El modelo de madurez aplicado al ciclo comercial turístico

Taller nº3: Profesionales
El Modelo de Madurez aplicado al Ciclo Comercial Turístico
Antonio Díaz – Jordi Estalella – Gastón Richter

Índice de Contenidos
CMM.- CapabilityMaturityModel
Aplicación al Ciclo Comercial Turístico

1
FASE
6
2
3
FASE
FASE
FASE
5
FASE
Modelo de implantación de la estrategia
DESARROLLAR
LA ESTRATEGIA
TRADUCIR
LA ESTRATEGIA
Definir misión, visión
y valores
Realizar análisis
estratégico
Formular la estrategia
Definir Líneas y
Objetivos Estratégicos
Seleccionar Indicadores
y Metas
Seleccionar Iniciativas
Estratégicas
PROBAR Y ADAPTAR
LA ESTATEGIA
Realizar análisis
de rentabilidad
Análisis interno de la
correlación de las acciones
Análisis del entorno y la
competencia
Plan Estratégico
Mapa Estratégico
Business Case
ALINEAR LA
ORGANIZACION
Operaciones
Marketng
Comercial
Administración
Recursos Humanos
Sistemas de Información
Comunicación interna a los
empleados
PLAN OPERATIVO
Proyectos/
Sub-Proyectos
Cuadro de Mandos
Presupuestos
4
PLANIFICAR
LAS OPERACIONES
MONITORIZAR Y
APRENDER
FASE
Mejorar los procesos clave
(Proceso Comercial, ...)
Planificación de las Ventas
Planificar la capacidad de
recursos
Preparar presupuestos
Realizar revisiones
de la estrategia
Realizar revisiones
de las operaciones
Ejecutar procesos e
iniciativas

Mapa Estratégico del ciclo comercial
Misión: Permitir a nuestros clientes encontrar el hotel que desean con el mínimo esfuerzo y en el menor tiempo posible.
Visión: Figurar en el primer cuartil del mercado español de B2C hotelero por volumen de ingresos a finales del año 2013
Conocimiento e Intimidad con el cliente
Innovación y crecimiento
2. Aumentar el volumen de negocio
1. Mejorar la rentabilidad
Valor
6. “Premia mi fidelidad"
4. "Ayudame a encontrarte”
5. "Facilitame la compra”
3. "Dame el producto que necesito con una marca de confianza”
Clientes
7. Conocer las necesidades del cliente
10. Desarrollar mejoras tecnológicas
8. Ofrecer el producto adecuado
9. Desarrollar acciones de eMarketing efectivas
Interna
13. Atraer, retener y desarrollar especialistas en ecommerce
12. Mejorar el trabajo en equipo
11. Mejorar capacidades de desarrollo on line B2C y CRM
14. Desarrollar una cultura de cambio e innovación
Aprendizaje y crecimiento
6
Organización y Sistemas
Personas y Cultura

Mejora de procesos
Paso 1: Identificar procesos y definir los factores críticos de éxito para cada proceso
Para ser excelente en este proceso, ¿en qué debemos mejorar?
7. Mejorar el conocimiento del cliente y aprovechar los puntos de contacto
Soluciones de negocio

Determinación de los procesos clave
7. Mejorar el conocimiento del cliente y aprovechar los puntos de contacto
Paso 2: Desarrollar el modelo de mejora en los procesos clave
Actividad 1
Actividad 2
…

Análisis de procesos
Paso 3: Definir indicadores KPI operacionales para analizar el proceso
1. Definir KPI´s operativos y dashboards
Nº de campañas por tipo
Evolución de resultados
Nº de clientes por segmento
Los indicadores se muestran en dashboards para medir el resultado de los procesos
Pueden servir como base para definir SLA entre los departamentos implicados, en este caso Marketing y Operaciones

2. Definir los procesos clave detallando las actividades y su interdependencia

3. Identificar las áreas de mejora
¿Qué tipo de competencias necesitamos?
¿Con qué procesos tenemos que trabajar?
¿Que tecnología es necesario introducir?
4. Definir un Pan de Acción para la mejora de los procesos
Programas de desarrollo de competencias
Implantación de nuevos sistemas
Iniciativas de mejora de procesos: lean, sig sigma, …

Identificación de los procesos a mejorar
Soluciones de negocio

CMM: CapabilityMaturityModel
Es un modelo de evaluación de los procesos de una organización
Para cada proceso se definen un conjunto de buenas prácticas, que deben ser:
Definidas y documentadas
Provistas de recursos y formación
Ejecutadas de forma sistemática, universal y uniforme
Medidas
Verificadas

Nivel 1
Aunque se utilicen técnicas correctas, los esfuerzos se ven minados por la falta de planificación.
El éxito se basa en el esfuerzo personal.
Resultados impredecibles.
A menudo se producen fracasos, y casi siempre retrasos y sobrecostes.

Nivel 2
Se disponen de mejores prácticas institucionalizadas
Existen métricas básicas y un razonable seguimiento de la calidad

Nivel 3
Existen correctos procedimientos de coordinación entre grupos
Formación del personal
Nivel avanzado de métricas
Técnicas de revisión por pares

Nivel 4
Conjunto de métricas significativas de calidad y productividad
Se usan de modo sistemático para la toma de decisiones y la gestión de riesgos
Resultado de alta calidad

Nivel 5
Toda la organización enfocada a la mejora continua de procesos
Uso intensivo de las métricas
Se gestiona el proceso de innovación

Comparativa entre empresas

Índice de Contenidos
CMM.- CapabilityMaturityModel
Aplicación al Ciclo Comercial Turístico

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0 - No existente
No existe conciencia de la necesidad de mejora.
No se tiene conciencia del impacto sobre el negocio derivado de una mala gestión de los procesos

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1 - Inicial
No existe propiedad de los procesos ni gestión de los mismos.
Se toman decisiones importantes sobre la gestión del proceso sin contar con la aportación de los usuarios y de los clientes.
La implantaión de procesos y herramientas es una decisión individual de cada jefe.
No existe una clara organización para gestionar los procesos.
No están definidos los perfiles y responsabilidades para la gestión de procesos.
Tanto los procesos como las medidas y las metas, están mal definidos.
No se realiza seguimiento de los recursos dedicados a los procesos para compararlos con el total presupuestado.
0 - No existente
No existe conciencia de la necesidad de mejora.
No se tiene conciencia del impacto sobre el negocio derivado de una mala gestión de los procesos

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2 - Repetible pero intuitivo
La alta dirección ha adquirido la conciencia y comunicado la necesidad de gestionar los procesos de Marketing
La organización está en proceso de desarrollar y utilizar algunas técnicas y métodos de mejora de procesos
En los procesos se definen informalmente los objetivos técnicos y de negocio.
Existe una implicación limitada de los clientes en la gestión de procesos.
Han sido desarrolladas unas directrices iniciales para muchos de los aspectos de la gestión de procesos.
La aplicación de directrices para la gestión de procesos se deja en manos de cada jefe.
1 - Inicial
El uso de técnicas de gestión de procesos es una decisión de cada jefe
No existe propiedad de los procesos ni gestión de los mismos.
Existe poca o ninguna implicación del cliente en la definición de los procesos de marketing y comercial.
No existe una clara organización para gestionar los procesos.
Tanto los procesos como las medidas y las metas, están mal definidos.
No se realiza seguimiento de los recursos dedicados a los procesos para compararlos con el total presupuestado.
0 - No existente
No se utilizan las técnicas de gestión de proyectos y la organización no tiene en consideración los impactos sobre el negocio derivados de una mala gestión del proyecto y desarrollo de proyectos fracasados.

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3 - Definido
La alta dirección, tanto de Marketing como de como del negocio, está empezando a comprometerse e involucrarse en la gestión de los procesos
Los procesos están monitorizados mediante indicadores definidos y constantemente actualizados.
Se dispone de formación para la gestión de procesos
La formación en gestión de procesos es principalmente resultado de las iniciativas particulares del personal.
Se han definido procedimientos de aseguramiento de la calidad pero los responsables de marketing no las aplican ampliamente.
1 - Inicial
El uso de técnicas de gestión de procesos dentro Marketing y Comercial, es una decisión de cada jefe
Existe una falta de gestión del compromiso en la propiedad de los procesos y en la gestión de los mismos.
Existe poca o ninguna implicación del cliente y usuarios en la definición de los procesos de marketing y comercial.
No existe una clara organización, dentro de Marketing y Comercial, para gestionar los procesos.
Tanto los procesos, como las medidas y las metas, están mal definidos.
No se realiza seguimiento de los recursos dedicados a los procesos para compararlas con el total presupuestado.
0 - No existente

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3 - Definido
El proceso y la metodología para la gestión de proyectos ha sido establecida y comunicada.
Los proyectos están definidos con claros objetivos técnicos y de negocio.
La alta dirección, tanto de Marketing como de como del negocio, está empezando a comprometerse e involucrarse en la gestión de los proyectos.
Se establece una oficina de gestión de proyectos dentro de Marketing, con los perfiles y responsabilidades iniciales definidos.
Los proyectos están monitorizados, mediante hitos, planificaciones, presupuestos y medidas de desempeño definidas y constantemente actualizadas.
Se dispone de formación para la gestión de procesos y proyectos.
La formación en gestión de proyectos es, principalmente, resultado de las iniciativas particulares del personal.
Se han definido procedimientos de aseguramiento de la calidad y actividades de post-implementación del sistema, pero los responsables de marketing no las aplican ampliamente.
Los proyectos están empezando a ser gestionados como carteras de proyectos.
1 - Inicial
0 - No existente
4 - Gestionado
La dirección exige el uso de métricas formales y estandarizadas para la gestión de los procesos.
Se formalizan y comunican las mejoras sobre el proceso, impartiendo formación en dichas mejoras
La dirección de Marketing ha implementado un estructura organizativa por procesos mediante los perfiles, las responsabilidades y los criterios del desempeño
Se establecen criterios para valorar el éxito ante la consecución de las metas
Se miden y gestionan tanto el valor como el riesgo de cada proceso
Los procesos apuntan cada vez más a los objetivos de la organización, en lugar de únicamente a los específicos de Marketing.
Existe un fuerte y activo soporte por parte de la alta dirección y de los clientes del proceso para la mejora de los mismos.
Se planifica la formación pertinente en mejora de procesos para las diferentes funciones de Marketing y Comercial.

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3 - Definido
Los proyectos están empezando a ser gestionados como carteras de proyectos.
1 - Inicial
0 - No existente
5 - Optimizado
Está implementada una metodología probada y completa que cubre los procesos de inicio a fin.
Ha sido implementada una iniciativa para identificar e institucionalizar continuamente las mejores prácticas.
Se define e implementa una estrategia de Marketing y Comercial para el aprovisionamiento de recursos
Se garantiza una excelente utilización de usuarios y recursos IT para dar soporte a las iniciativas estratégicas mediante una planificación global de programas y los proyectos.
4 - Gestionado
La gestión de procesos se mide y evalúa en toda la organización.
Se formalizan y comunican las mejoras sobre el proceso, impartiendo formación en dichas mejoras a los miembros de los equipos de proyecto.
La dirección de Marketing ha implementado un estructura organizativa por procesos mediante los perfiles, las responsabilidades y los criterios del desempeño de la plantilla totalmente documentados.
Se establecen criterios para valorar el éxito ante la consecución de las metas.
Se medien y gestionan tanto el valor como el riesgo de cada proceso.
Existe un fuerte y activo soporte, en el desarrollo de los procesos, por parte de la alta dirección y de los clientes del mismo.

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5 - Optimizado
Está implementada, y se hace cumplir integrada dentro de la cultura de toda la organización, una metodología probada y completa que cubre los procesos de inicio a fin.
Ha sido implementada una iniciativa para identificar e institucionalizar continuamente las mejores prácticas derivadas de la gestión de procesos.
Se define e implementa una estrategia de Marketing y Comercial para el aprovisionamiento de recursos para los proyectos de desarrollo y operación.
Mediante una oficina integrada de gestión de proyectos se responsabiliza de los proyectos y programas desde su inicio hasta después de la implementación.
Mediante una planificación global, de alcance organizativo, de los programas y los proyectos se garantiza una excelente utilización de usuarios y recursos IT, para dar soporte a las iniciativas estratégicas.
4 - Gestionado y Medible
La gestión de procesos se mide y evalúa en toda la organización.
Se formalizan y comunican las mejoras sobre el proceso, impartiendo formación en dichas mejoras a los miembros de los equipos de proyecto.
La dirección de Marketing ha implementado un estructura organizativa por procesos mediante los perfiles, las responsabilidades y los criterios del desempeño de la plantilla totalmente documentados.
Se establecen criterios para valorar el éxito ante la consecución de las metas.
Se medien y gestionan tanto el valor como el riesgo de cada proceso.
Existe un fuerte y activo soporte, en el desarrollo de los procesos, por parte de la alta dirección y de los clientes del mismo.
3 - Definido
1 - Inicial
0 - No existente

El Modelo de madurez de procesos comerciales

Fase de Definición de Marca/Producto

Fase de Promoción

Fase de Distribución

Fase de repetición y prescripción

35
Atributos de Madurez

37
Conocimiento y Comunicación

38
Políticas, estándares y procedimientos

39
Herramientas y automatización

40
Aptitudes y Habilidades

41
Responsabilidad y obligaciones

42
Medición y definición de metas

43
La valoración por Atributos de madurez permite identificar en qué aspectos de gestión es necesario centrar los esfuerzos de mejora

Conclusiones
Dónde estamos: Modelo de Madurez
Dónde queremos estar: Análisis de la estrategia. Procesos críticos en los con baja puntuación
Plan de acción: Iniciativas de mejora en los atributos más débiles

La gestión del cambio
”…Y a este respecto se debe tener en cuenta hasta qué punto no hay cosa más difícil de tratar, ni más dudosa de conseguir, ni más peligrosa de conducir, que hacerse promotor de la implantación de nuevas instituciones.
La causa de tamaña dificultad reside en que el promotor tiene por enemigos a todos aquellos que sacaban provecho del viejo orden y encuentra unos defensores tímidos en todos los que se verían beneficiados por el nuevo.
Esta timidez nace en parte al temor de los adversarios, que tienen la ley de su lado, y en parte también la incredulidad de los hombres, quienes -en realidad- nunca creen en lo nuevo hasta que adquieren una firme experiencia en ello.
De ahí nace que, siempre que los enemigos encuentran la ocasión de atacar, lo hacen con ánimo faccioso, mientras los demás sólo proceden a la defensa con tibieza, de lo cual resulta un serio peligro para el príncipe y para ellos."
El Principe, Nicolás Maquiavelo, 1513

Antonio Díaz Díaz
antoniod@mindproject.net

El modelo de madurez aplicado al ciclo comercial turístico

by MindProject on Nov 30, 2010

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