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Tech trends 2013
 

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Avec les Tech Trends, le cabinet se penche chaque année sur l’univers en constante mutation des technologies au service de l’entreprise. Dans cette édition, les dix tendances abordées sont ...

Avec les Tech Trends, le cabinet se penche chaque année sur l’univers en constante mutation des technologies au service de l’entreprise. Dans cette édition, les dix tendances abordées sont susceptibles d’avoir un impact significatif sur les entreprises dans les deux prochaines années.

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    Tech trends 2013 Tech trends 2013 Presentation Transcript

    • Tech Trends 2013Eléments post-digitaux
    • © 2013 Deloitte Conseil 1Chaque année, l’étude Deloitte « Tech Trends » se penche sur l’univers en constante mutation destechnologies au service de l’entreprise. Dans son étude « Eléments post-digitaux », Deloitte a ainsisélectionné dix tendances susceptibles d’avoir un impact significatif sur les entreprises dans les deuxprochaines années.Pourquoi parler de post-digital ?L’arrivée à maturité de cinq forces• 5 « forces » arrivent progressivement à maturité : l’analyse des données,la mobilité, le social, le cloud et la cyber-intelligence (maîtrise de la sécurité etde la confidentialité).• Un changement durable de l’entreprise et de son environnement estdésormais rendu possible, du fait de la convergence de ces forces et de lacapacité à les mettre en œuvre de manière intégrée.Une révolution post-digitale pour les organisations• Après le foisonnement d’innovations « digitales » – au niveau destechnologies et bien plus encore, au niveau des usages – le concept depost-digital développé par Deloitte désigne la façon dont l’entreprise peut tirerparti de ce changement de paradigme.• La convergence des technologies et des usages engendre :o de nouveaux outils, de nouveaux potentiels pour les métiers ;o de nouvelles règles de fonctionnement au sein des organisations ;o de nouveaux enjeux concurrentiels ;qui bouleversent durablement l’entreprise au-delà de sa fonction SI.Introduction aux Tech Trends 2013MobileAnalyticsQue faireavec le« digital »?SocialCloudCyber-intelligence
    • © 2013 Deloitte Conseil 2Devant la possibilité de mettre en œuvre des innovations en termes d’usages et de technologies se posela question d’une réflexion stratégique coordonnée. Qu’elle débouche sur une attitude volontariste ou bienprudente, cette réflexion stratégique est nécessaire. Elle doit permettre de ne pas rester simple spectateurde la révolution post-digitale et guider le changement lorsque celui-ci est nécessaire, adapté et bénéfique.De nouvelles opportunités, de nouveaux enjeuxOpportunités EnjeuxPour la première année, Deloitte France accompagne l’étude Tech Trends publiée aux Etats-Unis en y apportant son regard et sesretours d’expériences propres. Réunissant plus de 100 contributeurs, l’étude est le fruit du travail d’observation auprès desentreprises que Deloitte accompagne et s’appuie également sur des travaux de recherches et des expertises internationales.Se repositionner dans le jeuconcurrentielRedéfinir ses produits, ses services etl’expérience de ses clientsSe réorganiser pour engager plus efficacementtoutes les parties prenantes Quels acteurs piloteront ceschangements ? Quel est le rôle de la DSI ? Quelle place peut avoir la DSI dansl’organisation ?
    • © 2013 Deloitte Conseil 3Tendances novatricesOpportunités susceptibles d’avoir un impact positif de long terme sur les capacités informatiques, lesprocessus métier et parfois même sur les modèles de fonctionnement de l’entreprise.Tendances facilitatricesDes technologies dans lesquelles bon nombre de DSI ont déjà investi du temps et des moyens, mais quivont évoluer du fait de nouveaux développements et de nouvelles opportunités.http://periodic.lanl.gov/downloads.shtmlLes 10 éléments post-digitaux
    • © 2013 Deloitte Conseil 4Oxygène01Développez le potentiel offert par la convergence des élémentsdigitaux arrivés à maturitéLe DSI, catalyseur post-digital
    • © 2013 Deloitte Conseil 5Vecteur d’efficacité ou de croissance, facteur de rupture qui bouleverse les modèles économiques, ledigital forme aujourd’hui un terreau riche en innovations.S’appuyant sur son rôle reconnu dans l’industrialisation des processus métier, le DSI doit prendre lesrênes de cette innovation et conduire la révolution numérique.Qu’est-ce qui a changé ?Le digital devenu omniprésent• De nouveaux enjeux numériques émergent brutalement danschaque secteur. Cloud computing, mobilité, big data, réseauxsociaux arrivent à maturité. Cette convergence génère des synergieset de nouveaux potentiels d’innovation à exploiter.• L’obligation de disposer d’un pilotage et d’une organisation agileset réactifs pour explorer le potentiel offert.• L’information, un patrimoine plus que jamais au cœur de lastratégie d’entreprise : des relations, des produits et des servicesde plus en plus dématérialisés.• Une impérieuse nécessité d’articuler l’innovation numérique avecles systèmes existants.Quel rôle pour le DSI ?• Pilote, architecte, stratège, catalyseur• Orchestrateur technologique de l’innovation métier• Une relation DSI/métiers à revisiter avec les CEO, CFO, CMO… pour placerl’innovation numérique au cœur du métierLe DSI, catalyseur post-digital
    • © 2013 Deloitte Conseil 6Le DSI n’a jamais eu meilleure opportunité pour orienter la stratégie de l’entreprise.Dans la même période, la pression sur les coûts et l’efficacité de la DSI n’a jamais été aussi forte.Pour être légitime sur l’innovation numérique, le DSI doit avant tout réussir à démontrer la fiabilité et laperformance des services qu’il propose.Où en sommes-nous ?• Selon Gartner, d’ici 2017, le marketing (CMO) pourrait dépenseren moyenne davantage en IT que la DSI.1• Selon un récent rapport d’analyse de la MIT Sloan ManagementReview, 39 % des entreprises du panel ont exploité les synergiesoffertes par différents domaines du digital. La rentabilité de cesentreprises est en moyenne supérieure de 26 % à celle de leursconcurrents.21. Gartners Top Predictions for IT Organizations and Users, 2012 and Beyond: Control Slips Away2. Massachussetts Institure of Technology – Sloan Management review - http://sloanreview.mit.edu/feature/the-advantages-of-digital-maturity//Le DSI, catalyseur post-digital
    • © 2013 Deloitte Conseil 7S’il parvient à saisir le potentiel offert par l’innovation numérique, le DSI changera la nature de sarelation avec les métiers. Il apportera des opportunités de croissance plutôt que des solutions IT. Ilvalorisera des impacts métiers plutôt que d’avoir une approche par les contraintes techniques.Voir grand, démarrer modestement, réagir rapidement, s’adapter correctement sont les mots d’ordre dunouveau rôle que le DSI doit trouver.Les implications pour l’ITNouvelles compétences, méthodes et outils• Renforcez la souplesse et la réactivité dans l’analyse, la planificationet la priorisation des initiatives.• Faites monter en valeur l’ensemble des services IT traditionnels :piloter la qualité de services en fonction d’indicateurs métiers.• Maîtrisez l’architecture d’entreprise pour faciliter l’intégration desinnovations avec les SI existants.Par où commencer ?Concentrez-vous sur l’essentiel• Organisez l’innovation au sein de la DSI pour explorer le potentieloffert par le digital.• Proof of Concept : acceptez le jetable pour tester rapidement denouveaux concepts.La DSI doits’organiser pourdévelopper etgérerl’innovationLe DSI, catalyseur post-digital
    • © 2013 Deloitte Conseil 802OrLe potentiel de la mobilité dépasse le simple cadre des applicationspour smartphones et tablettesPensez « mobile » (et au-delà)
    • © 2013 Deloitte Conseil 9La mobilité devient une règle dans les organisations. Penser « mobile d’abord » n’est plus d’actualité. Ilconvient de penser « mobile tout court », en imaginant une entreprise entièrement intégrée etconnectée.Qu’est-ce qui a changé ?La mobilité devient un facteur de sélection• Avoir une approche en termes de mobilité n’est plus suffisant ; tout doitêtre désormais pensé directement en version « mobile ».• Tout passe désormais par le Net. Tout le monde peut interagir à toutmoment, en tout lieu et à partir de n’importe quel terminal.La mobilité digitale revêt de nouvelles formes• Les tablettes et les smartphones permettent de développer la réalitéaugmentée, offrant ainsi de nouvelles possibilités d’échangesd’information, d’action, d’interaction…• L’ubiquité induite par la multiplication des terminaux nouvellegénération et le cloud computing est porteuse de nouveaux modes defonctionnement à explorer.Pensez “mobile” (et au-delà)
    • © 2013 Deloitte Conseil 10L’explosion des smartphones et tablettes dans les sociétés de consommation est un fait incontestable.Les entreprises en ont pris note. Les initiatives mobiles ne cessent de prendre de l’ampleur. Elles visentà repenser les frontières de l’entreprise, à renforcer l’engagement des consommateurs et à repenser lesmodes de fonctionnement métier.Où en sommes-nous ?• 80% des entreprises européennes placent lamobilité dans le TOP 10 de leurs prioritésstratégiques1.• En 2012, Apple2 et Google Play3 ont dépassé les25 milliards d’applications téléchargées, c’est-à-direl’équivalent de 20 applications en moyenne parsmartphone.• Au 2ème trimestre 2013, le nombre total desmartphones et tablettes devrait globalementdépasser celui des PC4.Pensez “mobile” (et au-delà)41. Enquête Deloitte - CIONet 2012 sur la mobilité2. http://www.apple.com/pr/library/2012/03/05Apples-App-Store-Downloads-Top-25-Billion.html3. http://techcrunch.com/2012/09/26/google-play-store-25-billion-app-downloads/4. Mary Meeker, KPCB, Internet Trends Report, 2012
    • © 2013 Deloitte Conseil 11Implications pour l’ITAdhérez au « tout mobile »• Veillez à la sécurité et à la confidentialité• Gérez les terminaux mobiles (Mobile Device Management)• Placez l’expérience utilisateur au centrePar où commencer ?Réagir est impératif• Introduisez la mobilité à tous les niveaux de la stratégie d’innovation• Apportez-en la preuve par la mise en place d’actions concrètes• Effectuez une veille des nouvelles tendances et des nouveaux usages• Réfléchissez d’abord en termes d’utilisateurs plutôt que de systèmesUne immersiondigitalepermanente grâceà la mobiquitéPensez “mobile” (et au-delà)Le potentiel de la mobilité va bien au-delà des smartphones et tablettes. La voix, la gestuelle et lesinteractions géolocalisées s’invitent progressivement au sein de systèmes et de terminaux multiplesintégrés et connectés. C’est la définition même de mobilité qui change.
    • © 2013 Deloitte Conseil 1203Les modes de travail s’affranchissent des standards anciens avecl’utilisation des réseaux et des medias sociauxCobaltSocial reengineering, réinventezla façon de travailler
    • © 2013 Deloitte Conseil 13Social reengineering, réinventez la façon de travaillerQu’est-ce qui a changé ?Un écosystème économique globalisé et complexe• Une croissance bouleversante des réseaux et des médias sociaux• Des organisations de plus en plus complexes• Des clients et des collaborateurs de plus en plus exigeants• Des marchés plus dynamiques où la profitabilité ne dépend plus de lataille mais aussi la capacité à motiver, à attirer et à fidéliserComment travailler différemment ?• Quels réseaux ou medias sociaux suivre et appréhender ?• Quels services de lentreprise mobiliser ?• Comment impliquer les collaborateurs ?• Quels bénéfices attendre de ces nouvelles pratiques ?Les barrières limitant le potentiel et la performance de chaque collaborateur tombent. Une refonte desméthodes de travail et des leviers de création de valeur dans les entreprises est possible. Les nouvellesplates-formes permettent une interaction sociale rénovée et atténuent le poids des processus figés etdes anciens standards. Prendre en compte ce potentiel et l’exploiter est un choix stratégique.
    • © 2013 Deloitte Conseil 14Où en sommes-nous ?• Merck a mis en place un portail - Univadis - pour animer la communauté médicale et lesprofessionnels de la santé.• Alstom Grid mobilise et anime ses forces commerciales, d’ingénierie et de fabricationautour des exigences des clients via un outil social.• B&You remplace le support traditionnel par un forum dentraide pour des réponses enligne 24/24 (idees.b-and-you.fr).• Danone anime des communautés de consommateurs et leur propose de nouveauxparfums pour Danette (www.danette.fr/votes.html).• Foursquare : c’est en donnant son avis ou en se localisant sur un lieu que l’on reçoit desoffres promotionnelles personnalisées sur son mobile en provenance d’un magasingéographiquement proche (fr.foursquare.com).Lobjectif premier est de faciliter et dencourager le partage dexpériences, de compétences et detravaux pour, au final, favoriser lintérêt de lentreprise mais aussi des clients, des fournisseurs ou despartenaires.Medias ouréseauxsociauxNouveauxprocessusTechnologiescollaborativesCréation de valeurpar le « SocialBusiness »Social reengineering, réinventez la façon de travailler
    • © 2013 Deloitte Conseil 15L’utilisation des réseaux et des médias sociaux dans le travail passe par une refonte du contexte danslequel le travail est fait et le contenu produit.Les outils technologiques doivent être pris en compte après une définition claire de la stratégie et desimplications sur les personnes et les processus. Pas avant.Implications pour l’ITLes outils technologiques comme facilitateurs et accélérateurs• Les outils soutiennent la mise en place de nouvelles pratiques permettant deproduire et d’agir dans la sphère sociale. Ils permettent également d’écouteret d’analyser les messages qui y sont échangés.• Leur mise en place implique une gestion stricte des authentifications et despolitiques de sécurité et de respect de la vie privée.Par où commencer ?Principales étapes vers le « social business »• Etudiez le potentiel des communautés existantes• Analysez les réseaux et médias sociaux : étudiez en profondeur leursconnexions, leur fonctionnement et leurs enjeux• Mettez en place de nouvelles mesures d’incitation et de motivation : les bonsleviers pour impliquer et mobiliser efficacement vos équipes• Dernière étape : les outils. Pas avantTout lenjeu est depasser dune premièreexpérience réussie surun processus à unetransformationcomplète delentreprise.Social reengineering, réinventez la façon de travailler
    • © 2013 Deloitte Conseil 1604BismuthPensez « Design »Le design doit être appréhendé comme une discipline à part entière,transverse à toute l’organisation
    • © 2013 Deloitte Conseil 17Pensez « Design »Qu’est-ce qui a changé ?Au-delà de l’interface, le besoin de susciter l’engagement• Des utilisateurs habitués aux technologies performantes et intuitives deleur vie quotidienne• La possibilité de s’équiper de technologies sans faire appel à l’IT• L’expérience utilisateur à la croisée de la créativité et de l’ingénierieLe design en tant que discipline• A l’image du design industriel, le design dans les projets innovants estune discipline à part entière pour l’entreprise.• Le design ne se limite pas à concevoir des processus métiers ; il doitfaire partie intégrante de ces processus.L’intuition et la simplicité des applications ne sont plus seulement des exigences pour l’IT, mais bien lapréoccupation de tous. La réflexion autour de l’expérience utilisateur nest plus réservée à la phase deconception. Le design et l’ergonomie dépassent le « look and feel » et vont au-delà des interfacesutilisateurs.
    • © 2013 Deloitte Conseil 18Pensez « Design »Où en sommes-nous ?• Le terme Design Thinking (« esprit design ») a été utilisépour la première fois par Herbert A. Simon in 1969.¹• Dans leurs nouveaux véhicules pour 2013, Acura, Hondaet Subaru ont conçu des services et des applicationsnumériques adaptés aux comportements humainshabituels, de façon à minimiser les risques de distractionpour le conducteur.²Si la majorité des utilisateurs ciblés n’ont jamais utilisé de disquette, pourquoi est-ce l’icône du boutonpour enregistrer un fichier ? Si l’objectif d’une solution est de trouver une expertise au sein d’uneentreprise, pourquoi fonctionne-t-elle comme les pages blanches et non comme les pages jaunes ?Tout l’enjeu est de penser la solution pour qu’elle soit intuitive, agréable d’utilisation et qu’elle remplisseses objectifs premiers avec efficacité.1. Herbert A. Simon, The Sciences of the Artificial (First Edition), (Cambridge: MIT Press, 1969).2. http://gigaom.com/2012/09/19/the-challenge-of-the-connected-car-how-to-design-compelling-apps-without-causing-accidents/3. Deloitte Research3
    • © 2013 Deloitte Conseil 19Pensez « Design »Implications pour l’ITLe design, à tous les niveaux• Le design comme colonne vertébrale des projets innovants• Vers une fonction transverse pour insuffler la culture du « design »• Un enjeu d’intégration et d’orchestration des différentes donnéesdisponibles pour améliorer les services aux utilisateurs• La nécessité d’une pluridisciplinarité dans les compétences• L’importance des méthodes de développement agile et du prototypagePar où commencer ?Toujours être guidé par l’objectif final• Adoptez une approche centrée sur l’utilisateur final• Faites intervenir des ingénieurs solutions à chaque phase du projet• Liez ingénierie et marketing produit• Optez pour un sponsor côté métierUn environnement de travail collaboratif et favorisant l’immersion est nécessaire pour aborder le designcomme une discipline à part entière. Le design n’est pas un domaine réservé à l’IT, au marketing ou à laR&D. C’est une discipline transverse à l’ensemble de l’entreprise.Des systèmestransparents…
    • © 2013 Deloitte Conseil 2005CuivreIPv6 : cette fois, c’est la bonne !La multiplication des objets connectés va se heurter à la pénurieannoncée d’adresses IP…
    • © 2013 Deloitte Conseil 21IPv6 : cette fois, c’est la bonne !Qu’est-ce qui a changé ?L’Internet de TOUS les objets• Nous sommes à court d’identifiants uniques permettant auxéquipements et aux personnes de se connecter à Internet.• Le rythme et l’accélération de l’Internet des objets rendent caduques lessystèmes de contournement actuels.• Le gouvernement américain a déjà demandé aux agences fédérales deconvertir leurs sites web destinés au grand public à IPv6 pourseptembre 2012 au plus tard1. En janvier 2012, la Commissioneuropéenne a également lancé un programme européen de passage àIPv6 sur des sites « eGovernment » pilotes.• De nombreux opérateurs télécoms et fournisseurs de services Internetsont déjà prêts pour le passage à IPv62.Le protocole Internet (IP) est à la base du fonctionnement en réseau de l’Internet. La pénurie annoncéedes adresses IP publiques est aujourd’hui une réalité et s’accélère devant la multiplication des objetsconnectés.Le passage à l’IPv6 devient une nécessité et ce passage est à préparer dès aujourd’hui.1. https://cio.gov/building-a-21st-century-government/transition-to-ipv6/2. http://www.worldipv6launch.org/participants/?q=2
    • © 2013 Deloitte Conseil 22IPv6 : cette fois, c’est la bonne !Les adresses IP publiques deviennent une denrée rare et leur épuisement est inévitable. C’est déjà lecas pour certaines régions du monde : l’Asie-Pacifique (APNIC) et l’Europe (RIPE) ont attribué leursdernières adresses respectivement en avril 2011 et septembre 2012. Les derniers blocs d’adressageIPv4 seront toutes attribués d’ici le printemps 2014.11. http://www.potaroo.net/tools/ipv4/index.html2. http://europa.eu/rapid/press-release_MEMO-12-414_en.htmImage Source: http://www.worldipv6launch.org/Où en sommes-nous ?• IPv6 offre 2128 adresses uniques, soit exactement340,282,366,920,938,463,463,374,607,431,768,211,456 adresses2 !• En avril 2011, Nortel a vendu 666 624 adresses IPv4 pour 5,7 millions €.A 8,54 € l’adresse, l’émergence d’un marché secondaire lucratif est tout àfait possible.• Le travail d’adaptation est à entamer dès maintenant. En mai 2012,moins de 3% des sites web de l’Union européenne étaientcompatibles IPv63.
    • © 2013 Deloitte Conseil 23IPv6 : cette fois, c’est la bonne !Implications pour l’ITFranchir le pas IPv6…• Nécessité d’assurer la compatibilité entre IPv4 et IPV6 durant lapériode transitoire• Adressage IP intégré « en dur » dans les systèmes. Nécessité deparamétrages délicats lors de la mise en place d’IPV6• Besoin d’effectuer des mises à jour importantesPar où commencer ?Préparez le passage au plus vite• Démarrez dès maintenant : le passage à IPv6 est un projet quinécessite entre 2 et 3 ans pour aboutir• Etablissez un adressage IPv6 des sites web destinés au public• Intégrez cette approche au cycle de développement des produits etservices – tout nouveau déploiement ou acquisition devraitdorénavant être compatible IPv6Il n’existe pas de date butoir clairement identifiable. Mais l’échéance arrive à grand pas. Pour réaliser lamise en œuvre d’IPv6 dans les meilleures conditions, un délai de planification, d’exécution et des testssont nécessaires. Une chose est sûre, il est impératif de s’y atteler dès maintenant.Pour resterconnecté àInternet, lepassage à IPV6est une nécessité
    • © 2013 Deloitte Conseil 2406ArgentDonnez du sens à vos donnéesCombinez savoir-faire métier, compétences data et technologie pourmieux valoriser vos données
    • © 2013 Deloitte Conseil 25L’esprit humain et les machines ont des talents bien distincts pour analyser l’information. Combinerl’expérience humaine avec la puissance de la machine permet d’identifier de nouveaux potentiels pourappréhender les masses d’informations accessibles à l’entreprise.Qu’est-ce qui a changé ?Un déluge de données et des solutions pour les maîtriser• Des centaines de terabytes d’informations sont générées quotidiennement.• Les sources d’informations, accessibles en interne comme externe, sediversifient constamment.• Les technologies Big Data permettent de s’affranchir des contraintes devolume, de variété et de volatilité des données.• L’analyse sémantique offre de nouvelles perspectives pour interpréter tout typede donnée, structurée ou non.« Data scientist », un métier d’avenir• Les enjeux de la gestion des données sont désormais envisagés de façontransverse.• Les entreprises ont intégré la dimension métier à leur problématique de gestiondes données.• Le data scientist est l’expert qui doit être le trait d’union entre compétencestechnologiques et savoir-faire métier.Donnez du sens à vos donnéesValidité VisualisationVolumeVariétéInformationVolatilitéValeur
    • © 2013 Deloitte Conseil 26Dans un monde où tout objet peut désormais être connecté, le potentiel d’exploitation des donnéess’élargit de jour en jour. Les entreprises doivent y faire face en se dotant de compétences spécifiques eten adoptant en interne une culture « Data ».Donnez du sens à vos données1. Harvard Business Review - http://hbr.org/2012/10/data-scientist-the-sexiest-job-of-the-21st-century2. Source IDC3. http://www.economist.com/node/15557421/Où en sommes-nous ?L’homme et la machine• Eu égard aux milliers de data scientists qui travaillent au sein destart-up et d’entreprises réputées, la Harvard Business Reviewa qualifié la profession de data scientist de « métier le plus sexydu 21ème siècle » 1.• D’ici 2020, la quantité de données numériques créées etrépliquées dans le monde augmentera de 35 000 milliards Go2.• En parallèle, le nombre de professionnels IT dans le mondesera seulement multiplié par 1,43.
    • © 2013 Deloitte Conseil 27Implications pour l’ITAdoptez une démarche spécifique pour vos données• Mettez en place une stratégie de gouvernance des données• Fiabilisez les données de référence avec le « master data management »• Promouvez la culture de l’analyse sémantique au niveau des métiers• Privilégiez l’analyse temps réel des flux à l’analyse des stocks• Adoptez les outils de « data visualisation » pour rendre l’informationaccessible et compréhensiblePar où commencer ?Voir grand, démarrer petit• Recrutez les bonnes compétences et diversifiez les profils métiers et IT• Identifiez les bonnes sources de données, internes et externes• Privilégiez les « quick-wins » pour stimuler les métiers• Ciblez les domaines métiers les plus mûrs• Ne négligez pas les bases de la Data Governance au profit du Big DataEn alliant la perspicacité et l’intuition humaines aux capacités de calcul et de visualisation del’ordinateur, les entreprises peuvent répondre à des questions restées jusqu’alors sans réponse. Mieuxencore, elles sont en mesure d’anticiper certaines problématiques et d’adapter leur stratégie enconséquence.Analyseprédictive,rêve ou futureréalité ?Donnez du sens à vos données
    • © 2013 Deloitte Conseil 2807NéonLe travail se prend au jeu !Stimulez l’engagement de vos collaborateurs en intégrant lesmécanismes du jeu dans l’environnement professionnel
    • © 2013 Deloitte Conseil 29La gamification consiste à utiliser des mécanismes de jeu dans un contexte qui ne semble pas s’yprêter : travail, conception, apprentissage… Elle peut favoriser l’engagement et modifier lecomportement des employés, clients et fournisseurs, en créant de nouvelles façons d’atteindre lesobjectifs. Le but consiste à reconnaître et encourager les comportements qui sont des moteurs deperformance, parfois de façon insolite.Qu’est-ce qui a changé ?Démocratisation du jeu vidéo• Désormais, toutes les catégories de population jouent.• L’interaction avec des interfaces graphiques est quotidienne.Développement des plates-formes sociales et de la mobilité• De nouvelles méthodes d’identification des motivations grâce auxplates-formes sociales• Des opportunités nouvelles d’interaction et d’engagement grâce àl’explosion des technologies mobilesMultiplication des sollicitations• Interaction en temps réel• Sollicitation omniprésente et omnisupportLe travail se prend au jeu !
    • © 2013 Deloitte Conseil 30Où en sommes-nous ?• Gartner prédit que d’ici 2015, 40 % des entreprises du Global1000 utiliseront les mécanismes du jeu comme vecteur principalde transformation de leur business 1.• Afin de valoriser et de rendre visibles les formations effectuéesen ligne, Deloitte a mis en place à travers la Deloitte LeadershipAcademy, un système d’attribution de points et badges. Depuisle lancement en 2012, 47% d’employés en plus reviennent sur leportail quotidiennement, avec une moyenne de 3 badges parutilisateur. Cela a permis d’améliorer le processus formation etd’impliquer les collaborateurs dans le développement de leurscompétences.Avant même l’émergence du concept de gamification, les principes du jeu n’étaient pas étrangers auxentreprises. Le travail peut en effet être considéré comme une séquence de défis, de quêtes et deniveaux, les badges/crédits prenant la forme d’une promotion professionnelle ou d’une prime de find’année.Source de l’image: The Engagement Economy: HowGamification is Reshaping Businesses - Deloitte Review Issue 11Le travail se prend au jeu !1. Gartner, Inc., "Gartners Top Predictions for IT Organizations and Users, 2013 and Beyond: Balancing Economics, Risk, Opportunity andInnovation", Daryl C. Plummer et al, October 19, 2012.
    • © 2013 Deloitte Conseil 31Implications pour l’ITIntégration du jeu dans le SI• Eléments de jeu à intégrer dans les systèmes actuels et les processus• Eléments de jeu à combiner dans les tendances digitales : mobilité,analytics, sphère sociale, cloud…etc.• Enjeux de sécurité et de confidentialitéPar où commencer ?Faites vos jeux• Définissez d’abord les objectifs puis les ressorts de motivation encohérence avec la culture de votre organisation• Un sport d’équipe : mobilisez une pluridisciplinarité de compétences (RH,marketing, métier, expert data, architectes SI, etc.)• Evaluez, affinez et réitérez en fonction du retour des joueursEvitez les pièges• La gamification ne se résume pas à l’attribution de points.• La gamification ne se résume pas à des outils ou des applications.• C’est une vraie démarche de réflexion sur la manière de motiver.La gamification s’est normalisée et apporte déjà les preuves de sa valeur pour l’entreprise. Sur le lieude travail, elle englobe le contexte social et les services de mobilité, afin de motiver et de gratifier lescomportements souhaités dans un monde connecté.Un changementculturel pourréenchanter lemonde du travailLe travail se prend au jeu !
    • © 2013 Deloitte Conseil 3208FerRéinventez le moteur de l’ERPBoostez le système cœur de l’entreprise en le rendant plus agile
    • © 2013 Deloitte Conseil 33Les ERP ont déjà évolué à plusieurs reprises afin d’étendre leurs fonctions. Mais le moteur sous-jacentest pour l’essentiel resté le même. Cela va changer.Qu’est-ce qui a changé ?Nouvelles technologies• Les requêtes « In memory » et les bases de données en colonnesaugmentent les possibilités d’analyse transactionnelle et de data mining del’ERP, le tout en temps réel.• Les systèmes distribués, la virtualisation et les « appliances » ERPpermettent de réduire le TCO et de tendre vers une tarification à lademande, sans que l’intégration et l’administration se complexifient.• Les évolutions telles que le multiprocesseur, la baisse des coûts destockage, l’augmentation de l’efficacité et de la vitesse des réseaux, et lesarchitectures mémoires hybrides augmentent la puissance des ERP.Les frontières sont abolies• Les limites des ERP sont sans cesse repoussées, tant du point de vuefonctionnel que par rapport à leurs possibilités d’analyse de l’information ;c’est maintenant au tour du moteur de l’ERP de connaître un changement.• Les contraintes des outils orientés « processus » (process driven)s’atténuent pour appréhender plus facilement l’aspect « événement » (eventdriven).Réinventez le moteur de l’ERP
    • © 2013 Deloitte Conseil 34Où en sommes-nous ?• Les analystes de TechNavio prévoient que le taux de croissanceannuel composé du marché global de logiciels ERP SaaS serade 14,24% pour la période 2011-2015¹.• Pour les compagnies aériennes, les solutions « In memorycomputing », combinées à l’utilisation d’iPads par les pilotes pourenregistrer des données en temps réel, constitueraient uneénorme opportunité à la fois en termes d’efficacité et de sécurit鲕 Le marché de l’ERP est encore peu développé en mode SaaS etconcerne surtout des solutions de gestion des flux financiers(recouvrement et gestion de la trésorerie) 3. Le cloud peutpermettre d’améliorer l’accessibilité de l’ERP, notamment auprèsdes PME.Le marché ne cessera de demander mieux, moins cher et plus rapide. Cela signifie que l’architecturefondamentale de l’ERP doit être évolutive, flexible et abordable.Réinventez le moteur de l’ERP1. http://www.heraldonline.com/2012/09/13/4259451/research-and-markets-global-saas.html2. http://www.forbes.com/sites/sap/2012/09/26/how-in-memory-computing-could-transform-airlines-first-the-cockpit/3. Etude sur les spécificités du marché du SaaS en France, réalisée par Deloitte pour le compte de la Caisse des Dépôts et Consignations et l’AFDEL.
    • © 2013 Deloitte Conseil 35Implications pour l’ITBoostez l’architecture de votre ERP• Virtualisation• Solutions « In memory »• Systèmes « as a Service » avec des infrastructures intégrées• Données non structuréesPar où commencer ?Faites des paris intelligents• Considérez vos besoins à plus long terme dans l’évaluation des solutions ERP• Demandez-vous ce que vous pouvez changer pour une plus grande efficacité• Combinez les évolutions profondes du système et les évolutions permettantde lui apporter plus d’agilitéSi vous pouviez effectivement bénéficier d’un ERP moins onéreux et plus rapide, que feriez-vousdifféremment ? Lancer le système MRP (planification des ressources de production) plusieurs fois parjour ? Clôturer les comptes plus rapidement ? Quelles seraient les conséquences en termes deréactivité, capacité et compétitivité pour votre organisation ?Libérez lapuissance devotre ERPRéinventez le moteur de l’ERP
    • © 2013 Deloitte Conseil 36Personne n’est à l’abri du piratage09TitaniumCybercriminalité, êtes-vous prêts à réagir ?
    • © 2013 Deloitte Conseil 37Vous avez été ou allez être piraté. Votre chef le sait, votre entreprise le sait, votre conseild’administration le sait, vos clients le savent et les hackers aussi. Il vous incombe de prendre desmesures pour y faire face.Qu’est-ce qui a changé ?Le hacker professionnel• Les « cybercriminels » ont toujours existé, mais ils sontdorénavant mieux organisés, mieux équipés et ciblent mieuxleurs proies.• Les attaques en ligne existent depuis plusieurs années ;cependant la menace se fait plus fréquente et seprofessionnalise avec des hackers organisés et disposant demoyens sophistiqués.Ne pas se contenter des contrôles traditionnels• Les contrôles traditionnels (systèmes de détection desintrusions, anti-virus, pare-feu, etc.) ne sont plus suffisants.• Il devient urgent de cartographier et maîtriser les risques liés àvotre exposition sur Internet, et de mettre en œuvre unestratégie de sécurité proactive et adaptée aux nouvellesmenaces.Personne n’est à l’abri du piratage
    • © 2013 Deloitte Conseil 38Où en sommes-nous ?• La cybercriminalité est « le plus grand transfert de richesse del’histoire »3.• Symantec a estimé que la cybercriminalité mondiale représentaitun coût annuel de 114 milliards $ (388 milliards $ en termes dedurée d’inactivité). McAfee estime à 1 trillion $ le montant dépenséau niveau mondial en moyens de remédiation4.• Selon la 3ème étude du Ponemon Institute sur le coût annuel de lacybercriminalité en 2012, le nombre de cyber-attaques a plus quedoublé sur les 3 dernières années, tandis que les impactsfinanciers ont augmenté de presque 40 %.5Personne n’est à l’abri du piratage94 % des cyber-attaques ne sont pas rendues publiques.¹ Selon une estimation, une attaque ayantpotentiellement exposé des millions de cartes de paiement de consommateurs à une utilisationfrauduleuse a coûté 84,4 millions $ - l’équivalent de 0,68 $ de bénéfice par action.²1. http://dailycaller.com/2012/06/18/former-fbi-cyber-expert-94-of-cyber-security-breaches-unreported2. http://online.wsj.com/article/BT-CO-20120726-722664.html3. U.S. Army Gen. Keith B. Alexander-Director of the National Security Agency (NSA) and chief at the Central Security Service (CSS) .4. http://www.zdnet.com/nsa-cybercrime-is-the-greatest-transfer-of-wealth-in-history-7000000598/5. http://www.ft.com/intl/cms/s/0/2be0078c-af46-11e1-a8a7-00144feabdc0.html#axzz2AFxK4olL
    • © 2013 Deloitte Conseil 39Implications pour l’ITAdoptez plusieurs niveaux de protection• Gestion des identités, des accréditations et des accès (IAM)• Cyber-intelligence• Combinaison de la surveillance en ligne et de celle des données internes• Solutions de gestion des informations et événements de sécurité (SIEM)• Protection des ressources physiques et des données informatiquesPar où commencer ?Stratégie, individus, processus, technologies• Examinez le niveau d’exposition de votre entreprise aux cyber-attaques• Elaborez votre référentiel de sécurité et inscrivez-le dans votre démarchede maîtrise des risques dentreprise• Avant d’explorer de nouvelles voies, bâtissez votre stratégie sur la basedes moyens et des processus déjà en placePersonne n’est à l’abri du piratageChangez vos moyens de défense. Soyez plus proactif face à la menace et réagissez plus rapidementune fois que l’attaque s’est produite. Efforcez-vous d’anticiper et de prévenir le piratage, tout en étantprêt à isoler et à cerner les intrusions, de façon à minimiser leur impact. Il est nécessaire dêtre proactifet de réagir rapidement face à une attaque sécurité.Des anticorpsdans votre SI
    • © 2013 Deloitte Conseil 4010AluminiumLa DSI, une entreprise à part entièreCatalyseur de la transformation post-digitale pour l’entreprise, la DSIdoit également se transformer…
    • © 2013 Deloitte Conseil 41• Valeur ajoutée pour les différents métiers• Collaboration avec les autres fonctions supportAlternant les rôles de pilote, garant de la performance du SI, de transformateur pour accompagner lesmétiers dans leurs projets et de stratège pour favoriser l’innovation, la DSI tient aujourd’hui une placeprépondérante au sein de l’entreprise où elle est vue comme un partenaire à part entière. Pour être àmême de remplir efficacement tous ces rôles, la DSI doit désormais se doter des outils nécessairespour industrialiser ses propres processus et transformer son organisation .Qu’est-ce qui a changé ?« Les cordonniers sont les plus mal chaussés » : il est temps pour la DSI de se doter desmoyens de son ambition si elle ne veut pas être reléguée au second plan.La DSI, une entreprise à part entière• L’informatique est soumise à une pression accrue deperformance.• Pour conforter sa position de partenaire stratégique del’entreprise, la DSI doit améliorer drastiquement sonorganisation, ses processus et surtout ses outils.• Certains processus apparaissent comme des leviersmajeurs pour permettre à la DSI de s’industrialiser etd’améliorer la qualité de ses services.• La DSI doit s’appuyer sur les tendances technologiquespour se transformer et « montrer l’exemple post-digital».Finances ITMarketing desservices ITProduction IT RH de l’ITStratégie IT
    • © 2013 Deloitte Conseil 42Où en sommes-nous ?• La transformation de la DSI reste souvent abordée sous l’angle dumanagement des services. A titre d’exemple, un programmestratégique au sein de la DSI d’un grand groupe du CAC 40 vise àdonner de la visibilité au business sur les services IT, leur prix et leurqualité de manière à optimiser les dépenses informatiques.• Dans le cadre de programmes de transformation IT menés au seinde 2 acteurs mondiaux de la banque de détail et d’investissement,30% des gains actuels constatés ont été liés audécommissionnement d’applications.Industrialiser la gestion informatique nécessite d’outiller de manière intégrée la gestion du catalogue deservices (ITSM), la gestion du portefeuille d’applications (APM) associée à la maîtrise de leur cycle devie (ALM), tout en optimisant la gestion du portefeuille de projets (PPM) et en délivrant l’ensemble desservices à leur juste coût (ITFM). A ce stade, peu de DSI ont entrepris une démarche d’industrialisationcouvrant l’ensemble des processus clés.La DSI, une entreprise à part entière
    • © 2013 Deloitte Conseil 43Implications pour l’ITIntégration & cohérence• Travaillez sur les processus et le modèle de données de l’IT• Rendez possible l’interopérabilité des applications fournisseurs• Utilisez la mobilité pour permettre une souplesse dans les processus IT• Construisez les coûts IT en fonction des services que vous délivrezPar où commencer ?Lentement mais sûrement• Procédez à une évaluation de maturité• Améliorez les processus, puis leur technologie• Réalisez une intégration par étape de vos processus et de vos donnéesIT, pour gagner progressivement en efficacité et en efficienceUn ERP dans le domaine informatique ? Un jour, peut-être. Aujourd’hui, les DSI élaborent des solutionsen se basant sur les produits phares de la branche, avec une évaluation économique à chaque étape.Les avantages potentiels justifient l’investissement : positionner l’informatique en tant que partenaire àpart entière, acteur et bénéficiaire du changement au sein de l’entreprise post-numérique.Un CRMpour la DSI ?La DSI, une entreprise à part entière
    • © 2013 Deloitte Conseil 44Pour en savoir plus…Vos contactsEric DelgoveAssocié Conseil Technologyedelgove@deloitte.frTel: +33 1 55 61 54 99Mobile: +33 7 86 85 02 27Sébastien RopartzAssocié Conseil Technology Advisorysropartz@deloitte.frTel: +33 1 40 88 75 22Mobile: +33 6 72 63 81 87Marc AyadiAssocié Risk et Services IT Advisorymayadi@deloitte.frTel: +33 1 55 61 60 89Mobile: +33 6 43 85 28 30
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