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Conferencia sobre el futuro de la Agencia de Publicidad en la Universidad Autonoma de Barcalona. 25 - abril - 2007

Conferencia sobre el futuro de la Agencia de Publicidad en la Universidad Autonoma de Barcalona. 25 - abril - 2007

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  • 1. Vivir y trabajar en un cuerpo muerto: El fin de la Agencia que conocimos Antonio Monerris Managing Partner Vinizius Y&R Presidente APG España Esta obra está bajo una licencia Reconocimiento-No comercial-Sin obras derivadas 3.0 de Creative Commons. Para ver una copia de esta licencia, visite http://creativecommons.org/licenses/by-nc-nd/3.0/ o envie una carta a Creative Commons, 171 Second Street, Suite 300, San Francisco, California 94105, USA.
  • 2. ¿estamos de acuerdo? La Agencia de Publicidad y por extensión las organizaciones de servicios de comunicación de marketing están sujetas y parecen vivir una “crisis”
  • 3. Hace 20 años nadie se hubiera atrevido a decir que la agencia de Publicidad estaba en crisis … que debía cambiar … que era un dinosaurio … poderoso y dominante, pero dinosaurio al fin
  • 4. Hace 20 años nadie se atrevería a decir que la Agencia de Publicidad tal y como la concebimos es una y un obstáculo para reinventar nuestra relación con el cliente , con los consumidores y aquellos agentes privados y públicos que necesitan establecer vínculos y transferir inputs de conocimiento que condicionen, guían o definan las conexiones con individuos y colectivos
  • 5. Hace 20 años el mundo todavía era sencillo , fuertemente intermediatizado , dominado por marcas que no solo dominaban los resortes de la comunicación social , sino los puntos de encuentro con el consumidor e incluso disponían de tecnologías dominantes
  • 6. Mientras el mundo cambia, el viejo mundo permanece . Por eso la Agencia de Publicidad que empieza a llamarse por algunos “ agencia convencional ” se mantiene como un negocio significativo y atrayente … pero la incertidumbre existe
  • 7. El proceso de crisis de la Agencia como modelo empieza a ser definitivo cuando sufre un creciente proceso de “deconstrucción”
    • Reduce su ámbito de intervención : menos disciplinas, más spin offs
    • Se cuestiona su valor y por eso sus sistema de remuneración es inestable, dispar, inseguro.
    • Socialmente ha dejado de ser una organización aspiración al y atrayente para el talento clave. Deja de ser referente de lo inteligente para ocupar el ámbito de lo ingenioso cuando no anecdótico
  • 8. La Agencia entra en crisis cuando es incapaz de asumir y entender con normalidad el cambio y la convivencia entre lo Off y lo On ; cuando lo digital nos sorprende en paños menores a la vista de las grandes marcas
  • 9. Los clientes sienten que la Agencia no ayuda a sus marcas a guiarles en un nuevo entorno cultural y comunicacional, que es complejo y simple a la vez . Un escenario donde, mientras aparecen barreas y distorsiones, nacen nuevas oportunidades
  • 10. … Y sin embargo las agencias siguen creciendo a ritmos de 2 dígitos anuales en algunos casos … aparecen nuevas agencias … se siguen pagando cuantiosas cantidades por su propiedad … pero en realidad todo es un espejismo
  • 11. … porque en realidad la Agencia de Publicidad convencional es un organismo maduro, con poderosísima inercia , una locomotora poderosa y humeante cuya fortaleza está más en el presente que en el futuro
  • 12. Sigue dominando las formás tradicionales de comunicación y se erige en defensora de las marcas pero cada vez más su influencia está erosionada tanto por nuevos canales, modelos de relación y proveedores de servicios creativos
  • 13. Parte de su inercia surge a nivel global de su peso en las economías emergentes en las que si bien se producen fenómenos de convivencia entre viejas y nuevas formulas, la comunicación y el branding máss-market es determinante
  • 14. … pero también es cierto que la Agencia se aprovecha de nuevos paladines que sustituyen a los packaged goods en muchos casos. Como son las telecomunicaciones , los nuevos conglomerados corporativos y los retailers
  • 15. A pesar de todo …
    • La compensación de las agencias es menguante
    • Observan como el mundo cambia y no pueden influir en él
    • Tienen dificultades para reclutar talento, que prefiere trabajar en otros ámbitos de la llamada “economía de las ideas”
  • 16. Vivir en una Agencia con conciencia y perspectiva no está exento de pesimismo y cierta sensación de acoso
  • 17. ¿la sintomatología más dramática?
    • Las demandas de los clientes : el sentimiento de desconexión o conexión de bajo nivel con los clientes
    • La actitud atrevida y retadora hacia la agencia por parte de otros proveedores e incluso de los medios
    • La identificación del futuro de la agencia con un proceso de auto-negación : la agencia será a base de dejar de ser
  • 18. La Agencia que conocimos es tal vez un jugoso muerto viviente … todavía capaz de aferrarse a un agonizante modelo de comunicación de másas y vivir de rentas … en base a su capacidad para generar rápido perfil social y poner al alcance de nuevos players las viejas armás del consumer marketing
  • 19. Existimos (la Agencia) no porque nuestro modelo organizacional sea optimo y en continua mejora sino porque el proceso de cambio es evolutivo, complejo y diacrónico
  • 20. “ Vivimos” porque el pasado y el futuro conviven en el presente
  • 21. “ vivimos” porque todavía es posible librar batallas asociadas a la configuración de estados de opinión y preferencia con modelos y desde posiciones dominantes propias de finales del siglo XX
  • 22. … pero la obsolescencia no surge solo del cambio en el sistema comunicación , surge de la creciente desconexión con ámbitos de preocupación del cliente y sobre todo de la incapacidad de anticipar los procesos y cambios en los patrones de la nueva sociedad de consumo
  • 23. Somos parte del pasado y por eso dominamos el presente, pero no somos capaces de reinventarnos mientras se inventa el futuro
  • 24. ¿Por qué sobrevivimos?
    • Porque un amplio numero de clientes pequeños y medianos se han incorporado a los procesos persuasivo-comunicativos , es decir, el marketing se ha universalizado.
    • Y al mismo tiempo han aparecido nuevos maiors (nuevas industrias) que requieren intensos y acelerados procesos de construcción de marca y dinamización comercial
    • Es decir … más empresas se incorporan a los procesos y hay nuevos actores con los bolsillos llenos
  • 25. ¿Cuál es la respuesta de la oferta?
    • Un proceso de multiplicación de ofertantes (micro-organizaciones)
    • Procesos de overlapping entre disciplinas y organizaciones
    • Concentraciones empresariales para alcanzar a los nuevos maiors
    • Sigue habiendo grandes budgets … pero en proceso de fragmentarización y con asignaciones inestables
  • 26. ¿Micro-demanda?
    • No puede sostener una oferta de calidad : estructuras y servicios realmente profesionales.
    • Suele pedir más de lo que paga
    • Sus problemás de business management interfieren en su gestión de comunicación y estrategia
    • Los servicios son muchas ocasiones artesanales, anecdóticos, miméticos
  • 27. ¿Macro-demanda?
    • Es otro espejismo en rápido proceso de comoditización . Funciona con “deep pockets” como es el caso de las tecnologías , las telecomunicaciones o la comunicación institucional . Pero la dimensión de las inversiones de marketing (insignificante ante otras de sus inversiones) suple en ocasiones estrategias consistentes o se ve interferida por foros de decisión corporativa o política
  • 28. ¿Qué pasa en middle ground?
    • Clientes consumo con todavía ingentes inversiones o marcas de consumo que siguen teniendo una claro vocación de branding y consumer encounter nacida de décadas de cultura de marketing
    • Sienten una significativa desconexión con la Agencia que instrumentalizan como proveedor “creativo” pero en quien no confían ni se sienten plenamente satisfechos o “impresionados ”
  • 29. La inteligencia está en los clientes
    • Atesoran, adquieren y construyen cada vez más conocimiento comunicacional y estratégico que supera al de la Agencia, que se ve obligado a seguirlo y asimilarlo.
    • La cultura de una Agencia es la cultura de sus clientes : por sus clientes los conoceréis
  • 30. Son los clientes quienes atisban las amenazas y las oportunidades , quienes otean el futuro y quienes practican el “agenda setting ”
  • 31. ¿Cuál es el riesgo? Los clientes generan procesos de colaboración y adquieren know-how con nuevos asesores y proveedores
  • 32. La Agencia sorprendentemente extiende conocimiento adquirido muchas veces de forma anecdótica y casual , sin formar parte de una dialéctica interna que la permita enfrentarse al cambio
  • 33. … Y lo peor confunde la dialéctica comercial y operacional con el análisis de lo que vendrá, dando como resultado respuesta fragmentarias y falsas dicotomías
  • 34. Esta dificultad para gestionar el liderazgo de las ideas se agrava por una tendencia a creer en el ensayo-error como único proceso de búsqueda , o bien una tendencia a confundir la obsesión con el convencimiento
  • 35. En muchas agencias toda cultura de inteligencia compartida es entendida como menoscabo de la fuerza y liderazgo de sus primeros espadas … al fin y al cabo ganan lo que ganan y gana “mucho” más que el resto
  • 36. Mientras los clientes son conscientes de un cambio de ciclo en la gestión de la cultura de consumo, la agencia es cada vez más antes proveedor de formás que de sustancias , aportando antes la expresión que el contenido
  • 37. … el éxito es efímero, como efímera es la consistencia “cultural” de las organizaciones basadas en liderazgos personalistas y no en sistemás y procesos compartidos
  • 38. No somos poetas, sino graciosos hacedores de redondillas y pareados El poeta conecta con lo que conmociona y concierne … no es simple y pasajeramente ingenioso.
  • 39. Parece más importante el aplauso fugaz que la impronta duradera … y en eso no deja de tener la culpa ciertos clientes
  • 40. la agencia de publicidad no es un interlocutor “neutral” y comprometido con la solución el discurso creativo no es un discurso problem solving sino cada vez más cercano al entertaiment las soluciones de comunicación para ser estratégicas tiene que ser multidimensionales , más allá de las barreras entre medios y ámbitos de contacto con el consumidor
  • 41. Los clientes (especialmente de cierta dimensión) opinan que las agencias no son motores de cambios … no retan los estándares. Son todavía talleres de imagineria , bastante ajenos a los profundos cambios colectivos que vivimos
  • 42.
    • Los clientes necesitan
      • interlocutores que se comprometan con los problemás , es decir, que ofrezcan recomendaciones desde la raíz del problema y no solo desde la lógica de su disciplina
      • controlar la “complejidad” que integra y dé lógica a lo diverso
      • que la comunicación sea una extensión de su pensamiento de negocio , especial de su negocio desde marcas
  • 43. Un Experimento : ¿Cómo piensan los clientes y como piensa la Agencia? The Toyota Way aplicado a la Agencia
  • 44. Base your management decisions on a long-term philosophy ¿Realmente las agencias se soportan en creencias y puntos de vista consistentes o en mecanismos de control alentados por un liderazgo pasajero e irregular ?
  • 45. The Right Process Will Produce the Right Results No es verdad que seguimos trabajando prácticamente con en los años 30 o 40 y que lo único que ha cambiado ha sido la tecnología y la expectativa.
  • 46. Mutual ownership of problems : Make an ongoing effort to teach individuals how to work together as teams toward common goals. ( Nemawashi : the process of discussing problems and potential solutions with all of those affected) ¿No es verdad que la agencia no es una maquina integrada para absorber y deglutir los problemás que se le plantean sino una enorme y conflictivo cuerpo que resuelve sus conflictos por un proceso de lucha dialéctica?
  • 47. Become a learning organization through relentless reflection ( hansei ) and continuous improvement ( kaizen ). ¿atesoramos conocimiento? ¿generamos continua y consistentemente nuevos conceptos que aplicamos e incorporamos a nuestra cultura?
  • 48. Create a continuous process flow to bring problems to the surface . Continuous sense of crisis or change ¿ no es verdad que ocultamos muchas veces los problemás para mantener un statu quo ? ¿no es verdad que tenemos horror a la crisis por miedo a que se ponga de manifiesta nuestra débil posición ante clientes y empleados?
  • 49. Build into your organization support systems to quickly solve problems and put in place countermeasures . Realmente no estamos preparados para el “peor escenario” y la mayor parte de las veces no contamos con contramedidas que anticipen lo que el sentido común puede hacernos fácilmente prever.
  • 50. Grow leaders who thoroughly understand the work, live the philosophy, and teach it to others ¿Crear lideres que se comprometan con los valores, que entiendan y reflexionen los cambios y que sepan transmitir saber a otros? Parece imposible, pero debe darse de algun modo a través de algún medio.
  • 51. Grow leaders from within , rather than buying them from outside El "mercado" muchas veces no proporciona más que “mercenarios ”. Ciertamente necesitamos fertilizar la organización con nuevas ideas e inputs, pero la respuesta debe surgir de dentro . No por meritos de “fidelidad” sino de compromiso y ambición.
  • 52. Use cross-functional teams to improve and enhance quality and productivity . Empowerment occurs when people use the company’s tools to improve the company. Debemos romper los compartimentos estanco. Generar “cross-fertilization”. Participación, contacto, intercambio, fluidez deberían ser practicas asumibles y asumidas. Deberíamos poner en manos de la gente todo el poder y seguridad que brinda el saber adquirido .
  • 53. ¿Por qué ocurre lo que ocurre?
    • Porque la Agencia parece más preocupada por el proceso que por el resultado
    • Es un “taller” donde se elabora un output y no tanto un laboratorio
    • Entiende la solución de los problemás desde una perspectiva mono-dimensional
    • Es más un negocio que una profesión
  • 54. Somos “merchants” más que “practicioners”
  • 55. El respeto, la autoridad, la visión radican en los individuos que son capaces de generar una perspectiva interseccional … que “interseccionan” distintas perspectivas y disciplinas
  • 56. ... Pero la Agencia como organización no esta diseñada para ello. Es un taller con procesos normalizados que está empezando a extender sus disciplinas, pero no siempre integrarlas efectivamente
  • 57. ¿Cómo gestiona su cultura y know-how la Agencia? ¿atesora y organiza su conocimiento? ¿lo difunde en su organización?
  • 58. La Agencia vive el “síndrome del Management del Cinismo” y la verticalidad Nada más aburrido y poco inspirador que oír las quejas de los lideres del negocio que como una corte de mandarines o un coro de mercaderes dolorosos
  • 59. Hoy la agencia no está organizada como un sistema sino como una agregación de personalidades . Vive en un equilibrio de personalidades. La inteligencia está en el poder y no el poder en la inteligencia
  • 60. … Y el poder está en el fugaz beneplácito del cliente o en el espejismo de lo que esta de moda
  • 61. En realidad la Agencia debería ser una organización más integrada y orientada a la colaboración y la sinergia interna cuando en realidad constituyen más o menos estables agregaciones de individualidades en conflicto latente muchas veces pero invisible en virtud al negocio
  • 62. Por todo eso …
    • La agencia se siente débil ante el cliente
    • Cada vez más sus culturas y organizaciones se desdibujan
    • Falta colaboración interna efectiva y no solo a nivel operacional
    • Otros proveedores adquieren más respetabilidad y son capaces de suplantar a la agencia
  • 63. ... Hoy la agencia es una organización obsoleta en su planteamiento, en los valores que inspiran su cultura organizacional ...
  • 64. ...no es flexible y adaptada a la transformación ...
  • 65. Suple la inteligencia colaborativa, que aúna talentos , con un cínico sistema de contrapesos de poderes ...
  • 66. ¿es la agencia de hoy un lugar donde la reflexión y la inspiración fluyen ?
  • 67. Las agencias no son “Hot houses” donde es posible transformar y generar impacto cultural … Lo importante es ajeno a la materia misma (el problema del cliente).
  • 68. Cuando la demanda de efectivos cambios en el contexto critico la agencia se reconcilia con su vocación the taller de ideas que combina el análisis y la intuición
  • 69. Todo cambia y cambia muy deprisa
  • 70. Los proveedores tradicionales de soluciones estratégicas de comunicación ofrecen respuestas fragmentadas y en ocasiones condicionadas por “hidden agendas”.
  • 71. Las empresas demandan una visión integradora, evaluable y sobre todo comprometida , tanto con los objetivos a largo plazo como con los “deliveries” a corto .
  • 72. La fragmentación de los medios y la nueva complejidad del marketing, tanto en términos de comunicación, consumer segmentation y canales de distribución, junto con cambios en el entorno social (responsabilidad social, multi-culturalidad, cambios sociológicos, etc.) demandan herramientas de diagnóstico mejoradas y “soluciones neutrales” accionables y sobre todo que inspiren cambio, innovación y valor.
  • 73. Las organizaciones de marketing se han debilitado estratégicamente , debido a una fuerte tendencia a las soluciones tácticas y a los procesos de concentración de los centros de decisión en headquarters . Mientras se busca la globalización, las oportunidades surgen por iniciativas “periféricas” a los centros de decisión o bien los procesos de “roll-out” se hacen ineficientemente difíciles.
  • 74. Los proveedores de strategic & management consulting services no alcanzan a dar plena respuesta a estas necesidades, especialmente en el ámbito de soluciones estratégicas de comunicación de marca, no siempre ofrecen el deliver esperado o no alcanzan a ofrecer soluciones fácilmente aplicables y “transformadoras”. Carecen así mismo de la capacidad de conceptualizar “inspiring transformational thinking”
  • 75. ¿Que necesitan fmcg marketer contemporáneo, y otras entidades que gestionan las comunicaciones estratégicas?
  • 76. Superior problem cognition. El conocimiento como proceso estratégico . Más allá de la investigación se necesita strategic intelligence ,es decir, procesos en los que el conocimiento y el aprendizaje generan cambio y mejora en la decisión basados en el desarrollo de soluciones de conocimiento desde el problema y no desde el método (problem and strategy research approach).
  • 77. Task oriented Branding & Brand Communications . Enfoque en las soluciones y en la respuesta a necesidades que impactan y proporcionan valor . Marca y comunicaciones de marca deben resolver tareas y explotar oportunidades . Asumir la marca y las comunicaciones de marca como assets y procesos comprometidos como generadores de valor.
  • 78. Integrated, collaborative & cross-functional process: Visión y discusión holística y multidimensional . Los servicios estratégicos de branding & communications deben operar bajo el principio de inteligencia colaborativa, en un equipo Multidisciplinar que incluya Brand Planners, expertos en investigación y Marketing disciplines (! Viva el pensamiento hibrido !)
  • 79. Entrepreneur intelligence : No basta con el método o el rigor si el output estratégico no genera cambio y valor . Entrepreneurial intelligence significa estrategia comprometida con la transformación, el progreso y la innovación
  • 80. ¿Cómo podría ser mañana la Agencia 2.0?
  • 81. De la agencia sin futuro al futuro de la agencia
  • 82. 1. La agencia del mañana será un fabricante de significados que otorgarán valor o aflorarán contenidos latentes a los productos y los servicios.
  • 83. 2. La agencia del mañana será poli-mediática hasta el punto de que tal vez deje de tener una relación material con el medio y se convierta en una guía de navegantes . Ya no será un taller sofisticado sino un centro de inteligencia e inspiración empeñado en trabar lazos entre lo inconexo o bien reconstruir vínculos cortocircuitados.
  • 84. 3. La agencia del mañana será un sujeto pensante que discurre fórmulas de inspiración . Además practicará la métrica, invertirá en conocimiento mensurable, elaborará modelos.
  • 85. 4. La agencia del mañana dejará de ser un ente cerrado y estable, y será un cuerpo vivo, que deglute conocimiento para aplacar su necesidad de soluciones e inspiración. Seducirá a los creadores intuitivos con la certeza que le proporcionan sus sabias directrices.
  • 86. 5. La agencia del mañana será más pequeña y cambiante . Extirpará de su seno como un quiste maligno todo proceso mecanicista. Se concentrará en las esencias . No tendrá fronteras, porque buscará el talento allá donde se encuentre , consciente de que si no universaliza su mercado no podrá soportar la pesada carga de estadística y psicología inerte transformada en poética metáfora, pasto de los medios.
  • 87. 6. La agencia del mañana será como nunca el puente entre inteligencia y espíritu y transitará entre ambos sin solución de continuidad. Le importará poco la materia con la que estén hechos los sueños del usuario o consumidor . Lo que le importará será que existan los sueños .
  • 88. 7. La agencia del mañana gestionará el cambio que nace de las ideas y nociones que condicionan nuestros procesos cognitivos , como si nuestras mentes fueran circuitos alterados por la energía de un mensaje.
  • 89. 8. La agencia del mañana será más capaz de incidir en las dimensiones culturales (los sistemás de valores que contextualizan el consumo); en los esquemás categóricos y cognitivos (el cómo pensamos las cosas); en los asideros afectivos-emotivos (el impacto y vínculo con necesidades y concernencias íntimás esenciales para nuestra supervivencia como son los sentimientos); y finalmente las conductas, hábitos y pautas (las mecánicas de consumo).
  • 90. 9. La agencia del mañana deberá entender que vive en un entorno sistémico e interrelacionado . Los anunciantes, que habrán renunciado a la sabiduría del marketing como coste fijo, acudirán a la agencia como centro de inteligencia inspiradora que les reconecte con los consumidores y les permita canalizar el potencial de una red informe de talentos que saben imprescindibles, pero cuyo flujo no querrán ni sabrán controlar .
  • 91. 10. La agencia del mañana no podrá ser parcial, introvertida, capaz de inhibirse . Esa agencia desaparecerá. Como desaparecerá la que dependa del qué. Sólo sobrevivirá la que domine el por qué y el para qué . Pero será una agencia que fagocitará el talento ajeno, que lo usará como recurso variable, consumible .
  • 92. Su misión no será tanto tener ideas sino adoptar y contextualizar el talento disperso y virtual que las nuevas tecnologías permiten sobrevivir fuera de entornos y estructuras .
  • 93. En definitiva, la agencia del mañana será una gran cabeza , con facilidad para la anticipación y la visión global, que sacará provecho de la transparencia tecnológica de una sociedad de las ideas y del pensamiento , cuyo reto no es tener ideas, sino tener la idea correcta
  • 94. Nuevos ámbitos de intervención de la Agencia
  • 95. ¿Qué “sera” , “sera” …
  • 96. una iniciativa estratégica que partiendo de los servicios de comunicación se compromete con los objetivos de negocios de la marca con un visión multi-dimensional y organizada como plataforma con áreas de servicio que facilita la interacción tanto con empresas y profesionales independientes como con otros proveedores de soluciones
  • 97. … Pero una verdad será incontestable : habrá tantos modelos de agencias como problemás y retos ofrezcan generar la difusión de significados y la conexión con el consumidor para lograr cambios de percepción y comportamiento que generan valor transaccional

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