 63% che non nefarà.Anche se la necessità di realizzare investimenti in sviluppo delle competenze è abbastanza elevata, non altrettanto si può dire della probabilitàdi realizzarli nei prossimi tre anni, che vede primi con un valore di 4,8 la Sala ed il Marketing, seguiti da Cucina e Ricevimento a 4,7, Alloggio4,6, Amministrazione e Direzione a 4,3 e per ultimi i Servizi complementari con un 3,9.La forma di contributo pubblico ritenuta più efficace rispetto alle altre, è il fondo perduto, preferito dal 47% delle imprese. Importante la per-centuale, 33, delle imprese che dichiarano di non voler alcuna forma di contributo. Il credito d’imposta raccoglie i consensi del 20% del cam-pione, mentre il finanziamento agevolato non è preso in considerazione da nessuna delle aziende che hanno risposto alla domanda.L’investimento in sviluppo delle competenze, pur essendo ritenuto necessario, non sarà realizzato da una stragrande maggioranza delle impre-se per varie motivazioni; quella largamente prevalente con il 63% delle aziende che la sceglie, è il fatto di avere già fatto formazione. La secon-da motivazione, molto distante dalla prima, è dovuta al fatto che il 17% delle imprese ritiene di avere un personale già sufficientemente forma-to. Seguono con un 13% ciascuna l’impossibilità (volontà?) di distrarre personale dall’attività lavorativa per dedicarlo alla formazione, la nonnecessità di una formazione realizzata secondo le modalità correnti ed il fatto di non credere nella formazione. Interessante notare che le ulti-me due motivazioni sommate, danno un 26% di imprese che non nutrono fiducia nella formazione. Ad un valore inferiore, 8%, troviamo le im-prese che ritengono troppo complicato ottenere finanziamenti e per questo non investono, altre che ritengono inesistenti o troppo esigui icontributi ed altre che dichiarano di provvedere in prima persona alla formazione del personale. Seguono al 4% l’onerosità dell’attività forma-tiva, l’inutilità per il miglioramento della loro situazione di mercato ed imprese che non investono perché a breve chiuderanno l’attività. 51
  • 52. Quanto c’è bisogno di investimenti in sviluppo delle competenze (attività formative in varie forme)?10,0 9,0 8,0 6,9 7,0 7,1 7,0 6,7 6,8 6,8 6,4 6,5 6,0 5,0 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 Servizi complem. Cucina Amministrazione Alloggio Direzione Sala Marketing Ricevimento 52
  • 53. Previsione investimenti in sviluppo competenze Sì 37%No 63% 53
  • 54. Che probabilità di fare investimenti in sviluppo delle competenze nei prossimi tre anni?10,0 9,0 8,0 7,0 6,0 4,6 4,7 4,7 4,8 4,8 5,0 4,3 4,3 3,9 4,0 3,0 2,0 1,0 0,0 Amministrazione Ricevimento Marketing Servizi complem. Cucina Alloggio Direzione Sala 54
  • 55. Forma contributo più efficace - Investimenti in sviluppo delle competenze 55
  • 56. 30% 10% 20% 40% 50% 60% 70% 0% Chiuderò l’attività a breve 4% Non migliorerebbe la mia 4% situazione di mercato I costi per farla per conto mio 4% sono troppo elevati Ci penso io alla formazione del 8% mio personale I contributi non ci sono o sono 8% troppo esigui E’ troppo complicato richiedere/ottenere i 8% finanziamenti Non credo nella formazione 13% Fatta in questo modo non serve 13% a niente Non posso distrarre tempo al 13% Motivazioni del non investimento in sviluppo delle competenze mio personale Il mio personale è 17% sufficientemente competente Ho già fatto formazione 63%56
  • 57. Investimenti in MarketingLa valutazione degli investimenti in Marketing è stata effettuata a livello aziendale e non per aree funzionali. La necessità di realizzare investi-menti in Marketing si pone al secondo posto dopo gli investimenti in formazione, con un valore di 6,6, ma la probabilità che le imprese li fac-ciano nei prossimi tre anni ha un valore di 5,5. Le aziende che prevedono di fare investimenti sono il 42%, valore che si pone tra le due prece-denti forme di investimento, contro il 58% che non lo farà.In questo caso la forma di contributo pubblico ritenuta maggiormente efficace, è il fondo perduto per ben il 53% delle imprese, seguito a gran-de distanza da un 23% che dichiara di non voler alcuna forma di contributo. Il 12% ritiene adeguato il ricorso al credito d’imposta o al finanzia-mento agevolatoL’investimento in Marketing, non sarà realizzato dalla maggioranza delle imprese, il 58%, per varie motivazioni: il 59% delle stesse ritiene diaver già fatto abbastanza, nel 18% dei casi pensa che sia troppo complicato ottenere i finanziamenti, al momento non li considerano necessari,e purtroppo, anche in questo caso, c’è chi non investirà per mancanza di disponibilità economiche. Il 14% delle imprese ritiene che debbanoessere fatti da altri soggetti (Enti, ecc.), il 9% pensa che i contributi siano inesistenti o troppo esigui, chi aderisce ad un network che gestisce ilmarketing, imprese che si affidano ad altri soggetti. Segue con un 5% chi ritiene l’investimento non fiscalmente conveniente, chi pensa che nonavrebbe miglioramenti della situazione del mercato, e chi chiuderà a breve dell’attività. 57
  • 58. Propensione allinvestimento in marketing Previsione10,0 9,0 8,0 7,0 6,0 5,0 4,0 3,0 6,6 5,5 2,0 1,0 0,0 Complessivamente, quanto c’è bisogno di investimenti Che probabilità di fare investimenti in marketing nella in marketing nella sua impresa? sua impresa nei prossimi tre anni? 58
  • 59. Forma contributo più efficace - Investimenti in marketing 59
  • 60. 30% 10% 20% 40% 50% 60% 70% 0% Chiuderò l’attività a 5% breve Non migliorerebbe la mia situazione di 5% mercato Fiscalmente non mi 5% conviene Lo fanno altri soggetti 9% Aderisco ad un network che lo fa 9% anche per me I contributi non ci sono 9% o sono troppo esigui Lo devono fare gli altri 14% (Enti, etc.) Motivazioni del non investimento in marketing Attualmente non serve 18% Non ho al momento le disponibilità 18% economiche E’ troppo complicato ottenere i 18% finanziamenti Già fatto abbastanza 59%60
  • 61. Investimenti in innovazione tecnologica e propensione10,0 Anche la valutazione degli investimenti in innovazione 9,0 tecnologica è stata effet- tuata a livello aziendale e 8,0 non per aree funzionali. La necessità di realizzare inve- 7,0 stimenti in innovazione tec- nologica è più bassa rispet- 6,0 to alle altre tipologie, rag- giunge, infatti, solo con un 5,0 valore di 5,8, e la probabili- tà che le imprese li facciano 4,0 nei prossimi tre anni ha un valore di 4,7. 3,0 5,8 4,7 2,0 1,0 0,0 Complessivamente, quanto c’è bisogno di Che probabilità di fare investimenti in innovazione tecnologica nella sua innovazione tecnologica nella sua impresa impresa? nei prossimi tre anni? 61
  • 62. Cap. 5 - DestagionalizzazioneUno degli obiettivi della ricerca è stato quello di verificare come le imprese alberghiere si pongano verso il fenomeno della stagionalità del turi-smo in termini di percezione, di fattori competitivi e di azioni positive.Prima di tutto, però, cerchiamo di capire quanto sia effettivamente presente, in termini di andamento di flusso delle presenze, il fenomenostagionale.In effetti, come si vede dal trend delle presenze mensili negli alberghi della provincia di La Spezia, in particolare relativo all’annualità 2011completa ed anche a quella 2012 fino a giugno (per questioni di certezza dei dati), si vede come effettivamente siamo di fronte ad un turismofortemente caratterizzato da un’unica stagionalità (di fatto estiva) che vede una grande differenza di valori assoluti di presenze fra la stagioneinvernale e quella appunto estiva (un rapporto massimo quasi di 1:8).Fra le altre cose, a parte la stagionalità, si nota anche che la stessa dinamica di flusso è presente anche nel 2012, ma con valori assoluti inferiorinei mesi di aprile, maggio e giugno, che facendo il raffronto significa circa 60.232 presenze in meno negli alberghi della provincia rispetto allostesso periodo del 2011.Invece, la percezione della stagionalità del turismo nella realtà spezzina da parte delle imprese alberghiere è molto alta (8,6 su una scala da 1 a10). Rispetto a questo, la nostra tipologia d’impresa ritiene di esserne abbastanza condizionata negativamente (valore 6,7). 62
  • 63. Trend presenze mensili Alberghi provincia La Spezia 2011-2012 (giugno)200.000180.000 171.597 161.752160.000 141.073140.000 133.237120.000 114.610 115.671100.000 95.705 100.348 80.000 74.079 75.137 60.000 46.882 40.000 40.153 26.360 22.504 20.000 22.719 26.532 22.675 21.792 0 GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG AGO SET OTT NOV DIC 63
  • 64. Stagionalità campione 64
  • 65. Quali fattori condizionano la stagionalità o i periodi di apertura e che valore hanno?100% 92% Nel focus realizzato è stato importante verifica- 90% re quali siano i fattori che condizionano la sta- 81% 76% gionalità e che valori essi abbiano per le impre- 80% 70% 9,1 se di questa tipologia. Gli alberghi della provin- 70% cia di La Spezia ritengono che, in primo luogo, il 60% 8,2 fattore che più condiziona la stagionalità sia, 49% 49% 8,4 50% 41% 43% giocoforza, la posizione geografica, il luogo, la 38% zona in cui la struttura stessa è localizzata nel 40% 7,9 7,2 92% dei casi e attribuiscono a tale elemento 30% 7,6 un’importanza di 9,1 (su un massimo di 10). 20% 6,8 Oltre questo fattore, però, è interessante nota- 10% 5,1 4,5 re come il secondo fattore più condizionante 0% (segnalato dall’81% delle imprese) siano le a- Il collegamento di trasporto Le azioni di marketing territoriale Il luogo/lazona dove sono Le regole del mercato del lavoro Il tipo di prodotto servizio che offro Gli eventi/manifestazioni La disponibilità del mio personale I servizi pubblici La domanda di mercato zioni di marketing territoriale, che assumono organizzati nellarea anche un valore d’importanza elevato con 8,2. Seguono, fra i fattori che condizionano mag- passeggeri giormente la stagionalità nel settore alberghie- ro gli eventi/manifestazioni organizzati (76% con valore 7,2) e la domanda di mercato (70% con valore 8,4). Meno segnalati e quindi meno condizionanti a detta delle strutture alberghie- re i fattori endogeni dell’impresa (le colonne in giallo) quali il prodotto/servizio offerto (43% con valore 6,8) e la disponibilità del proprio personale (41% con valore 4,5). 65
  • 66. Molto interessante, infine, come le imprese del campione abbiano risposto circa quali siano o sarebbero le principali azioni per allungare lastagione turistica e favorire la destagionalizzazione.Si nota, prima di tutto, che risponde solo il 60% delle imprese.Ciò vuol dire che, nonostante la percezione dell’importanza di favorire una stagione più lunga, il 40% delle imprese non riesce (o non vuole?)immaginare azioni concrete a riguardo, un dato non certo positivo.Detto questo, la principale azione (segnalata dal 46% del campione) per prolungare la stagione turistica e favorire la destagionalizzazione, indi-viduata dalle imprese alberghiere spezzine, è quella di organizzare eventi, in particolare legati al mare e allo sport.Seguono, al secondo posto, con lo stesso indice di segnalazione (12%) l’offrire prodotti/servizi differenziati e l’incremento delle attività di pro-mozione territoriale. Sono segnalati, infine, tutti con indice del 4% interventi di miglioramento della mobilità e dell’arredo urbano ed il cambia-mento di alcune norme legislative del settore specifico. 66
  • 67. Può indicare quali sono/sarebbero le principali azioni per allungare la stagione turistica e favorire la desta-gionalizazione? Risponde il 60% delle imprese 46% •Organizzare eventi (legati al mare ed allo sport 21%) •Offrire prodotti/servizi differenziati 12% •Maggiore promozione territoriale 12% •Migliorare la mobilità 4% •Migliorare l’arredo urbano 4% •Cambiare alcune norme legislative 4% 67
  • 68. La presente ricerca è stata realizzata Gruppo di Lavoro: dallo Studio Roberto Vegnuti Consulting www.rvconsulting.it info@rvconsulting.it Roberto Vegnuti su incarico Consulente economicodell’Ente Bilaterale del Turismo di La Spezia Esperto di marketing territoriale Via Fontevivo, 19F - 19125 La Spezia Consulente sviluppo delle competenze Tel. 0187.5985132 Fax 0187.5985120 Studio rvconsulting info@entebilateralelaspezia.it www.entebilateralelaspezia.it Francesca Chinca Ricercatrice - Studio rvconsulting Monica Poggi Si ringraziano per la collaborazione: Ricercatrice - Studio rvconsulting le categorie economiche, le parti sociali e le imprese del campione di ricerca Operatori di ricerca: Greta Agrifogli, Tania Begliardi, Lorenza Carra, Giulia Corsini, Giulia Rocca, Clarke Ruggieri Coordinatore per l’Ente: Roberto Corsini - Direttore EBT La Spezia Segreteria EBT La Spezia: Iriana Mannozzi 68