El modelo de madurez aplicado al ciclo comercial turístico

1,843 views

Published on

Published in: Business, Travel

El modelo de madurez aplicado al ciclo comercial turístico

  1. 1. Título Píldora o Taller Título Píldora o Taller II Convención para la Transformación Turística Parc Bit, Palma de Mallorca Islas Baleares Taller nº3: Profesionales El Modelo de Madurez aplicado al Ciclo Comercial Turístico Antonio Díaz – Jordi Estalella – Gastón Richter
  2. 2. Índice de Contenidos CMM.- Capability Maturity Model Aplicación al Ciclo Comercial Turístico
  3. 3. Índice de Contenidos CMM.- Capability Maturity Model Aplicación al Ciclo Comercial Turístico
  4. 4. Modelo de implantación de la estrategia Realizar análisis de rentabilidad Análisis interno de la correlación de las acciones Análisis del entorno y la competencia Definir misión, visión y valores Realizar análisis estratégico Formular la estrategia Definir Líneas y Objetivos Estratégicos Seleccionar Indicadores y Metas Seleccionar Iniciativas Estratégicas Mejorar los procesos clave (Proceso Comercial, ...) Planificación de las Ventas Planificar la capacidad de recursos Preparar presupuestos Ejecutar procesos e iniciativas PLAN OPERATIVO Proyectos/ Sub-Proyectos Cuadro de Mandos Presupuestos Plan Estratégico Mapa Estratégico Business Case Realizar revisiones de la estrategia Realizar revisiones de las operaciones PROBAR Y ADAPTAR LA ESTATEGIA FASE 1 FASE 2 FASE 4 FASE 6 FASE 5 DESARROLLAR LA ESTRATEGIATRADUCIR LA ESTRATEGIA PLANIFICAR LAS OPERACIONES MONITORIZAR Y APRENDER Operaciones Marketng Comercial Administración Recursos Humanos Sistemas de Información Comunicación interna a los empleados FASE 3 ALINEAR LA ORGANIZACION
  5. 5. Modelo de implantación de la estrategia Realizar análisis de rentabilidad Análisis interno de la correlación de las acciones Análisis del entorno y la competencia Definir misión, visión y valores Realizar análisis estratégico Formular la estrategia Definir Líneas y Objetivos Estratégicos Seleccionar Indicadores y Metas Seleccionar Iniciativas Estratégicas Mejorar los procesos clave (Proceso Comercial, ...) Planificación de las Ventas Planificar la capacidad de recursos Preparar presupuestos Ejecutar procesos e iniciativas PLAN OPERATIVO Proyectos/ Sub-Proyectos Cuadro de Mandos Presupuestos Plan Estratégico Mapa Estratégico Business Case Realizar revisiones de la estrategia Realizar revisiones de las operaciones PROBAR Y ADAPTAR LA ESTATEGIA FASE 1 FASE 2 FASE 4 FASE 6 FASE 5 DESARROLLAR LA ESTRATEGIATRADUCIR LA ESTRATEGIA PLANIFICAR LAS OPERACIONES MONITORIZAR Y APRENDER Operaciones Marketng Comercial Administración Recursos Humanos Sistemas de Información Comunicación interna a los empleados FASE 3 ALINEAR LA ORGANIZACION
  6. 6. 6 ClientesInterna Aprendizaje ycrecimientoValor Organización y Sistemas Personas y Cultura 1. Mejorar la rentabilidad 2. Aumentar el volumen de negocio 3. "Dame el producto que necesito con una marca de confianza” 7. Conocer las necesidades del cliente 8. Ofrecer el producto adecuado 9. Desarrollar acciones de eMarketing efectivas 13. Atraer, retener y desarrollar especialistas en ecommerce 12. Mejorar el trabajo en equipo 11. Mejorar capacidades de desarrollo on line B2C y CRM 10. Desarrollar mejoras tecnológicas 6. “Premia mi fidelidad" 4. "Ayudame a encontrarte” 5. "Facilitame la compra” 14. Desarrollar una cultura de cambio e innovación Misión: Permitir a nuestros clientes encontrar el hotel que desean con el mínimo esfuerzo y en el menor tiempo posible. Visión: Figurar en el primer cuartil del mercado español de B2C hotelero por volumen de ingresos a finales del año 2013 Conocimiento e Intimidad con el cliente Innovación y crecimiento Mapa Estratégico del ciclo comercial
  7. 7. Factores críticos de éxito Disponer de una Base de datos de clientes segmentada Diseñar campañas de manera efectiva Analizar las campañas Soluciones de negocio Gestión y análisis de campañas Gestión de clientes fidelizados Gestión de reclamaciones Para ser excelente en este proceso, ¿en qué debemos mejorar? Paso 1: Identificar procesos y definir los factores críticos de éxito para cada proceso 7. Mejorar el conocimiento del cliente y aprovechar los puntos de contacto Mejora de procesos
  8. 8. Actividades Proceso nivel 2 Proceso nivel 1 Factor crítico de éxito Diseñar campañas de manera efectiva Definir estrategia Diseñar campaña Seleccionar clientes objetivo Definir objeto de campaña Ejecutar la campaña Obtener resultados Analizar resultados Factores críticos de éxito Disponer de una Base de datos de clientes segmentada Diseñar campañas de manera efectiva Analizar las campañas Gestión y análisis de campañas Gestión de clientes fidelizados Gestión de reclamaciones7. Mejorar el conocimiento del cliente y aprovechar los puntos de contacto Paso 2: Desarrollar el modelo de mejora en los procesos clave Actividad 1 Actividad 2 … Determinación de los procesos clave
  9. 9. Paso 3: Definir indicadores KPI operacionales para analizar el proceso 0 1 2 3 4 5 6 Categoría 1 Categoría 2 Categoría 3 Categoría 4 Serie 1 Serie 2 Serie 3 0 1 2 3 4 5 6 Categoría 1 Categoría 2 Categoría 3 Categoría 4 Serie 1 Serie 2 Serie 3 Ventas 1er trim. 2º trim. 3er trim. 4º trim. 1. Definir KPI´s operativos y dashboards Nº de clientes por segmento Nº de campañas por tipo Evolución de resultados • Los indicadores se muestran en dashboards para medir el resultado de los procesos • Pueden servir como base para definir SLA entre los departamentos implicados, en este caso Marketing y Operaciones Seleccionar clientes objetivo Definir objeto de la campaña Ejecutar campañas Obtener resultados Análisis de procesos
  10. 10. 2. Definir los procesos clave detallando las actividades y su interdependencia HOTELCRMMARCASCOMERCIAL Necesidad Campaña Solicitar Campaña Campañ Definir Campaña Diseñar Campaña Envíar Campaña Aplicar Campaña Check-out Analizar Resultados Comunicación Resultados Calcular Rentabilidad Campaña Comunicación ROI Comunicación Campaña Seleccionar Clientes DEFINICIÓN CAMPAÑA EJECUCIÓN CAMPAÑA RESULTADO CAMPAÑA Paso 3: Definir indicadores KPI operacionales para analizar el proceso Seleccionar clientes objetivo Definir objeto de la campaña Ejecutar campañas Obtener resultados Análisis de procesos
  11. 11. Seleccionar clientes objetivo Definir objeto de la campaña Ejecutar campañas Obtener resultados 3. Identificar las áreas de mejora • ¿Qué tipo de competencias necesitamos? •¿Con qué procesos tenemos que trabajar? •¿Que tecnología es necesario introducir? HOTELCRMMARCASCOMERCIAL Necesidad Campaña Solicitar Campaña Campañ Definir Campaña Diseñar Campaña Envíar Campaña Aplicar Campaña Check-out Analizar Resultados Comunicación Resultados Calcular Rentabilidad Campaña Comunicación ROI Comunicación Campaña Seleccionar Clientes DEFINICIÓN CAMPAÑA EJECUCIÓN CAMPAÑA RESULTADO CAMPAÑA 4. Definir un Pan de Acción para la mejora de los procesos •Programas de desarrollo de competencias •Implantación de nuevos sistemas •Iniciativas de mejora de procesos: lean, sig sigma, … Paso 3: Definir indicadores KPI operacionales para analizar el proceso Análisis de procesos
  12. 12. Soluciones de negocio Clasificación de procesossegún su excelencia y criticidad estratégica según BSC Procesosno excelenteso con baja eficiencia Procesosque son ya excelentes Procesosestratégicos Sumejora esclave para la consecuciónde la estrategia Procesos a mejorar hasta nivelesde excelencia: Lean mngt, Six sigma,… Procesos cuyo nivel de calidad debería mantenerse Procesosno estratégicos Ej: admón,nóminas,..Su mejorano esestratégica, perodebenmantener un mínimo de calidad Procesos a mejorar hasta un mínimo aceptable Procesos en los que deberíaestudiarse una reducción en inversión ¿y excelencia? Identificación de los procesos a mejorar
  13. 13. CMM: Capability Maturity Model Es un modelo de evaluación de los procesos de una organización Para cada proceso se definen un conjunto de buenas prácticas, que deben ser: - Definidas y documentadas - Provistas de recursos y formación - Ejecutadas de forma sistemática, universal y uniforme - Medidas - Verificadas
  14. 14. Nivel 1 Inicial - Aunque se utilicen técnicas correctas, los esfuerzos se ven minados por la falta de planificación. - El éxito se basa en el esfuerzo personal. - Resultados impredecibles. - A menudo se producen fracasos, y casi siempre retrasos y sobrecostes.
  15. 15. Nivel 2 Repetible Inicial - Se disponen de mejores prácticas institucionalizadas - Existen métricas básicas y un razonable seguimiento de la calidad
  16. 16. Nivel 3 Definido Repetible Inicial - Existen correctos procedimientos de coordinación entre grupos - Formación del personal - Nivel avanzado de métricas - Técnicas de revisión por pares
  17. 17. Nivel 4 Gestionado Definido Repetible Inicial - Conjunto de métricas significativas de calidad y productividad - Se usan de modo sistemático para la toma de decisiones y la gestión de riesgos - Resultado de alta calidad
  18. 18. Nivel 5 Optimizado Gestionado Definido Repetible Inicial - Toda la organización enfocada a la mejora continua de procesos - Uso intensivo de las métricas - Se gestiona el proceso de innovación
  19. 19. 0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 5,0 PO 1 PO 2 PO 3 PO 4 PO 5 PO 6 PO 7 PO 8 PO 9 PO 10 AI1 AI2 AI3 AI4 AI5 AI6 AI7 DS1 DS2 DS3 DS4 DS5 DS6 DS7 DS8 DS9 DS10 DS11 DS12 DS13 M E1 M E2 M E3 M E4 Nivel 2008 Cuartil 1 (25% empresas) Mínimo Mediana (50% empresas) Máximo Objetivos 2010 Cuartil 3 (75% empresas) Comparativa entre empresas
  20. 20. Nombre Nivel Madurez 2006 Nivel Madurez 2008 Valoración 2008 Objetivo 2010 Valoración 2010 Benchmark Planificación y Organización 1,7 1,9 R 2,6 B 2,3 PO1 - Definición del Plan Estratégico TI 1,5 1,8 M 2,4 B 2,3 PO2 - Definición de la Arquitectura de la Información 0,6 0,8 M 1,8 R 1,9 PO3 - Determinación de la Tendencia Tecnológica 1,0 1,6 M 2,6 B 2,2 PO4 - Definición de los Procesos, Organización e Interrelaciones TI 1,8 2,2 R 2,6 B 2,3 PO5 - Gestión Financiera de TI 2,0 2,4 R 2,8 B 2,5 PO6 - Comunicación de los Propósitos y Directrices de la Dirección TI 2,0 2,4 B 2,8 B 2,1 PO7 - Gestión de los Recursos Humanos TI 2,0 2,0 M 2,4 R 2,9 PO8 - Gestión de la Calidad 1,0 1,3 M 2,1 B 1,8 PO9 - Valoración y Gestión de los Riesgos TI 2,4 2,5 B 2,9 MB 2,0 PO10 - Gestión de Proyectos 2,4 2,6 R 3,3 MB 2,8 Adquisición e Implementación 0,0 2,1 R 3,2 B 2,6 AI1 - Identificar Soluciones Automatizadas 0,0 2,5 B 3,7 MB 2,4 AI2 - Adquirir y mantener software de aplicaciones 0,0 2,6 R 3,5 MB 2,9 AI3 - Adquirir y mantener arquitectura tecnológica 0,0 2,8 B 3,8 MB 2,5 AI4 - Disponibilidad operativa y uso 0,0 2,3 R 2,7 B 2,3 AI5 - Obtención de recursos TI 0,0 2,3 R 3,4 B 3,0 AI6 - Gestión del cambio 0,0 1,0 X 2,6 B 2,5 AI7 - Instalar y acreditar soluciones y cambios 0,0 1,3 M 2,5 B 2,4 Entrega y Soporte 0,0 2,1 R 3,1 B 2,6 DS1 - Definición y Gestión de los Niveles de Servicio 0,0 1,8 R 2,5 B 2,0 DS2 - Gestión de Servicios de Terceros 0,0 2,7 B 3,7 MB 2,5 DS3 - Gestión del rendimiento y la capacidad 0,0 2,5 B 3,7 MB 2,3 DS4 - Asegurar la continuidad del servicio 0,0 2,2 R 2,7 B 2,4 DS5 - Asegurar la Seguridad de los Sistemas 0,0 2,6 R 3,7 MB 2,9 DS6 - Identificación y reparto de los costes 0,0 3,4 B 3,9 MB 2,5 DS7 - Educación y formación de los usuarios 0,0 1,7 R 2,5 B 2,4 DS8 - Gestión de Incidencias y Service Desk 0,0 3,4 B 3,9 MB 3,0 DS9 - Gestión de la Configuración 0,0 0,7 X 2,5 B 2,2 DS10 - Gestión de Problemas 0,0 0,7 M 2,0 R 2,3 DS11 - Gestión de Datos 0,0 0,5 X 2,0 M 3,0 DS12 - Gestión del Entorno fisico 0,0 2,2 M 3,6 B 3,2 DS13 - Gestión de Operaciones 0,0 2,5 R 3,3 B 2,8 Monitorización y Evaluación 0,0 2,2 B 2,7 B 2,1 ME1 - Monitorizar y Evaluar el Rendimiento de IT 0,0 2,1 R 2,6 B 2,2 ME2 - Monitorizar y Evaluar el Control Interno 0,0 1,8 R 2,3 B 2,1 ME3 - Asegurar el Cumplimiento de las Normas con Requisitos Externos 0,0 2,5 B 3,0 B 2,0 ME4 - Proveer a TI de un gobierno 0,0 2,4 B 2,8 B 2,0 Media 0,49 2,05 2,89 2,43 Evaluación E > Máximo estudio MB < Máximo estudio (100% empresas) B < 3er cuartil estudio (75% empresas) R < Mediana estudio (50% empresas) M < 1er cuartil estudio (25% empresas) X < Mínimo estudio Comparativa entre empresas
  21. 21. Índice de Contenidos CMM.- Capability Maturity Model Aplicación al Ciclo Comercial Turístico
  22. 22. 22 0 - No existente •No existe conciencia de la necesidad de mejora. •No se tiene conciencia del impacto sobre el negocio derivado de una mala gestión de los procesos CMM: Capability Maturity Model
  23. 23. 23 0 - No existente • No existe conciencia de la necesidad de mejora. • No se tiene conciencia del impacto sobre el negocio derivado de una mala gestión de los procesos CMM: Capability Maturity Model 1 - Inicial •No existe propiedad de los procesos ni gestión de los mismos. •Se toman decisiones importantes sobre la gestión del proceso sin contar con la aportación de los usuarios y de los clientes. •La implantaión de procesos y herramientas es una decisión individual de cada jefe. •No existe una clara organización para gestionar los procesos. •No están definidos los perfiles y responsabilidades para la gestión de procesos. •Tanto los procesos como las medidas y las metas, están mal definidos. •No se realiza seguimiento de los recursos dedicados a los procesos para compararlos con el total presupuestado.
  24. 24. 24 0 - No existente • No se utilizan las técnicas de gestión de proyectos y la organización no tiene en consideración los impactos sobre el negocio derivados de una mala gestión del proyecto y desarrollo de proyectos fracasados. 1 - Inicial • El uso de técnicas de gestión de procesos es una decisión de cada jefe • No existe propiedad de los procesos ni gestión de los mismos. • Se toman decisiones importantes sobre la gestión del proceso sin contar con la aportación de los usuarios y de los clientes. • Existe poca o ninguna implicación del cliente en la definición de los procesos de marketing y comercial. • No existe una clara organización para gestionar los procesos. • No están definidos los perfiles y responsabilidades para la gestión de procesos. • Tanto los procesos como las medidas y las metas, están mal definidos. • No se realiza seguimiento de los recursos dedicados a los procesos para compararlos con el total presupuestado. CMM: Capability Maturity Model 2 - Repetible pero intuitivo •La alta dirección ha adquirido la conciencia y comunicado la necesidad de gestionar los procesos de Marketing •La organización está en proceso de desarrollar y utilizar algunas técnicas y métodos de mejora de procesos •En los procesos se definen informalmente los objetivos técnicos y de negocio. •Existe una implicación limitada de los clientes en la gestión de procesos. •Han sido desarrolladas unas directrices iniciales para muchos de los aspectos de la gestión de procesos. •La aplicación de directrices para la gestión de procesos se deja en manos de cada jefe.
  25. 25. 25 0 - No existente • No se utilizan las técnicas de gestión de proyectos y la organización no tiene en consideración los impactos sobre el negocio derivados de una mala gestión del proyecto y desarrollo de proyectos fracasados. 1 - Inicial • El uso de técnicas de gestión de procesos dentro Marketing y Comercial, es una decisión de cada jefe • Existe una falta de gestión del compromiso en la propiedad de los procesos y en la gestión de los mismos. • Se toman decisiones importantes sobre la gestión del proceso sin contar con la aportación de los usuarios y de los clientes. • Existe poca o ninguna implicación del cliente y usuarios en la definición de los procesos de marketing y comercial. • No existe una clara organización, dentro de Marketing y Comercial, para gestionar los procesos. • No están definidos los perfiles y responsabilidades para la gestión de procesos. • Tanto los procesos, como las medidas y las metas, están mal definidos. • No se realiza seguimiento de los recursos dedicados a los procesos para compararlas con el total presupuestado. CMM: Capability Maturity Model 2 - Repetible pero intuitivo • La alta dirección ha adquirido la conciencia y comunicado la necesidad de gestionar los procesos de Marketing • La organización está en proceso de desarrollar y utilizar algunas técnicas y métodos de mejora de procesos • En los procesos se definen informalmente los objetivos técnicos y de negocio. • Existe una implicación limitada de los clientes en la gestión de procesos. • Han sido desarrolladas unas directrices iniciales para muchos de los aspectos de la gestión de procesos. • La aplicación de directrices para la gestión de procesos se deja en manos de cada jefe. 3 -Definido •La alta dirección, tanto de Marketing como de como del negocio, está empezando a comprometerse e involucrarse en la gestión de los procesos •Los procesos están monitorizados mediante indicadores definidos y constantemente actualizados. •Se dispone de formación para la gestión de procesos •La formación en gestión de procesos es principalmente resultado de las iniciativas particulares del personal. •Se han definido procedimientos de aseguramiento de la calidad pero los responsables de marketing no las aplican ampliamente.
  26. 26. 26 0 - No existente • No se utilizan las técnicas de gestión de proyectos y la organización no tiene en consideración los impactos sobre el negocio derivados de una mala gestión del proyecto y desarrollo de proyectos fracasados. 1 - Inicial • El uso de técnicas de gestión de procesos dentro Marketing y Comercial, es una decisión de cada jefe • Existe una falta de gestión del compromiso en la propiedad de los procesos y en la gestión de los mismos. • Se toman decisiones importantes sobre la gestión del proceso sin contar con la aportación de los usuarios y de los clientes. • Existe poca o ninguna implicación del cliente y usuarios en la definición de los procesos de marketing y comercial. • No existe una clara organización, dentro de Marketing y Comercial, para gestionar los procesos. • No están definidos los perfiles y responsabilidades para la gestión de procesos. • Tanto los procesos, como las medidas y las metas, están mal definidos. • No se realiza seguimiento de los recursos dedicados a los procesos para compararlas con el total presupuestado. CMM: Capability Maturity Model 2 - Repetible pero intuitivo • La alta dirección ha adquirido la conciencia y comunicado la necesidad de gestionar los procesos de Marketing • La organización está en proceso de desarrollar y utilizar algunas técnicas y métodos de mejora de procesos • En los procesos se definen informalmente los objetivos técnicos y de negocio. • Existe una implicación limitada de los clientes en la gestión de procesos. • Han sido desarrolladas unas directrices iniciales para muchos de los aspectos de la gestión de procesos. • La aplicación de directrices para la gestión de procesos se deja en manos de cada jefe. 3 - Definido • El proceso y la metodología para la gestión de proyectos ha sido establecida y comunicada. • Los proyectos están definidos con claros objetivos técnicos y de negocio. • La alta dirección, tanto de Marketing como de como del negocio, está empezando a comprometerse e involucrarse en la gestión de los proyectos. • Se establece una oficina de gestión de proyectos dentro de Marketing, con los perfiles y responsabilidades iniciales definidos. • Los proyectos están monitorizados, mediante hitos, planificaciones, presupuestos y medidas de desempeño definidas y constantemente actualizadas. • Se dispone de formación para la gestión de procesos y proyectos. • La formación en gestión de proyectos es, principalmente, resultado de las iniciativas particulares del personal. • Se han definido procedimientos de aseguramiento de la calidad y actividades de post-implementación del sistema, pero los responsables de marketing no las aplican ampliamente. • Los proyectos están empezando a ser gestionados como carteras de proyectos. 4 - Gestionado •La dirección exige el uso de métricas formales y estandarizadas para la gestión de los procesos. •Se formalizan y comunican las mejoras sobre el proceso, impartiendo formación en dichas mejoras •La dirección de Marketing ha implementado un estructura organizativa por procesos mediante los perfiles, las responsabilidades y los criterios del desempeño •Se establecen criterios para valorar el éxito ante la consecución de las metas •Se miden y gestionan tanto el valor como el riesgo de cada proceso •Los procesos apuntan cada vez más a los objetivos de la organización, en lugar de únicamente a los específicos de Marketing. •Existe un fuerte y activo soporte por parte de la alta dirección y de los clientes del proceso para la mejora de los mismos. •Se planifica la formación pertinente en mejora de procesos para las diferentes funciones de Marketing y Comercial.
  27. 27. 27 0 - No existente • No se utilizan las técnicas de gestión de proyectos y la organización no tiene en consideración los impactos sobre el negocio derivados de una mala gestión del proyecto y desarrollo de proyectos fracasados. 1 - Inicial • El uso de técnicas de gestión de procesos dentro Marketing y Comercial, es una decisión de cada jefe • Existe una falta de gestión del compromiso en la propiedad de los procesos y en la gestión de los mismos. • Se toman decisiones importantes sobre la gestión del proceso sin contar con la aportación de los usuarios y de los clientes. • Existe poca o ninguna implicación del cliente y usuarios en la definición de los procesos de marketing y comercial. • No existe una clara organización, dentro de Marketing y Comercial, para gestionar los procesos. • No están definidos los perfiles y responsabilidades para la gestión de procesos. • Tanto los procesos, como las medidas y las metas, están mal definidos. • No se realiza seguimiento de los recursos dedicados a los procesos para compararlas con el total presupuestado. CMM: Capability Maturity Model 2 - Repetible pero intuitivo • La alta dirección ha adquirido la conciencia y comunicado la necesidad de gestionar los procesos de Marketing • La organización está en proceso de desarrollar y utilizar algunas técnicas y métodos de mejora de procesos • En los procesos se definen informalmente los objetivos técnicos y de negocio. • Existe una implicación limitada de los clientes en la gestión de procesos. • Han sido desarrolladas unas directrices iniciales para muchos de los aspectos de la gestión de procesos. • La aplicación de directrices para la gestión de procesos se deja en manos de cada jefe. 3 - Definido • El proceso y la metodología para la gestión de proyectos ha sido establecida y comunicada. • Los proyectos están definidos con claros objetivos técnicos y de negocio. • La alta dirección, tanto de Marketing como de como del negocio, está empezando a comprometerse e involucrarse en la gestión de los proyectos. • Se establece una oficina de gestión de proyectos dentro de Marketing, con los perfiles y responsabilidades iniciales definidos. • Los proyectos están monitorizados, mediante hitos, planificaciones, presupuestos y medidas de desempeño definidas y constantemente actualizadas. • Se dispone de formación para la gestión de procesos y proyectos. • La formación en gestión de proyectos es, principalmente, resultado de las iniciativas particulares del personal. • Se han definido procedimientos de aseguramiento de la calidad y actividades de post-implementación del sistema, pero los responsables de marketing no las aplican ampliamente. • Los proyectos están empezando a ser gestionados como carteras de proyectos. 4 - Gestionado • La dirección exige el uso de métricas formales y estandarizadas para la gestión de los procesos. • La gestión de procesos se mide y evalúa en toda la organización. • Se formalizan y comunican las mejoras sobre el proceso, impartiendo formación en dichas mejoras a los miembros de los equipos de proyecto. • La dirección de Marketing ha implementado un estructura organizativa por procesos mediante los perfiles, las responsabilidades y los criterios del desempeño de la plantilla totalmente documentados. • Se establecen criterios para valorar el éxito ante la consecución de las metas. • Se medien y gestionan tanto el valor como el riesgo de cada proceso. • Los procesos apuntan cada vez más a los objetivos de la organización, en lugar de únicamente a los específicos de Marketing. • Existe un fuerte y activo soporte, en el desarrollo de los procesos, por parte de la alta dirección y de los clientes del mismo. • Se planifica la formación pertinente en mejora de procesos para las diferentes funciones de Marketing y Comercial. 5 - Optimizado •Está implementada una metodología probada y completa que cubre los procesos de inicio a fin. •Ha sido implementada una iniciativa para identificar e institucionalizar continuamente las mejores prácticas. •Se define e implementa una estrategia de Marketing y Comercial para el aprovisionamiento de recursos •Se garantiza una excelente utilización de usuarios y recursos IT para dar soporte a las iniciativas estratégicas mediante una planificación global de programas y los proyectos.
  28. 28. 28 0 - No existente • No se utilizan las técnicas de gestión de proyectos y la organización no tiene en consideración los impactos sobre el negocio derivados de una mala gestión del proyecto y desarrollo de proyectos fracasados. 1 - Inicial • El uso de técnicas de gestión de procesos dentro Marketing y Comercial, es una decisión de cada jefe • Existe una falta de gestión del compromiso en la propiedad de los procesos y en la gestión de los mismos. • Se toman decisiones importantes sobre la gestión del proceso sin contar con la aportación de los usuarios y de los clientes. • Existe poca o ninguna implicación del cliente y usuarios en la definición de los procesos de marketing y comercial. • No existe una clara organización, dentro de Marketing y Comercial, para gestionar los procesos. • No están definidos los perfiles y responsabilidades para la gestión de procesos. • Tanto los procesos, como las medidas y las metas, están mal definidos. • No se realiza seguimiento de los recursos dedicados a los procesos para compararlas con el total presupuestado. 2 - Repetible pero intuitivo • La alta dirección ha adquirido la conciencia y comunicado la necesidad de gestionar los procesos de Marketing • La organización está en proceso de desarrollar y utilizar algunas técnicas y métodos de mejora de procesos • En los procesos se definen informalmente los objetivos técnicos y de negocio. • Existe una implicación limitada de los clientes en la gestión de procesos. • Han sido desarrolladas unas directrices iniciales para muchos de los aspectos de la gestión de procesos. • La aplicación de directrices para la gestión de procesos se deja en manos de cada jefe. 3 - Definido • El proceso y la metodología para la gestión de proyectos ha sido establecida y comunicada. • Los proyectos están definidos con claros objetivos técnicos y de negocio. • La alta dirección, tanto de Marketing como de como del negocio, está empezando a comprometerse e involucrarse en la gestión de los proyectos. • Se establece una oficina de gestión de proyectos dentro de Marketing, con los perfiles y responsabilidades iniciales definidos. • Los proyectos están monitorizados, mediante hitos, planificaciones, presupuestos y medidas de desempeño definidas y constantemente actualizadas. • Se dispone de formación para la gestión de procesos y proyectos. • La formación en gestión de proyectos es, principalmente, resultado de las iniciativas particulares del personal. • Se han definido procedimientos de aseguramiento de la calidad y actividades de post-implementación del sistema, pero los responsables de marketing no las aplican ampliamente. 4 - Gestionado y Medible • La dirección exige el uso de métricas formales y estandarizadas para la gestión de los procesos. • La gestión de procesos se mide y evalúa en toda la organización. • Se formalizan y comunican las mejoras sobre el proceso, impartiendo formación en dichas mejoras a los miembros de los equipos de proyecto. • La dirección de Marketing ha implementado un estructura organizativa por procesos mediante los perfiles, las responsabilidades y los criterios del desempeño de la plantilla totalmente documentados. • Se establecen criterios para valorar el éxito ante la consecución de las metas. • Se medien y gestionan tanto el valor como el riesgo de cada proceso. • Los procesos apuntan cada vez más a los objetivos de la organización, en lugar de únicamente a los específicos de Marketing. • Existe un fuerte y activo soporte, en el desarrollo de los procesos, por parte de la alta dirección y de los clientes del mismo. • Se planifica la formación pertinente en mejora de procesos para las diferentes funciones de Marketing y Comercial. 5 - Optimizado • Está implementada, y se hace cumplir integrada dentro de la cultura de toda la organización, una metodología probada y completa que cubre los procesos de inicio a fin. • Ha sido implementada una iniciativa para identificar e institucionalizar continuamente las mejores prácticas derivadas de la gestión de procesos. • Se define e implementa una estrategia de Marketing y Comercial para el aprovisionamiento de recursos para los proyectos de desarrollo y operación. • Mediante una oficina integrada de gestión de proyectos se responsabiliza de los proyectos y programas desde su inicio hasta después de la implementación. • Mediante una planificación global, de alcance organizativo, de los programas y los proyectos se garantiza una excelente utilización de usuarios y recursos IT, para dar soporte a las iniciativas estratégicas. CMM: Capability Maturity Model
  29. 29. MODELO DE MADUREZ DE PROCESOS COMERCIALES Proc Id_Nivel Id_Req Nombre 2010_E01 2012_E01 10 MARCA PRODUCTO 11 Definir propuesta de valor y los segmentos de clientes 11 Inicial 11 11.1 11.1.1 La Dirección de Marketing reconoce la necesidad de definir la propuesta de valor 100% 100% 11 11.1 11.1.2 La Dirección de Marketing reconoce la necesidad de definir los segmentos de los clientes asociados a cada propuesta de valor 100% 100% 11 Repetible 11 11.2 11.2.1 En las reuniones de la Dirección de Marketing se debate ocasionalmente sobre la propuesta de valor 100% 100% 11 11.2 11.2.2 La propuesta de valor se comparte con la dirección de la compañía únicamente cuando surge la necesidad 100% 100% 11 11.2 11.2.3 La actualización de la propuesta de valor se realiza producto a producto, sin consistencia con la estrategia de la compañía 100% 100% 11 Definido 11 11.3 11.3.1 La propuesta de valor está definida de acuerdo a la estrategia de negocio 45% 100% 11 11.3 11.3.2 Se define cómo y cuándo se revisa la propuesta de valor para cada segmento con una política 23% 100% 11 11.3 11.3.3 La revisión de la propuesta de valor por segmento de cliente sigue un enfoque estructurado, documentado y dado a conocer a toda la plantilla 0% 100% 11 11.3 11.3.4 El proceso de definición de la propuesta de valor por segmento de cliente es razonablemente sólido, asegurándose de que se ejecuta cuando está planificado, aunque sin existir procedimientos de revisión posterior. 0% 100% 11 Gestionado y Medible 11 11.4 11.4.1 La revisión de la propuesta de valor es una práctica estándar. Las excepciones se notifican a la dirección. 0% 0% 11 11.4 11.4.2 La dirección es capaz de controlar el proceso de revisión de la propuesta de valor, realizar la toma de decisiones basándose en su información y medir su efectividad. 0% 0% 11 11.4 11.4.3 La revisión de la propuesta de valor se comunica a todos los niveles dentro de la organización, actualizándose de acuerdo con las necesidades. 0% 0% 11 11.4 11.4.4 Existe un proceso bien definido para determinar el uso de los recursos internos y externos necesarios para el desarrollo y gestión del negocio. 0% 0% 11 Optimizado 11 11.5 11.5.1 La revisión de la propuesta de valor es un proceso continuo, documentado, que continuamente se tiene en cuenta para la fijación de las metas y resultados del negocio. 0% 0% 11 11.5 11.5.2 En el proceso de revisión de la propuesta de valor continuamente se actualizan los riesgos y factores de valor añadido. 0% 0% 11 11.5 11.5.3 El proceso de definición de la propuesta de valor se realimenta con la información de las operaciones de una manera formal y estructurada. 0% 0% 11 11.5 11.5.4 El plan estratégico contempla de qué modo la revisión de la propuesta de valor puede conducir a la creación de nuevas capacidades de negocio y mejorar la ventaja competitiva de la organización. 0% 0% 12 Definir atributos y estándares de marca 12 Inicial 12 12.1 12.1.1 La Dirección de Marketing reconoce la necesidad de definir y documentar los atributos y estándares de marca 100% 100% 12 12.1 12.1.2 Se definen algunos atributos y estándares de marca, pero no de una manera formal y estructurada 100% 100% 12 Repetible 12 12.2 12.2.1 La Dirección de Marketing reconoce la necesidad de definir un proceso de identificación de atributos y estándares de marca que incluya la aportación de clientes y otras áreas de la empresa 100% 100% 12 12.2 12.2.2 Existe una comunicación sobre los atributos y estántares de marca, aunque inconsistente y esporádica 100% 100% 12 12.2 12.2.3 Surge un proceso de definición de atributos de marca, aunque informal e intuitivo 100% 100% 12 12.2 12.2.4 Necesidades tácticas conducen al desarrollo de los atributos de marca de una manera individualizada. 100% 100% 12 Definido 12 12.3 12.3.1 Se entiende y asimila la importancia de definir un proceso de creación de atributos y estándares de marca 45% 100% 12 12.3 12.3.2 Se contemplan los requisitos estratégicos para la definición de los atributos de marca analizando detalladamente cada una de las marcas y sus particularidades. 60% 100% El Modelo de madurez de procesos comerciales
  30. 30. CMM: Capability Maturity Model 0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 MARCA PRODUCTO COMUNICACIÓN PROMOCION DISTRIBUCION VENTAS REPETICION PRESCRIPCION Hoteles San José Meta 2012 Hoteles San José 2010 Benchmark Hoteles 2010 MARCA/PRODUCTO PROMOCION DISTRIBUCION REPETICION
  31. 31. Fase de Definición de Marca/Producto MARCA/PRODUCTO PROMOCION DISTRIBUCION REPETICION 0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 Definir propuesta de valor y segmentos de clientes Implantar el sistema de gestión de calidad de atributos Implantar estándares de marca Gestionar servicios cruzados Hoteles San José 2010 Hoteles San José Meta 2012 Benchmark Hoteles 2010
  32. 32. Fase de Promoción MARCA/PRODUCTO PROMOCION DISTRIBUCION REPETICION 0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 Comunicar la imagen de la empresa (RRPP) Gestionar la presencia e Identidad en red Promocionar el producto Publicitar la marca y el producto Gestionar los medios de comunicación Hoteles San José 2010 Hoteles San José Meta 2012 Benchmark Hoteles 2010
  33. 33. Fase de Distribución MARCA/PRODUCTO PROMOCION DISTRIBUCION REPETICION 0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 Revenue Management Channel Management Tienda On LineConectividad Presencia en Mercados Objetivo Hoteles San José 2010 Hoteles San José Meta 2012 Benchmark Hoteles 2010
  34. 34. Fase de repetición y prescripción MARCA/PRODUCTO PROMOCION DISTRIBUCION REPETICION 0.00 1.00 2.00 3.00 4.00 5.00 Gestionar la repetición Prescribir y evangelizar Conocer el cliente Gestionar los contactos con el cliente Hoteles San José 2010 Hoteles San José Meta 2012 Benchmark Hoteles 2010
  35. 35. 35 Atributos de Madurez
  36. 36. Atributos de Madurez
  37. 37. 37 1. Inicial •Está surgiendo el reconocimiento de la necesidad de mejorar el proceso •Existe comunicación esporádica de los temas 2. Repetible •Existe conciencia de la necesidad de actuar •La dirección comunica los asuntos de ámbito general 3. Definido •Existe un plan para actuar •La dirección es más formal y estructurada en su comunicación 4. Gestionado y Medible •Existe un conocimiento avanzado de las necesidades •Se aplican técnicas y herramientas de comunicación 5. Optimizado •Existe un conocimiento de las necesidades al completo •Comunicación proactiva, técnicas de comunicación contrastadas y herramientas de comunicación integradas Conocimiento y Comunicación
  38. 38. 38 1. Inicial •Existe una aproximación particularizada del proceso y sus prácticas •Existe comunicación esporádica de los temas 2. Repetible •Surgen procesos similares y comunes, pero intuitivos y basados en la pericia individual •Algunos aspectos son repetibles debido a habilidades particulares y puede existir alguna documentación y conocimiento informal 3. Definido •Surge el uso de buenas prácticas •Se define y documenta el proceso, las políticas y procedimientos de las principales actividades 4. Gestionado y Medible •El proceso es sólido y completo y se aplican las mejores prácticas internas •Todos los aspectos del proceso están documentados y son reproducibles •Las políticas han sido aprobadas por la dirección •Se adoptan y se siguen estándares para el desarrollo y mantenimiento de procesos y procedim. 5. Optimizado •Se aplican estándares y mejores prácticas externas •La documentación del proceso está orientada a workflows automatizados •Procesos, políticas y procedimientos están estandarizados e integrados para permitir el perfeccionamiento y gestión de un extremo a otro del proceso Políticas, estándares y procedimientos
  39. 39. 39 1. Inicial •Pueden existir algunas herramientas, basadas principalmente en herramientas ofimáticas •No existe aproximación planificada a la utilización de herramientas 2. Repetible •Existen aproximaciones comunes hacia la utilización de herramientas basadas en soluciones desarrolladas por determinados individuos •Pueden haberse adquirido herramientas de determinados proveedores pero probablemente no se aplican correctamente o se aplican de forma individual 3. Definido •Ha sido definido un plan para la utilización y estandarización de herramientas para la automatización del proceso. •Se utilizan herramientas para propósitos básicos, pero podrían no estar en concordancia con el plan acordado, y podrían no estar integradas unas con otras 4. Gestionado y Medible •Se implementan herramientas de acuerdo al plan estandarizado y algunas están integradas con otros sistemas relacionados •Se utilizan herramientas en las principales áreas para automatizar la gestión del proceso y monitorizar los controles y actividades críticas 5. Optimizado •Se utilizan paquetes de herramientas estandarizadas en toda la organización •Las herramientas están plenamente integradas unas con otras con el fin de permitir soportar los procesos de un extremo al otro •Las herramientas son utilizadas para dar soporte al perfeccionamiento del proceso y detectan automáticamente cualquier excepción o fallo Herramientas y automatización
  40. 40. 40 1. Inicial •No están identificadas las aptitudes y habilidades requeridas para el proceso •No existe un plan de formación ni se realiza una formación formal 2. Repetible •Las aptitudes y habilidades mínimas están identificadas para las áreas críticas •Se aporta la formación en respuesta a las necesidades más que en base a un plan acordado, y se realiza una formación informal durante el trabajo 3. Definido •Las necesidades de las aptitudes y habilidades están definidas y documentadas para todas las áreas •Se ha desarrollado un plan de formación formal, pero aún está basado en iniciativas particulares 4. Gestionado y Medible •Rutinariamente se actualizan las necesidades de las aptitudes y habilidades en todas las áreas, la destreza está asegurada para todas las áreas críticas y se fomenta la certificación •Se aplican técnicas de formación contrastadas de acuerdo al plan de formación, fomentando compartir conocimientos •Se involucra a los recursos internos expertos en todos los dominios para valorar la efectividad del plan de formación 5. Optimizado •La formación y educación se sustenta en las mejores prácticas externas, haciendo uso de conceptos y técnicas de vanguardia •La compartición de conocimientos forma parte de la cultura de la empresa, y se desarrollan sistemas basados en la gestión del conocimiento •Se hace uso de expertos y los líderes de la industria externos Aptitudes y Habilidades
  41. 41. 41 1. Inicial • No existe la definición de responsabilidad y realización • Las personas hacen suyas las tareas basándose en su propia iniciativa de una forma reactiva 2. Repetible • Cada uno asume sus obligaciones, normalmente con responsabilidad, a pesar de que no estén formalmente acordadas • Existe cierta confusión respecto a la identificación de responsabilidades cuando surgen problemas, y tiende a existir una cultura culpabilidades 3. Definido • Se definen las responsabilidades y realizadores, así como los propietarios de los procesos • El propietario del proceso rara vez tendrá la completa autoridad para ejercer su responsabilidad 4. Gestionado y Medible • Se aceptan las responsabilidades y obligaciones del proceso, trabajando de manera que se permite al propietario del proceso a liberarse completamente de sus responsabilidades • Existe la cultura de recompensar con el fin de motivar las acciones positivas 5. Optimizado • Los propietarios del proceso están capacitados para la toma de decisiones y llevar a cabo las acciones • La aceptación de la responsabilidades se delega en cascada en toda la organización de una manera consistente Responsabilidad y obligaciones
  42. 42. 42 1. Inicial •Las metas no están claras y no existe ningún tipo de medición 2. Repetible •Existe algún tipo de establecimiento de metas; se establecen algunas medidas financieras pero únicamente conocidas por la dirección •Existe una monitorización inconsistente en ciertas áreas aisladas 3. Definido •Se fijan algunas metas y medidas de efectividad, pero éstas no se comunican, a pesar de existir una clara relación con los objetivos del negocio •Surgen procesos de medición, pero no se aplican consistentemente •Se adopta el concepto de Cuadro de Mandos como una aplicación intuitiva ocasional de análisis causa-efecto 4. Gestionado y Medible •Se mide y comunica la eficiencia y efectividad, relacionándolas con los objetivos del negocio y el plan estratégico de Marketing •Se implementa el cuadro de mandos en algunas áreas, con algunas excepciones, normalizando la realización del análisis causa-efecto •Surge la mejora continua 5. Optimizado •Existe un sistema integrado para medir el rendimiento relacionándolo con los objetivos del negocio mediante la aplicación global del Cuadro de Mando Integral •Las excepciones son notificadas globalmente y consistentemente por la dirección, aplicando el análisis causa-efecto •La mejora continua ya es una forma de vida Medición y definición de metas
  43. 43. 43 Atributos de Madurez La valoración por Atributos de madurez permite identificar en qué aspectos de gestión es necesario centrar los esfuerzos de mejora 3,1 2,9 2,6 2,9 2,8 3,0 2,0 2,4 2,0 2,1 1,8 2,1 0,0 1,0 2,0 3,0 4,0 5,0 Conocimiento y Comunciación Políticas, Estándares y Procedimientos Herramientas y Automatización Aptitudes y Habilidades Responsabilidad y Obligaciones Medición y Ajuste de Metas Objetivo 2010 Nivel Madurez 2008 Benchmark
  44. 44. • Dónde estamos: Modelo de Madurez • Dónde queremos estar: Análisis de la estrategia. Procesos críticos en los con baja puntuación • Plan de acción: Iniciativas de mejora en los atributos más débiles Conclusiones
  45. 45. La gestión del cambio ”…Y a este respecto se debe tener en cuenta hasta qué punto no hay cosa más difícil de tratar, ni más dudosa de conseguir, ni más peligrosa de conducir, que hacerse promotor de la implantación de nuevas instituciones. La causa de tamaña dificultad reside en que el promotor tiene por enemigos a todos aquellos que sacaban provecho del viejo orden y encuentra unos defensores tímidos en todos los que se verían beneficiados por el nuevo. Esta timidez nace en parte al temor de los adversarios, que tienen la ley de su lado, y en parte también la incredulidad de los hombres, quienes - en realidad- nunca creen en lo nuevo hasta que adquieren una firme experiencia en ello. De ahí nace que, siempre que los enemigos encuentran la ocasión de atacar, lo hacen con ánimo faccioso, mientras los demás sólo proceden a la defensa con tibieza, de lo cual resulta un serio peligro para el príncipe y para ellos." El Principe, Nicolás Maquiavelo, 1513
  46. 46. Tourism Revolution @Work! Antonio Díaz Díaz antoniod@mindproject.net
  47. 47. Título Píldora o Taller Financian: Colaboran: Organizan: www.tourismrevolution.com www.tre2010.es

×