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DIRECCION EN LA PRACTICA
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  • 1. CAPÍTULO 1 ESTRATEGIA COMPETITIVA La estrategia competitiva tiene como propósito definir qué acciones se deben emprender para obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los que interviene la empresa. Definiciones de estrategia: 1. En el diccionario Larouse se define estrategia como el arte de dirigir operaciones militares, habilidad para dirigir, aquí se confirma la referencia sobre el surgimiento en el campo militar, lo cual se refiere a la manera de derrotar a uno o a varios enemigos en el campo de batalla, sinónimo de rivalidad, competencia; no obstante, es necesario precisar la utilidad de la dirección estratégica no sólo en su acepción de rivalidad para derrotar oponentes sino también en función de brindar a las organizaciones una guía para lograr un máximo de efectividad en la administración de todos los recursos en el cumplimento de la misión. 2. K. J. Halten: (1987) " Es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el cómo para la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica". 3. Morrisey define la estrategia como la dirección en la que una empresa necesita avanzar para cumplir con su misión. Esta definición ve la estrategia como un proceso en esencia intuitivo. El cómo llegar ahí es a través de la planeación a largo plazo y la planeación táctica. 4. H. Koontz. Estrategia, planificación y control: "Las estrategias son programas generales de acción que llevan consigo compromisos de énfasis y recursos para poner en práctica una misión básica. Son patrones de objetivos, los cuales se han concebido e iniciado de tal manera, con el propósito de darle a la organización una dirección unificada". 5. "Conjunto de relaciones entre el medio ambiente interno y externo de la empresa". 1
  • 2. 6. "Un conjunto de objetivos y políticas para lograr objetivos amplios". 7. "Una forma de conquistar el mercado". 8. "La declaración de la forma en que los objetivos serán alcanzarse, subordinándose a los mismos y en la medida en que ayuden a alcanzarse". 9. "La mejor forma de insertar la organización a su entorno". Definición de Estrategia Competitiva: 1. Porter definió la estrategia competitiva como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran respuesta a las cinco fuerzas competitivas que rodean a las empresas, (nuevos competidores, competidores actuales, poder negociación proveedores, poder negociación compradores y productos sustitutivos), y que como resultado buscaban obtener un rendimiento sobre la inversión. 2. M. Porter. Estrategias Competitivas. "La definición de estrategia competitiva consiste en desarrollar una amplia formula de cómo la empresa va a competir, cuáles deben ser sus objetivos y qué políticas serán necesarias para alcanzar tales objetivos." Entonces, en cierto sentido el producto juega un papel de enlace entre oferta y demanda, por lo que el éxito al que se hace referencia está condicionado por la capacidad de la empresa para superar a la competencia y desde luego, por la bondad del producto desde la perspectiva del cliente. En esencia nos lleva a plantear qué productos se deben manejar y qué características deben reunir para aspirar el éxito. En estos términos, la concepción de la estrategia competitiva descansa en el análisis de tres partes clave: • Sector industrial: Naturaleza de los rivales y capacidad competitiva • Mercado: Necesidades y preferencias del consumidor • Perfil del producto: Precio, calidad, servicio, etc. De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la inversión. Según Michael Porter, la base del desempeño sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible. 1
  • 3. Las 5 fuerzas de Porter La esencia de formular estrategia competitiva es relacionar a una empresa con su ambiente. La estructura de una industria tiene un efecto muy importante en la definición de las reglas de competencia y las estrategias potencialmente disponibles para cada empresa. El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas. La fuerza colectiva de éstas determina los beneficios potenciales de la industria. Las cinco fuerzas competitivas de la industria son: I.1 Amenazas de posibles entrantes I.2 Rivalidad entre competidores existentes I.3 Productos sustitutos I.4 Poder de negociación de los compradores I.5 Poder de negociación de los vendedores Esquema: 1
  • 4. El objetivo de la estrategia competitiva de una empresa es posicionarla dentro de su industria, tal que, pueda defenderse de la mejor manera contra estas fuerzas o pueda influenciarlas a su favor. Para llevar a cabo este objetivo es necesario conocer a detalle las fuerzas de la industria y de esta manera identificar las fortalezas y debilidades de la empresa. I. Determinantes estructurales de la intensidad de competencia en la industria Conforme aumenta la INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA de una industria disminuye el margen de ganancia (la tasa de retorno sobre el capital invertido) hasta llegar al margen de “competencia perfecta”. En este margen las empresas no tienen incentivos para seguir produciendo en el largo plazo. La intensidad de la competencia depende de las cinco fuerzas de la industria. I.1 Amenaza de nuevos entrantes Nuevas empresas en una industria traen nueva capacidad y el deseo de ganar participación de mercado, lo que puede reducir el margen de ganancia de la industria. Las amenazas de entrada depende de: a) Barreras a la entrada b) Respuesta esperada de los competidores establecidos 1
  • 5. I.2 Rivalidad entre competidores existentes La rivalidad entre los competidores puede tomar las siguientes formas: competencia en precios y/o cantidades, introducción de nuevos productos, servicio post-venta, garantías, etc. La intensidad de la rivalidad entre los competidores depende de: a) Número y tamaño de los competidores. Entre más concentrada está la industria, la intensidad de la competencia disminuye. Sin embargo, como lo vimos en el modelo de Bertrand, aún pocas empresas de igual tamaño en una industria pueden generar una competencia feroz. b) Bajo crecimiento de la industria. Si el crecimiento de una industria es bajo, las empresas se enfocan en ganar participación del mercado, lo que genera un aumento en la intensidad de la competencia. c) Altos costos fijos. Altos costos fijos obligan a las empresas a producir grandes cantidades, lo que puede generar un aumento en la oferta y una disminución en el precio de mercado. d) Productos homogéneos. Cuando el mercado está caracterizado por productos homogéneos, lo consumidores basan sus decisiones principalmente en precio y servicio, lo que aumenta la intensidad de competencia. e) Switching costs. Estos son los costos de los consumidores asociados al cambio de marca y/o proveedor. Si los switching costs de los consumidores son altos, los nuevos competidores deben de ofrecer una mejora en costo y desempeño para que éstos cambien. (Por ejemplo: los números telefónicos residenciales de Telmex tienen switching costs altos) f) Grandes aumentos en capacidad. Al aumentar la oferta considerablemente, el precio de mercado disminuye. g) Las estrategias de los competidores son diversas. Entre más diversas son las estrategias, mayor es la intensidad de competencia. h) Objetivos estratégicos altos. Entre más altos sean los objetivos estratégicos mayor es la intensidad. (ejemplo: posicionamiento de Sony en el mercado de Estados Unidos). i) Altas barreras a la salida. Éstas se deben a: activos específicos, contratos a largo plazo, restricciones gubernamentales. 1
  • 6. I.3 Productos Sustitutos Los productos sustitutos limitan el potencial de una industria fijando un techo de precios. Éstos se caracterizan por realizar la misma función que los productos originales. Los productos sustitutos que merecen una atención especial son aquellos que están sujetos a tendencias que mejoran su relación de precio-desempeño respecto a los productos originales. I.4 Poder de negociación de los compradores Los compradores influyen en el margen de ganancia de la industria, ya que tienden a incrementar la rivalidad entre los vendedores vía disminuciones en precios. Un grupo de compradores es poderoso si: 1. Está concentrado o compra grandes volúmenes en relación a las ventas del vendedor. 2. . Los productos comprados son una parte importante de sus gastos, es decir, son más sensibles a los precios. 3. El producto que compran es estándar. 4. Enfrentan switching costs bajos. 5. Si amenazan con integrarse hacia atrás y convertirse en productores. 6. Cuando el producto de los vendedores no es muy importante para los compradores. Por el contrario, cuando el producto es muy importante para los compradores, éstos últimos son menos sensibles al precio y su poder de negociación disminuye (ejemplo: gasolina). 1
  • 7. I.5 Poder de negociación de los vendedores Este poder surge de aumentar precios o disminuir la calidad. Un grupo de proveedores es fuerte si: 1. Es dominado por algunas compañías y está más concentrado que la industria a la que vende. 2. No tienen muchos sustitutos para competir. 3. La industria a la que atienden no es importante en términos de sus ventas totales. 4. Los proveedores están diversificados y han creado “switching costs”. 5. Amenazan con la integración hacia adelante. Análisis estructural y estrategia competitiva Una vez que las empresas han identificado las causas de la competitividad de su industria, y han determinado la atractividad de la misma, las empresas deben de identificar sus fortalezas y debilidades respecto a estas causas. La estrategia competitiva se trata de tomar ofensiva o defensiva respecto a las cinco fuerzas competitivas de la industria. 1
  • 8. CAPÍTULO 2 VENTAJA COMPETITIVA Y POSICIÓN COMPETITIVA Definición de Ventaja: 1. Característica o situación que hace que una persona o una cosa sea mejor en comparación con otra. 2. Circunstancia o condición a favor. 3. Distancia o puntos que un competidor o jugador concede de antemano a favor de otro al que considera inferior: 4. Distancia o puntos que tiene un deportista sobre los demás. 5. Provecho, beneficio o ganancia de algo. 6. Lo que da superioridad en cualquier cosa. . Definición de Posición: 1. Manera de estar o colocarse físicamente una persona, un animal o un objeto. 2. Lugar o situación que ocupa una persona o una cosa. 3. Lugar que ocupa algo o alguien en una serie o jerarquía 4. Manera de pensar o de actuar una persona de acuerdo con sus ideas o sus puntos de vista. 5. Condición social o económica de una persona. 6. Punto situado en un lugar estratégico y ventajoso para realizar ciertas operaciones militares. 7. f. Postura (situación). Situación o disposición. 8. Categoría o condición social de cada persona respecto de las demás. 9. Acción y efecto de poner. 10. Suposición (acción y efecto). 11. DER. Estado que en el juicio determina las acciones y defensas para el demandante y el demandado. 12. MIL. Punto fortificado o ventajoso para los lances de la guerra. 13. SOCIOL. posición social. Conjunto de derechos y obligaciones de un individuo en la sociedad. El término ventaja se utiliza para designar la diferencia a favor que una persona ostenta respecto de otra, es decir, no podrá existir la ventaja nunca sino se encuentra esta misma contrapuesta y en estrecha relación con una situación similar que experimenta otra persona. 1
  • 9. La ventaja se puede obtener en diversos órdenes y ámbitos de la vida, por ejemplo en el campo laboral la ventaja puede conseguirse luego de haber observado un buen desempeño en alguna tarea que nos encomendaron a mí y a otro compañero que se desempeña en mi misma área y que claro, requería una resolución inmediata y yo logré sobresalir en la resolución, en este caso obtuve una ventaja respecto de mi colega y además conseguí un ascenso, esto también podría leerse como una ventaja. Así, es una condición favorable que obtienen las empresas al realizar actividades de manera más eficiente que sus competidores, lo que se refleja en un costo inferior; o realizarlas de una forma peculiar que les permite crear un mayor valor para los compradores y obtener un sobreprecio. El valor se mide por el precio que los compradores están dispuestos a pagar. Dentro de toda empresa, para poder subsistir e introducirse en el mercado, con índices de rentabilidad, es necesario buscar las ventajas competitivas que ésta tiene y potenciarlas. Aunque en ocasiones es difícil, en según que mercados, establecer cuáles son nuestras ventajas competitivas, lo cierto es que si éstas no se ven a simple vista, será necesario crearlas. Una ventaja competitiva no puede existir en si misma, por lo que la empresa debe poner gran empeño en descubrirlas, potenciarlas y ofrecerlas al mercado. Esto se logra haciendo un análisis profundo de la competencia y sobretodo de la escala de valores de la propia empresa, y la percepción que nuestro mercado o nicho de mercado tiene para nosotros. Una ventaja competitiva es una característica que diferencia a un producto, servicio o empresa de sus competidores, por lo que para que esta característica sea llamada ventaja, tiene que ser única, diferencial, estratégicamente valorada por el mercado y sobre todo comunicada. Potenciar y difundir una ventaja competitiva, no es tarea fácil. Para empezar tenemos que situarnos tanto en la realidad de la empresa como en la realidad del mercado, y tener en cuenta, qué es lo que podemos aportar de diferente de nuestro producto o servicio, así como ver la viabilidad de éste aporte, pero sobretodo, saber en qué parte de nuestra empresa estará ubicada, y potencializarlo. Una ventaja competitiva no sólo es una característica tangible en un producto o perceptible en un servicio, sino que está también puede desarrollarse con un producto igual o similar al de la competencia, pero presentado de manera diferente, exaltando posiblemente sus canales de distribución o su precio. Una marca también puede significar una ventaja competitiva con respecto a la competencia, pues es un valor que el mercado percibe y que crea confianza. Es por ello que en muchas ocasiones algunos productos o servicios nuevos, que no 1
  • 10. precisamente son tan innovadores o diferentes, al venir con el sello de una marca, ya tienen o se benefician de la ventaja competitiva en sí mismos. Porter describió la estrategia competitiva, como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran la respuesta a las cinco fuerzas competitivas que el autor indicó como determinantes de la naturaleza y el grado de competencia que rodeaba a una empresa y que como resultado, buscaba obtener un importante rendimiento sobre la inversión. Aunque cada empresa buscaba por distintos caminos llegar a ése resultado final, la cuestión residía en que para una empresa su mejor estrategia debería reflejar que tan bien había comprendido y actuado en el escenario de las circunstancias que le correspondieron. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron: Tipos de estrategias de ventaja competitiva: 1. Liderazgo por costos (bajo costo) 2. Diferenciación 3. Enfoque 1- El liderazgo en costos Esta fue una estrategia muy popular en la década de los 70´s, debido al concepto muy arraigado de la curva de experiencia. Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa. Si la empresa tenía una posición de costos bajos, se esperaba que esto la condujera a obtener utilidades por encima del promedio de la industria y la protegiera de las cinco fuerzas competitivas. En la medida en que los competidores luchaban mediante rebajas de precio, sus utilidades se erosionaban 1
  • 11. hasta que aquellos que quedaban en el nivel más próximo al competidor más eficiente eran eliminados. Obviamente, los competidores menos eficientes eran los primeros en sufrir las presiones competitivas. Lograr una posición de costo total bajo, frecuentemente requería una alta participación relativa de mercado (se refiere a la participación en el mercado de una empresa con relación a su competidor más importante) u otro tipo de ventaja, como podría ser el acceso a las materias primas. Podría exigir también un diseño del producto que facilitara su fabricación, mantener una amplia línea de productos relacionados para distribuir entre ellos el costo, así como servir a los segmentos más grandes de clientes para asegurar volumen de ventas. Como contraprestación, implementar una estrategia de costo bajo podría implicar grandes inversiones de capital en tecnología de punta, precios agresivos y reducir los márgenes de utilidad para comprar una mayor participación en el mercado. Por aquella época, la estrategia de liderazgo en costo bajo fue el fundamento del éxito de compañías como Briggs & Stratton Corp., Texas Instruments, Black & Decker y Du Pont. 2- La diferenciación Una segunda estrategia era la de crearle al producto o servicio algo que fuera percibido en toda la industria como único. La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. Diferenciarse significaba sacrificar participación de mercado e involucrarse en actividades costosas como investigación, diseño del producto, materiales de alta calidad o incrementar el servicio al cliente. Sin embargo, esta situación de incompatibilidad con la estrategia de liderazgo de costos bajos no se daba en todas las industrias y habían negocios que podían competir con costos bajos y precios comparables a los de la competencia. Compañías que se distinguieron en su momento por adoptar alguna forma de diferenciación fueron: Mercedes-Benz (diseño e imagen de marca), Caterpillar (red de distribución) y Coleman (tecnología), entre muchas otras. 1
  • 12. 3- El Enfoque La tercera estrategia, consistía en concentrarse en un grupo específico de clientes, en un segmento de la línea de productos o en un mercado geográfico. La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado-meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. Ejemplo: The Martin-Brower Co., uno de los grandes distribuidores de alimentos en los Estados Unidos, fue un ejemplo en la adopción de la estrategia de enfoque cuando en su época, limitó su servicio solamente a las ocho principales cadenas de restaurantes de comida rápida (Hoy sólo le distribuye a McDonald´s). Las tres estrategias genéricas de Porter eran alternativas, maneras viables de enfrentar a las fuerzas competitivas. La empresa que fallara en desarrollar su estrategia en por lo menos una de éstas directrices, quedaba atrapada en el centro, como la empresa C de la figura, situada en una posición estratégica extremadamente pobre (una empresa con precio alto para productos percibidos como de baja calidad). Porter describía a éste tipo de empresa con fallas en su participación de mercado, en su inversión de capital y con limitada capacidad de maniobra para ejecutar la estrategia del bajo costo, de la diferenciación o del enfoque. La posición competitiva es un índice de la capacidad de la empresa para influenciar o cambiar los términos de la competencia. Es decir, cómo una compañía logra un comportamiento superior dentro de su industria, independientemente de la rentabilidad promedio. Términos de la Competencia • Dimensiones de posicionamiento en las que se compite. • Estabilidad en cuanto al empleo de estas dimensiones por parte de los jugadores • Intensidad de la competencia en estas dimensiones Factores que intervienen: • Cuota de mercado • Liderazgo tecnológico • Posición e identidad de marca 1
  • 13. • Posicionamiento relativo en costos • Grado de control de los canales. Para tener un desempeño superior se debe tener una ventaja competitiva una compañía tiene que tener algo mejor. Ésta puede sostenerse de una a dos formas (type of adventage). • Crear algo que los otros no pueden copiar (raro) • Uno puede mejorar más rápido que los competidores Se dice que una organización posee una ventaja competitiva cuando alcanza una posición competitiva superior frente a uno o más competidores. La posición competitiva constituye un cálculo relativo del rendimiento, que en la práctica puede medirse comparando las capacidades intrínsecas de los competidores dentro de un entorno competitivo. Así, la competitividad debe concebirse como la capacidad que tiene una empresa para penetrar, consolidarse y expandirse en el mercado, sea éste interno o externo. Se entiende por capacidad a las diferentes acciones que se realizan para posicionarse en el mercado. En síntesis, se puede destacar: Ventaja competitiva tipo 1: Liderazgo por costos • Lograr el Liderazgo por costo significa que una firma se establece como el productor de más bajo costo en su industria. • Un líder de costos debe lograr paridad, o por lo menos proximidad, en bases a diferenciación, aun cuando confía en el liderazgo de costos para consolidar su ventaja competitiva. • Si más de una compañía intenta alcanzar el Liderazgo por costos al mismo tiempo, este es generalmente desastroso. • Logrado a menudo a través de economías a escala. Ventaja competitiva tipo 2: Diferenciación • Lograr diferenciación significa que una firma intenta ser única en su industria en algunas dimensiones que son apreciadas extensamente por los compradores. • Un diferenciador no puede ignorar su posición de costo. En todas las áreas que no afecten su diferenciación debe intentar disminuir costos; en el área de la diferenciación, los costos deben ser menores que la percepción de precio adicional que pagan los compradores por las características diferenciales. • Las áreas de la diferenciación pueden ser: producto, distribución, ventas, comercialización, servicio, imagen, etc. 1
  • 14. Ventaja competitiva Tipo 3: Enfoque • Lograr el enfoque significa que una firma fijó ser la mejor en un segmento o grupo de segmentos. • 2 variantes: Enfoque por costos y Enfoque por diferenciación. Pegado en el centro • Esto es generalmente una receta segura para la rentabilidad debajo del promedio de la industria. • No obstante, los beneficios atractivos son posibles si y mientras la industria en su totalidad sea muy atractiva. • Es una manifestación de la carencia de una elección. • Es especialmente peligrosa para Enfocadores que ha sido acertados, y que después han comenzado a descuidar su enfoque. Ellos deben buscar otros nichos de enfoque. De lo contrario, están comprometiendo su estrategia de enfoque. Descripción del libro “Estrategia competitiva” • En la parte I, Porter discute el análisis estructural de las industrias (con las cinco fuerzas), las tres estrategias competitivas genéricas (Liderazgo por costos, Enfoque, y Diferenciación), ofreciendo un marco excelente para el análisis del competidor, movimientos competitivos, estrategia a usar ante compradores y proveedores, análisis estructural dentro de la industria (grupos estratégicos, el mapa estratégico, barreras de movilidad), y de la evolución de la industria (ciclo vital, procesos evolutivos). • En la parte II, Porter discute estrategia competitiva dentro de varios entornos genéricos de la industria. Por ejemplo: industrias fragmentadas (sin un líder de mercado declarado), industrias emergentes, industrias maduras, industrias en declive, e industrias globales. • En la parte III, Porter discute las decisiones estratégicas que los negocios/empresas pueden tomar. Por ejemplo: integración vertical (hacia adelante, hacia atrás, asociaciones), extensión de la capacidad instalada, y entrada en nuevas industrias/negocios. 1
  • 15. CAPÍTULO 3 TECNOLOGÍA DIRECTIVA O ADMINISTRATIVA Y EL MEDIO AMBIENTE MUNDIAL Durante los últimos quince años, muchas empresas han realizado cambios sustanciales en sus formas de hacer negocios, han ejecutado actividades tales como reducción de personal o de tamaño, reingeniería, compactación de niveles jerárquicos, comprar partes de alguno de sus productos como estrategia para el abaratamiento de costos o enviar a maquilar piezas en lugares donde los recursos tales como mano de obra e insumos son más económicos, entre otras. Esto ha permitido en muchos casos, sortear los constantes cambios y mantenerse dentro del mercado a pesar de la intensa competencia. La utilización de las nuevas técnicas sobre administración de empresas tales como la gestión de calidad total, benchmarking, justo a tiempo y demás, pretenden como objetivo terminal mejorar la eficiencia en las operaciones. Los negocios en nuestro país, se enfrentan a un ambiente complejo, lo cual implica la participación de verdaderos conocedores de problemas relacionados con la globalización de los mercados, tanto de consumo como financieros; así el avance tecnológico, el desarrollo de nuevos procesos de trabajo, los adelantos en la automatización de procesos, los mercados externos, hacen indispensable la incorporación de profesionales de la administración en sus diferentes campos, para establecer una planeación estratégica que contemple, al menos, los puntos anteriores. Como acertadamente señala Michael Porter “si todos compiten con el mismo conjunto de variables, el estándar es cada vez más alto, pero ninguna compañía se pone a la cabeza. Alcanzar el liderazgo –y permanecer allí- es la base de la estrategia: crear una ventaja competitiva. La estrategia es colocarse aparte de la competición. No estriba en ser el mejor en lo que hace sino en ser diferente en lo que se hace” Las corporaciones de la Comunidad Económica Europea y Estados Unidos celebraron más de 3 000 convenios o acuerdos entre ellas de 1983 a 1990. De éstos, 57 por ciento de los correspondientes a este último año no tuvieron éxito. Por otro lado, de 1983 a 1989 Estados Unidos recibió 200 mil millones de dólares en inversión extranjera proveniente de Japón y de la Comunidad Económica Europea (CEE), con ellos llegaron empresas, procesos de producción especializados, investigación y desarrollo, tecnología y cambios tanto en la empresa como en el proceso de trabajo. Durante el año pasado y lo que va del 1
  • 16. presente se han presentado una serie de alianzas entre los grandes consorcios tales como Mercedes Benz y General Motors, Renault y Nissan, Telmex e ITT, Dow Chemical compra a Unión Carbide para estar al nivel de las grandes que son: DuPont, Basf y Bayer. Lo anterior nos da una idea de los actuales enroques que se están presentando en el mundo de los negocios. Lo cual tiene el propósito de mantenerse dentro de la carrera tecnológica y en la preferencia del público, algo que parece caracterizar a nuestros tiempos. Por ello, en el ocaso del milenio resulta conveniente subrayar la necesidad de fortalecer la capacidad nacional de investigación y desarrollo científico y tecnológico y vincular de manera más precisa las actividades desarrolladas en las instituciones de enseñanza superior con las que se realizan en la industria y en general en los mercados. Así pues, es necesario retomar y aplicar los conceptos de innovación, calidad y excelencia manufacturera como factores esenciales para alcanzar la competitividad. Aunque para eso se hace necesario mantener una sólida base sobre la cual descansen los futuros desarrollos y proyectos a largo plazo. Nuestro país debería empezar por solucionar a fondo todos los problemas que existen en el sector agrícola, la reforma al artículo 27 constitucional no fue suficiente, además de que se quedó trunca, existen grandes rezagos en cuanto a (tenencia de la tierra, crédito, capacitación, riego, tecnología, precios, comercialización, entre otros), que es al parecer de donde debe despegar el crecimiento de los demás sectores de nuestra economía. Una vez superado el anterior reto, los excedentes se pueden ir aplicando o invirtiendo en el desarrollo de la ciencia, que sirvan para realizar innovaciones tecnológicas, o en otros campos, en función de que el crecimiento y desarrollo de la fuerza de trabajo, las aportaciones de capital necesario para construir nuevas instalaciones y la compra de equipo para la producción en serie; combinado con el incremento de la productividad dan como resultado un crecimiento económico sostenido, que tiende a mejorar los niveles de vida de los trabajadores en primera instancia y de la población en general. En otras palabras, se estaría ingresando a un mundo de competencia, pero ahora sí, con bases firmes contando con una mejor posición financiera. El paso siguiente sería, administrar correctamente los recursos, esto es, desarrollar un sistema que permita conocer y reconocer la contribución de cada uno de los integrantes de la economía, para retribuirles su esfuerzo en forma equitativa y justa, puesto que una de las causas que provocan la falta de productividad y compromiso de los trabajadores en muchas organizaciones es 1
  • 17. precisamente, la percepción que ellos tienen de que la distribución es bastante desequilibrada. Estudios realizados por la empresa Ford Motor Company demostraron que la productividad de los trabajadores de la planta de Hermosillo Sonora y la de los trabajadores de las plantas de Michigan es prácticamente igual, es decir, el trabajador mexicano alcanza niveles de productividad muy altos, sin embargo, su nivel de salarios es muy bajo comparado con su similar de los Estados Unidos, en una proporción de uno a cinco. La carrera por desarrollar modernos métodos y herramientas de administración y mercadotecnia, se derivan de la necesidad por encontrar mejores soluciones a la creciente competitividad y al deseo de permanecer en el mercado, lo que los impulsa a revisar y mejorar sus productos y servicios con el fin de mantenerse en el mercado. En esta parte, es donde las Instituciones de Enseñanza Superior (IES) deben jugar su mejor papel, lo cual quiere decir, que tienen que proporcionar al mercado industrial, comercial y de servicios personal competente, actualizado y sobre todo preparado para detectar y conocer los deseos y gustos de los diferentes mercados, no sólo del mercado nacional sino internacional. Estos son los prin- cipales retos o desafíos que debemos enfrentar como país, como empresa, como universidad y como ciudadanos conscientes de nuestro tiempo y de nuestra realidad. El gobierno del país si bien tiene la obligación de proporcionar recursos para realizar investigaciones que contribuyan al progreso tecnológico del país, no es el único, las empresas nacionales se han visto beneficiadas en buena medida por los recursos calificados que le proporciona el Estado y sin embargo su apoyo a las actividades de investigación han sido hasta cierto punto ralas. Las universidades públicas en su mayoría no celebran contratos para desarrollar investigaciones que les permitan inventar, rediseñar y/o mejorar sus productos. Lo anterior se puede comprobar con el pago de regalías por concepto de patentes que se usan en la industria ‘mexicana’. Contar con la materia prima (información) y la capacidad de analizarla no siempre garantiza que se utilicen debidamente en la toma de decisiones. Se requiere, además, de disponer de sistemas sociales a través de los cuales se pueda aplicar la información. Tales sistemas están constituidos por una variedad de relaciones entre grupos sociales e individuos; como lo demuestran las investigaciones sobre la toma de decisiones en una comunidad, la alianza con grupos e individuos poderosos determina el impacto de la información que tienen los diversos actores sociales. 1
  • 18. Como se puede apreciar, son muchos factores que se combinan para alcanzar el éxito relativo, la complejidad del proceso impide establecer una relación de causalidad rigurosa entre inversiones e investigación, innovaciones tecnológicas, tasas de productividad y de crecimiento. Por lo que la información, el conocimiento para analizarla, la tecnología para obtenerla rápida y oportunamente, además de aprovechar las oportunidades; requieren de disciplina, conocimiento y paciencia para madurarlos. Ahora bien, dentro de los múltiples cambios que se han presentado en los tiempos recientes se encuentra uno muy importante relacionado con la organización de los sistemas de producción industrial a nivel mundial, consistente en la participación de varios países en la producción de un producto o servicio determinado. Este cambio fue la respuesta de algunas de las empresas de los países industrializados a la creciente competencia internacional y al cambio tecnológico, cuya combinación las estaba convirtiendo en poco competitivas. Para poder hacer frente a dicha tendencia en competitividad y asegurar su permanencia en el mercado una solución fue trasladar parte de sus procesos productivos a otros países, principalmente en vías de desarrollo, casi siempre con mano de obra significativamente más barata; lo que les permitió disminuir los costos y mantener su competitividad. Nuestro país debido a su vecindad geográfica con los Estados Unidos ha tenido una considerable participación en las actividades de producción conjunta casi desde que este proceso dio inicio en el año de 1964, año en el cual algunas empresas estadounidenses establecieron plantas ensambladoras de productos manufacturados, o maquiladoras en el lado mexicano de su frontera, más que nada para aprovechar las ventajas salariales que desde entonces ofrecía nuestro país, ventajas que se han ensanchado aún más a raíz de las constantes modificaciones al tipo de cambio. Otro de los factores que debe ser considerado al momento de tomar decisiones es el del grado de crecimiento de la producción, esto es, reconocer efectivamente cómo se produce dicho crecimiento, puesto que en ocasiones este crecimiento de la producción se distribuye muy desigualmente, de manera que sólo una pequeña parte de la población obtiene ganancias de él. En este caso no es válido hablar de una elevación en el nivel de vida del país. Es más, esta situación puede identificarse con lo que está ocurriendo en los tiempos actuales en nuestro país, lo que no resulta muy recomendable dado que puede generar situaciones de inestabilidad no sólo económica sino social y política. 1
  • 19. La situación que actualmente existe en nuestro estado es digna de consideración, el aumento en el establecimiento de maquiladoras de ropa principalmente, es una forma de proporcionar empleo a la población femenina en su mayor parte, lo criticable de la situación es que la jornada de trabajo es mayor de lo que fija la Ley, la falta de prestaciones y de Seguro Social, el pago tan bajo que recibe por su trabajo, en comparación con su productividad y la falta de garantías a su derecho de asociación. Definición de Tecnología La tecnología es un concepto amplio que abarca un conjunto de técnicas, conocimientos y procesos, que sirven para el diseño y construcción de objetos para satisfacer necesidades humanas. En la sociedad, la tecnología es consecuencia de la ciencia y la ingeniería, aunque muchos avances tecnológicos sean posteriores a estos dos conceptos. La palabra tecnología proviene del griego tekne (técnica, oficio) y logos (ciencia, conocimiento). Diferencia entre técnica y tecnología * La tecnología se basa en aportes científicos, en cambio la técnica por experiencia social. * La actividad tecnológica suele ser hecha por máquinas (aunque no necesariamente) y la técnica es preferentemente manual. * La tecnología se suele poder explicar a través de textos o gráficos científicos, en cambio la técnica es más empírica. Distinción entre tecnología, ciencia y arte Una buena forma de distinguir tecnología, de ciencia y de arte es a través de su finalidad: - Las ciencias buscan la verdad a través de los métodos científicos. - Las artes buscan llegar a los sentimientos humanos, el placer intelectual, la belleza de todas las cosas. - Las tecnologías buscan satisfacer necesidades y deseos humanos, buscan resolver problemas prácticos usando en parte la ciencia. 1
  • 20. Clasificación de tecnologías Existen múltiples formas de clasificación de las tecnologías, la más general suele ser la que separa entre: * Tecnologías blandas: básicamente aquellas que son intengibles. * Tecnologías duras: básicamente aquellas que son tangibles. Otras bibliografías distinguen otras dos formas de clasificación general: *Tecnologías flexibles. * Tecnologías fijas. La aplicación de la tecnología administrativa a los negocios locales Si bien han sido implantadas por las empresas y organizaciones de México, muchas medidas tendientes a incorporar los avances en tecnología, al mejoramiento administrativo y al incremento en la calidad; esto no significa que sean suficientes para hacer frente a la competencia, es necesario utilizar la ingeniería financiera que les permita acceder a los mercados financieros nacionales y extranjeros, con el fin de que dichas organizaciones alcancen niveles de productividad competitivos. El enfoque Justo en el Momento (JEM), se basa en el hecho de que mantener inventarios aumenta los costos e inmoviliza recursos que pudieran ser utilizados mejor en otras partes de la empresa. Realizar estudios que permitan mejorar los procesos, lo que a su vez permitirá mejorar la calidad y con ello los rechazos y finalmente, establecer una línea de compromiso confiable para cumplir con lo convenido en tiempo y forma. Las relaciones entre procesos simplificados, calidad y desempeño total de la compañía son especialmente importantes en el sector de servicios. Lo anterior, se refiere a que como empresarios o prestadores de un servicio o servicios, no podemos sentirnos satisfechos cuando simplificamos los procesos, puesto que el servicio puede sufrir, o bien la calidad y finalmente se afectan las utilidades. La calidad o control de la calidad, en la práctica, el mejoramiento de la calidad normalmente requiere de bastante tiempo, en ocasiones va de ocho a diez o más años, bastante tiempo si tomamos en cuenta la paciencia del empresario mexicano. Por otra parte, medir la calidad requiere de contratar personal experto en la materia y ello implica mantener convenios con Instituciones de 1
  • 21. Enseñanza Superior que efectivamente sepan medir y evaluar los factores de calidad. Finalmente, elevar la calidad cuesta y la pregunta que debería hacerse el prestador de servicios o productor es: ¿Cuánto está dispuesto a invertir en calidad para mejorarla? Haciendo un recorrido rápido por las empresas y organizaciones exitosas del continente, podemos señalar que los grandes y en ocasiones extraordinarios resultados que obtienen, se deben en buena medida a la aplicación en forma sistemática y precisa del proceso administrativo; y todo complementado con la filosofía de calidad total. Lo que la mayoría de nuestros empresarios ha hecho para ahorrar costos y con ello mantenerse dentro del mercado es, aplanar las estructuras jerárquicas, lo cual implica despedir personal, en tanto que, aquellos que permanecen en las empresas, les exigen incremento en la productividad, para así compensar la pérdida de mano de obra o de trabajo, pero la mayoría de las veces sin retribuirla justamente o de manera adecuada. William Ouchi en su artículo Mercados, Burocracias y Clanes, señala que en la economía como en la política, administrar y gobernar son dos caras de un mismo fenómeno. Para él, administrar es tomar decisiones prácticas, mientras que gobernar es crear un ambiente en el cual otros puedan administrar con eficiencia. Así pues, en una empresa, al igual que en una sociedad, la tarea más importante de la administración consiste en crear una forma eficaz de gobierno. Sólo así, el ejecutivo en jefe (CEO por sus siglas en ingles), puede llegar a confiar en mercados, burocracias y clanes. Para nosotros el acto de gobernar tiene como finalidad coordinar los esfuerzos de los individuos de manera tal que cada uno logre su más alto nivel de capacidad en el trabajo. Aunque lograr lo anterior no resulta sencillo, puesto que implica estimular ese alto nivel de competencia, dado que todos los individuos se interesan primordialmente en sí mismos, donde radica el logro del mejor desempeño, aunque este solamente se conseguirá si están conscientes de que serán retribuidas equitativamente. En el mercado, la equidad se alcanza en cada situación (siempre y cuando exista la libre competencia). En la burocracia la equidad incluye un tiempo mayor, se trabaja esforzadamente durante un período de tiempo, tal como un año, y al final de éste, se recibe un premio o aumento salarial en el que todos están de acuerdo (hay que recordar que dicho incentivo debe darse en base a los méritos alcanzados) en que se ha hecho justicia. En el clan por su parte, la equidad se logra seriamente y no de manera inmediata. Esto es, uno o varios miembros del clan pueden recibir una retribución injustamente baja durante cinco años antes de 1
  • 22. que se reconozca su contribución verdadera, pero todos están seguros de que a largo plazo todos tendrán el reconocimiento merecido, por lo que se le hará justicia. Esto último es conocido como “equidad serial”. De lo anterior podemos desprender que, debemos pugnar por lo que ha dado en llamarse memoria social, sentido de responsabilidad o sentido cívico en que siempre va a existir un grupo que recuerda quienes han colaborado y quienes no lo han hecho (y aquí no me refiero a las aportaciones a campañas políticas, que quede claro) por lo que, al final los colaboradores son justamente recompensados y los que no, recibirán lo que merecen de acuerdo a su irresponsabilidad. Esto se acerca mucho al concepto de justicia que ajustándolo a nuestras necesidades y sentires diríamos que justicia es el criterio ético que obliga en este caso al gobierno, empleadores o empresarios a dar al trabajador lo que se le debe conforme a las exigencias ontológicas de su naturaleza, en orden a su subsistencia y perfeccionamiento individual y social. Finalmente, una firma, negocio u organización no puede (o debería decir, no debe) vivir si no responde a alguna necesidad. Por lo que toda especialización debe tener como objetivo aumentar y mejorar la productividad. Por lo tanto, el progreso no puede establecerse de manera duradera si los individuos no sienten realmente la necesidad de productos más saludables, más útiles, de mejor calidad y de fácil acceso. Los negocios, como en muchas partes del país, si bien muchos han resultado exitosos, se debe más que nada a la visión de los propietarios y a lo amplio y bondadoso del mercado. Resulta penoso ver cuántos negocios surgen para después de unos pocos meses desaparecer, el proceso de creación y desaparición es hasta cierto punto normal. La pérdida de los recursos invertidos, el desperdicio de las experiencias adquiridas y la sensación de derrota son lo que al final permanece. Los encargados de diseñar y analizar la viabilidad y factibilidad de los futuros negocios en muchos casos resultan ser personas improvisadas, la mayoría de las veces impreparados, los actuales y abundantes cursos que se promueven por muchas instituciones, en ocasiones lo único que hacen es engañar a los asistentes, al hacerles creer que con lo que ahí se les enseña ya están capacitados para dirigir y desarrollar negocios. La recomendación es que se requiere preparación, experiencia, conocimiento y madurez para tener mayor probabilidad de éxito. Para finalizar, definimos así a tecnología directiva o administrativa a: “el conjunto de conocimientos, experiencias, sistemas, métodos, procedimientos y, en general, información que ayuda a acelerar y mejorar el desempeño de la organización, dentro de los mercados en que participa”. 1
  • 23. CAPÍTULO 4 CRITERIO ADMINISTRATIVO La administración ha sido una necesidad en todo tipo de organización humana. Desde siempre, cada tipo de organización ha requerido de control de actividades (contables, financieras o de marketing) y de toma de decisiones acertadas para alcanzar sus objetivos - cualquiera que sean estos- de manera eficiente, es por esto que han creado estrategias y métodos que lo permitan. La evolución del pensamiento y antecedentes de la administración se puede resumir en el siguiente cuadro: AÑOS AUTORES EVENTOS 2600 a.C. Egipcios Descentralización de la 2000 a.C organización Reconocimiento de las órdenes escritas 1800 a.C Hammurabi Control escrito y testimonial, (Babilonia) establece el salario mínimo, plantea que la responsabilidad no puede transferirse 1941 a.C Hebreos Concepto de organización Principio escalar 600 a.C Nabucodonosor Control de la producción e (Babilonia) incentivos salariales 500 a.C Mencius Reconocimiento de los (China) estándares 400 a.C Sócrates Reconocimiento de las (Grecia) relaciones humanas, estudio Ciro de movimientos, manejo de (Persia) materiales Platón Principio de la especialización (Grecia) 1496 Arsenal de Venecia Contabilidad de costos, inventarios y control 1767 Sir James Stuart Teoría de la fuente de (Inglaterra) autoridad Impacto de la automatización 1776 Adam Smith Principio de especialización (Inglaterra) de los trabajadores Concepto de control 1
  • 24. 1799 Eli Whitney Método científico, contabilidad (E.E.U.U) de costos y controlde calidad 1832 Charles Babbage Reconocimiento y aplicación (Inglaterra) de prácticas de personal Planes de vivienda para obreros como incentivo 1856 Daniel McCallum Organigramas para mostrar estructura Organizacional 1886 Henry Metcalfe Arte de la administración, (E.E.U.U) ciencia de la misma 1900 Frederik Yaylor Administración científica, (E.E.U.U.) incrementos salariales, estudio de métodos. Tiempos y movimientos, énfasis en las tareas De esta forma, son diversos los enfoques de la administración, algunos de ámbito amplio, otros más especializados, de modo que existen varias concepciones de la forma más acertada en que se debe administrar una organización lo que ha ocasionado que hasta la fecha no haya una sola teoría administrativa que sea de carácter universal. Observemos las teorías desde 1903 y sus principales pioneros: • 1903 Administración Científica Taylor,Gantt, Gibreth • 1909 Teoría Burocrática Max Weber • 1916 Teoría Clásica Fayol, Gulik, Urwick • 1932 Teoría Relaciones Humanas Elton Mayo • 1947 Teoría Estructuralista Weber, Etzioni • 1951 Teoría de Sistemas Ludwing Von Bertalanffy • 1954 Teoría Neoclásica Drucker, O` Donnel • 1957 Teoría del Comportamiento Hebert Alexander Simon • 1962 Desarrollo Organizacional McGregor, Argyris • 1972 Teoría Contingencial Chandler, Skinner, Burns Estas teorías nos han aportado gran conocimiento y han contribuido a diferentes perspectivas de análisis de la administración. De ésta forma, la administración es importante porque de ella depende en buena parte el éxito o el fracaso de una empresa. Con una buena administración se aprovechan al máximo todos los recursos humanos y no humanos existentes en una empresa. Gracias a la administración se produce un impacto en la calidad de vida del entorno, un gerente que sabe gerenciar puede lograr progresos, aportar 1
  • 25. esperanza y ayudar a los miembros de la organización a mejorar su calidad de vida. Además la administración se logra por, con y mediante un equipo, es decir se logra a Través de el esfuerzo de un grupo de personas y/o trabajadores, esto nos lleva a pensar entonces que la administración llama a que el personal en una empresa trabaje en unión, factor muy importante para el desarrollo de la misma. Así, Administrar implica saber: • ¿Qué puede hacerse? • ¿Qué se va a hacer? • ¿Cómo se va a hacer? • ¿Con qué se va a hacer? • ¿Cómo lograr que se haga? • ¿Cómo saber cuándo se ha realizado? Criterio es: 1. m. Norma, regla o pauta para conocer la verdad o la falsedad de una cosa. 2. Juicio para discernir, clasificar o relacionar una cosa. 3. Capacidad o facultad que se tiene para comprender algo o formar una opinión. 4. Regla o norma para saber lo que es verdadero o puede tomarse como cierto. La Teoría del Conocimiento o Epistemología busca un criterio para fundamentar nuestras certezas espontáneas y apoyar en él la objetividad de nuestro conocimiento. Existen también criterios para la rectitud del obrar moral. En términos generales, el termino criterio tiene su origen en un vocablo griego que significa “juzgar”. El criterio es el juicio o discernimiento de una persona. Por ejemplo: “A mi criterio, el árbitro tendría que haber sancionado falta contra el arquero”, “El criterio artístico de estas polémicas obras es cuestionado por muchas personas”. El criterio, por lo tanto, es una especie de condición subjetiva que permite concretar una elección. Se trata, en definitiva, de aquello que sustenta un juicio de valor. 1
  • 26. Una misma situación puede entenderse de formas distintas de acuerdo al criterio. Ejemplo: si una madre le da una bofetada a su hijo cuando éste la desobedece, algunas personas estarán de acuerdo y otras condenarán la acción. De acuerdo al criterio del primer grupo, la bofetada supone un castigo que sirve como lección y mejora la conducta del niño. Quienes no están a favor, en cambio, tendrán un criterio diferente al creer que el castigo físico nunca es positivo. Un criterio también es un requisito que debe ser respetado para alcanzar un cierto objetivo o satisfacer una necesidad. También se habla de criterios de textualidad, señalando las reglas que deben ser cumplidas para considerar que un conjunto de oraciones constituye un texto. Estos criterios son la aceptabilidad, la cohesión, la coherencia, la informatividad, la intencionalidad, la intertextualidad y la situacionalidad. Esto quiere decir que si varias oraciones o párrafos aparecen en un mismo contexto y cumplen con estos criterios, el contenido puede considerarse como un texto. De lo contrario, puede tratarse de palabras o frases aisladas que carecen de sentido como unidad. Concluyendo, CRITERIO ADMINISTRATIVO es: “capacidad de decisión basada en la experiencia y los conocimientos del ámbito de la empresa que tienen los miembros de la misma para resolver problemas, establecer estrategias, planear actividades que permitan crear una ventaja competitiva”. CAPÍTULO 5 VALOR AGREGADO Y CADENA DE VALOR 1
  • 27. Definición de Valor: El análisis del valor o ingeniería del valor proporciona una manera conveniente de organizar la innovación, enfocada a mejorar el valor de los productos y de los servicios. El análisis del valor es una filosofía que busca eliminar todo aquello que origine costos y no contribuya al valor ni a la función del producto o del servicio. Su objetivo es satisfacer los requisitos de rendimiento del producto y las necesidades del cliente con el menor costo posible. El análisis del valor también es un enfoque organizado para analizar los productos y servicios en que se utilizan rutinariamente varias etapas y técnicas. El valor es la percepción que tiene el cliente de la relación de utilidad del producto y servicio con su costo. La utilidad incluye la calidad, confiabilidad y rendimiento de un producto para el uso que se le busca dar. El valor es lo que busca el cliente: satisfacer sus necesidades con el menor costo. Por lo tanto el valor de un producto, su puede mejorar incrementando su utilidad con el cliente con el mismo costo o disminuyendo el costo con el mismo grado de utilidad. En el análisis de valor se utilizan los siguientes términos o definiciones: - Objetivo: El propósito por el que existe el producto o servicio. - Función básica: Una función básica, si se elimina, haría que el producto dejara de tener utilidad en términos de su objetivo. - Funciones secundarias: Las funciones secundarias existen para apoyar una función básica debido a la manera en que se diseñó el producto en particular. El análisis del valor casi siempre se realiza en cinco pasos: planeación, información, diseño creativo, evaluación e implementación. La etapa de planeación comienza al orientar a la organización hacia el concepto del análisis del valor. Se informa al alta y media gerencia del potencial de análisis del valor y de los procedimientos involucrados para que puedan dar el apoyo necesario. Después se forma un equipo de análisis del valor formado por aquellos afectados por los cambios potenciales. La fase de información del estudio empieza al identificarse al objetivo del producto o del servicio, las funciones básicas y las funciones secundarias. Las funciones se describen normalmente con dos palabras: un juego de verbo y sustantivo. La tercera fase del análisis del valor busca generar opciones creativas. Durante esta fase debe mantenerse una atmósfera abierta y de innovación en el equipo para no asfixiar las ideas. En la etapa de evaluación se observa la posibilidad de las ideas, su costo y la contribución que dan el valor. Se consolidan las mejores ideas en un plan para la mejora del producto o del servicio. El plan resultante lo ponen en operación los 1
  • 28. miembros del equipo con la gente que tendrá que llevar a cabo los resultados del estudio del análisis del valor. Esto genera entusiasmo y compromiso en el proceso de su implementación. El análisis del valor es una manera organizada de mejorar la utilidad de un producto con relación a su costo. El análisis del valor como un presupuesto con base cero en el hecho de que se examina cada función del producto en busca de su posible eliminación o mejoría. Valor agregado Valor agregado o valor añadido es una característica o servicio extra que se le da a un producto o servicio, con el fin de darle un mayor valor comercial, generalmente se trata de una característica o servicio poco común, o poco usado por los competidores, y que le da al negocio o empresa, cierta diferenciación. El valor agregado forma parte de aquel valor que se le añade al producto en cada una de las etapas del proceso productivo, es decir, la totalidad de los ingresos de que se apropian los responsables por los factores implicados en la producción. Desde el punto de vista macroeconómico el valor agregado es la suma total de los sueldos, salarios u honorarios, intereses, alquileres, beneficios de los empresarios e impuestos percibidos por el Estado, en un determinado período de tiempo. El valor agregado es también conocido como plusvalía, o sea la diferencia de tiempo trabajado en función del empleador sin beneficio para el trabajador, pues lo devengado en ese periodo de tiempo no equivale a lo percibido. Es el valor adicional que adquieren los bienes y servicios al ser transformados durante el proceso productivo. Ejemplos de valor agregado: • El restaurante que cuenta con un área especial para niños, en donde se ofrece el servicio gratuito de guardería, y que cuenta con diferentes juegos electrónicos. • La tienda que al comprar un producto, no sólo nos lo llevan gratuitamente a nuestra casa, sino que también se encarga de instalarlo y darle un mantenimiento gratuito por un mes. • El jabón que además de realizar su función principal que es la de limpiar la piel, cuenta con una fórmula especial que permite al usuario protegerse de las picaduras de insectos. 1
  • 29. • Las frutas o los vegetales que son limpiados, pelados, cortados, y presentados en un empaque especial, que se ofrecen en los supermercados para ser consumidos inmediatamente. • La estación de servicios para automóviles, que ofrece un menú con alimentos rápidos para las personas que tengan que esperar por el servicio. • El restaurante que los fines de semana ofrece un show o espectáculo gratuito especialmente dedicado para la familia. • El perfume que además de contar con un agradable olor, cuenta con una fórmula especial que le permite obtener una fragancia de larga duración. • La tienda que envuelve los regalos que compremos, y que se encarga de enviárselos gratuitamente a la persona a la cual se los vamos a obsequiar. • El taller de mecánica que no sólo nos entrega el auto reparado, sino que nos lo entrega totalmente limpio, y con los servicios básicos de mantenimiento. • El banco o la entidad financiera que ofrece una asesoría gratuita a sus clientes para guiarlos en la adquisición del producto más conveniente para ellos. Cadena de Valor La cadena de valor es un modelo teórico que describe cómo se desarrollan las actividades de una empresa. Siguiendo el concepto de cadena, está compuesta por distintos eslabones que forman un proceso económico: comienza con la materia prima y llega hasta la distribución del producto terminado. En cada eslabón, se agrega valor, que es, en términos competitivos, la cantidad que los consumidores están dispuestos a pagar por un producto o servicio. El análisis de la cadena de valor permite optimizar el proceso productivo, ya que puede verse, al detalle y en cada paso, el funcionamiento de la empresa. La reducción de costos y la búsqueda de eficiencia en la utilización de los recursos suelen ser los principales objetivos del empresario a la hora de revisar la cadena de valor. De esta forma, la empresa logra ampliar su margen (la diferencia entre el valor total y el costo de las actividades). Por otra parte, el estudio de la cadena de valor posibilita lograr una ventaja estratégica, ya que existe la chance de generar una propuesta de valor que resulte única en el mercado. 1
  • 30. Hay especialistas que distinguen dos subsistemas en la conformación de la cadena de valor. Una cadena de demanda, que involucra a los procesos vinculados con la creación de la demanda, y una cadena de suministros, dedicada a la satisfacción de la demanda en tiempo y forma. También es posible diferenciar entre dos tipos de actividades de valor. Las actividades primarias son las que están implicadas con la creación física del producto y su transferencia al comprador. Las actividades de apoyo, en cambio, sustentan a las primarias y suponen la participación de los recursos humanos, los insumos y la tecnología, por ejemplo. Así, cada cadena de valor de una empresa está compuesta de nueve categorías de actividades genéricas que están eslabonadas en formas características. La cadena genérica se usa para demostrar cómo una cadena de valor puede ser construida para una empresa especial, reflejando las actividades específicas que desempeña. La cadena de valor despliega el valor total, y consiste de las actividades de valor y del margen. Las actividades de valor son las actividades distintas física y tecnológicamente que desempeña una empresa. El margen es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. El margen puede ser medido en una variedad de formas. Para diagnosticar la ventaja competitiva, es necesario definir la cadena de valor de una empresa para que compita en un sector industrial en particular. Iniciando con la cadena genérica, las actividades de valor individuales se identifican en la empresa particular. Ventaja competitiva y la cadena de valor La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades que se llaman sistema de valor, ilustrados en la siguiente figura: 1
  • 31. Los proveedores tienen cadenas de valor (valor hacia arriba) que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de una empresa. Los proveedores no sólo entregan un producto sino que también puede influir el desempeño de la empresa de muchas otras maneras. Además, muchos productos pasan a través de los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador. Los canales de las cadenas de valor (valor de canal) en su camino hacia el comprador, así como influye en las propias actividades de la empresa. El producto de una empresa eventualmente llega a ser parte de la cadena de valor del comprador. La base última para la diferenciación es una empresa y el papel de sus productos en la cadena de valor del comprador, que determina las necesidades del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende de no sólo comprender la cadena de valor de una empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general. Las cadenas de valor de las empresas en un sector industrial difieren reflejando sus historias, estrategias, y éxitos en implementación. Una diferencia importante es que la cadena de valor de una empresa puede diferir en el panorama competitivo del de sus competidores, representando una fuente potencial de ventaja competitiva. El servir sólo a un segmento particular en el sector industrial puede permitir que una empresa ajuste su cadena de valores a ese segmento en comparación con sus competidores. El ampliar o estrechar los mercados geográficos servidos también puede afectar la ventaja competitiva. Estructuración de la cadena de valor 1
  • 32. La ventaja competitiva generalmente proviene de los eslabones entre las actividades, igual que lo hace de las actividades individuales mismas. Los eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: optimización y coordinación. Los eslabones con frecuencia reflejan los intercambios entre las actividades para lograr el mismo resultado general. Una empresa debe optimizar los eslabones que reflejan su estrategia para poder lograr la ventaja competitiva. Los eslabones pueden también reflejar la necesidad de coordinar actividades. La entrega oportuna, por ejemplo, puede requerir la coordinación de actividades en las operaciones, logística externa y servicio. La capacidad de coordinar los eslabones con frecuencia reduce el costo o aumenta la diferenciación. La mejor coordinación, por ejemplo, puede reducir la necesidad de inventario dentro de la empresa. Los eslabones implican que el costo de una empresa o la diferenciación no es simplemente el resultado de esfuerzos para reducir el costo o mejorar el desempeño en cada actividad de valor individualmente. Mucho del cambio reciente en la filosofía hacia manufactura y hacia calidad fuertemente influenciada por la práctica japonesa es un reconocimiento de la importancia de los eslabones. Los eslabones son numerosos, y algunos son comunes para muchas empresas. Los eslabones más obvios son aquellos entre las actividades de apoyo y las actividades primarias, representadas por las líneas punteadas en la cadena de valor genérico. El diseño del producto normalmente afecta el costo de fabricación del producto. Competencia y la cadena de valor Panorama competitivo y la cadena de valor El panorama competitivo puede tener un poderoso efecto en la ventaja competitiva, porque conforma la configuración y economía de la cadena de valor. Hay cuatro dimensiones del panorama que afectan la cadena de valor: Panorama de segmento. Las variaciones de producto producidas y los compradores servidos. Grado de integración. El grado al que las actividades se desempeñan en casa en lugar de por empresas independientes. Panorama geográfico. El rango de regiones, condados, o grupos de países en los que compite una empresa con una estrategia coordinada. Panorama industrial. El rango de sectores industriales relacionados en los que compite la empresa con una estrategia coordinada. Un panorama amplio puede permitir a una empresa la explotación de los beneficios de desempeñar más actividades internamente. También puede permitir a la empresa el explotar las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos, áreas geográficas o sectores industriales relacionados. 1
  • 33. Un panorama más angosto puede permitir ajustar la cadena a servir a un segmento objetivo en particular, un área geográfica o un sector industrial para lograr menores costos o servir al objetivo en una forma única. El panorama angosto en la integración también mejora la ventaja competitiva a través de las compras de las actividades de la empresa que las empresas independientes hacen mejor o más baratas. La ventaja competitiva del panorama estrecho radica en las diferencias entre las variedades de los productos, compradores o regiones geográficas dentro de un sector industrial en términos de la cadena de valor que mejor se presta a servirlos, o las diferencias en recursos y habilidades de empresas independientes que les permitan desempeñar mejor las actividades. La amplitud o estrechez del panorama está claramente relacionado a los competidores. En algunos sectores industriales, un panorama amplio implica sólo servir al amplio rango de segmentos de productos y compradores dentro del sector industrial. En otros, puede requerir tanto la integración vertical y competir en sectores industriales relacionados. Ya que hay muchas maneras de segmentar un sector industrial y muchas formas de interrelaciones e integración, pueden combinarse los panoramas amplio y estrecho. Una empresa puede crear la ventaja competitiva ajustando su cadena de valor a un segmento de producto y explotando las interrelaciones geográficas sirviendo mundialmente a ese segmento. También puede explotar las interrelaciones con las unidades de negocios en los sectores industriales relacionados. Panorama del segmento Las diferencias en las necesidades o las cadenas de valor requeridas para servir a diferentes segmentos de producto o comprador pueden llevar a una ventaja competitiva de enfoque. Igual que las diferencias entre los segmentos favorecen al panorama estrecho, sin embargo, las interrelaciones entre las cadenas de valor que sirven a diferentes segmentos favorecen al panorama amplio. Grado de integración La integración vertical define la división de las actividades entre una empresa y sus proveedores, canales y compradores. Una empresa puede comprar componentes en lugar de fabricarlos por sí. Similarmente, los canales pueden desempeñar muchas funciones de distribución, servicio y mercadotecnia en lugar de la empresa. Una empresa y sus compradores también pueden dividir las actividades de formas diversas. Una manera en que una empresa puede ser capaz de diferenciarse es asumiendo un mayor número de actividades de comprador. En el caso extremo, una empresa entra completamente en el sector industrial de comprador. 1
  • 34. Cuando uno ve el punto de integración desde la perspectiva de la cadena de valor, se hace aparentemente que las oportunidades de integración son más ricas de lo que se reconoce con frecuencia. La integración vertical tiende a ser considerada en términos de productos físicos y reemplazando a las relaciones de proveedores completas en ligar de en términos de actividades, pero puede abarcar ambos. Panorama Geográfico El panorama geográfico puede permitir que una empresa comparta o coordine las actividades de valor para servir a diferentes áreas geográficas. Las interrelaciones también son comunes entre las cadenas de valor distintas parcialmente que sirven a las regiones geográficas en un solo país. Las interrelaciones geográficas pueden aumentar la ventaja competitiva si el compartir o coordinar las actividades de valor baja los precios o aumenta la diferenciación. Puede haber costos de coordinación tanto como diferencias entre regiones o países que reducen la ventaja de compartir, sin embargo. Panorama industrial Las interrelaciones potenciales entre las cadenas de valor requeridas para competir en sectores industriales relacionadas son muy amplias. Pueden involucrar a cualquier actividad de valor, incluyendo tanto las primarias como las de apoyo. Las interrelaciones entre las unidades de negocios son similares en concepto a las interrelaciones geográficas entre las cadenas de valor. Las interrelaciones entre las unidades de negocios pueden tener una poderosa influencia en la ventaja competitiva, ya sea bajando el costo o aumentando la diferenciación. Un sistema de logística compartida puede permitir que una empresa coseche economías de escala. Todas las interrelaciones no llevan a la ventaja competitiva. No todas las actividades se benefician compartiendo. También hay siempre costos al compartir las actividades que deben ser sobrepuestos por los beneficios, debido a que las necesidades de diferentes unidades del negocio pueden no ser las mismas con respecto a la actividad de valor. Coaliciones y panorama Una empresa puede perseguir los beneficios de un panorama más amplio internamente, o entrar en coaliciones con empresas independientes para lograr algunos o todos los beneficios comunes. Las coaliciones son tratos a largo plazo entre las empresas que van más allá de las transacciones de mercado normales, 1
  • 35. pero que no llegan a ser mezcla directa. Las coaliciones son formas o maneras de ampliar el panorama sin ampliar la empresa, contratando a una empresa independiente para que desempeñe las actividades de valor o acordando con una empresa independiente el compartir actividades. Hay así dos tipos básicos de coaliciones: coaliciones verticales y coaliciones horizontales. Las coaliciones pueden compartir las actividades sin necesidad de entrar a nuevos segmentos del sector industrial, áreas geográficas o sectores industriales relacionados. Las coaliciones son también un medio de lograr las ventajas de costo o diferenciación de los eslabones verticales sin una integración real, sino resolviendo las dificultades de coordinación entre empresas puramente independientes. Debido a que las coaliciones implican relaciones a largo lazo, debería ser posible el coordinar más estrechamente con un socio de coalición que con una empresa independiente. Aunque no sin algún costo. Las dificultades en lograr los acuerdos de coalición y en la coordinación continua entre los socios puede bloquear las coaliciones o nulificar sus beneficios. Los socios de coalición permanecen independientes y existe la pregunta de cómo los beneficios de la coalición es así central para cómo se comparten las ganancias, y determina el impacto de la coalición en la ventaja competitiva de la empresa. Un socio de coalición fuerte puede apropiarse de todas las ganancias de una organización compartida de mercado a través de los términos del acuerdo. Panorama competitivo y definición de negocio La relación entre el panorama competitivo y la cadena de valor proporciona la base para definir las fronteras relevantes de las unidades de negocios. Las unidades de negocios estratégicamente distintas están aisladas al ponderar los beneficios de integración y desintegración y al comparar la fuerza de las interrelaciones al servir a los segmentos relacionados, áreas geográficas, o sectores industriales con las diferencias en las cadenas de valor que mejor se ajustan para servirles por separado. La estructura organizacional y la cadena de valor La estructura del sector industrial tanto conforma la cadena de valor de una empresa como es un reflejo de las cadenas de valor colectivas de los competidores. La estructura determina las relaciones de saldo con compradores y proveedores que se reflejan tanto en la configuración de la cadena de valor de una 1
  • 36. empresa como la manera en que se dividen los márgenes con los compradores, proveedores y socios de coalición. La amenaza de sustitución para un sector industrial influye las actividades de valor deseadas por los compradores. Las barreras de entrada mantienen el mantenimiento de varias configuraciones de cadena de valor. El conjunto de las cadenas de valor de la competencia es, a su vez, la base para muchos elementos en la estructura del sector industrial. Las economías de escala y el aprendizaje de propietario, por ejemplo, surgen de la tecnología empleada en las cadenas de valor de los competidores. Los requisitos de capital para competir en un sector industrial son el resultado del capital colectivo requerido en la cadena. Igualmente, la diferenciación en los productos del sector industrial resulta de las maneras en que los productos de las empresas son usados en las cadenas de valor de los compradores. Así, muchos elementos de la estructura del sector industrial pueden ser diagnosticados analizando las cadenas de valor de competidores en un sector industrial. La cadena de valor es una herramienta básica para diagnosticar la ventaja competitiva y encontrar maneras de crearla y mantenerla. Sin embargo, la cadena de valor también puede jugar un valioso papel en el diseño de la estructura organizacional. La estructura organizacional agrupa ciertas actividades bajo unidades organizacionales como mercadotecnia o producción. La lógica de estos agrupamientos es que las actividades tienen similitudes que deben ser explotadas poniéndolas juntas en un departamento, al mismo tiempo, los departamentos se separan de otros grupos de actividades debido a sus diferencias. FUENTES DE CONSULTA FUENTES BIBLIOGRÁFICAS 1
  • 37. SCRHOEDER, Roger. “Administración de Operaciones”. 2005. CZINKOTA, Michael. “Marketing Internacional”. Ed. Pirámide, 2002 CASTRO, Lessa. “Introducción a la Economía”. Ed. Ventuno. MICHAEL, E Porter. “Ventaja competitiva (creación y sostenimiento de un Desempeño superior)”. Editorial CECSA. MICHAEL, E Porter. “Estrategia Competitiva (Técnica para el análisis de los sectores industriales de la competencia)”. Editorial CECSA. FUENTES ELECTRÓNICAS 1. http://www.definicionabc.com/general/ventaja.php 2. http://es.thefreedictionary.com/ventaja 3. http://www.gsi.dit.upm.es/~fsaez/intl/capitulos/9%20-%20Posicionamiento %20%20competitivo.pdf 4. http://www.laflecha.net/articulos/empresas/ventajas-competitivas-dentro-de- la-empresa 5. http://www.businesscol.com/productos/glosarios/economico/glossary.php? word=VENTAJA%20%20COMPETITIVA 6. http://uproadmon.blogspot.com/2007/03/la-ventaja-competitiva-de- michael.html 7. http://mercawidget.wordpress.com/2008/01/18/ventaja-competitiva-posicion- de-una-empresa-en-un-ambiente-competitivo/ 8. http://www.eumed.net/libros/2009a/524/Definicion%20de%20competitividad %20y%20la%20ventaja%20competitiva.htm 9. http://www.monografias.com/trabajos14/administrativo/administrativo.shtml 10. www.crecenegocios.com 11. http://www.wordreference.com/definicion/criterio 12. http://es.thefreedictionary.com/posici%C3%B3n 13. http://definicion.de/criterio/ 14. http://lengua-y-literatura.glosario.net/terminos-filosoficos/criterio-5682.html 15. http://www.apuntesgestion.com/2007/01/30/estrategia-competitiva/ 16. http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/34/estrategia.htm 17. http://www.alegsa.com.ar/Dic/tecnologia.php 18. http://definicion.de/cadena-de-valor/ 19. Imágenes: http://images.google.com.mx/ ANEXO GLOSARIO C 1
  • 38. CADENA DE VALOR: La cadena de valor es un modelo teórico que describe cómo se desarrollan las actividades de una empresa. Siguiendo el concepto de cadena, está compuesta por distintos eslabones que forman un proceso económico: comienza con la materia prima y llega hasta la distribución del producto terminado. En cada eslabón, se agrega valor, que es, en términos competitivos, la cantidad que los consumidores están dispuestos a pagar por un producto o servicio. CRITERIO: Regla o norma para saber lo que es verdadero o puede tomarse como cierto. La Teoría del Conocimiento o Epistemología busca un criterio para fundamentar nuestras certezas espontáneas y apoyar en él la objetividad de nuestro conocimiento. Existen también criterios para la rectitud del obrar moral. CRITERIO ADMINISTRATIVO: Capacidad de decisión basada en la experiencia y los conocimientos del ámbito de la empresa que tienen los miembros de la misma para resolver problemas, establecer estrategias, planear actividades que permitan crear una ventaja competitiva. E ESTRATEGIA 1
  • 39. Es el proceso a través del cual una organización formula objetivos, y está dirigido a la obtención de los mismos. Estrategia es el medio, la vía, es el cómo para la obtención de los objetivos de la organización. Es el arte (maña) de entremezclar el análisis interno y la sabiduría utilizada por los dirigentes para crear valores de los recursos y habilidades que ellos controlan. Para diseñar una estrategia exitosa hay dos claves; hacer lo que hago bien y escoger los competidores que puedo derrotar. Análisis y acción están integrados en la dirección estratégica". (K. J. Halten ) ESTRATEGIA COMPETITIVA Michael Porter definió la estrategia competitiva como las acciones ofensivas o defensivas de una empresa para crear una posición defendible dentro de una industria, acciones que eran respuesta a las cinco fuerzas competitivas que rodean a la empresa, y que como resultado buscaban obtener un rendimiento sobre la inversión. Las cinco fuerzas competitivas son: 1. Amenazas de posibles entrantes Nuevas empresas en una industria traen nueva capacidad y el deseo de ganar participación de mercado, lo que puede reducir el margen de ganancia de la industria. Las amenazas de entrada depende de: a) Barreras a la entrada b) Respuesta esperada de los competidores establecidos 2. Rivalidad entre competidores existentes La rivalidad entre los competidores puede tomar las siguientes formas: competencia en precios y/o cantidades, introducción de nuevos productos, servicio post-venta, garantías, entre otros. La intensidad de la rivalidad entre los competidores depende de: a) Número y tamaño de los competidores. Entre más concentrada está la industria, la intensidad de la competencia disminuye. 1
  • 40. b) Bajo crecimiento de la industria. Si el crecimiento de una industria es bajo, las empresas se enfocan en ganar participación del mercado, lo que genera un aumento en la intensidad de la competencia. c) Altos costos fijos. Altos costos fijos obligan a las empresas a producir grandes cantidades, lo que puede generar un aumento en la oferta y una disminución en el precio de mercado. d) Productos homogéneos. Cuando el mercado está caracterizado por productos homogéneos, lo consumidores basan sus decisiones principalmente en precio y servicio, lo que aumenta la intensidad de competencia. e) Switching costs. Estos son los costos de los consumidores asociados al cambio de marca y/o proveedor. Si los switching costs de los consumidores son altos, los nuevos competidores deben de ofrecer una mejora en costo y desempeño para que éstos cambien. f) Grandes aumentos en capacidad. Al aumentar la oferta considerablemente, el precio de mercado disminuye. g) Las estrategias de los competidores son diversas. Entre más diversas son las estrategias, mayor es la intensidad de competencia. h) Objetivos estratégicos altos. Entre más altos sean los objetivos estratégicos mayor es la intensidad. i) Altas barreras a la salida. Éstas se deben a: activos específicos, contratos a largo plazo, restricciones gubernamentales. 3. Productos sustitutos Los productos sustitutos limitan el potencial de una industria fijando un techo de precios. Éstos se caracterizan por realizar la misma función que los productos originales. 4. Poder de negociación de los compradores 1
  • 41. Los compradores influyen en el margen de ganancia de la industria, ya que tienden a incrementar la rivalidad entre los vendedores vía disminuciones en precios. Un grupo de compradores es poderoso si: • Está concentrado o compra grandes volúmenes en relación a las ventas del vendedor. • Los productos comprados son una parte importante de sus gastos, es decir, son más sensibles a los precios. • El producto que compran es estándar. • Enfrentan switching costs bajos. • Si amenazan con integrarse hacia atrás y convertirse en productores. • Cuando el producto de los vendedores no es muy importante para los compradores. 5. Poder de negociación de los vendedores Este poder surge de aumentar precios o disminuir la calidad. Un grupo de proveedores es fuerte si: • Es dominado por algunas compañías y está más concentrado que la industria a la que vende. • No tienen muchos sustitutos para competir. • La industria a la que atienden no es importante en términos de sus ventas totales. • Los proveedores están diversificados y han creado “switching costs”. • Amenazan con la integración hacia adelante. El objetivo de la estrategia competitiva de una empresa es posicionarla dentro de su industria, tal que, pueda defenderse de la mejor manera contra estas fuerzas o pueda influenciarlas a su favor. P POSICIÓN Lugar o situación que ocupa una persona o una cosa. T 1
  • 42. TECNOLOGÍA La palabra tecnología proviene del griego “tekne” (técnica, oficio) y “logos” (ciencia, conocimiento). En la sociedad, la tecnología es consecuencia de la ciencia y la ingeniería, aunque muchos avances tecnológicos sean posteriores a estos dos conceptos. Existen múltiples formas de clasificación de las tecnologías, la más general suele ser la que separa entre: * Tecnologías blandas: básicamente aquellas que son intangibles. * Tecnologías duras: básicamente aquellas que son tangibles. Otras bibliografías distinguen otras dos formas de clasificación general: *Tecnologías flexibles. * Tecnologías fijas. Diferencia entre técnica y tecnología * La tecnología se basa en aportes científicos, en cambio la técnica por experiencia social. * La actividad tecnológica suele ser hecha por máquinas (aunque no necesariamente) y la técnica es preferentemente manual. * La tecnología se suele poder explicar a través de textos o gráficos científicos, en cambio la técnica es más empírica. TECNOLOGÍA DIRECTIVA O ADMINISTRATIVA: Conjunto de conocimientos, experiencias, sistemas, métodos, procedimientos y, en general, información que ayuda a acelerar y mejorar el desempeño de la organización, dentro de los mercados en que participa. V 1
  • 43. VALOR El valor es la percepción que tiene el cliente de la relación de utilidad del producto y servicio con su costo. La utilidad incluye la calidad, confiabilidad y rendimiento de un producto para el uso que se le busca dar. El valor es lo que busca el cliente: satisfacer sus necesidades con el menor costo. Por lo tanto el valor de un producto, su puede mejorar incrementando su utilidad con el cliente con el mismo costo o disminuyendo el costo con el mismo grado de utilidad. VALOR AGREGADO Valor agregado o valor añadido es una característica o servicio extra que se le da a un producto o servicio, con el fin de darle un mayor valor comercial, generalmente se trata de una característica o servicio poco común, o poco usado por los competidores, y que le da al negocio o empresa, cierta diferenciación. Es el valor adicional que adquieren los bienes y servicios al ser transformados durante el proceso productivo. VENTAJA Característica o situación que hace que una persona o una cosa sea mejor en comparación con otra. El término ventaja se utiliza para designar la diferencia a favor que una persona ostenta respecto de otra, es decir, no podrá existir la ventaja nunca sino se encuentra esta misma contrapuesta y en estrecha relación con una situación similar que experimenta otra persona. VENTAJA COMPETITIVA Una ventaja competitiva es una característica que diferencia a un producto, servicio o empresa de sus competidores, por lo que para que esta característica sea llamada ventaja, tiene que ser única, diferencial, estratégicamente valorada por el mercado y sobre todo comunicada. Porter identificó tres estrategias genéricas que podían usarse individualmente o en conjunto, para crear en el largo plazo esa posición defendible que sobrepasara el desempeño de los competidores en una industria. Esas tres estrategias genéricas fueron: Liderazgo por costos (bajo costo), Diferenciación y Enfoque. 1- El liderazgo en costos Mantener el costo más bajo frente a los competidores y lograr un volumen alto de ventas era el tema central de la estrategia. Por lo tanto la calidad, el 1
  • 44. servicio, la reducción de costos mediante una mayor experiencia, la construcción eficiente de economías de escala, el rígido control de costos y muy particularmente de los costos variables, eran materia de escrutinio férreo y constante. Los clientes de rendimiento marginal se evitaban y se buscaba la minimización de costos en las áreas de investigación y desarrollo, fuerza de ventas, publicidad, personal y en general en cada área de la operación de la empresa. 2- La diferenciación La diferenciación se consideraba como la barrera protectora contra la competencia debido a la lealtad de marca, la que como resultante debería producir una menor sensibilidad al precio. 3- El Enfoque La estrategia se basaba en la premisa de que la empresa estaba en condiciones de servir a un objetivo estratégico más reducido en forma más eficiente que los competidores de amplia cobertura. Como resultado, la empresa se diferenciaba al atender mejor las necesidades de un mercado- meta específico, o reduciendo costos sirviendo a ése mercado, o ambas cosas. 1