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El modelo de madurez aplicado al ciclo comercial turístico

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    El modelo de madurez aplicado al ciclo comercial turístico El modelo de madurez aplicado al ciclo comercial turístico Presentation Transcript

    • Taller nº3: Profesionales
      El Modelo de Madurez aplicado al Ciclo Comercial Turístico
      Antonio Díaz – Jordi Estalella – Gastón Richter
    • Índice de Contenidos
      CMM.- CapabilityMaturityModel
      Aplicación al Ciclo Comercial Turístico
    • Índice de Contenidos
      CMM.- CapabilityMaturityModel
      Aplicación al Ciclo Comercial Turístico
    • 1
      FASE
      6
      2
      3
      FASE
      FASE
      FASE
      5
      FASE
      Modelo de implantación de la estrategia
      DESARROLLAR
      LA ESTRATEGIA
      TRADUCIR
      LA ESTRATEGIA
      Definir misión, visión
      y valores
      Realizar análisis
      estratégico
      Formular la estrategia
      Definir Líneas y
      Objetivos Estratégicos
      Seleccionar Indicadores
      y Metas
      Seleccionar Iniciativas
      Estratégicas
      PROBAR Y ADAPTAR
      LA ESTATEGIA
      Realizar análisis
      de rentabilidad
      Análisis interno de la
      correlación de las acciones
      Análisis del entorno y la
      competencia
      Plan Estratégico
      Mapa Estratégico
      Business Case
      ALINEAR LA
      ORGANIZACION
      Operaciones
      Marketng
      Comercial
      Administración
      Recursos Humanos
      Sistemas de Información
      Comunicación interna a los
      empleados
      PLAN OPERATIVO
      Proyectos/
      Sub-Proyectos
      Cuadro de Mandos
      Presupuestos
      4
      PLANIFICAR
      LAS OPERACIONES
      MONITORIZAR Y
      APRENDER
      FASE
      Mejorar los procesos clave
      (Proceso Comercial, ...)
      Planificación de las Ventas
      Planificar la capacidad de
      recursos
      Preparar presupuestos
      Realizar revisiones
      de la estrategia
      Realizar revisiones
      de las operaciones
      Ejecutar procesos e
      iniciativas
    • 1
      FASE
      6
      2
      3
      FASE
      FASE
      FASE
      5
      FASE
      Modelo de implantación de la estrategia
      DESARROLLAR
      LA ESTRATEGIA
      TRADUCIR
      LA ESTRATEGIA
      Definir misión, visión
      y valores
      Realizar análisis
      estratégico
      Formular la estrategia
      Definir Líneas y
      Objetivos Estratégicos
      Seleccionar Indicadores
      y Metas
      Seleccionar Iniciativas
      Estratégicas
      PROBAR Y ADAPTAR
      LA ESTATEGIA
      Realizar análisis
      de rentabilidad
      Análisis interno de la
      correlación de las acciones
      Análisis del entorno y la
      competencia
      Plan Estratégico
      Mapa Estratégico
      Business Case
      ALINEAR LA
      ORGANIZACION
      Operaciones
      Marketng
      Comercial
      Administración
      Recursos Humanos
      Sistemas de Información
      Comunicación interna a los
      empleados
      PLAN OPERATIVO
      Proyectos/
      Sub-Proyectos
      Cuadro de Mandos
      Presupuestos
      4
      PLANIFICAR
      LAS OPERACIONES
      MONITORIZAR Y
      APRENDER
      FASE
      Mejorar los procesos clave
      (Proceso Comercial, ...)
      Planificación de las Ventas
      Planificar la capacidad de
      recursos
      Preparar presupuestos
      Realizar revisiones
      de la estrategia
      Realizar revisiones
      de las operaciones
      Ejecutar procesos e
      iniciativas
    • Mapa Estratégico del ciclo comercial
      Misión: Permitir a nuestros clientes encontrar el hotel que desean con el mínimo esfuerzo y en el menor tiempo posible.
      Visión: Figurar en el primer cuartil del mercado español de B2C hotelero por volumen de ingresos a finales del año 2013
      Conocimiento e Intimidad con el cliente
      Innovación y crecimiento
      2. Aumentar el volumen de negocio
      1. Mejorar la rentabilidad
      Valor
      6. “Premia mi fidelidad"
      4. "Ayudame a encontrarte”
      5. "Facilitame la compra”
      3. "Dame el producto que necesito con una marca de confianza”
      Clientes
      7. Conocer las necesidades del cliente
      10. Desarrollar mejoras tecnológicas
      8. Ofrecer el producto adecuado
      9. Desarrollar acciones de eMarketing efectivas
      Interna
      13. Atraer, retener y desarrollar especialistas en ecommerce
      12. Mejorar el trabajo en equipo
      11. Mejorar capacidades de desarrollo on line B2C y CRM
      14. Desarrollar una cultura de cambio e innovación
      Aprendizaje y crecimiento
      6
      Organización y Sistemas
      Personas y Cultura
    • Mejora de procesos
      Paso 1: Identificar procesos y definir los factores críticos de éxito para cada proceso
      Para ser excelente en este proceso, ¿en qué debemos mejorar?
      7. Mejorar el conocimiento del cliente y aprovechar los puntos de contacto
      Soluciones de negocio
    • Determinación de los procesos clave
      7. Mejorar el conocimiento del cliente y aprovechar los puntos de contacto
      Paso 2: Desarrollar el modelo de mejora en los procesos clave
      Actividad 1
      Actividad 2

    • Análisis de procesos
      Paso 3: Definir indicadores KPI operacionales para analizar el proceso
      1. Definir KPI´s operativos y dashboards
      Nº de campañas por tipo
      Evolución de resultados
      Nº de clientes por segmento
      • Los indicadores se muestran en dashboards para medir el resultado de los procesos
      • Pueden servir como base para definir SLA entre los departamentos implicados, en este caso Marketing y Operaciones
    • Análisis de procesos
      Paso 3: Definir indicadores KPI operacionales para analizar el proceso
      2. Definir los procesos clave detallando las actividades y su interdependencia
    • Análisis de procesos
      Paso 3: Definir indicadores KPI operacionales para analizar el proceso
      3. Identificar las áreas de mejora
      • ¿Qué tipo de competencias necesitamos?
      • ¿Con qué procesos tenemos que trabajar?
      • ¿Que tecnología es necesario introducir?
      4. Definir un Pan de Acción para la mejora de los procesos
      • Programas de desarrollo de competencias
      • Implantación de nuevos sistemas
      • Iniciativas de mejora de procesos: lean, sig sigma, …
    • Identificación de los procesos a mejorar
      Soluciones de negocio
    • CMM: CapabilityMaturityModel
      Es un modelo de evaluación de los procesos de una organización
      Para cada proceso se definen un conjunto de buenas prácticas, que deben ser:
      • Definidas y documentadas
      • Provistas de recursos y formación
      • Ejecutadas de forma sistemática, universal y uniforme
      • Medidas
      • Verificadas
    • Nivel 1
      • Aunque se utilicen técnicas correctas, los esfuerzos se ven minados por la falta de planificación.
      • El éxito se basa en el esfuerzo personal.
      • Resultados impredecibles.
      • A menudo se producen fracasos, y casi siempre retrasos y sobrecostes.
    • Nivel 2
      • Se disponen de mejores prácticas institucionalizadas
      • Existen métricas básicas y un razonable seguimiento de la calidad
    • Nivel 3
      • Existen correctos procedimientos de coordinación entre grupos
      • Formación del personal
      • Nivel avanzado de métricas
      • Técnicas de revisión por pares
    • Nivel 4
      • Conjunto de métricas significativas de calidad y productividad
      • Se usan de modo sistemático para la toma de decisiones y la gestión de riesgos
      • Resultado de alta calidad
    • Nivel 5
      • Toda la organización enfocada a la mejora continua de procesos
      • Uso intensivo de las métricas
      • Se gestiona el proceso de innovación
    • Comparativa entre empresas
    • Comparativa entre empresas
    • Índice de Contenidos
      CMM.- CapabilityMaturityModel
      Aplicación al Ciclo Comercial Turístico
    • 22
      0 - No existente
      • No existe conciencia de la necesidad de mejora.
      • No se tiene conciencia del impacto sobre el negocio derivado de una mala gestión de los procesos
      CMM: CapabilityMaturityModel
    • 23
      1 - Inicial
      • No existe propiedad de los procesos ni gestión de los mismos.
      • Se toman decisiones importantes sobre la gestión del proceso sin contar con la aportación de los usuarios y de los clientes.
      • La implantaión de procesos y herramientas es una decisión individual de cada jefe.
      • No existe una clara organización para gestionar los procesos.
      • No están definidos los perfiles y responsabilidades para la gestión de procesos.
      • Tanto los procesos como las medidas y las metas, están mal definidos.
      • No se realiza seguimiento de los recursos dedicados a los procesos para compararlos con el total presupuestado.
      0 - No existente
      • No existe conciencia de la necesidad de mejora.
      • No se tiene conciencia del impacto sobre el negocio derivado de una mala gestión de los procesos
      CMM: CapabilityMaturityModel
    • 24
      2 - Repetible pero intuitivo
      • La alta dirección ha adquirido la conciencia y comunicado la necesidad de gestionar los procesos de Marketing
      • La organización está en proceso de desarrollar y utilizar algunas técnicas y métodos de mejora de procesos
      • En los procesos se definen informalmente los objetivos técnicos y de negocio.
      • Existe una implicación limitada de los clientes en la gestión de procesos.
      • Han sido desarrolladas unas directrices iniciales para muchos de los aspectos de la gestión de procesos.
      • La aplicación de directrices para la gestión de procesos se deja en manos de cada jefe.
      1 - Inicial
      • El uso de técnicas de gestión de procesos es una decisión de cada jefe
      • No existe propiedad de los procesos ni gestión de los mismos.
      • Se toman decisiones importantes sobre la gestión del proceso sin contar con la aportación de los usuarios y de los clientes.
      • Existe poca o ninguna implicación del cliente en la definición de los procesos de marketing y comercial.
      • No existe una clara organización para gestionar los procesos.
      • No están definidos los perfiles y responsabilidades para la gestión de procesos.
      • Tanto los procesos como las medidas y las metas, están mal definidos.
      • No se realiza seguimiento de los recursos dedicados a los procesos para compararlos con el total presupuestado.
      0 - No existente
      • No se utilizan las técnicas de gestión de proyectos y la organización no tiene en consideración los impactos sobre el negocio derivados de una mala gestión del proyecto y desarrollo de proyectos fracasados.
      CMM: CapabilityMaturityModel
    • 25
      3 - Definido
      • La alta dirección, tanto de Marketing como de como del negocio, está empezando a comprometerse e involucrarse en la gestión de los procesos
      • Los procesos están monitorizados mediante indicadores definidos y constantemente actualizados.
      • Se dispone de formación para la gestión de procesos
      • La formación en gestión de procesos es principalmente resultado de las iniciativas particulares del personal.
      • Se han definido procedimientos de aseguramiento de la calidad pero los responsables de marketing no las aplican ampliamente.
      2 - Repetible pero intuitivo
      • La alta dirección ha adquirido la conciencia y comunicado la necesidad de gestionar los procesos de Marketing
      • La organización está en proceso de desarrollar y utilizar algunas técnicas y métodos de mejora de procesos
      • En los procesos se definen informalmente los objetivos técnicos y de negocio.
      • Existe una implicación limitada de los clientes en la gestión de procesos.
      • Han sido desarrolladas unas directrices iniciales para muchos de los aspectos de la gestión de procesos.
      • La aplicación de directrices para la gestión de procesos se deja en manos de cada jefe.
      1 - Inicial
      • El uso de técnicas de gestión de procesos dentro Marketing y Comercial, es una decisión de cada jefe
      • Existe una falta de gestión del compromiso en la propiedad de los procesos y en la gestión de los mismos.
      • Se toman decisiones importantes sobre la gestión del proceso sin contar con la aportación de los usuarios y de los clientes.
      • Existe poca o ninguna implicación del cliente y usuarios en la definición de los procesos de marketing y comercial.
      • No existe una clara organización, dentro de Marketing y Comercial, para gestionar los procesos.
      • No están definidos los perfiles y responsabilidades para la gestión de procesos.
      • Tanto los procesos, como las medidas y las metas, están mal definidos.
      • No se realiza seguimiento de los recursos dedicados a los procesos para compararlas con el total presupuestado.
      0 - No existente
      • No se utilizan las técnicas de gestión de proyectos y la organización no tiene en consideración los impactos sobre el negocio derivados de una mala gestión del proyecto y desarrollo de proyectos fracasados.
      CMM: CapabilityMaturityModel
    • 26
      3 - Definido
      • El proceso y la metodología para la gestión de proyectos ha sido establecida y comunicada.
      • Los proyectos están definidos con claros objetivos técnicos y de negocio.
      • La alta dirección, tanto de Marketing como de como del negocio, está empezando a comprometerse e involucrarse en la gestión de los proyectos.
      • Se establece una oficina de gestión de proyectos dentro de Marketing, con los perfiles y responsabilidades iniciales definidos.
      • Los proyectos están monitorizados, mediante hitos, planificaciones, presupuestos y medidas de desempeño definidas y constantemente actualizadas.
      • Se dispone de formación para la gestión de procesos y proyectos.
      • La formación en gestión de proyectos es, principalmente, resultado de las iniciativas particulares del personal.
      • Se han definido procedimientos de aseguramiento de la calidad y actividades de post-implementación del sistema, pero los responsables de marketing no las aplican ampliamente.
      • Los proyectos están empezando a ser gestionados como carteras de proyectos.
      2 - Repetible pero intuitivo
      • La alta dirección ha adquirido la conciencia y comunicado la necesidad de gestionar los procesos de Marketing
      • La organización está en proceso de desarrollar y utilizar algunas técnicas y métodos de mejora de procesos
      • En los procesos se definen informalmente los objetivos técnicos y de negocio.
      • Existe una implicación limitada de los clientes en la gestión de procesos.
      • Han sido desarrolladas unas directrices iniciales para muchos de los aspectos de la gestión de procesos.
      • La aplicación de directrices para la gestión de procesos se deja en manos de cada jefe.
      1 - Inicial
      • El uso de técnicas de gestión de procesos dentro Marketing y Comercial, es una decisión de cada jefe
      • Existe una falta de gestión del compromiso en la propiedad de los procesos y en la gestión de los mismos.
      • Se toman decisiones importantes sobre la gestión del proceso sin contar con la aportación de los usuarios y de los clientes.
      • Existe poca o ninguna implicación del cliente y usuarios en la definición de los procesos de marketing y comercial.
      • No existe una clara organización, dentro de Marketing y Comercial, para gestionar los procesos.
      • No están definidos los perfiles y responsabilidades para la gestión de procesos.
      • Tanto los procesos, como las medidas y las metas, están mal definidos.
      • No se realiza seguimiento de los recursos dedicados a los procesos para compararlas con el total presupuestado.
      0 - No existente
      • No se utilizan las técnicas de gestión de proyectos y la organización no tiene en consideración los impactos sobre el negocio derivados de una mala gestión del proyecto y desarrollo de proyectos fracasados.
      CMM: CapabilityMaturityModel
      4 - Gestionado
      • La dirección exige el uso de métricas formales y estandarizadas para la gestión de los procesos.
      • Se formalizan y comunican las mejoras sobre el proceso, impartiendo formación en dichas mejoras
      • La dirección de Marketing ha implementado un estructura organizativa por procesos mediante los perfiles, las responsabilidades y los criterios del desempeño
      • Se establecen criterios para valorar el éxito ante la consecución de las metas
      • Se miden y gestionan tanto el valor como el riesgo de cada proceso
      • Los procesos apuntan cada vez más a los objetivos de la organización, en lugar de únicamente a los específicos de Marketing.
      • Existe un fuerte y activo soporte por parte de la alta dirección y de los clientes del proceso para la mejora de los mismos.
      • Se planifica la formación pertinente en mejora de procesos para las diferentes funciones de Marketing y Comercial.
    • 27
      3 - Definido
      • El proceso y la metodología para la gestión de proyectos ha sido establecida y comunicada.
      • Los proyectos están definidos con claros objetivos técnicos y de negocio.
      • La alta dirección, tanto de Marketing como de como del negocio, está empezando a comprometerse e involucrarse en la gestión de los proyectos.
      • Se establece una oficina de gestión de proyectos dentro de Marketing, con los perfiles y responsabilidades iniciales definidos.
      • Los proyectos están monitorizados, mediante hitos, planificaciones, presupuestos y medidas de desempeño definidas y constantemente actualizadas.
      • Se dispone de formación para la gestión de procesos y proyectos.
      • La formación en gestión de proyectos es, principalmente, resultado de las iniciativas particulares del personal.
      • Se han definido procedimientos de aseguramiento de la calidad y actividades de post-implementación del sistema, pero los responsables de marketing no las aplican ampliamente.
      • Los proyectos están empezando a ser gestionados como carteras de proyectos.
      2 - Repetible pero intuitivo
      • La alta dirección ha adquirido la conciencia y comunicado la necesidad de gestionar los procesos de Marketing
      • La organización está en proceso de desarrollar y utilizar algunas técnicas y métodos de mejora de procesos
      • En los procesos se definen informalmente los objetivos técnicos y de negocio.
      • Existe una implicación limitada de los clientes en la gestión de procesos.
      • Han sido desarrolladas unas directrices iniciales para muchos de los aspectos de la gestión de procesos.
      • La aplicación de directrices para la gestión de procesos se deja en manos de cada jefe.
      1 - Inicial
      • El uso de técnicas de gestión de procesos dentro Marketing y Comercial, es una decisión de cada jefe
      • Existe una falta de gestión del compromiso en la propiedad de los procesos y en la gestión de los mismos.
      • Se toman decisiones importantes sobre la gestión del proceso sin contar con la aportación de los usuarios y de los clientes.
      • Existe poca o ninguna implicación del cliente y usuarios en la definición de los procesos de marketing y comercial.
      • No existe una clara organización, dentro de Marketing y Comercial, para gestionar los procesos.
      • No están definidos los perfiles y responsabilidades para la gestión de procesos.
      • Tanto los procesos, como las medidas y las metas, están mal definidos.
      • No se realiza seguimiento de los recursos dedicados a los procesos para compararlas con el total presupuestado.
      0 - No existente
      • No se utilizan las técnicas de gestión de proyectos y la organización no tiene en consideración los impactos sobre el negocio derivados de una mala gestión del proyecto y desarrollo de proyectos fracasados.
      CMM: CapabilityMaturityModel
      5 - Optimizado
      • Está implementada una metodología probada y completa que cubre los procesos de inicio a fin.
      • Ha sido implementada una iniciativa para identificar e institucionalizar continuamente las mejores prácticas.
      • Se define e implementa una estrategia de Marketing y Comercial para el aprovisionamiento de recursos
      • Se garantiza una excelente utilización de usuarios y recursos IT para dar soporte a las iniciativas estratégicas mediante una planificación global de programas y los proyectos.
      4 - Gestionado
      • La dirección exige el uso de métricas formales y estandarizadas para la gestión de los procesos.
      • La gestión de procesos se mide y evalúa en toda la organización.
      • Se formalizan y comunican las mejoras sobre el proceso, impartiendo formación en dichas mejoras a los miembros de los equipos de proyecto.
      • La dirección de Marketing ha implementado un estructura organizativa por procesos mediante los perfiles, las responsabilidades y los criterios del desempeño de la plantilla totalmente documentados.
      • Se establecen criterios para valorar el éxito ante la consecución de las metas.
      • Se medien y gestionan tanto el valor como el riesgo de cada proceso.
      • Los procesos apuntan cada vez más a los objetivos de la organización, en lugar de únicamente a los específicos de Marketing.
      • Existe un fuerte y activo soporte, en el desarrollo de los procesos, por parte de la alta dirección y de los clientes del mismo.
      • Se planifica la formación pertinente en mejora de procesos para las diferentes funciones de Marketing y Comercial.
    • 28
      5 - Optimizado
      • Está implementada, y se hace cumplir integrada dentro de la cultura de toda la organización, una metodología probada y completa que cubre los procesos de inicio a fin.
      • Ha sido implementada una iniciativa para identificar e institucionalizar continuamente las mejores prácticas derivadas de la gestión de procesos.
      • Se define e implementa una estrategia de Marketing y Comercial para el aprovisionamiento de recursos para los proyectos de desarrollo y operación.
      • Mediante una oficina integrada de gestión de proyectos se responsabiliza de los proyectos y programas desde su inicio hasta después de la implementación.
      • Mediante una planificación global, de alcance organizativo, de los programas y los proyectos se garantiza una excelente utilización de usuarios y recursos IT, para dar soporte a las iniciativas estratégicas.
      4 - Gestionado y Medible
      • La dirección exige el uso de métricas formales y estandarizadas para la gestión de los procesos.
      • La gestión de procesos se mide y evalúa en toda la organización.
      • Se formalizan y comunican las mejoras sobre el proceso, impartiendo formación en dichas mejoras a los miembros de los equipos de proyecto.
      • La dirección de Marketing ha implementado un estructura organizativa por procesos mediante los perfiles, las responsabilidades y los criterios del desempeño de la plantilla totalmente documentados.
      • Se establecen criterios para valorar el éxito ante la consecución de las metas.
      • Se medien y gestionan tanto el valor como el riesgo de cada proceso.
      • Los procesos apuntan cada vez más a los objetivos de la organización, en lugar de únicamente a los específicos de Marketing.
      • Existe un fuerte y activo soporte, en el desarrollo de los procesos, por parte de la alta dirección y de los clientes del mismo.
      • Se planifica la formación pertinente en mejora de procesos para las diferentes funciones de Marketing y Comercial.
      3 - Definido
      • El proceso y la metodología para la gestión de proyectos ha sido establecida y comunicada.
      • Los proyectos están definidos con claros objetivos técnicos y de negocio.
      • La alta dirección, tanto de Marketing como de como del negocio, está empezando a comprometerse e involucrarse en la gestión de los proyectos.
      • Se establece una oficina de gestión de proyectos dentro de Marketing, con los perfiles y responsabilidades iniciales definidos.
      • Los proyectos están monitorizados, mediante hitos, planificaciones, presupuestos y medidas de desempeño definidas y constantemente actualizadas.
      • Se dispone de formación para la gestión de procesos y proyectos.
      • La formación en gestión de proyectos es, principalmente, resultado de las iniciativas particulares del personal.
      • Se han definido procedimientos de aseguramiento de la calidad y actividades de post-implementación del sistema, pero los responsables de marketing no las aplican ampliamente.
      2 - Repetible pero intuitivo
      • La alta dirección ha adquirido la conciencia y comunicado la necesidad de gestionar los procesos de Marketing
      • La organización está en proceso de desarrollar y utilizar algunas técnicas y métodos de mejora de procesos
      • En los procesos se definen informalmente los objetivos técnicos y de negocio.
      • Existe una implicación limitada de los clientes en la gestión de procesos.
      • Han sido desarrolladas unas directrices iniciales para muchos de los aspectos de la gestión de procesos.
      • La aplicación de directrices para la gestión de procesos se deja en manos de cada jefe.
      1 - Inicial
      • El uso de técnicas de gestión de procesos dentro Marketing y Comercial, es una decisión de cada jefe
      • Existe una falta de gestión del compromiso en la propiedad de los procesos y en la gestión de los mismos.
      • Se toman decisiones importantes sobre la gestión del proceso sin contar con la aportación de los usuarios y de los clientes.
      • Existe poca o ninguna implicación del cliente y usuarios en la definición de los procesos de marketing y comercial.
      • No existe una clara organización, dentro de Marketing y Comercial, para gestionar los procesos.
      • No están definidos los perfiles y responsabilidades para la gestión de procesos.
      • Tanto los procesos, como las medidas y las metas, están mal definidos.
      • No se realiza seguimiento de los recursos dedicados a los procesos para compararlas con el total presupuestado.
      0 - No existente
      • No se utilizan las técnicas de gestión de proyectos y la organización no tiene en consideración los impactos sobre el negocio derivados de una mala gestión del proyecto y desarrollo de proyectos fracasados.
      CMM: CapabilityMaturityModel
    • El Modelo de madurez de procesos comerciales
    • CMM: CapabilityMaturityModel
    • Fase de Definición de Marca/Producto
    • Fase de Promoción
    • Fase de Distribución
    • Fase de repetición y prescripción
    • 35
      Atributos de Madurez
    • Atributos de Madurez
    • 37
      Conocimiento y Comunicación
    • 38
      Políticas, estándares y procedimientos
    • 39
      Herramientas y automatización
    • 40
      Aptitudes y Habilidades
    • 41
      Responsabilidad y obligaciones
    • 42
      Medición y definición de metas
    • 43
      Atributos de Madurez
      La valoración por Atributos de madurez permite identificar en qué aspectos de gestión es necesario centrar los esfuerzos de mejora
    • Conclusiones
      Dónde estamos: Modelo de Madurez
      Dónde queremos estar: Análisis de la estrategia. Procesos críticos en los con baja puntuación
      Plan de acción: Iniciativas de mejora en los atributos más débiles
    • La gestión del cambio
      ”…Y a este respecto se debe tener en cuenta hasta qué punto no hay cosa más difícil de tratar, ni más dudosa de conseguir, ni más peligrosa de conducir, que hacerse promotor de la implantación de nuevas instituciones.
      La causa de tamaña dificultad reside en que el promotor tiene por enemigos a todos aquellos que sacaban provecho del viejo orden y encuentra unos defensores tímidos en todos los que se verían beneficiados por el nuevo.
      Esta timidez nace en parte al temor de los adversarios, que tienen la ley de su lado, y en parte también la incredulidad de los hombres, quienes -en realidad- nunca creen en lo nuevo hasta que adquieren una firme experiencia en ello.
      De ahí nace que, siempre que los enemigos encuentran la ocasión de atacar, lo hacen con ánimo faccioso, mientras los demás sólo proceden a la defensa con tibieza, de lo cual resulta un serio peligro para el príncipe y para ellos."
      El Principe, Nicolás Maquiavelo, 1513
    • Antonio Díaz Díaz
      antoniod@mindproject.net