Destinasjonselskapas finansieringsmodell Presentasjon NCE Kick-off, 19. november, 2009
Ein destinasjon er gjesten sin totale oppleving av eit reisemål  - frå booking til heimreise <ul><li>Eit geografisk avgren...
Kvifor Destinasjonsselskap?
- ”Me står sterkare saman enn åleine i konkurransen om gjestene” <ul><li>Det finst ikkje eitt eintydig svar på kvifor dest...
- ”Destinasjonsutvikling er eit fellesgode  – dette vert best handtert av eit destinasjonsselskap” <ul><li>Ingen klar defi...
Kva andre faktorar tiltrekker aktørar til destinasjonsselskapet? <ul><li>Tilgang til bookingsystem </li></ul><ul><li>Tilga...
Dei fleste destinasjonsselskap er allereie etablert - tenk likevel over følgande: <ul><li>Er vårt område ein naturleg dest...
Oppgåver i eit destinasjonsselskap
Destinasjonsmarknadsføring blir sett på som den viktigaste oppgåva til eit destinasjonsselskap... Destinasjonsselskapers p...
...men faktisk nyttar ein meir tid på intern kommunikasjon enn kunderetta arbeid! Tidsbruk i destinasjonselskap N = 104 de...
Mange avgrensar aktiviteten til ”Destination marketing”  - få tar ”Destination management”-ansvar <ul><li>Få destinasjonar...
Finansieringsmodell for Destinasjonsselskap
Eit destinasjonsselskap har to typar kunder: <ul><li>Interne : </li></ul><ul><ul><li>Dei som har gitt deg i oppdrag å utvi...
Svært ulik kommersialiseringsgrad i destinasjonsselskapa - for mange er grunnfinansieringa viktigaste finansieringskjelde ...
Historisk sett ser ein at kampanjar og offentleg grunnfinansiering er dei to største finansieringskjeldene til destinasjon...
Av privat grunnfinansiering er modellen basert på  prosent av omsetning ofte nytta Modell Forklaring Døme Omsetningsbasert...
Nokre vanlege utfordringar i samband med finansiering av destinasjonsselskap:  <ul><li>Fellesgodeproblemet   </li></ul><ul...
Kven er dine konkurrentar? <ul><li>”  Det kan godt gå dårleg med meg   – så lenge det går like dårleg med dei andre” </li>...
...eller: <ul><li>”  Gjer eg det bra, må det gjerne gå enno betre med dei andre ” </li></ul>
Valg av finansieringsmodell må tilpassast interne og eksterne tilhøve for destinasjonen <ul><li>Kven er kundane til destin...
Ein god finansieringsmodell sikrar fokus på heilskapleg utvikling, operative aktivitetar og  kunden …  <ul><li>Tid og peng...
Finansieringsmodellen bør vera enkel, realistisk og i samsvar med tilhøyrande oppgåver i selskapet <ul><li>Enkel ;  Minst ...
Betalingsnivå og betalingsvilje hjå aktørane
Nivå for finansiering av eit destinasjonsselskap <ul><li>Det finst svært  lite teori  som omhandlar bedrifter sitt betalin...
Det er viktig å sjå på balansen mellom grunnfinansiering og aktivitetsbasert finansiering  <ul><li>Kva skal dei ulike typa...
<ul><li>Synleggjering  av reiselivets betytning og ringverknadar hevar betalingsnivået </li></ul><ul><li>” Kompakte” desti...
Dreis AS www.dreis.no
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Destinasjonsselskapenes Finansieringsmodell

804

Published on

Presentasjon av Destinasjonsselskapenes Finansieringsmodell

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
804
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
13
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Lag din eigen modell
  • For å kunne seie noko om finansiering av destinasjonsselskap, må me først seie litt om kvifor me har dei
  • Det er få som reiser til Bergen for å bu på Hotel Norge. Det er Bergen som er attraksjonen og ”reason to go” (evt fjordane). Ei dårleg oppleving er ei dårleg oppleving for kunden, uavhengig av kven som eig den dårlege opplevinga
  • Dette er destinasjonane sin prioritering – det kan diskuterast om den burde vore anleis
  • Det kjem me attende til Onkel Skrue hevdar at tid er pengar 1:1: ”Gi meg 10 MNOK, så lovar eg at eg skal nytta 3 MNOK av dei på å be om 10 MNOK til neste år”
  • Uansett marketing eller management
  • Internkommunikasjon - sjølvmotseiing
  • Destinasjonsselskapenes Finansieringsmodell

    1. 1. Destinasjonselskapas finansieringsmodell Presentasjon NCE Kick-off, 19. november, 2009
    2. 2. Ein destinasjon er gjesten sin totale oppleving av eit reisemål - frå booking til heimreise <ul><li>Eit geografisk avgrensa område kunden opplever som eitt reisemål og totalprodukt. </li></ul><ul><li>Nemninga er nytta både på små, kompakte områder og om større regionar. </li></ul>Kjelde: Georg Kamfjord Destinasjon:
    3. 3. Kvifor Destinasjonsselskap?
    4. 4. - ”Me står sterkare saman enn åleine i konkurransen om gjestene” <ul><li>Det finst ikkje eitt eintydig svar på kvifor destinasjonsselskap vert føretrukke som reisemålsorganisering, men, nokre fellestrekk finn ein: </li></ul><ul><li>Erkjenning av at Kunden er uinteressert i eigarskap og grenser </li></ul><ul><li>Destinasjonen får styrka produkttilbod og attraksjonskraft </li></ul><ul><li>Kan gi sterkare og tydelegare merkevare </li></ul><ul><li>Større marknadsføringsmusklar - > stordriftsfordelar og effektivitetsvinst </li></ul><ul><li>Marknadsorientert produkt/destinasjonsutvikling </li></ul><ul><li>Tilgang til etablert reiselivsstruktur (t.d. Fjord Norge, Visit Norway) </li></ul>
    5. 5. - ”Destinasjonsutvikling er eit fellesgode – dette vert best handtert av eit destinasjonsselskap” <ul><li>Ingen klar definisjon på fellesgoder, men... </li></ul><ul><ul><li>Områdemarknadsføring </li></ul></ul><ul><ul><li>Utvikling av sterke, men ikkje-kommersielle attraksjonar </li></ul></ul><ul><ul><li>Informasjonsverksemd </li></ul></ul><ul><ul><li>...har fellesgodetrekk. </li></ul></ul>” Fellesgoder er goder som ikke kan oppdeles og tilbys turist og næring på en lønnsom måte, men som er i aktørenes felles interesse.” SNF, 2001
    6. 6. Kva andre faktorar tiltrekker aktørar til destinasjonsselskapet? <ul><li>Tilgang til bookingsystem </li></ul><ul><li>Tilgang til godt besøkt webportal </li></ul><ul><li>Arbeid med presse- og turoperatørar </li></ul><ul><li>Samarbeid på messer og workshops </li></ul><ul><li>” Gruppepress” – gjeld særleg mindre/tette destinasjonar </li></ul>
    7. 7. Dei fleste destinasjonsselskap er allereie etablert - tenk likevel over følgande: <ul><li>Er vårt område ein naturleg destinasjon/heilskapleg reisemål for kunden? </li></ul><ul><li>Har me felles interesser og målgrupper? </li></ul><ul><li>Er me ei stor nok næringsklynge til å få finansiert eit sterkt destinasjonsselskap </li></ul><ul><li>Er ”produktutviklingsområdet” samanfallande med ”marknadsføringsområdet”? </li></ul><ul><ul><li>eller skal ein jobbe meir lokalt med produktutvikling og søke samarbeid om marknadsføring med våre naboar? </li></ul></ul>NY!
    8. 8. Oppgåver i eit destinasjonsselskap
    9. 9. Destinasjonsmarknadsføring blir sett på som den viktigaste oppgåva til eit destinasjonsselskap... Destinasjonsselskapers prioritering N = 122 destinasjoner 5 = høy prioritet, 1 = utføres ikke i det hele tatt Aktivitetar Kategori Gj. snitt verdi Områdemarknadsføring Fellesgode 4,0 Produktmarknadsføring Privatgode 3,4 Stadsutvikling Fellesgode 3,3 Informasjon Fellesgode 3,1 Sal Privatgode 2,6 Kort om undersøkinga <ul><li>Undersøkinga av 122 destinasjonsselskap syner at desse kombinerer fellesgodeoppgåver og privatgoder for enkeltbedrifter . </li></ul><ul><li>Fellesoppåver og privatgoder er ofte sterkt positivt korrelert , t.d. vil destinasjonar som prioriterer destinasjonsmarknadsføring høgt, også prioritere produktmarknadsføring. </li></ul><ul><li>Årsaka til dette kan vera synergiar mellom dei to formene for marknadsføring, samt at produktmarknadsføring gjerne ”finansierer ” destinasjonsmarknadsføringa. </li></ul>Menon/Jacobsen, 94/05
    10. 10. ...men faktisk nyttar ein meir tid på intern kommunikasjon enn kunderetta arbeid! Tidsbruk i destinasjonselskap N = 104 destinasjoner Aktivitet % av tot tidsbruk Innsal mot eigarar/medlemmer 18 Innsal mot kommunar/fylkeskommune 12 Intern administrasjon 25 Operative aktivitetar (marknadsføring, informasjon etc.) 44 Kort om undersøkinga <ul><li>I gjennomsnitt brukar destinasjonsselskap meir tid på interne aktivitetar enn på det som skulle vore selskapets hovudfokus: kunden </li></ul><ul><li>Innsal mot næring og det offentlege står saman for 30 % av den totale tidsbruken. </li></ul><ul><li>Dei aktørane ein pleier med internaktivitetar, er dei som ville hatt mest nytte av fokus på ekstern kundepleie. </li></ul><ul><li>Tilhøvet er om lag likt om ein byter ut tidsbruk med pengebruk . </li></ul>Menon/Jacobsen, 94/05 <ul><li>Kunne dette vore gjort meir effektivt? </li></ul>
    11. 11. Mange avgrensar aktiviteten til ”Destination marketing” - få tar ”Destination management”-ansvar <ul><li>Få destinasjonar tar ”totalansvar” for kunden si oppleving og utvikling av staden/regionen - altså ei ”Destination management” -rolle </li></ul><ul><li>Avgrensing til Destination marketing vert ofte grunngjeve med knappe ressursar </li></ul><ul><li>Destination marketing kan gi mindre heilskapleg utvikling av destinasjonen </li></ul><ul><li>Destination marketing kan gi mindre marknadsorientert produktutvikling </li></ul><ul><li>Destination marketing kan gi meir kortsiktig tidshorisont i arbeidet </li></ul><ul><ul><li>Ulike oppgåver gir ulike føresetnadar for finansiering av destinasjonsselskapet! </li></ul></ul>
    12. 12. Finansieringsmodell for Destinasjonsselskap
    13. 13. Eit destinasjonsselskap har to typar kunder: <ul><li>Interne : </li></ul><ul><ul><li>Dei som har gitt deg i oppdrag å utvikla og selga destinasjonen dei er ein del av </li></ul></ul><ul><ul><li>La oss kalle dei ”aktørane” </li></ul></ul><ul><li>Eksterne : </li></ul><ul><ul><li>Også kalla ”gjester”... </li></ul></ul><ul><ul><li>Gjerne dei ein ynskjer bruka mest ressursar på </li></ul></ul><ul><li>Mange, blide og betalande gjester -> mange blide og betalande aktørar </li></ul>
    14. 14. Svært ulik kommersialiseringsgrad i destinasjonsselskapa - for mange er grunnfinansieringa viktigaste finansieringskjelde <ul><li>Grunnfinansiering </li></ul><ul><ul><li>Offentleg bidrag </li></ul></ul><ul><ul><li>Privat bidrag </li></ul></ul><ul><li>Andre inntekter </li></ul><ul><ul><li>Sponsorinntekter </li></ul></ul><ul><ul><li>Provisjon av salg/booking </li></ul></ul><ul><ul><li>Kampanjedeltaking/medfinansiering </li></ul></ul>
    15. 15. Historisk sett ser ein at kampanjar og offentleg grunnfinansiering er dei to største finansieringskjeldene til destinasjonsselskap i Noreg Finansieringskjelder hjå destinasjonsselskap N=122 Menon/Jacobsen, 94/05 Kommentarar <ul><li>Figuren syner eit gjennomsnitt blant bedriftene undersøkt </li></ul><ul><li>Det er relativt store ulikskapar destinasjonsselskapa imellom </li></ul><ul><li>Destinasjonar som er større geografiske område har høgre grad av offentleg finansiering </li></ul><ul><li>Det er selskapa med størst total omsetnad som har høgst grad av sal og provisjon. </li></ul><ul><li>Destinasjonsselskap som inkluderer større byar som Oslo og Bergen har høgst grad av kommersiell drift og inntekter. </li></ul>
    16. 16. Av privat grunnfinansiering er modellen basert på prosent av omsetning ofte nytta Modell Forklaring Døme Omsetningsbasert - prosentmodell Basert på fast prosentsats av omsetning i den enkelte bedrift 1% av omsetning, primærnæring 0,5% av omsetning sekundærnæring Omsetningsbasert - trappemodell Basert på omsetningsnivå i bedrifta – trinnvis , ikkje lineært. 10 MNOK > Bedrift A > 5 MNOK => Betaling 50.000,- Besøksbasert - lineær modell B asert på fast pris per faktisk selde produkt, t.d. gjestedøgn. Camping, 15.000 gjestedøgn á 1,- => Betaling 15.000,- Kapasitetsbasert - lineær modell Basert på fast pris per kapasitet i bedrifta Hotell, 200 rom á 450,- => Betaling 90.000,- Forhandling og skjønn Fri forhandling ut i frå vurdering av gjensidig nytte. Basispakke med linjeoppføringar Betaling kr 12.500,- Dreis AS, 2007
    17. 17. Nokre vanlege utfordringar i samband med finansiering av destinasjonsselskap: <ul><li>Fellesgodeproblemet </li></ul><ul><ul><li>Svært mange attraksjonar/drivarar for reiser, er fellesgode (fjord, foss og fjell) </li></ul></ul><ul><ul><li>Store delar av aktivitetane til eit destinasjonsselskap er fellesgode (destinasjonsmarknadsføring, produkttilrettelegging) </li></ul></ul><ul><li>Gratispassasjerproblemet </li></ul><ul><ul><li>Avgrensa høve til å ekskludera gratispassasjerar frå godet </li></ul></ul><ul><ul><li>Kundar nyt godt av fellesgode uavhengig av type finansiering </li></ul></ul><ul><ul><li>Bedrifter nyt godt av fellesgode uavhengig av om dei deltar i finansiering av godet </li></ul></ul><ul><li>Prioriteringsproblemet </li></ul><ul><ul><li>Mange ulike aktørar med ulike interesser (sesong, tema, målgruppe) </li></ul></ul><ul><ul><li>Utfordring å einast om felles profil og prioritering </li></ul></ul><ul><li>Sekundærnæringsproblemet </li></ul><ul><ul><li>Mange bedrifter som har store deler av sine inntekter frå tilreisande reknar ikkje seg sjølv som reiselivsbedrifter, og har difor låg eller ingen betalingsvilje ved finansiering av destinasjonsselskap </li></ul></ul>
    18. 18. Kven er dine konkurrentar? <ul><li>” Det kan godt gå dårleg med meg – så lenge det går like dårleg med dei andre” </li></ul>
    19. 19. ...eller: <ul><li>” Gjer eg det bra, må det gjerne gå enno betre med dei andre ” </li></ul>
    20. 20. Valg av finansieringsmodell må tilpassast interne og eksterne tilhøve for destinasjonen <ul><li>Kven er kundane til destinasjonen? </li></ul><ul><li>Kva er kjerneproduktet til destinasjonen? </li></ul><ul><li>Kva typar tilbydarar er leiande? </li></ul><ul><li>Korleis er destinasjonen organisert? </li></ul><ul><li>Kva oppgåver skal destinasjonsselskapet utføra? </li></ul><ul><li>Ein del, særleg utanlandske, destinasjonar er organisert meir eller mindre etter konsernmodellen . Med dette unngår ein heilt eller delvis utfordringar som; oppslutning, betalingsvilje, gratispassasjerar, prioriteringar, beslutningstid og fellesgoder. Ein god organisering av ein destinasjon klarar å ta opp i seg fordelane ved ein konsernmodell </li></ul>
    21. 21. Ein god finansieringsmodell sikrar fokus på heilskapleg utvikling, operative aktivitetar og kunden … <ul><li>Tid og pengar bør nyttast til operative, marknadsorienterte oppgåver </li></ul><ul><li>Tid og pengar bør nyttast til verdiskapande arbeid, det vil seie å utvikla og selja ein attraktiv destinasjon </li></ul><ul><li>Langsiktighet viktig for forutseibarhet i aktivitetane og kunderelasjonar </li></ul><ul><li>Målet er altså å gje destinasjonen: </li></ul><ul><ul><li>Høgst mogleg totalfinansiering av fellesaktivitetar </li></ul></ul><ul><ul><li>Fokus på kjerneaktivitetar </li></ul></ul><ul><ul><li>Optimal effekt av ressursbruk </li></ul></ul><ul><ul><li>Mange, godt betalande gjester som kjem att til neste år </li></ul></ul>
    22. 22. Finansieringsmodellen bør vera enkel, realistisk og i samsvar med tilhøyrande oppgåver i selskapet <ul><li>Enkel ; Minst mogleg tid og pengar vert nytta til innkrevjing og administrasjon. </li></ul><ul><li>Realistisk ; Brei oppslutning blant bedriftene. Innsatsen bør gjenspegla nytten i den einskilde bedrift. </li></ul><ul><li>Samsvare med tilhøyrande oppgåver Finansieringsmodellen må svare til dei oppgåvene den skal dekka i/for destinasjonen. </li></ul>
    23. 23. Betalingsnivå og betalingsvilje hjå aktørane
    24. 24. Nivå for finansiering av eit destinasjonsselskap <ul><li>Det finst svært lite teori som omhandlar bedrifter sitt betalingsnivå på finansiering av eit destinasjonsselskap </li></ul><ul><ul><li>Både nivå for total finansiering av destinasjonsselskap og den enkelte bedrift sitt betalingsnivå varierer svært mykje </li></ul></ul><ul><ul><li>Nivå for grunnfinansiering har lågare vekst enn nivå for andre finansieringskjelder, særleg provisjon for direkte sal har sterk auke i mange selskap </li></ul></ul><ul><li>Er ynskjet om god oppslutnad frå næringsaktørane viktig for selskapet , kan ein vurdera låg ”inngangsbillett”/grunnfinansiering </li></ul><ul><li>Betalingsnivå handlar ikkje om kor mykje pengar du meinar du treng for å utføra dine oppgåver, men om kva verdi ditt arbeid har for dine internkunder </li></ul>
    25. 25. Det er viktig å sjå på balansen mellom grunnfinansiering og aktivitetsbasert finansiering <ul><li>Kva skal dei ulike typane inntekter gå til? </li></ul><ul><li>Det er ikkje gitt at grunnfinansieringa av selskapet som skal verta høgst mogleg. </li></ul><ul><ul><li>Grunnfinansiering er ”førehandsbetaling” til drift av destinasjonsselskapet og har gjerne lågare betalingsvilje enn operative aktivitetar </li></ul></ul><ul><ul><li>Deltaking i operative aktivitetar vert gjerne av aktørane oppfatta som meir ”konkret” og har med det høgre betalingsvilje </li></ul></ul><ul><li>Tilhøvet mellom nivå av grunnfinansiering og brukarane sin betalingsvilje til deltaking utover dette (t.d. kampanjar) skal gi høgast mogleg totalfinansiering av selskapet (og operative aktivitetar) </li></ul>
    26. 26. <ul><li>Synleggjering av reiselivets betytning og ringverknadar hevar betalingsnivået </li></ul><ul><li>” Kompakte” destinasjonar ser ut til å ha høgre betalingsnivå </li></ul><ul><li>Destinasjonar med tydeleg sentrum har høgre betalingsnivå enn regionar med ”flat struktur” evt. konflikt om lokalisering av ”sentrum” </li></ul><ul><li>Høg grad av større, kommersielle tilbydarar trekkjer opp betalingsnivået </li></ul><ul><li>Kommersielt dyktige destinasjonsselskap er ein attraktivt partnar for bedriftene å samarbeide med og trekkjer opp betalingsnivået </li></ul><ul><li>Gode rutinar for internkommunikasjon av aktivitetar og resultat hevar betalingsnivået </li></ul><ul><li>Og så ein siste selvfølgelighet: Gode resultat hevar betalingsnivået! </li></ul>Enkelte faktorar ser ut til å løfte betalingsnivået:
    27. 27. Dreis AS www.dreis.no
    1. A particular slide catching your eye?

      Clipping is a handy way to collect important slides you want to go back to later.

    ×