Implementering Af Last Planner System Mikkel Selander

Specialerapport

Implementering og brug af Last Planner System

Københavns Erhvervsakademi

Bygningskonstruktøruddannelsen

Udarbejdet af: Afleveres til:

Mikkel Selander Kaj T. Hansen

B-klassen, udførselsretning Pædagogisk fagkonsulent

7. semester, forår 2009 D. 27/3 2009


Titelblad

Titel: ”Implementering og brug af
Last Planner System”

Forfatter: Mikkel Aske Selander
Ingerslevsgade 132, 1. tv
1705 København V
mikkelselander@yahoo.dk
26 79 36 07

Studie: Bygningskonstruktør

Sted: Københavns Erhvervsakademi
Lersø Park Allé
2200 København N

Klasse/årgang: 7. semester, afgang F2009

Professionsretning: Udførsel

Fagkonsulent: Jacob Ravn Thomsen
Konstruktørforeningen
Vester Voldgade 111, 3.
1552 København V
jacob@.kf.dk
33 36 41 62

Pædagogisk konsulent: Kaj Torben Hansen

Udgave: 1. udgave

Oplag: 3

Dato: 27.03.2009

Sprog: Dansk

Sideantal ikke inklusiv bilag: 28

Antal tegn inklusivt blanktegn fra start af 63.854
indledning til og med perspektivering:

Forside: Procesplanlægning hos NCC

Mikkel Aske Selander - Specialerapport 7. semester, forår 2009 2


Forord

Denne specialerapport har til formål at klarlægge den optimale brug af planlægningsværktøjet Last
Planner System. Igennem rapporten behandles de forhindringer, der forbindes med indførslen og
brugen af metoden i byggesager. Min hensigt med denne rapport er at samle et erfaringsgrundlag
for Last Planner System som modstykke til den teoretiske del – både til eget brug men også til andre
interesserede. Det vil glæde mig, hvis rapporten kan kaste nyt lys over emnet, og måske åbne op for
en sund debat, og jeg modtager selvfølgelig gerne kommentarer og spørgsmål fra læsere.

Jeg vil anbefale de læsere, der ikke kender til Last Planner System og Trimmet Byggeri, at læse
hele rapporten, hvorimod læsere, der i forvejen er godt inde i teorierne, efter indledningen kan
springe direkte til afsnittet Last Planner System i praksis på side 14.

Specialerapporten er udarbejdet med henblik på at skulle indgå i den samlede bedømmelse for
afgangseksamen som bygningskonstruktørstuderende på 7. semester, foråret 2009. Rapporten tæller
én tredjedel af den samlede bedømmelse.

Valget af emne beror først og fremmest på faglig interesse, kombineret med en undren, som jeg har
gået med størstedelen af min studietid. Jeg imødekom derfor denne opgave med stort engagement,
da jeg her fik muligheden for at forfølge denne undren.

Jeg håber, at jeg med min gransken vinder et værktøj, der vil gøre mig til en attraktiv dimmitend,
når jeg om under et halvt år indtræder på arbejdsmarkedet. Det er desuden min intention, i høj grad
at lade rapportens erfaringer indgå i mit igangværende afgangsprojekt, da jeg her har mulighed for
at arbejde teoretisk med min nyerhvervede viden en sidste gang, inden jeg dimmiterer.

Rapportens erfaringsgrundlag beror på samtaler med brugere af Last Planner System, og der skal
derfor rettes en tak til Henriette Hall-Andersen, Jan Buur Frederiksen, Martin Boserup, Jens
Christiansen og Malene Raagaard Møller for de vellykkede og givende interviews. Desuden en stor
tak for vejledning og samtaler til Jacob Ravn Thomsen, som har været fagkonsulent for mig i
skriveforløbet. Yderligere vil jeg gerne rette tak til Svend Bertelsen, for at have vagt min interesse
på området med sin inspirerende litteratur.

God læsning,

Mikkel Selander
Marts, 2009



Indholdsfortegnelse

Indledning ...........................................................................................................................................................................5
Undersøgelsesafsnit ............................................................................................................................................................6
Lean Construction og Trimmet Byggeri ......................................................................................................................6
De syv strømme ..............................................................................................................................................................8
Last Planner System i teori ...........................................................................................................................................9
Konventionelle tidsplaner ............................................................................................................................................9
Optimering af byggeprocessen...................................................................................................................................10
Procesplan ..................................................................................................................................................................11
Periodeplan.................................................................................................................................................................11
Ugeplan ......................................................................................................................................................................11
PPU ............................................................................................................................................................................12
Proceslederen – en ny aktør på byggepladsen ...........................................................................................................13
Last Planner System i praksis.....................................................................................................................................14
Projekt Værktøjskassen – erfaringer og anbefalinger ................................................................................................14
Interviewenes informationskilder ..............................................................................................................................14
Erfaringer fra interviews ............................................................................................................................................15
Diskussionsafsnit ..............................................................................................................................................................20
De gode dyder ............................................................................................................................................................20
Trimmet projektering forud for udførsel....................................................................................................................20
Opstart ........................................................................................................................................................................20
Indførsel af LPS – helt eller delvist?..........................................................................................................................20
Holdningsbearbejdning ..............................................................................................................................................21
Proceslederen .............................................................................................................................................................21
De syv strømme .........................................................................................................................................................21
PPU ............................................................................................................................................................................22
Erfaringsopsamling ....................................................................................................................................................22
Dårligt ved LPS..........................................................................................................................................................22
Konklusion ........................................................................................................................................................................23
Perspektivering.................................................................................................................................................................26
Litteraturliste ...................................................................................................................................................................27
Udgivelser ..................................................................................................................................................................27
Internetsider ...............................................................................................................................................................27
Bilagsoversigt....................................................................................................................................................................28



Indledning

I løbet af mit studie har jeg i flere omgange berørt Last Planner System (LPS). Siden 3. semester,
hvor vi kort blev introduceret til metoden forklædt som ”logistik i byggeriet”, har jeg inkluderet
LPS, en procesplanlægningsmetode, i mine projekter. Ydermere er jeg medlem af
interesseorganisationen Lean Construction – DK1, hvor jeg har fundet viden om Trimmet Byggeri2
(TB) og LPS. Det er dermed blevet til en del teoretisk indsigt, men uden en egentlig feedback fra
brugere af metoden. Derfor savner jeg indsigt i hvordan LPS indføres i et byggeprojekt og anvendes
succesfuldt.
Denne rapport har derfor til formål at undersøge anvendelsen af LPS og finde den bedste måde at
indføre og bruge metoden i arbejdet på byggepladsen. Det skal understreges, at rapporten ikke
diskuterer, hvorvidt LPS er bedre at benytte end konventionelle logistikmetoder, da der allerede
findes flere offentliggjorte undersøgelser og diskussioner om dette emne.

Min undren er formuleret som følger:
- Hvilke problemer er der tale om, når LPS skal indføres og anvendes i en byggesag?
- Hvordan imødekommes disse problemer bedst?
- I hvilket omfang benyttes den grundlæggende teori i praksis?
Førnævnte afgrænsning og undren leder dermed frem til rapportens problemformulering:

Hvordan anvendes LPS bedst i praksis, hvilke problemstillinger er forbundet derved,
og hvordan takles de?

Til at indkredse emnet benyttes mindmap vedlagt som bilag 1. Ud fra dette inddrages information
fra udgivelser af specialister på området. I rapporten lægges også stor vægt på de praktiske
erfaringer, folk i branchen har, for at skabe et solidt modstykke til teoridelen. Der anvendes derfor
interviews med folk, der aktivt anvender LPS, der deltages i procesplanlægningsmøder og granskes
erfaringsopsamling om emnet.

Til rapportens opbygning anvendes en klassisk opsætning med rækkefølgen for brødtekst som
”undersøgelsesafsnit – diskussionsafsnit – konklusionsafsnit”.

TB skal forstås som et tiltag til forbedring af både byggeriets ressourceside og værdiside. Denne
rapport behandler kun ressourcesiden centreret om LPS, som er en del af ”TB-værktøjskassen”. I
oplysningsafsnittet opsummeres TB dog kort, for at give læser en overordnet forståelse af den
udvikling, LPS er en del af. Herefter uddybes LPS teoretisk, for til sidst at beskrive foretagede
undersøgelser af- samt interviews om arbejdet i praksis.
I diskussionsafsnittet analyseres den tilegnede viden, hvorefter konklusionsafsnittet samler op på
diskussionerne og besvarer problemformuleringen. Til slut anvendes den nyerhvervede viden fra
konklusionen til at se på LPS i et nyt lys, og dermed stilles mere indsigtsfulde spørgsmål, som
ligger til grund for ny undren i perspektiveringen.
I sidste ende er det min ambition at kunne bruge LPS i eget arbejde, og med denne rapport at kunne
videreformidle den opnåede indsigt til mine nuværende kollegaer på skolen og fremtidige kollegaer
i branchen.

1
http://www.leanconstruction.dk/
2
Se afsnittet Lean Construction og Trimmet Byggeri



Undersøgelsesafsnit

Lean Construction og Trimmet Byggeri

For at forstå de teorier og den målsætning, der ligger bag LPS, gøres der her rede for TB’s
oprindelse og udvikling generelt:

Lean Construction (LC) er navnet på et internationalt koncept og samarbejde imellem forskere og
folk fra byggebranchen, der inddrager en række udenlandske teorier fra andre brancher, her især
bilindustrien, som på produktionsområdet på mange måder har været forgænger for den moderne
industri. Disse teorier er forsøgt tilpasset til byggebranchen igennem forskning, samarbejde,
vidensdeling og prøvebyggerier med henblik på at effektivisere byggeriet. Den overordnede
målsætning for LC er at maksimere værdien, minimere spildet og lære3 og skal ses som en reaktion
på, at byggeriet i dag desværre er kendetegnet ved stort spild, usikkerhed og konservatisme.
Danske og internationale undersøgelser viser, at kun én tredjedel af arbejdet på en byggeplads går
med den faktiske udførelse af byggeriet4, og der er derfor et væsentligt forbedringspotentiale i
denne del af branchen.
Nedenstående diagram viser arbejdstidens fordeling på aktiviteter i procent:

Figur 1 – Arbejdstidens fordeling på aktiviteter i procent5

Enkelte ingeniør- og entreprenørvirksomheder herhjemme, her især Niras og MT Højgaard, har
siden 1990’erne deltaget aktivt i denne udvikling, og TB skal forstås som udtrykket for den danske
implementering af LC-principperne og videreudvikling af metoden herhjemme.
Der er et udtalt krav til forandring i den klassiske byggeproces, og TB gør derfor op med den
konventionelle planlægning, ledelse og forståelse af en række nøgleområder i en byggesag. TB’s
fem grundsætninger beskrives, ifølge en vejledning om Logistik i udførelsen af et byggeri udgivet af
Erhvers- og Boligstyrelsen, som følgende:6

3
Bertelsen, 2003
4
Christoffersen, 2003 s. 23
5
6



- 1) At fokusere på værdiskabelse
- 2) At optimere værdikæden
- 3) At skabe en jævn arbejdsrytme ved at planlægge de ”7 forudsætninger” for
at kunne gennemføre ”sunde aktiviteter”
- 4) At benytte pull-logistik. Det vil sige at trække ressourcer til byggepladsen
når behovet er der – hverken før eller senere, så unødigt ressourcespild og
unødig oplagring undgås
- 5) At søge mod perfektion hele tiden og løbende skabe forbedringer, ved at lære af
egne og andres erfaringer

Det skal understreges, at LPS kun er en del af et større tiltag i en byggeproces. Rapporten retter
herfra fokus imod udførselsfasen, jf. problemformuleringen, og behandler derfor ikke nødvendigvis
samtlige tiltag indenfor TB jf. ovenstående punkter.

For at fremme videreudviklingen af Lean-principperne i byggefasen har finske Lauri Koskela7, der
er én af ophavsmændene til LC, påpeget, at for at et processtyringssystem kan anvendes i praksis,
bør følgende fem principper indgå i værktøjet8:

- Enkelte aktiviteter skal være ”sunde”
- Udførte aktiviteter skal måles og følges
- Årsager til svigt findes og udbedres/elimineres
- Opretholdelse af opgavebuffer
- Udarbejdelse af tidsplaner med kortere horisont og rullende opdatering

LPS er udviklet af den amerikanske forsker Glenn Ballard9, og førnævnte principper har ligget til
grund for en del af metodens udarbejdelse. Brugen af LPS over flere byggesager har indikeret:

- at man kommer foran tidsplanen
- at ulykkesfrekvensen går ned
- at indtjeningen øges
- at arbejdsglæden øges10

Da teorien om ”de syv strømme” er essentiel for arbejdet med- og forståelsen af LPS, omhandler
næste afsnit dette emne.

7
Lauri Koskela – Professor ved University of Salford, England
8
Koskela, 1999
9
Glenn Ballard - professor og medstifter af Lean Construction Institute
10



De syv strømme

At skabe en jævn arbejdsrytme ved at planlægge de ”7 forudsætninger” for at kunne gennemføre
”sunde aktiviteter”11

For at et givent stykke arbejde skal kunne udføres, er der en række omstændigheder, som skal flaske
sig på tidspunktet for arbejdets opstart. Ellers kan arbejdet principielt ikke udføres, og tidsplanen
skrider. Koskela definerede på International Group for Lean Construction’s12 konference i 1999
forudsætningerne for, om en arbejdsopgave på en byggeplads kan udføres optimalt.
Forudsætningerne er delt op i syv strømme, ”ydre strømme” to ”indre strømme”, og fire
”ressourcestrømme”, som alle skal være opfyldte, for at den givne opgave kan betegnes som
værende ”sund” og dermed kan udføres. De syv strømme er angivet i figur 2.:

Figur 2 – Opdeling af de syv strømme13

De indre strømme skal forstås som de forudsætninger, der har med byggepladsen at gøre. For at en
aktivitet kan finde sted, skal de forudgående arbejder være færdiggjort, og der skal være ryddet, så
folkene har tilstrækkelig plads til at udføre arbejdet fysisk.

De ydre forudsætninger påvirkes af bygherren, myndighederne, naboer og brugere, vejret, strejker
samt andre konflikter osv. Disse forhold har leveranceteamet ringe eller ingen indflydelse på.

Ressourcestrømme er, som navnet antyder, de materialer, materiel, mandskab og beskrivelser, der
strømmer til en byggeplads byggeriet igennem. Man kan se disse som ”hovedstrømme”, da de som
regel er de første forudsætninger, der kan sikres og gøres sunde.

Figur 3 illustrerer hvorledes de syv strømme indgår i en aktivitet:

11
12
IGLC – International Group for Lean Construction: http://www.iglc.net/
13
Frit efter Lauri Koskela



Figur 3 – Forholdende omkring en aktivitet – de syv strømme14

Last Planner System i teori

For bedre at forstå forskellen imellem typiske logistikmetoder og LPS, klarlægger næste afsnit
”konventionelle tidsplaner”.

Konventionelle tidsplaner
De tidsplaner, der oftest benyttes på byggepladser i dag, bygger på, at aktiviteterne skal udføres i en
bestemt rækkefølge efter hinanden, og at varigheden af aktiviteterne forudses, ved at lægge dem
sammen, så opstart og sluttidspunkt findes. Tidsplanen benyttes typisk til at fastlægge;

- byggeriets start- og slutdatoer
- hvordan byggeriet gennemføres
- hvem der gør hvad
- tidspunkt for fagenes individuelle aktiviteter
- materiale- og materielleverance
- staderapportering

14



Tidsplanen er ikke velegnet til at opfylde disse opgaver, da den forsøger at lave for meget på én
gang, og desuden viser, at arbejdet skal udføres i en bestemt rækkefølge – hvilket langtfra altid er
tilfældet. Aktiviteternes rækkefølge kan sagtens være mere fleksibel, og varigheden er desuden svær
at forudse. Dette giver en stor usikkerhed efter flere aktiviteter i træk, da de syv strømme, som
beskrevet i forrige afsnit, skal være opfyldt ved hver enkelt aktivitet og dermed forøger risikoen
væsentligt per aktivitet.
Ofte følges tidsplanen, lige indtil noget går galt. Herefter opdaterer man den, og så går noget typisk
galt igen. Her ligger den største forskel på den konventionelle tidsplanlægning og TBs metode, Last
Planner System, som forklaret i næste afsnit.

Optimering af byggeprocessen
Et vigtigt element i TB er accept af byggeprocessens uforudseelige natur. Byggeriet er
karakteriseret ved at fremstille unikke produkter i varierende projektorganisationer og under
uforudsigelige forhold påvirket af vejr og vind15. Et byggeri, der strækker sig over flere måneder/år
kan forsøges planlagt, men vil aldrig arte sig efter tidsplanen. Dertil er der alt for mange faktorer,
der spiller ind.

Planer er derfor kun erklæringer om hensigter, men ikke præcise forudsigelser om fremtiden16.

For at imødekomme denne uforudsigelighed planlægger man på kortere sigt end normalt, og
inddrager dem, der skal gennemføre planerne og udføre arbejdet, som medansvarlige i
planlægningen. I TB søger man, som tidligere nævnt, at fokusere på værdiskabelse, og I
udførelsesfasen gøres dette i høj grad ved at minimere spildet, som jo også er en del af LC’s
målsætninger. Man koncentrerer sig her om forudsætningerne for gennemførsel af aktiviteterne og
på årsagerne til, at noget ikke gik som planlagt.
De syv strømme viste, at forsinkelser opstår imellem aktiviteter, og i stedet for at se på de enkelte
aktiviteter, fokuseres der på at opnå det bedst mulige flow imellem aktiviteterne. Alle aktiviteterne
skal udføres i takt, for derved at undgå flaskehalse.

Værktøjet til at opnå alt dette hedder på dansk UPP – Ugeplan, Periodeplan og Procesplan. Disse
udarbejdes på grundlag af udbudets hovedtidsplan, som i denne sammenhæng skal forstås som
aftalen imellem parterne om byggeriets gennemførelse.
Hovedtidsplanens vigtigste oplysninger er start- og slutdato for byggeriet, samt en angivelse af de
arbejder, som skal udføres, og dermed er hovedtidsplanen bygherrens aftale med entreprenørerne
om, hvad der skal gøres.

Herefter planlægges detaljerne for arbejderne fordelt i detaljeringsgrad og periodeomfang på
UPP’erne. I modsætning til konventionelle tidsplaner, der som tidligere beskrevet favner bredt og
har mange formål i én tidsplan, har UPP’erne få og sammenhængende formål, hver i sit eget vindue
med en overskuelig tidshorisont. I én lang proces fokuserer de henholdsvis på, hvad der skal ske,
over hvad der kan ske, til hvad der vil ske.

De næste afsnit beskriver de tre typer tidsplaner.

15
Koskela, 2000
16
Bertelsen, 2005 s. 78



Procesplan
Denne tidsplan er aftalen imellem fagentreprenørerne om den optimale måde at gennemføre
byggeriet på, og den udarbejdes af konduktørerne i samråd med proceslederen17. Procesplanen
strækker sig over en længere periode – gerne helt frem til aflevering – og skal bedst muligt angive
byggeriets rækkefølge og tidsforbrug ud fra hovedtidsplanen. Her koordineres de steder i
tidsplanen, hvor fagene mødes, omhyggeligt, da det er her, den største risiko for svigt i processen
ligger.
Procesplanen er det bedste bud på den ideelle måde at opføre byggeriet på og indeholder tider på
trods af, at førnævnte citat slår fast, at det ikke er hensigten, at følge den til punkt og prikke. Den
benyttes blot til at kontrollere, om man er foran eller bagud, og er basis for indhentning af
materialer, der er lang leveringstid på. I denne sammenhæng mere end fem uger.
Procesplanen skal forstås som aftalen imellem fagene om det, der bør gøres, og et eksempel på den
i sit tidlige stadie er vedlagt rapporten som bilag 2.

Finder man problemstillinger ved arbejdet med procesplanen, søges problemerne løst, inden man
går videre med planlægningen. Derved udarbejdes en problemliste, med ansvar og tidspunkt for
løsningen, og man kan nu fortsætte med udarbejdelsen af periodeplanen.

Periodeplan
Ligesom procesplanen udarbejdes periodeplanen af proceslederen18 og konduktørerne for de
forskellige fag. Den styrer logistikken ved at sikre arbejdets udførelse til tiden og detaljerer
aktiviteterne fra procesplanen. Den skal forstås som en aftale imellem fagene om at sikre seks ud af
de syv strømme, da forudgående aktiviteter gøres sunde i ugeplanen, og udarbejdes ”rullende”
resten af byggeriet. Periodeplanen skal altså for hver uge løbende sikre, at de aktiviteter, der skal
foregå fem uger fremme, er sunde, eller med garanti kan nå at gøres sunde. Her følges også op på
førnævnte indkøb af materialer med lang leveringstid, og der anvendes pull-logistik, efterhånden
som aktiviteterne rykkes frem i periodeplanen. Pull-logistik skal forstås som det at ”trække”
ressourcer til byggepladsen, når man ved, hvornår de skal indgå i en aktivitet. Dermed spares
oplagringsplads, og risici for eksempelvis brækage og tyveri nedsættes.

Man kan med fordel udarbejde en huskeliste over hvem, der har ansvar for hvad til hvilken tid.
Hertil benyttes PPU, som rapporten behandler i et senere afsnit.
Man kan kort sige, at periodeplanen skal forstås som en aftale imellem fagene om, hvad der kan
gøres, og et eksempel på den er vedlagt rapporten som bilag 3.

Ugeplan
Ligesom periodeplanen udarbejdes ugeplanen rullende, men kun med en uges mellemrum. Den er
som en lokalprognose i vejrudsigten – sandsynligheden for, at den holder, er større. Det er
ugeplanen, der styrer produktionen, og den laves af formændene, i fællesskab med proceslederen på
et ugentligt møde. Den skal sikre sunde opgaver for alle fag i den kommende uge og gerne en ekstra
uge frem. Før mødet forbereder sjakkene sig ved at finde ud af, hvad de skal lave ugen efter, og
fremlægger denne viden til indførsel i tidsplanen.

For at sikre pålidelig planlægning bør der sættes følgende kvalitetskrav til ugeplanen:

17
Se afsnittet Proceslederen – en ny aktør på byggepladsen
18
Se afsnittet Proceslederen – en ny aktør på byggepladsen



- veldefinerede aktiviteter
- korrekt sekvens af aktiviteter
- korrekt mængde af aktiviteter
- udelukkende sunde aktiviteter

Ugeplanen skal forstås som sjakkenes aftale om, hvad de vil gøre. Som bilag 4 er der til rapporten
vedlagt et eksempel på en ugeplan udarbejdet i Excel. Bilag 5 er et ugeplansskema, der udleveres
fagenes formænd til udfyldelse som forberedelse inden ugemøder.

Ud over ugeplanen, opretholdes der desuden løbende et lager af sunde opgaver – en opgavebuffer –
svarende til en ekstra uges arbejde. Dette er for at sikre kontinuiteten i arbejdet, såfremt der
forekommer svigt imellem de planlagte aktiviteter.

Til at give et fingerpeg om, hvorvidt periodeplanen og ugeplanen er pålidelige, anvendes
målingsværktøjet PPU beskrevet i næste afsnit.

PPU
PPU er en forkortelse af ”Procent af det Planlagte, der blev Udført”. Ved at måle hvor mange
aktiviteter ud af de planlagte, der er blevet udført, fastsættes PPU’en, som navnet antyder, i procent
– f.eks. 5 ud af 10 aktiviteter udført = 50 %. En god PPU skal ligge omkring 80 %, og ikke 100,
som umiddelbart synes at være ideelt. En PPU over 80 er udtryk for, at der er lagt for megen
sikkerhed ind i varigheden af de enkelte opgaver.19 Dog ligger almindelige PPU’er imellem 50-60
%20. Aktiviteten skal være helt færdig, således at den opfylder forudsætningerne for, at næste
aktivitet kan være sund, og det kan derfor være en fordel, at lade faget, der overtager
arbejdsområdet, bedømme dette.

PPU’en søger at flytte fokusset fra sjakkenes egne arbejder til et samlet overblik over processen, og
måske øge motivationen. Men hensigten med PPU’en er først og fremmest at fremme tidsplanernes
pålidelighed. Ved efterfølgende at finde frem til grunden for afvigelser imellem det planlagte og
realiseringen af aktiviteterne, klarlægges årsagerne og indgår i en erfaringsopsamling til løbende
forbedringer af procesplanlægningen. Til at indkredse en afvigelses årsag spørges der på
ugeplansmødet fem gange ind til den bagved liggende årsag, således at der ikke fokuseres på den
umiddelbare svigtende aktivitet, men det, der ligger til grund for aktivitetens forsinkelse.

PPU’en skal give et fingerpeg om, hvorvidt den fælles planlægning har været god nok, og skal
forstås som en aftale om, hvad der skal gøres bedre. Den kan med fordel indføres i et diagram, der
dermed giver et overblik over processens succesrate.

På næste side ses en oversigt over LPS’s værktøjer og deres sammenhæng i planlægningsprocessen.

19
Bertelsen, 2006
20
NIRAS, 2001 s. 67



Figur 4 – Oversigt over arbejdet med UPP på baggrund af hovedtidsplanen21

Proceslederen – en ny aktør på byggepladsen
Med indførelse af LPS i en byggesag, introduceres en ny mellemleder på linje med byggelederen.
Last Planner System er opkaldt efter denne person, som styrer produktionen i en byggesag – the
Last Planner – den, der lægger sidste hånd på tidsplanen, inden den bliver sendt ud til
byggepladsens entreprenører.
På dansk kaldes Last Planner for ”proceslederen”, og i en byggesag, der anvender LPS, adskiller
hans ansvarsområde sig fra traditionel byggeledelse ved at levere en service til byggeriet, så
forudsætningerne for aktiviteternes gennemførelse er til stede. I denne sammenhæng deles
byggelederens ansvarsområde altså i to, hvor den traditionelle byggeleder styrer økonomi og
kvalitet, og proceslederen styrer produktionen.
Man kan sige, at byggelederen leder ovenfra, og proceslederen leder nedefra. Proceslederens
fornemste opgave er at samarbejde og få andre til at samarbejde.

Dette afsnit beskrev LPS i teori. Næste afsnit bearbejder anvendelsen af LPS i praksis.

21
Bertelsen, 2005 s. 83



Last Planner System i praksis

Erfaringsgrundlaget for nærværende rapport bygger på ugemøder fra to byggepladser med hver
deres hovedentreprenør. Ugemøderne fandt sted d. 2/3 2009 og 9/3 2009 på byggesagerne Mønten,
København NV og Rosen, København K. Desuden er foretaget interviews med en håndfuld brugere
af LPS, og vedlagt som bilag 6 og 7 er to interviewguider udarbejdet til formålet. Den undren, der
ligger til grund for spørgsmålene i interviewguiderne, er et resultat af indholdet i de gennemgåede
afsnit, samtaler med fagkonsulent samt afprøvningsrapporten Projekt Værktøjskassen22(PV), der har
til formål at afprøve og evaluere værktøjer til brug ved processtyring – heriblandt LPS.

Projekt Værktøjskassen – erfaringer og anbefalinger
PV er inddraget i rapporten, for at lade andres erfaringsopsamlinger indgå, og dermed give et bedre
grundlag for analysen. I dette afsnit opsummeres kort de granskede erfaringer med LPS fra PV.

For succesfuld anvendelse af værktøjerne i LPS, skal der et godt engagement til, og der må derfor
fokuseres på introduktion, vejledning og opbakning til de nye brugere. Introduktionsmøder viser at
have en synlig effekt på engagementet omkring arbejdet med LPS. Den vanskelige del af arbejdet
med ugeplaner ligger ofte i, at få formændene til at ændre deres indstilling og benytte dem. Dette
kræver en holdningsændring hos entreprenørerne for at afvige fra faste arbejdsgange og vaner.
Denne holdningsbearbejdning er derfor vigtig hele byggesagen igennem. For at fagentreprenørerne
skal kunne indgå optimalt i samarbejdet med LPS, må de desuden have opbakning fra eget firma til
at anvende de fornødne ressourcer.

Når man skal finde årsagerne til svigt på ugemøderne, kan disse være svære at føre helt tilbage til
den grundlæggende årsag, da denne tit findes uden for byggeriet. Alligevel bør man forfølge
årsagen ud i byggepladsens omgivelser og ikke bare i mødeskuret.

Det er vigtigt at finde et fornuftigt niveau for konsekvens når ugeplanen ikke overholdes, således at
formændene vil forsøge at overholde aftalerne, men stadig ikke fristes til at give uærlige besvarelser
til årsagerne for svigt.

Af de syv strømme er mandskabsstrømmen den mest sårbare, da folkene ofte arbejder på mere end
én byggesag, som derfor influerer på det pågældende byggeri. Sygdom er også en faktor, som er
uforudsigelig. Resultater viser dog, at alene det at arbejde med de syv strømme isoleret har
betydning for processen.

Interviewenes informationskilder
Til rapporten er interviewet fem brugere af LPS fra entreprenør- og rådgivningsfirmaer, der er
velkendte for deres brug af TB og LPS. Én er procesleder på en byggesag, tre andre er ansvarlige
for implementeringen af LPS – herefter vil de omtales som proceskonsulenter – i deres
virksomheders byggesager, og den sidste er konsulent med speciale i TB og indførelsen af det i
byggesager. De interviewede fremgår med navn, titel, virksomhed og anden information i hver
deres interview vedlagt som bilag fra 8-12 med tilhørende lydfiler.

Følgende afsnit inddrager informationer fra interviewene, således at erfaringer og metoder kan ligge
til grund for diskussionsafsnittet. Den opgjorte information er groft inddelt efter spørgsmålene fra

22
NIRAS, 2001



interviewene, uden umiddelbar stillingtagen til hvilke kilder, der har oplyst den givne information,
med mindre det er væsentligt for den samlede forståelse. Flere spørgsmål kan være sat sammen og
omformuleret for bedst at indkredse det aktuelle emne.

Erfaringer fra interviews
I dette afsnit behandles indledningsvist de overordnede nøgleord omkring arbejdet med LPS, for at
give en bedre forståelse af den efterfølgende erfaringsopsamling.

Hvad er de tre vigtigste elementer ved anvendelsen af LPS?
De adspurgte i interviewene blev bedt om at opremse de vigtigste elementer i brugen af LPS, og
mange af svarende lå tæt op ad hinanden. Generelt peger de adspurgte på en holdningsændring
blandt samtlige involverede i byggesagen – både byggeledere, konduktører, formænd og til dels
svendene. Der skal gøres op med gamle vaner, systemer og arbejdsgange og i højere grad fokuseres
på alle fag, og mindre på de enkelte fag. Denne holdningsbearbejdning skal gennemsyre kulturen på
byggesagen løbende, og man bør hele tiden minde hinanden om, hvorfor man gør, hvad man gør.
Man skal holde fast i brugen af LPS, og huske på, at resultaterne ikke nødvendigvis kommer med
det samme.
Ifølge de adspurgte er holdningsbearbejdningen altså grundlæggende for anvendelsen af LPS, og
skal i en positiv grad påvirke nøglebegreberne kommunikation og informationsflow, inddragelse af
fag og koordination imellem dem, forberedelse, adfærd og åbent sind hos alle parter.

Er TB i projekteringen nødvendigt forud for udførelsen?
Hvorvidt en ”trimmet projektering” er vigtig for en succesfuld processtyring, har der været delte
meninger om. Flere adspurgte mener, at det er to adskilte faser, som ikke har indflydelse på
hinanden. Det kan være en fordel, men er ikke nødvendigt. Ugeplanen er for eksempel et decideret
uafhængigt element af LPS.
En anden har erfaring fra flere sager, hvor personen har mærket en forskel. I de omtalte byggesager
har man haft bedre kommunikation, bedre planlægning og generelt været på forkant med en række
sårbare forhold i byggeprocessen. Dog i mindre grad. Den adspurgte mente også, at det var
fuldstændigt muligt at have en optimal byggeproces uden.
Endnu en adspurgt mener, at det kan have stor indflydelse på byggepladsen, når der ikke er
projekteret efter TB forud for udførelsen. Hvis der ikke på forhånd er afklaring, går processen i stå.
Bygherren er også en faktor, da han kan have leverancer, som også skal planlægges ind i
byggeprocessen.

Ønsker bygherren TB? Er hans opbakning nødvendig? Er opbakning højere oppe i organisationen
nødvendig generelt? Får underentreprenørens folk opbakning i brugen af LPS fra eget firma?
Nogle bygherrer ønsker TB i deres projekt, hvilket kan være en fordel jf. føromtalte spørgsmål, da
man dermed har rådgiverne med fra starten. Men man kan sagtens udføre byggeriet efter LPS,
uanset om bygherren støtter op om dette valg eller ej. Det væsentlige er at have støtten i egen
organisation.
For de adspurgte entreprenørers vedkommende har alle stor opbakning hjemmefra, eftersom deres
virksomheder udtalt stræber efter at dygtiggøre sig indenfor dette felt. Samtlige adspurgte mener, at
opbakning fra organisationen bag proceslederen er essentielt for indførelsen og arbejdet med LPS.
Helt grundlæggende skal organisationen beslutte sig for brugen af LPS i byggesagen, og stå ved
denne beslutning, hvis implementeringen af metoden skal gennemføres.
Man skal være tro imod idéen, da LPS skal benyttes korrekt for at have effekt. Der må under ingen
omstændigheder anvendes nogen ”undersystemer”, heller ikke sideløbende. Desuden er det utroligt



væsentligt, at de trufne beslutninger respekteres. En tredjepart, f.eks. én højere oppe i
organisationen, må f.eks. ikke undererkende aftalerne lavet på møderne, da det vil være
demoraliserende og ødelæggende for viljen til samarbejdet omkring LPS imellem aktørerne.
Underentreprenørerne har ligeledes behov for opbakning hjemmefra deres egne virksomheder – en
erkendelse af, at det samarbejde, de indgår i på byggesagen, ikke er spild af tid. Ellers kan det
afholde nogle entreprenører fra at deltage helt eller delvist. Dette er dog ikke nær så væsentligt som
det er for den entreprenør, der forsøger LPS implementeret i byggesagen.

Hvor godt skal byggesagens parter være inde i TB/LPS før opstart? Afholdes opstartskurser og
andet for at introducere værktøjet til de implicerede? Uddanner virksomheden sine ansatte i brugen
af TB/LPS?
Samtlige adspurgte afholder eller har deltaget i LPS-introduktionskurser før hver byggesag. Det
væsentlige er ikke at få hele systemet forklaret de tilhørende, det behøver nemlig ikke være så
svært. Kernen ligger i, at få opsat rammerne for førnævnte nøglebegreber, at få folk med på idéen
og i at komme i gang. Kurserne gælder for både sjakkene i egenproduktionen såvel som
underentreprenører, ledere og ind imellem bygherrer. I nogen virksomheder afholdes desuden
kurser i TB for nyansatte.
Entreprenørvirksomhederne har alle folk ansat til at igangsætte og følge op på processtyringen.
Specielt i starten af en byggesag hvor den byggeleder, der er udvalgt til at styre processen, skal
”oplæres”.

Anvendes LPS i alle virksomhedens byggerier? Anvendes alle elementer af LPS?
De adspurgtes entreprenørvirksomheder anvender alle LPS fast på deres byggesager, med mindre
der er en god grund til at lade være. Dette er et udtalt mål langt oppe i organisationerne, men
betyder dog ikke, at det er alle elementer af, LPS der anvendes.
Alt efter hvilken type byggesag man står med, anvendes de elementer, som er fundet værdiskabende
for pladsens processtyring. Den adspurgte konsulent mener, at det centrale ligger i at lave det, der
giver mening for kunden. Er det nybyg eller renovering, hvilke entrepriser er der, hvor stor er
egenproduktionen og hvordan er formændene, konduktørerne og ikke mindst byggeledelsens
indstilling?
Et sted anvender man kun procesplaner og ugeplaner med opgavebuffere og pull-logistik baseret på
proceslederens eksterne tidsplan. Man har valgt at starte med ét værktøj ad gangen, og det er på tale
at indføre periodeplanen, så man kan sikre sunde aktiviteter længere ud i fremtiden. Byggesagen har
dog været i gang i et år allerede, og der er kun ca. et halvt år tilbage.
Ingen af opfølgningsmetoderne bliver anvendt, såsom PPU og forfølgelse af årsagen til fejl, ved at
spørge fem gange hvorfor. Alligevel vendes problemstillingerne mundtligt men uden efterfølgende
dokumentation. Man anvender dog både opgavebuffere og pull-logistik i den grad man har fundet
kunne svare sig. Den adspurgte procesleder mener, at det i mange tilfælde ville være nemmere, hvis
formændene nøjedes med at give ham en oversigt over, hvad der skulle laves ugen efter, og hvad
man ikke nåede, og så spare den tid et møde ville have taget.
På den anden besøgte byggesag anvender man i langt højere grad LPS’s værktøjer. I denne
virksomhed implementerer man størstedelen af værktøjerne i alle byggesager, og fjerner så løbende
dem, der ikke fungerer for mødernes deltagere. Erfaringen er dog, at der sjældent skal justeres noget
efter systemet er indført.
De elementer, der ikke anvendes, er førnævnte opfølgningsmetoder. Det samme gælder i øvrigt for
andre af de adspurgtes byggesager.



Hvilken slags person skal en procesleder være? Hvad kræves der?
En væsentlig faktor er proceslederen, der skal styre processen fast byggesagen igennem. Der er også
mange nye udfordringer for denne aktør, da brugen af UPP kræver en grundlæggende viden om IT,
som det ikke er en selvfølge, at alle byggeledere umiddelbart besidder. Desuden kræver LPS et
opgør med egne, gamle vaner samt en ny måde at tænke på og inddragelse af fagene i en højere
grad end tidligere. Har man i mange år arbejdet efter sine egne systemer, kan det være svært at være
helt åben for nye metoder – specielt da disse kun fungerer, hvis man går helhjertet ind i arbejdet
med dem jf. afsnittet ”Hvad er de tre vigtigste elementer ved anvendelsen af LPS?”.
Proceslederen skal derfor besidde en del faglige kompetencer samt personlige egenskaber. Ifølge de
adspurgte skal en god procesleder være åben over for nye tiltag, både ved den første
implementering af LPS, men også generelt, da metoden søges konstant udviklet. Han skal have et
fornuftigt helhedssyn og kunne overskue byggeprocessen, og skal derudover respektere
forskelligheder og acceptere, at andre ved noget, han ikke ved. Han skal turde sige ”det ved jeg ikke
noget om, hjælp mig formand”, for bliver han gennemskuet, falder hans troværdighed hos de andre
parter.
Nogen adspurgte mente ikke at proceslederen skulle være autoritær, mens andre var af den
holdning, at han skulle være en faglig autoritet i kraft af sin viden, da det ellers kunne være svært at
få respekt fra de andre aktører. Alle var dog af den holdning, at proceslederen skal have en generel
indsigt i ”de bløde værdier”. Han skal være menneskekender, pædagogisk og diplomatisk med en
god tone, og derigennem opfordre de andre aktører til god tone. Han skal dog ikke være blød og
eftergivende.
Om hvorvidt proceslederen kan være ung, var der flere holdninger til blandt de adspurgte. I en af
virksomhederne er ansat en hel del unge, – under 30 år – dygtige procesledere, hvorimod en anden
adspurgt var af den klare holdning, at rollen som procesleder bør være mere erfarne byggeledere
forbeholdt, da unge ofte mangler indsigt både i byggeprocessen og egne evner. Dette kan i værste
fald betyde, at den unge procesleder centraliserer beslutningstagningen omkring sig selv, og dermed
obstruerer for det samarbejde, som LPS netop prøver at fremme.

Hvad er jeres erfaringer med de syv strømme? Spørger I hvorfor fem gange for at finde årsagen til
fejl?
De syv strømme bliver inddraget i forskellige grader på de to besøgte byggesager. Det ene sted
fremgår de syv strømme direkte af planlægningsværktøjet23, og kan dermed ikke negligeres. På den
anden sag anvender den adspurgte ikke de syv strømme i planlægningen, og er af den holdning, at
der med metoden er sat navn på noget, man i forvejen gør, når man prøver at finde årsagen til svigt.
Alle adspurgte entreprenører forsøger at forfølge forhindringers opståen, men der er ingen af dem,
der spørger alle fem gange ”hvorfor”, selvom enkelte stadig mener, at man bør gøre det.
De adspurgte pegede generelt på materiale, mandskab og informationsstrømmene, som værende de
mest sårbare.
Materialestrømmen har over en årrække været en svag strøm, da der har været stor efterspørgsel.
Aktuelt set, bør dette dog ikke være så stort et problem, men kan blive tilfældet igen i fremtiden.
Generelt er det en god idé, at være i dialog med sine leverandører, og eventuelt inddrage dem fra
starten. Hvis det er muligt, kan materialerne pakkes som units svarende til f.eks. en lejlighed eller et
værelse. Disse units kan efter levering eksempelvis kraneres ind i rummene, hvorefter dæk eller tag
lukkes over etagen. Hermed sikrer man at materialestrømmen er sund for de aktiviteter, der skal
udføres i dette område.

23
Se 3. bilag, Periodeplan



Det er også vigtigt, at være i god dialog med rådgiverne hele byggesagen igennem. De må forstå, at
informationerne skal projekteres i den rigtige rækkefølge, for at være klar til tiden. Ligesom med
leverandørerne er det også vigtigt at tage rådgiverne med i planlægningen, så afklaringer kan blive
fundet allerede fra opstart.
Ved at opretholde flowet, sikrer man en sund mandskabsstrøm, for hvis først der kommer større
forsinkelser, kommer mandskabet væk fra pladsen, og så kan man pludselig have svært ved at
indhente de forsinkede aktiviteter.

Anvender I PPU i fuldt omfang? Er der nogen problemer ved det?
Brugen af PPU ønskes indført eller genindført af to ud af de tre entreprenørvirksomheder, men det
er de færreste af deres sager, der har metoden implementeret. For eksempel vidste adspurgte
procesleder ikke hvad PPU er. Den tredje er gået helt væk fra dette værktøj uden umiddelbar udsigt
til genindførsel – selv hvis betingelserne for implementeringen teoretisk set skulle være optimale.
Forklaringen ligger i, at PPU’en ikke giver noget afkast i værdi, og fokusset bliver flyttet væk fra
indholdet og over på ”krydser og boller”.
For nogen er PPU’en direkte ødelæggende for processen. Folkene føler ofte, at værktøjet sætter dem
i dårligt lys, og det fraholder nogen fra at indgå fuldt ud i samarbejdet.
En adspurgt mener, at det væsentligste ikke er det målbare resultat fra PPU’en, men at man
gennemgår hvorvidt aktiviteterne er gennemført eller ej. En anden påpeger endvidere, at det der
bliver gennemgået på møderne, skal give mening for formændene, og alene det, at de skal forberede
sig før et ugemøde og snakker om årsagerne til svigt, giver resultater i sig selv.
Ifølge den adspurgte konsulent gælder det PPU, ligesom resten af værktøjerne i LPS, at den kan
indføres, når byggesagen og/eller virksomheden er modne. Og man skal hellere lade være med at
anvende PPU, end at implementerer det i en umoden byggesag.
De steder man anvender PPU, sigter man efter at ligge på 80-85 %. Den adspurgte konsulent mener,
at 90 % er optimalt.

Er arbejdet med LPS på forhånd besværliggjort på nogen måde?
Ud over problemstillingerne omkring anvendelsen af PPU peger de adspurgte på, at den største
udfordring ligger i, at indføre systemet på en måde, så formænd og konduktører ikke sætter sig
imod. Hos mange formænd ligger det ikke i deres kultur, at man sætter sig ned, og laver aftaler. Det
kan være grænseoverskridende for dem, da de kan føle sig tvunget til at aftale en masse og frygter
for konsekvensen, hvis de ikke når det lovede. Den adspurgte konsulent påpeger, at håndværkerne
er vant til at bluffe omkring den tid, de skal bruge til aktiviteterne. Man må derfor vinde deres tillid,
for at få en pålidelig planlægning, og ingen af de adspurgte mener, at der skal være en umiddelbar
konsekvens ved ikke at overholde aftalerne, specielt i starten. I tilfælde af formænd, der til
stadighed ikke overholder aftaler eller ikke møder op – hvilket alle adspurgte mener, er en
sjældenhed, specielt efter man er kommet et stykke ind i byggesagen – kan man planlægge hans
arbejde for ham med de andre fag. Alternativt kan man finde en ny entreprenør, da folk i både
egenproduktion og underentreprenører er kontraktmæssigt forpligtiget til deltagelse i ugemøderne.

Det drejer sig i høj grad om pædagogik og god tone. Her er ét af de få steder i branchen, hvor der
bliver lagt vægt på de bløde værdier, for som en adspurgt slår fast, så handler det om mennesker.
Mennesker der skal samarbejde, og turde stole på hinanden.
Nogen adspurgte anbefaler elementer af ”girafsprog”, som f.eks. modspørgsmål. Få folk til selv at
udtale det, du vil have dem til at forstå. En adspurgt benytter ofte metaforer, da det er en glimrende
måde, at få andre til at tænke over den bagvedliggende mening med budskabet. Den adspurgte
påpeger endvidere, at man simpelthen bliver nødt til at forklare tingene stille og roligt igen og igen.



Dette gælder for arbejdet med formændene, men også i de tilfælde hvor konduktøren ikke vil give
afkald på sin indflydelse, og overlade planlægningen til sin formand jf. afsnittet ”Optimering af
byggeprocessen.” Nogen adspurgte mener, at konduktøren roligt skal overtales til at blive væk og
sende sin formand i stedet, og andre mener, at han bare skal have lov at sidde med, indtil han finder
ud af, at hans tid er bedre brugt et andet sted.
De fleste adspurgte har oplevet, at man bliver hjulpet af sine underentreprenører, der i andre
byggesager har prøvet LPS med succes. Skeptiske formænd og konduktører bliver ofte sat ind i
fordelene ved LPS af andre fag, og dette er et bedre argument, end nogen procesleder kan
producere, for de andre fag er jo i samme båd.

Hvad gør I for at lærer af arbejdet med LPS? Foregår der en erfaringsdeling i virksomheden?
Fører I statistik over byggesager hvor LPS er anvendt? Har virksomheden succes med metoden?
Den adspurgte konsulent mener, at en konstant videreudvikling i virksomhederne er nødvendig, og
at man ikke må hvile på laurbærrene for længe.
I entreprenørvirksomhederne afholdes evalueringer imellem proceskonsulenterne og proceslederne
– Nogen steder efter hver byggesag og andre steder løbende. Det er dog ikke alle, der føler, at der
investeres tid nok i denne læringsproces.
Erfaringsopsamlingen begynder reelt længere nedefra i organisationen, hvor formændene ind i
mellem giver udtryk for deres holdninger til LPS – eksempelvis på ugemøderne. Proceslederen
videregiver disse samt egne erfaringer til proceskonsulenterne, som er den centrale vidensbank i
firmaerne, og har ansvaret for forbedring og videreudvikling af LPS. En af de adspurgte ligger stor
vægt på, at eventuelle nye tiltag skal implementeres i en langstrakt proces, der gennemsyrer
virksomhedskulturen. Man skal tage sig tid til korrekt indførsel.
Statistiker over byggeforløb med og uden anvendelsen af LPS er svære at skelne imellem. Kun én
virksomhed har udarbejdet målbare data på dette område, og har dermed et konkret bevis på
metodens succes. Resultaterne er dog generelt mærkbare på mange områder, selvom de ikke er
målbare, og de adspurgte er alle af den opfattelse, at de har succes med LPS i deres byggerier. De
oplever større arbejdsglæde hos ledelse og egenproduktion, og oplever ofte, at underentreprenører
vil samarbejde igen på andre byggesager.

Hvad er dårligt ved brugen af LPS? Hvorfor?
De fleste adspurgte mener ikke, der er nogen dårlige sider ved at anvende LPS. En enkelt peger på
det uheldige i begrebsforvirring omkring LC, TB og LPS, en anden på det irriterende ved at løse
sine store problemer, for så kommer alle de små pludselig frem. Den eneste der påpeger, at
ugemøderne selvfølgelig koster i den forstand, at formændene ikke er ude på pladsen og arbejde, er
den adspurgte procesleder. Han mener desuden ikke, at metoden inddrager folkene på lige fod, hvis
et fag er på timeløn og et andet på akkord, da folkene på timeløn i mindre grad er villige til at
deltage i planlægningen.



Diskussionsafsnit

De gode dyder
Indledningsvist vil jeg diskutere de i oplysningsafsnittet under overskriften Hvad er de tre vigtigste
elementer ved anvendelsen af LPS? nævnte nøglebegreber, kommunikation og informationsflow,
inddragelse af fag og koordination imellem dem, forberedelse, adfærd og åbent sind hos alle parter.
Når jeg forud for denne rapports udarbejdelse har snakket med branchefolk – håndværkere som
mellemledere – om LPS, så har de generelt haft den holdning, at LPS er ”gammel vin på nye
flasker”. De siger, ”sådan har vi jo altid prøvet at gøre”, og har de egentlig ikke ret? Er førnævnte
begreber ikke bare ”de gode dyder”, og hvis LPS skal værne om dem, er metoden så ikke bare en
måde at sætte de gode dyder i system?
Hvis dette skulle være sandt, så er det centrale i implementeringen af LPS jo ikke systemet, men de
gode dyder. I så fald må LPS’s fornemmeste formål vel være at optimere byggeprocessen ved at
fokusere på og sikre de gode dyder, som nævnt tidligere.

Med det i baghovedet, vil jeg nu diskutere, hvad interviewene, PV og den bagvedliggende teori har
lært mig i undersøgelsesafsnittet, og stille spørgsmål til besvarelse i konklusionen.

Trimmet projektering forud for udførsel
Hvorvidt en trimmet projektering er nødvendig forud for en byggesag, der anvender LPS, er der
delte holdninger om generelt. Måske beror denne uenighed imellem rapportens kilder – litteratur
som interviews – på erfaringer og mangel af samme? Man har måske prøvet en byggesag med
trimmet projektering men ikke en uden og omvendt, og derfor er de adspurgtes svar på dette
spørgsmål mere farvede af egen holdning end egentlig viden.
Eftersom LPS kan indføres både fra starten af en byggesag, men også imens den er i gang, bør
metoden også godt kunne anvendes isoleret. Men vil det ikke altid være en fordel, at byggeriet er
gennemtænkt på forhånd? At man i sin projektering har overvejet hvordan byggeriet efterfølgende
skal forme sig med materialetilgang, rækkefølge af aktiviteter, plads osv.? Lidt har vel også ret i
denne sammenhæng, og det må vel også give en bedre forståelse for systemet for de projekterende,
og dermed et bedre grundlag for kommunikation imellem de udførende og rådgiverne.

Opstart
Flere adspurgte mente ikke at opstartsmødernes informationsdeling var det væsentlige, men det at
komme godt i gang, når metoden først skal introduceres. Er det nemmere at arbejde med LPS, når
man kan systemet på rygraden, eller er det måske underordnet? Både den benyttede litteratur, samt
PV påpeger jo det vigtige i en grundig indførsel af LPS for alle aktørerne.

Indførsel af LPS – helt eller delvist?
Da jeg læste op på teorierne omkring TB og LPS forud for denne rapports udarbejdelse, fik jeg et
indtryk af LPS, som værende en pakkeløsning, hvor samtlige elementer skulle anvendes og indføres
samtidig. Men efter de fem interviews stod det klart for mig, at det langt fra er tilfældet på de
byggesager, de adspurgte har deltaget i. Skal man differentiere imellem byggesagerne og
virksomhederne, og hvilke parametre bestemmer dette? Formændene og byggelederen?
Virksomhedens og byggesagens organisation? Og kan metoden overhovedet svare sig, hvis man
ikke benytter hele det definerede system jf. rapportens teoretiske del? Hvis man skal tilstræbe
perfektion, må man vel også tage en chance, i stedet for at gøre det, der umiddelbart lyder sikrest,
og kun indføre et par elementer. Er det suboptimering der foregår?



Holdningsbearbejdning
PV, bakket op af stort set samtlige andre kilder, peger på, at et samarbejde som det, der foregår, når
man inddrager forskellige fag samt ledelse i et ligeværdigt planlægningsarbejde, kræver et godt
engagement fra samtlige aktører om bordet. Det er en ny måde at planlægge på, og nogen har ikke
prøvet at have så meget ansvar før, imens andre skal til at ligge centrale beslutninger over på andre.
Derfor skal der foregå en holdningsændring, for at værktøjerne bliver modtaget og anvendt korrekt.
Men hvordan? Er god tone, diplomati, girafsprog og bløde værdier nok til at få folk over til sin sag?
Og skal man absolut vinde deres tillid for at overbevise dem?

Proceslederen
Der ligger et stort ansvar hos proceslederen, og samtlige adspurgte stiller store krav til denne aktør,
både kompetence- og personlighedsmæssigt. Men ikke nok med at han skal indføre og opretholde
systemet som center for byggepladsens samarbejde, han skal også selv gøre op med sine egne vante
metoder, og er på dette punkt i samme båd som formændene og konduktørerne.
Når jeg løber den til opgaven anvendte litteratur igennem samt erfaringerne fra PV, får jeg ikke
indtryk af, at der bliver taget særlig hånd om denne aktør, da fokus i høj grad ligger hos
formændene. Men er proceslederen da aldrig selv en forhindring?
Tager man en byggeleder med mange år i samme stilling og fortæller ham, at han skal droppe sine
tidsplaner, stole på formændene og i højere grad inddrage dem i sin planlægning samt arbejde efter
helt nye regler, så må han vel også have en udfordring omstillingsmæssigt? – Selvom han er ansat i
samme firma.
Den adspurgte procesleder var helt åben om, at han ikke brugte værktøjerne til fulde, f.eks. når det
kom til de syv strømme og årsagsforfølgelse. Han var ikke så begejstret for LPS, som de andre
adspurgte, for han havde endnu ikke set en forandring i sin byggesag, og arbejdede derfor som han
plejede, med enkelte elementer fra LPS efter aftale med sin proceskonsulent. Desuden varetog han
både byggelederrollen samt procesplanlægningen som procesleder. Hvis det var op til ham, ville
han hellere have detaljerne for næste uge af formændene på papir, så ugemødet kunne spares væk.
Er der behov for en holdningsbearbejdning i byggeledelsen på pågældende sag? Som tidligere
beskrevet, mener både PV og de andre adspurgte, at LPS kun fungerer, hvis man går helhjertet ind i
arbejdet, og proceslederen skal vel selv være engageret for at kunne motivere formænd og
konduktører?

Hvis det ovenstående passer, og en erfaren byggeleder kan være svær at ”omvende”, hvad så med
en ung? Er han bedre? Som ny i sit job har man vel ikke tillagt sig rutiner og vaner, udarbejdet
bestemte skabeloner, som man sværger til osv.? Er en ung byggeleder derfor ikke lettere at ”forme”
end en erfaren, og dermed bedre egnet som procesleder, på sager hvor man indfører LPS?

De syv strømme
Erfaringer fra PV viser, at alene det, at man medtager de syv strømme i sine diskussioner, når man
forfølger årsager, giver væsentlige resultater. Af de adspurgte var der til gengæld forskel på deres
fokus, da nogen havde strømmene direkte indarbejdet i deres dokumenter, og andre slet ikke talte
om dem. Er det virkeligt så vigtigt at være opmærksom på disse forudsætninger, eller er det at
skyde gråspurve med kanoner? Hvis vi skal lære imens vi bygger, jf. målsætningen for LC som
omtalt i afsnittet Lean Construction og Trimmet Byggeri, så skal vi vel også kunne finde årsagerne
til svigt i udførelsen?
De svageste strømme er ifølge PV mandskabsstrømmen, og ifølge de adspurgte, er det materiale og
information. Disse kan ifølge de adspurgte imødekommes ved at være i god dialog med rådgivere
og leverandører, samt brugen af units og pull-logistik. Desuden hjælper det naturligvis at holde



flowet i byggeriet. Men er disse få tiltag ikke mere et udtryk for, at rapportens erfaringsgrundlag i
form af kilder ikke er bredt nok til at kunne favne over de mange risici og forhindringer, der ligger i
et byggeri?

PPU
Anvendelsen af PPU er ifølge samtlige kilder en risiko, som for de flestes vedkommende ikke er
værd at løbe. PPU’en giver ikke noget afkast i værdi, og folkene føler ofte, at værktøjet sætter dem i
dårligt lys, hvilket fraholder nogen fra at deltage i procesplanlægningen. Så man står altså midt i en
balancegang på dette område. PPU giver en måling til brug ved evaluering af planlægningen, men
er ødelæggende for selve planlægningsarbejdet. Kan det så svare sig? Er det ikke lige præcis de
føromtalte nøglebegreber, kommunikation og informationsflow, inddragelse af fag og koordination
imellem dem, forberedelse, adfærd og åbent sind hos alle parter, altså de gode dyder, det går ud
over i tilfælde af en dårlig modtagelse af værktøjet? Hvis førnævnte undren er begrundet, er det jo
disse værdier LPS prøver at fremme.
Men skal man så bare opgive PPU? De litterære kilder peger jo på PPU som værende et obligatorisk
styringsværktøj. Kan man ikke bare regne PPU’en ud, uden at dele den med formændene?
Hvad kræves der, for at anvende PPU med succes? Af interviewene fremgik det, at man skal indføre
PPU når byggesagen er moden, men hvad afgør om den er det? Formændene? Virksomheden,
organisationen eller proceslederen?

Erfaringsopsamling
Nogen adspurgte gav udtryk for, at der efter byggesagerne generelt ikke var tid nok til at lære af
arbejdet med LPS i fuldt omfang. Er det godt nok? Skulle man måske sætte flere ressourcer af på
dette område?
Erfaringsopsamlingen foregår nedefra hos formændene, der deler deres holdninger med
proceslederne, som igen videreformidler det lærte til proceskonsulenterne. Men skal
erfaringsdelingen ikke gå begge veje? Hvor meget af det lærte kommer tilbage til proceslederne på
pladserne? Den indsamlede viden er i høj grad centraliseret i de få mennesker, der er ansvarlige for
LPS på tværs af byggesagerne i virksomheden, og det er vel meningen, at alle i virksomheden, og
måske også på tværs af byggesagens parter, skal udvikle sig?

Her vender jeg kort tilbage til diskussionen om PPU, men set fra en ny vinkel. PPU er som sagt et
måleredskab, hvis data i højeste grad må være anvendelig i en erfaringsmæssig sammenhæng.
Aktuelt er metoden vores eneste måde at måle selve planlægningens succes, så kan man
overhovedet evaluere ordentligt uden brugen af PPU? Alle adspurgte er jo enige om, at man skal
udvikle sig løbende, så er det ikke værd at overveje, hvorvidt man skulle sætte flere ressourcer af på
at implementerer dette værktøj ordentligt i byggesagen?

Dårligt ved LPS
Størstedelen af de adspurgte havde ikke noget væsentligt at tilføje ved dette spørgsmål, og de andre
kilder oplyser heller ingen bagside ved brugen af LPS. Kun en enkelt adspurgt nævnte et par ting.
Omkostninger i form af tidsforbrug til møder må vel ses som en investering og fuldstændigt
grundlæggende for alt samarbejde, LPS eller ej, så dem kan man vel ikke regne for en bagside?
Mht. akkord og timeløn, så må de timelønnede vel også være interesserede i at få medbestemmelse,
kunne planlægge deres eget arbejde og sikre deres aktiviteter? Det bør da ikke komme an på om
man arbejder på akkord eller timeløn, da alle har en håndfuld fordele ved brugen af LPS?



Konklusion

Når man arbejder med LPS, er det helt grundlæggende ikke at se det som et system, der skal følges
slavisk. Det centrale i LPS er nemlig ikke systemet, men en ændring af holdninger og vaner.
Værktøjet i sig selv er kun til for at sætte ”de gode dyder” i system. Succesfulde
entreprenørvirksomheder har holdt disse dyder i hævd i mange år, og LPS skal i virkeligheden bare
sikre den løbende vedligeholdelse af disse idealer.
Men for at det skal virke, skal byggesagens aktører gennemgå en holdningsbearbejdning.

Da jeg indledte udarbejdelsen af nærværende rapport, havde jeg forestillet mig at lave en
forhindringsliste over snublesten knyttet til arbejdet med LPS imellem procesleder, konduktører og
formænd. Forhindringerne er dog så mange og forekommer i så sjælden grad, at det ikke kan svare
sig, og jeg lærte, at man i stedet må finde en måde til generelt at takle disse forhindringer på.
Det er nemlig ikke værktøjerne, der er svære at arbejde med, det er holdningsbearbejdningen hos
aktørerne, der kræver en helhjertet indsats. LPS inddrager håndværkerne i videst muligt omfang, for
at få del i deres viden og erfaringer, da det er dem, der jo er eksperterne inden for hver deres fag.
Derfor står og falder systemet med disse aktørers vilje og medvirken til den forandring, LPS er. Det
er dermed proceslederens fornemmeste rolle at få fagene til at tro på, at det bliver rigtigt. Dette er en
udfordring, da mange, der selv mener deres arbejdsmetoder er gode nok, naturligt vil starte med at
være mistroiske over for nye tiltag. De skal mødes med ligeværdighed, og de skal opfordres til at
indgå i planlægningen med tro på, at deres holdninger er velsete. Uforståenhed skal takles med ro
og tålmodighed indtil man har aktørernes tillid, og det kræver en procesleder, der selv tror på
systemet, for at formænd og konduktører skal følge trop.
Men proceslederen er ikke nødvendigvis selv moden til LPS fra start. Jeg mener derfor, at
proceslederen skal omskoles før opstart, da han er den vigtigste aktør i planlægningen, fordi han er
så central. Formændene og konduktørerne kan om nødvendigt komme efterfølgende i opstarten eller
i løbet af byggeriet.

Proceslederen skal bakkes op af sin arbejdsgiver og rådgives løbende for at sikre engagement samt
kvalitet i sit arbejde. Ofte er han en byggeleder i entreprenørvirksomheden, som får et nyt
ansvarsområde eller bliver sat til at varetage begge områder. Han er typisk fokuseret på de
nærliggende og umiddelbare resultater, og er praktisk i sin tilgang, i modsætning til f.eks. sin
proceskonsulent, som ofte i højere grad er fokuseret på LPS’s teorier og langstrakte resultater. Jeg
er af den overbevisning, at man som procesleder vil begå sig bedst ved at ligge et sted imellem teori
og praksis, således at teorierne kommer til rette, og håndværkeren stadig forstår meningen med
systemet.
Proceslederen har et stort ansvar, som ikke umiddelbart kommer til syne ved at beskrive hans
arbejdsområde. Han skal være et godt eksempel for resten af mødernes aktører, og hans holdninger
til LPS skal gerne have en afsmittende effekt. Jeg mener derfor, at det på ingen måde kan tillades at
have en procesleder, der ikke selv tror på metoden, for hvilken formand gider lave LPS når
proceslederen selv slækker på brugen af værktøjerne.
En erfaren, åben byggeleder vil i alle tilfælde være det bedste valg til en procesleder, men jeg vil
bestemt ikke udelukke, at en ung byggeleder kan varetage ansvarsområdet som procesleder. Hellere
det end en byggeleder, der er underlagt sine egne vaner i en grad, der gør pågældende uimodtagelig
overfor nye ideer. Det må være virksomhedens proceskonsulent, hvis en sådan findes i det
pågældende firma, der skal bedømme dette.



De adspurgte kilder er kompetente nok til, at man kan stole på deres fælles udmelding om, at LPS
ikke nødvendigvis skal være en pakkeløsning, for det kommer an på, hvad byggesagen og den
ansvarlige entreprenør – som ofte hænger sammen indstillingsmæssigt – har behov for. Man skal
her tage udgangspunkt i sagens parter, proceslederen, formændene og konduktørerne men også
organisationerne bag byggepladsens aktører. Det er klart, at en byggesag, hvor alle prøver LPS for
første gang, skal have et par elementer indført fra start, med en målsætning om at blive rutinerede i
disse værktøjer. Så kan man eventuelt tale om indførsel af flere værktøjer efterfølgende. Det er ikke
optimalt i teoretisk forstand, men i praktisk forstand er det det eneste, der er rentabelt. Det er ikke
perfektion, men det er optimalt.
I byggesager, hvor hoved-/totalentreprenøren har anvendt LPS før, har støtte tilbage i sin
organisation og måske har arbejdet sammen med sine underentreprenører på andre sager, er det
klart, at byggesagen er langt mere moden, og der kan implementeres en større del af
værktøjskassen. Her er det virksomhedens proceskonsulent eller en ekstern konsulent, der har det
store ansvar at vælge den rigtige løsning for byggesagen. Dette kræver erfaring og indsigt, for
skyder man for højt, kan LPS falde til jorden, og skyder man for lavt og er for forsigtigt, er der tale
om en slags suboptimering, hvor man ikke formår at udnytte LPS’s potentiale fuldt ud.

Det er meget væsentligt, at have en form for undervisningsdifferentiering, alt efter hvilken type
byggeleder man vil uddanne til procesleder. Der er stor forskel på individets IT-kundskab, evner,
erfaring og specielt holdning. Er byggelederen åben og modtagelig for idéen, eller måske
konservativ og ”gammel af gårde”? De samme spørgsmål gør sig gældende for de andre aktører på
møderne, og man må aldrig tro, at byggesagerne er ens, heller ikke på dette område. Mennesker er
forskellige og skal derfor takles forskelligt, så det kræver naturligvis at de ansvarlige for LPS i
byggesagen har gode empatiske og kommunikative evner.

At projektere med selve udførelsen for øje kan kun være en fordel. Det kan sagtens lade sig gøre, at
planlægge et byggeri med LPS isoleret fra projekteringen, men eftersom TB byder os at stræbe efter
perfektion, hvorfor så ikke lade rådgiveren hjælpe byggeriet på vej allerede inden opstart? Hvis det
er muligt, mener jeg, at man bør inddrage de projekterende så tidligt som muligt i processen, og
gerne fra starten af projekteringen jf. principperne for TB.

Opstartsmøder skal fokusere på at få aktørerne til at indse fordelene ved systemet og kun i mindre
grad at informere om samtlige elementer ved LPS. Det skal nemlig ikke være svært, der er ingen,
der skal imponeres eller skræmmes. Man lærer hen ad vejen, og det er mere et spørgsmål om at få
indarbejdet en positiv indstilling hos folk, inden man begynder. Der skal ikke være for meget fokus
på systemet, men mere på det, vi vil opnå med det. Hvis de ting kan opnås uden enkelte elementer
af LPS, så bør man ikke nødvendigvis være for tro imod systemet. Det er jo samarbejdet og
menneskerne det drejer sig om, ikke de formelle rammer omkring dem.

At fokusere på de syv strømme er af stor vigtighed for selve arbejdet med LPS både forebyggende
og analyserende, og samtlige af byggesagens planlæggende parter bør indøve denne
forhindringsdefinition til brug i deres arbejde. Jeg mener ikke, man kan tillade sig at negligere
metoden i arbejdet med uge- og periodeplanlægningen hverken dokumentationsmæssigt eller udtalt.
Specielt ikke hvis man har en målsætning om at lære af sine byggerier.
Der er alt for mange ting, der kan gå galt, til at man kan gardere sig imod alt, men man kan lære af
sine forsinkelser, og de syv strømme er grundlæggende i en klassifikation og dermed videre
erfaringsføring af disse. Man bør gøre hvad man kan, for at imødekomme de mest kendte svigt i



byggeprocessen, f.eks. ved at anvende pull-logistik, pakning af units, god dialog og forståelse med
rådgivere osv. Disse tiltag burde være forholdsvist nemme at indføre i de fleste byggesager.

Der er unægtelig en risiko ved brugen af PPU, og jeg mener ikke, at dens fordele opvejer dens
ulemper. Ligesom resten af værktøjerne skal PPU indføres i en byggesag, der er moden til det, og
højest sandsynligt som det sidste. Jeg mener bestemt ikke, at man skal afskrive muligheden for
dens anvendelse, for det er et vigtigt værktøj, specielt hvis man vil forbedre sit arbejde med LPS.
Der er jo ingen, der siger, at man behøver dele PPU’en med formændene. Man kan anvende den
udelukkende i en erfaringsmæssig sammenhæng i sin virksomhed, og på den måde undgå dens
negative side. Jeg vil dog understrege, at kan man indføre PPU’en succesfuldt, er det klart at
foretrække, da den også har positive sider, jf. teoriafsnittet PPU.

For at optimere fremtidige byggesager med LPS, skal man også lære af sine tidligere byggerier.
Derfor er erfaringsopsamling utroligt væsentligt, og for en optimalt indsamling af det lærte fra
byggerier, mener jeg, at man skal være opmærksom på ”erfaringsvejen” internt i firmaet. Som
beskrevet opsamles erfaringen nedefra og placeres hos de øverst ansvarlige for LPS i virksomheden.
Men kommer den så også videre ud til den faktiske bruger af LPS på pladsen? De ansvarlige i
virksomhederne har her et stort og måske lidt overset ansvar for at videreføre det lærte, så alle kan
drage nytte af hinandens erfaringer. Jeg mener godt man kunne sætte lidt flere ressourcer ind på
dette område generelt, men det er et spørgsmål om total-/hovedentreprenørens prioriteter og
selvfølgelig midler.

Overdrevet respekt for systemet samt slavisk udførelse af det er en misforstået indgangsvinkel til
arbejdet med procesplanlægning. Opfattelsen mener jeg bl.a. kommer med den tilgængelige
litteratur på området. Har man, som jeg, ikke beskæftiget sig med LPS på forhånd, får man af den
lettest tilgængelige litteratur nemt det indtryk, at systemet går forud for alt andet, hvor det som sagt
er de gamle dyder, der er centrale, og LPS bare en metode, til at holde dem i hævd. Dette samt
følgende punkter mener jeg, at man bør holde sig for øje, når man anvender LPS, da det ikke
fremgår af den nemmest tilgængelige litteratur:

- At det i højere grad drejer sig om at værne om de gode dyder i et samarbejde, end det drejer
sig om at opretholde systemet.
- At det ikke nødvendigvis er alle elementer af LPS, der skal indføres i en byggesag, for at
processtyringen kan fungere.
- At PPU er et delikat, risikobetonet instrument, der kræver en moden byggesag.
- At holdningsbearbejdning hos proceslederen er et nøgleelement i en succesfuld
implementering.



Perspektivering

Nærværende rapport har samlet et godt grundlag af erfaringer til brug ved arbejdet med LPS, både
som implementering og til videre anvendelse byggesagen igennem. Jeg ser dens erfaringsopsamling
fra afsnittet LPS i praksis og frem til konklusionen som et udmærket supplement til f.eks. Håndbog
i Trimmet Byggeri24. Rapporten kan dog sagtens stå alene, og jeg håber, at studerende og andre kan
få glæde af de tanker, jeg har gjort mig med mit arbejde.

Som nævnt i forordet, vil det yderligere glæde mig, hvis jeg med rapporten kan åbne op for debat
omkring emnet. Jeg er sikker på at de mange synspunkter, jeg har gjort rede for, er delt af mange,
men også er i modstrid med andres holdninger. Følgelig vil jeg behandle en række spørgsmål og
punkter, der ligger udenfor rapportens afgrænsning, men er en naturlig del af den undren, som
opstår, når man arbejder grundigt med et emne.

Rapporten konkluderer, at man skal indføre LPS’s værktøjer, efterhånden som byggesagen modnes.
Det kunne være interessant at belyse, hvad der afgør hvad en moden byggesag er, og jeg så gerne
emnet behandlet i en rapport – muligvis en medstuderendes bachelor.

Kan en byggeleder fra en virksomhed, som ikke anvender TB, mon indføre LPS i sin byggesag med
succes? Han har jo ikke sin organisations opbakning, ingen at spare med, og ingen kontraktmæssige
krav til sine formænd om deltagelse i procesplanlægningen. Kan det lade sig gøre, eller er det kun
overmennesker som Louise25, der kan det?

Hvordan kan det være, at der ikke var nogen af de anvendte kilder, der kunne oplyse noget dårligt
ved brugen af LPS? Er værktøjet virkelig så godt? Eller er man hos brugerne så fokuserede på at
sælge denne metode, eller bare at holde gejsten oppe, at man negligerer de dårlige sider af TB og
LPS? Jeg savner stadig at høre om bagsider ved brugen af LPS.

Det kunne være interessant at inddrage en metode for optimering af rammerne for byggeriet, altså
selve byggepladsindretningen, i samspil med LPS. Jeg har ladet mig fortælle, at man ikke kan
arbejde med TB hvis man ikke har en trimmet byggeplads. Passer det?
Og hvad med Det Digitale Byggeri? Dette tiltag må da have en stor, positiv indflydelse på
informationsstrømmen, og jeg har svært ved at se, at man kan undvære de gode takter herfra i en
trimmet byggesag. Generelt mener jeg, at en byggesag først er virkelig optimeret, når man fokuserer
på hele byggeprocessen, og derfor må der nødvendigvis optimeres på flere områder end blot
procesplanlægningen.

Til slut vil jeg opfordre gruppen af interesserede brugere, som forsøger at udbrede anvendelsen af
TB og LPS, til i deres ellers udmærkede materiale at gøre mere ud af at informere om de tre punkter
beskrevet sidst i rapportens konklusion:
At det i højere grad drejer sig om at værne om de gode dyder, at det ikke nødvendigvis er alle
elementer af LPS, der skal indføres i en byggesag, at specielt implementeringen af PPU kræver en
moden byggesag og at holdningsbearbejdning hos proceslederen også er væsentligt.
Dette siger jeg som interesseret, engageret studerende, der ønsker andre i min situation og folk i
branchen generelt, der kun har teori at læne sig op ad, en bedre indsigt.

24
Bertelsen, 2005
25
Bertelsen, 2003 – Louise er den fiktive hovedperson, der egenhændigt implementerer TB succesfuldt i en byggesag.



Litteraturliste

Udgivelser

Bertelsen, 2003 Bertelsen, Sven: Louise – en beretning om Trimmet Byggeri (2003) 1.
udgave, Niras

Bertelsen, 2005 Bertelsen, Sven: Håndbog i Trimmet Byggeri (2005) udgave 0.1, Lean
Construction – DK

Bertelsen, 2006 Bertelsen, Sven: Trimmede Tanker: PPU på 100 % (2006), Lean
Construction – DK
http://www.leanconstruction.dk/_root/media/21037_Trimmede%20Tank
er%20-%20PPU%20p%E5%20100.pdf

Christoffersen, 2003 Christoffersen, Anders Kirk: Logistik i udførelsen af byggeriet (2003),
Erhvervs- og Boligstyrelsen

Koskela, 1999 Koskela, Lauri: Management of Production in Construction: A
Theoretical View (1999), IGLC 7th Annual Conference

Koskela, 2000 Koskela, Lauri: An exploration towards a production theory and its
application to construction (2000), VTT

NIRAS, 2001 NIRAS Rådgivende Ingeniører og Planlæggere A/S: Projekt
Værktøjskassen (2001), Byfornyelse København

Internetsider

Lean Construction – DK http://www.leanconstruction.dk

IGLC – International Group for Lean Construction: http://www.iglc.net/



Bilagsoversigt

Bilag 1 Mindmap til valg af emne og afgrænsning

Bilag 2 Procesplan

Bilag 3 Periodeplan

Bilag 4 Ugeplan

Bilag 5 Ugeplansskema

Bilag 6 Interviewguide – Konsulent

Bilag 7 Interviewguide – Entreprenører

Bilag 8 Interview – Henriette Hall-Andersen

Bilag 9 Interview – Jan Buur Frederiksen

Bilag 10 Interview – Martin Boserup

Bilag 11 Interview – Jens Christiansen

Bilag 12 Interview – Malene Raagaard Møller

Vedlagt er dvd-rom med rapporten i pdf-format samt lydfiler af de optagede interviews jf. bilag 8-
12.


Implementering Af Last Planner System Mikkel Selander

Implementering Af Last Planner System Mikkel Selander

Recommended

Recommended

More Related Content

What's hot

What's hot (15)

Implementering Af Last Planner System Mikkel Selander