Implementering Af Last Planner System Mikkel Selander

3,989 views
3,802 views

Published on

Bachellorprojekt fra 2009 om LEAN-planlægningsværktøjet Last Planner System og dets udfordringer.

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
3,989
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
27
Actions
Shares
0
Downloads
48
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Implementering Af Last Planner System Mikkel Selander

  1. 1. Specialerapport Implementering og brug af Last Planner System Københavns Erhvervsakademi Bygningskonstruktøruddannelsen Udarbejdet af: Afleveres til: Mikkel Selander Kaj T. Hansen B-klassen, udførselsretning Pædagogisk fagkonsulent 7. semester, forår 2009 D. 27/3 2009
  2. 2. Implementering og brug af Last Planner System Titelblad Titel: ”Implementering og brug af Last Planner System” Forfatter: Mikkel Aske Selander Ingerslevsgade 132, 1. tv 1705 København V mikkelselander@yahoo.dk 26 79 36 07 Studie: Bygningskonstruktør Sted: Københavns Erhvervsakademi Lersø Park Allé 2200 København N Klasse/årgang: 7. semester, afgang F2009 Professionsretning: Udførsel Fagkonsulent: Jacob Ravn Thomsen Konstruktørforeningen Vester Voldgade 111, 3. 1552 København V jacob@.kf.dk 33 36 41 62 Pædagogisk konsulent: Kaj Torben Hansen Udgave: 1. udgave Oplag: 3 Dato: 27.03.2009 Sprog: Dansk Sideantal ikke inklusiv bilag: 28 Antal tegn inklusivt blanktegn fra start af 63.854 indledning til og med perspektivering: Forside: Procesplanlægning hos NCC Mikkel Aske Selander - Specialerapport 7. semester, forår 2009 2
  3. 3. Implementering og brug af Last Planner System Forord Denne specialerapport har til formål at klarlægge den optimale brug af planlægningsværktøjet Last Planner System. Igennem rapporten behandles de forhindringer, der forbindes med indførslen og brugen af metoden i byggesager. Min hensigt med denne rapport er at samle et erfaringsgrundlag for Last Planner System som modstykke til den teoretiske del – både til eget brug men også til andre interesserede. Det vil glæde mig, hvis rapporten kan kaste nyt lys over emnet, og måske åbne op for en sund debat, og jeg modtager selvfølgelig gerne kommentarer og spørgsmål fra læsere. Jeg vil anbefale de læsere, der ikke kender til Last Planner System og Trimmet Byggeri, at læse hele rapporten, hvorimod læsere, der i forvejen er godt inde i teorierne, efter indledningen kan springe direkte til afsnittet Last Planner System i praksis på side 14. Specialerapporten er udarbejdet med henblik på at skulle indgå i den samlede bedømmelse for afgangseksamen som bygningskonstruktørstuderende på 7. semester, foråret 2009. Rapporten tæller én tredjedel af den samlede bedømmelse. Valget af emne beror først og fremmest på faglig interesse, kombineret med en undren, som jeg har gået med størstedelen af min studietid. Jeg imødekom derfor denne opgave med stort engagement, da jeg her fik muligheden for at forfølge denne undren. Jeg håber, at jeg med min gransken vinder et værktøj, der vil gøre mig til en attraktiv dimmitend, når jeg om under et halvt år indtræder på arbejdsmarkedet. Det er desuden min intention, i høj grad at lade rapportens erfaringer indgå i mit igangværende afgangsprojekt, da jeg her har mulighed for at arbejde teoretisk med min nyerhvervede viden en sidste gang, inden jeg dimmiterer. Rapportens erfaringsgrundlag beror på samtaler med brugere af Last Planner System, og der skal derfor rettes en tak til Henriette Hall-Andersen, Jan Buur Frederiksen, Martin Boserup, Jens Christiansen og Malene Raagaard Møller for de vellykkede og givende interviews. Desuden en stor tak for vejledning og samtaler til Jacob Ravn Thomsen, som har været fagkonsulent for mig i skriveforløbet. Yderligere vil jeg gerne rette tak til Svend Bertelsen, for at have vagt min interesse på området med sin inspirerende litteratur. God læsning, Mikkel Selander Marts, 2009 Mikkel Aske Selander - Specialerapport 7. semester, forår 2009 3
  4. 4. Implementering og brug af Last Planner System Indholdsfortegnelse Indledning ...........................................................................................................................................................................5 Undersøgelsesafsnit ............................................................................................................................................................6 Lean Construction og Trimmet Byggeri ......................................................................................................................6 De syv strømme ..............................................................................................................................................................8 Last Planner System i teori ...........................................................................................................................................9 Konventionelle tidsplaner ............................................................................................................................................9 Optimering af byggeprocessen...................................................................................................................................10 Procesplan ..................................................................................................................................................................11 Periodeplan.................................................................................................................................................................11 Ugeplan ......................................................................................................................................................................11 PPU ............................................................................................................................................................................12 Proceslederen – en ny aktør på byggepladsen ...........................................................................................................13 Last Planner System i praksis.....................................................................................................................................14 Projekt Værktøjskassen – erfaringer og anbefalinger ................................................................................................14 Interviewenes informationskilder ..............................................................................................................................14 Erfaringer fra interviews ............................................................................................................................................15 Diskussionsafsnit ..............................................................................................................................................................20 De gode dyder ............................................................................................................................................................20 Trimmet projektering forud for udførsel....................................................................................................................20 Opstart ........................................................................................................................................................................20 Indførsel af LPS – helt eller delvist?..........................................................................................................................20 Holdningsbearbejdning ..............................................................................................................................................21 Proceslederen .............................................................................................................................................................21 De syv strømme .........................................................................................................................................................21 PPU ............................................................................................................................................................................22 Erfaringsopsamling ....................................................................................................................................................22 Dårligt ved LPS..........................................................................................................................................................22 Konklusion ........................................................................................................................................................................23 Perspektivering.................................................................................................................................................................26 Litteraturliste ...................................................................................................................................................................27 Udgivelser ..................................................................................................................................................................27 Internetsider ...............................................................................................................................................................27 Bilagsoversigt....................................................................................................................................................................28 Mikkel Aske Selander - Specialerapport 7. semester, forår 2009 4
  5. 5. Implementering og brug af Last Planner System Indledning I løbet af mit studie har jeg i flere omgange berørt Last Planner System (LPS). Siden 3. semester, hvor vi kort blev introduceret til metoden forklædt som ”logistik i byggeriet”, har jeg inkluderet LPS, en procesplanlægningsmetode, i mine projekter. Ydermere er jeg medlem af interesseorganisationen Lean Construction – DK1, hvor jeg har fundet viden om Trimmet Byggeri2 (TB) og LPS. Det er dermed blevet til en del teoretisk indsigt, men uden en egentlig feedback fra brugere af metoden. Derfor savner jeg indsigt i hvordan LPS indføres i et byggeprojekt og anvendes succesfuldt. Denne rapport har derfor til formål at undersøge anvendelsen af LPS og finde den bedste måde at indføre og bruge metoden i arbejdet på byggepladsen. Det skal understreges, at rapporten ikke diskuterer, hvorvidt LPS er bedre at benytte end konventionelle logistikmetoder, da der allerede findes flere offentliggjorte undersøgelser og diskussioner om dette emne. Min undren er formuleret som følger: - Hvilke problemer er der tale om, når LPS skal indføres og anvendes i en byggesag? - Hvordan imødekommes disse problemer bedst? - I hvilket omfang benyttes den grundlæggende teori i praksis? Førnævnte afgrænsning og undren leder dermed frem til rapportens problemformulering: Hvordan anvendes LPS bedst i praksis, hvilke problemstillinger er forbundet derved, og hvordan takles de? Til at indkredse emnet benyttes mindmap vedlagt som bilag 1. Ud fra dette inddrages information fra udgivelser af specialister på området. I rapporten lægges også stor vægt på de praktiske erfaringer, folk i branchen har, for at skabe et solidt modstykke til teoridelen. Der anvendes derfor interviews med folk, der aktivt anvender LPS, der deltages i procesplanlægningsmøder og granskes erfaringsopsamling om emnet. Til rapportens opbygning anvendes en klassisk opsætning med rækkefølgen for brødtekst som ”undersøgelsesafsnit – diskussionsafsnit – konklusionsafsnit”. TB skal forstås som et tiltag til forbedring af både byggeriets ressourceside og værdiside. Denne rapport behandler kun ressourcesiden centreret om LPS, som er en del af ”TB-værktøjskassen”. I oplysningsafsnittet opsummeres TB dog kort, for at give læser en overordnet forståelse af den udvikling, LPS er en del af. Herefter uddybes LPS teoretisk, for til sidst at beskrive foretagede undersøgelser af- samt interviews om arbejdet i praksis. I diskussionsafsnittet analyseres den tilegnede viden, hvorefter konklusionsafsnittet samler op på diskussionerne og besvarer problemformuleringen. Til slut anvendes den nyerhvervede viden fra konklusionen til at se på LPS i et nyt lys, og dermed stilles mere indsigtsfulde spørgsmål, som ligger til grund for ny undren i perspektiveringen. I sidste ende er det min ambition at kunne bruge LPS i eget arbejde, og med denne rapport at kunne videreformidle den opnåede indsigt til mine nuværende kollegaer på skolen og fremtidige kollegaer i branchen. 1 http://www.leanconstruction.dk/ 2 Se afsnittet Lean Construction og Trimmet Byggeri Mikkel Aske Selander - Specialerapport 7. semester, forår 2009 5
  6. 6. Implementering og brug af Last Planner System Undersøgelsesafsnit Lean Construction og Trimmet Byggeri For at forstå de teorier og den målsætning, der ligger bag LPS, gøres der her rede for TB’s oprindelse og udvikling generelt: Lean Construction (LC) er navnet på et internationalt koncept og samarbejde imellem forskere og folk fra byggebranchen, der inddrager en række udenlandske teorier fra andre brancher, her især bilindustrien, som på produktionsområdet på mange måder har været forgænger for den moderne industri. Disse teorier er forsøgt tilpasset til byggebranchen igennem forskning, samarbejde, vidensdeling og prøvebyggerier med henblik på at effektivisere byggeriet. Den overordnede målsætning for LC er at maksimere værdien, minimere spildet og lære3 og skal ses som en reaktion på, at byggeriet i dag desværre er kendetegnet ved stort spild, usikkerhed og konservatisme. Danske og internationale undersøgelser viser, at kun én tredjedel af arbejdet på en byggeplads går med den faktiske udførelse af byggeriet4, og der er derfor et væsentligt forbedringspotentiale i denne del af branchen. Nedenstående diagram viser arbejdstidens fordeling på aktiviteter i procent: Figur 1 – Arbejdstidens fordeling på aktiviteter i procent5 Enkelte ingeniør- og entreprenørvirksomheder herhjemme, her især Niras og MT Højgaard, har siden 1990’erne deltaget aktivt i denne udvikling, og TB skal forstås som udtrykket for den danske implementering af LC-principperne og videreudvikling af metoden herhjemme. Der er et udtalt krav til forandring i den klassiske byggeproces, og TB gør derfor op med den konventionelle planlægning, ledelse og forståelse af en række nøgleområder i en byggesag. TB’s fem grundsætninger beskrives, ifølge en vejledning om Logistik i udførelsen af et byggeri udgivet af Erhvers- og Boligstyrelsen, som følgende:6 3 Bertelsen, 2003 4 Christoffersen, 2003 s. 23 5 Christoffersen, 2003 s. 23 6 Christoffersen, 2003 s. 10 Mikkel Aske Selander - Specialerapport 7. semester, forår 2009 6
  7. 7. Implementering og brug af Last Planner System - 1) At fokusere på værdiskabelse - 2) At optimere værdikæden - 3) At skabe en jævn arbejdsrytme ved at planlægge de ”7 forudsætninger” for at kunne gennemføre ”sunde aktiviteter” - 4) At benytte pull-logistik. Det vil sige at trække ressourcer til byggepladsen når behovet er der – hverken før eller senere, så unødigt ressourcespild og unødig oplagring undgås - 5) At søge mod perfektion hele tiden og løbende skabe forbedringer, ved at lære af egne og andres erfaringer Det skal understreges, at LPS kun er en del af et større tiltag i en byggeproces. Rapporten retter herfra fokus imod udførselsfasen, jf. problemformuleringen, og behandler derfor ikke nødvendigvis samtlige tiltag indenfor TB jf. ovenstående punkter. For at fremme videreudviklingen af Lean-principperne i byggefasen har finske Lauri Koskela7, der er én af ophavsmændene til LC, påpeget, at for at et processtyringssystem kan anvendes i praksis, bør følgende fem principper indgå i værktøjet8: - Enkelte aktiviteter skal være ”sunde” - Udførte aktiviteter skal måles og følges - Årsager til svigt findes og udbedres/elimineres - Opretholdelse af opgavebuffer - Udarbejdelse af tidsplaner med kortere horisont og rullende opdatering LPS er udviklet af den amerikanske forsker Glenn Ballard9, og førnævnte principper har ligget til grund for en del af metodens udarbejdelse. Brugen af LPS over flere byggesager har indikeret: - at man kommer foran tidsplanen - at ulykkesfrekvensen går ned - at indtjeningen øges - at arbejdsglæden øges10 Da teorien om ”de syv strømme” er essentiel for arbejdet med- og forståelsen af LPS, omhandler næste afsnit dette emne. 7 Lauri Koskela – Professor ved University of Salford, England 8 Koskela, 1999 9 Glenn Ballard - professor og medstifter af Lean Construction Institute 10 Christoffersen, 2003 s. 26 Mikkel Aske Selander - Specialerapport 7. semester, forår 2009 7
  8. 8. Implementering og brug af Last Planner System De syv strømme At skabe en jævn arbejdsrytme ved at planlægge de ”7 forudsætninger” for at kunne gennemføre ”sunde aktiviteter”11 For at et givent stykke arbejde skal kunne udføres, er der en række omstændigheder, som skal flaske sig på tidspunktet for arbejdets opstart. Ellers kan arbejdet principielt ikke udføres, og tidsplanen skrider. Koskela definerede på International Group for Lean Construction’s12 konference i 1999 forudsætningerne for, om en arbejdsopgave på en byggeplads kan udføres optimalt. Forudsætningerne er delt op i syv strømme, ”ydre strømme” to ”indre strømme”, og fire ”ressourcestrømme”, som alle skal være opfyldte, for at den givne opgave kan betegnes som værende ”sund” og dermed kan udføres. De syv strømme er angivet i figur 2.: Figur 2 – Opdeling af de syv strømme13 De indre strømme skal forstås som de forudsætninger, der har med byggepladsen at gøre. For at en aktivitet kan finde sted, skal de forudgående arbejder være færdiggjort, og der skal være ryddet, så folkene har tilstrækkelig plads til at udføre arbejdet fysisk. De ydre forudsætninger påvirkes af bygherren, myndighederne, naboer og brugere, vejret, strejker samt andre konflikter osv. Disse forhold har leveranceteamet ringe eller ingen indflydelse på. Ressourcestrømme er, som navnet antyder, de materialer, materiel, mandskab og beskrivelser, der strømmer til en byggeplads byggeriet igennem. Man kan se disse som ”hovedstrømme”, da de som regel er de første forudsætninger, der kan sikres og gøres sunde. Figur 3 illustrerer hvorledes de syv strømme indgår i en aktivitet: 11 Christoffersen, 2003 s. 10 12 IGLC – International Group for Lean Construction: http://www.iglc.net/ 13 Frit efter Lauri Koskela Mikkel Aske Selander - Specialerapport 7. semester, forår 2009 8
  9. 9. Implementering og brug af Last Planner System Figur 3 – Forholdende omkring en aktivitet – de syv strømme14 Last Planner System i teori For bedre at forstå forskellen imellem typiske logistikmetoder og LPS, klarlægger næste afsnit ”konventionelle tidsplaner”. Konventionelle tidsplaner De tidsplaner, der oftest benyttes på byggepladser i dag, bygger på, at aktiviteterne skal udføres i en bestemt rækkefølge efter hinanden, og at varigheden af aktiviteterne forudses, ved at lægge dem sammen, så opstart og sluttidspunkt findes. Tidsplanen benyttes typisk til at fastlægge; - byggeriets start- og slutdatoer - hvordan byggeriet gennemføres - hvem der gør hvad - tidspunkt for fagenes individuelle aktiviteter - materiale- og materielleverance - staderapportering 14 Christoffersen, 2003 s. 23 Mikkel Aske Selander - Specialerapport 7. semester, forår 2009 9
  10. 10. Implementering og brug af Last Planner System Tidsplanen er ikke velegnet til at opfylde disse opgaver, da den forsøger at lave for meget på én gang, og desuden viser, at arbejdet skal udføres i en bestemt rækkefølge – hvilket langtfra altid er tilfældet. Aktiviteternes rækkefølge kan sagtens være mere fleksibel, og varigheden er desuden svær at forudse. Dette giver en stor usikkerhed efter flere aktiviteter i træk, da de syv strømme, som beskrevet i forrige afsnit, skal være opfyldt ved hver enkelt aktivitet og dermed forøger risikoen væsentligt per aktivitet. Ofte følges tidsplanen, lige indtil noget går galt. Herefter opdaterer man den, og så går noget typisk galt igen. Her ligger den største forskel på den konventionelle tidsplanlægning og TBs metode, Last Planner System, som forklaret i næste afsnit. Optimering af byggeprocessen Et vigtigt element i TB er accept af byggeprocessens uforudseelige natur. Byggeriet er karakteriseret ved at fremstille unikke produkter i varierende projektorganisationer og under uforudsigelige forhold påvirket af vejr og vind15. Et byggeri, der strækker sig over flere måneder/år kan forsøges planlagt, men vil aldrig arte sig efter tidsplanen. Dertil er der alt for mange faktorer, der spiller ind. Planer er derfor kun erklæringer om hensigter, men ikke præcise forudsigelser om fremtiden16. For at imødekomme denne uforudsigelighed planlægger man på kortere sigt end normalt, og inddrager dem, der skal gennemføre planerne og udføre arbejdet, som medansvarlige i planlægningen. I TB søger man, som tidligere nævnt, at fokusere på værdiskabelse, og I udførelsesfasen gøres dette i høj grad ved at minimere spildet, som jo også er en del af LC’s målsætninger. Man koncentrerer sig her om forudsætningerne for gennemførsel af aktiviteterne og på årsagerne til, at noget ikke gik som planlagt. De syv strømme viste, at forsinkelser opstår imellem aktiviteter, og i stedet for at se på de enkelte aktiviteter, fokuseres der på at opnå det bedst mulige flow imellem aktiviteterne. Alle aktiviteterne skal udføres i takt, for derved at undgå flaskehalse. Værktøjet til at opnå alt dette hedder på dansk UPP – Ugeplan, Periodeplan og Procesplan. Disse udarbejdes på grundlag af udbudets hovedtidsplan, som i denne sammenhæng skal forstås som aftalen imellem parterne om byggeriets gennemførelse. Hovedtidsplanens vigtigste oplysninger er start- og slutdato for byggeriet, samt en angivelse af de arbejder, som skal udføres, og dermed er hovedtidsplanen bygherrens aftale med entreprenørerne om, hvad der skal gøres. Herefter planlægges detaljerne for arbejderne fordelt i detaljeringsgrad og periodeomfang på UPP’erne. I modsætning til konventionelle tidsplaner, der som tidligere beskrevet favner bredt og har mange formål i én tidsplan, har UPP’erne få og sammenhængende formål, hver i sit eget vindue med en overskuelig tidshorisont. I én lang proces fokuserer de henholdsvis på, hvad der skal ske, over hvad der kan ske, til hvad der vil ske. De næste afsnit beskriver de tre typer tidsplaner. 15 Koskela, 2000 16 Bertelsen, 2005 s. 78 Mikkel Aske Selander - Specialerapport 7. semester, forår 2009 10
  11. 11. Implementering og brug af Last Planner System Procesplan Denne tidsplan er aftalen imellem fagentreprenørerne om den optimale måde at gennemføre byggeriet på, og den udarbejdes af konduktørerne i samråd med proceslederen17. Procesplanen strækker sig over en længere periode – gerne helt frem til aflevering – og skal bedst muligt angive byggeriets rækkefølge og tidsforbrug ud fra hovedtidsplanen. Her koordineres de steder i tidsplanen, hvor fagene mødes, omhyggeligt, da det er her, den største risiko for svigt i processen ligger. Procesplanen er det bedste bud på den ideelle måde at opføre byggeriet på og indeholder tider på trods af, at førnævnte citat slår fast, at det ikke er hensigten, at følge den til punkt og prikke. Den benyttes blot til at kontrollere, om man er foran eller bagud, og er basis for indhentning af materialer, der er lang leveringstid på. I denne sammenhæng mere end fem uger. Procesplanen skal forstås som aftalen imellem fagene om det, der bør gøres, og et eksempel på den i sit tidlige stadie er vedlagt rapporten som bilag 2. Finder man problemstillinger ved arbejdet med procesplanen, søges problemerne løst, inden man går videre med planlægningen. Derved udarbejdes en problemliste, med ansvar og tidspunkt for løsningen, og man kan nu fortsætte med udarbejdelsen af periodeplanen. Periodeplan Ligesom procesplanen udarbejdes periodeplanen af proceslederen18 og konduktørerne for de forskellige fag. Den styrer logistikken ved at sikre arbejdets udførelse til tiden og detaljerer aktiviteterne fra procesplanen. Den skal forstås som en aftale imellem fagene om at sikre seks ud af de syv strømme, da forudgående aktiviteter gøres sunde i ugeplanen, og udarbejdes ”rullende” resten af byggeriet. Periodeplanen skal altså for hver uge løbende sikre, at de aktiviteter, der skal foregå fem uger fremme, er sunde, eller med garanti kan nå at gøres sunde. Her følges også op på førnævnte indkøb af materialer med lang leveringstid, og der anvendes pull-logistik, efterhånden som aktiviteterne rykkes frem i periodeplanen. Pull-logistik skal forstås som det at ”trække” ressourcer til byggepladsen, når man ved, hvornår de skal indgå i en aktivitet. Dermed spares oplagringsplads, og risici for eksempelvis brækage og tyveri nedsættes. Man kan med fordel udarbejde en huskeliste over hvem, der har ansvar for hvad til hvilken tid. Hertil benyttes PPU, som rapporten behandler i et senere afsnit. Man kan kort sige, at periodeplanen skal forstås som en aftale imellem fagene om, hvad der kan gøres, og et eksempel på den er vedlagt rapporten som bilag 3. Ugeplan Ligesom periodeplanen udarbejdes ugeplanen rullende, men kun med en uges mellemrum. Den er som en lokalprognose i vejrudsigten – sandsynligheden for, at den holder, er større. Det er ugeplanen, der styrer produktionen, og den laves af formændene, i fællesskab med proceslederen på et ugentligt møde. Den skal sikre sunde opgaver for alle fag i den kommende uge og gerne en ekstra uge frem. Før mødet forbereder sjakkene sig ved at finde ud af, hvad de skal lave ugen efter, og fremlægger denne viden til indførsel i tidsplanen. For at sikre pålidelig planlægning bør der sættes følgende kvalitetskrav til ugeplanen: 17 Se afsnittet Proceslederen – en ny aktør på byggepladsen 18 Se afsnittet Proceslederen – en ny aktør på byggepladsen Mikkel Aske Selander - Specialerapport 7. semester, forår 2009 11
  12. 12. Implementering og brug af Last Planner System - veldefinerede aktiviteter - korrekt sekvens af aktiviteter - korrekt mængde af aktiviteter - udelukkende sunde aktiviteter Ugeplanen skal forstås som sjakkenes aftale om, hvad de vil gøre. Som bilag 4 er der til rapporten vedlagt et eksempel på en ugeplan udarbejdet i Excel. Bilag 5 er et ugeplansskema, der udleveres fagenes formænd til udfyldelse som forberedelse inden ugemøder. Ud over ugeplanen, opretholdes der desuden løbende et lager af sunde opgaver – en opgavebuffer – svarende til en ekstra uges arbejde. Dette er for at sikre kontinuiteten i arbejdet, såfremt der forekommer svigt imellem de planlagte aktiviteter. Til at give et fingerpeg om, hvorvidt periodeplanen og ugeplanen er pålidelige, anvendes målingsværktøjet PPU beskrevet i næste afsnit. PPU PPU er en forkortelse af ”Procent af det Planlagte, der blev Udført”. Ved at måle hvor mange aktiviteter ud af de planlagte, der er blevet udført, fastsættes PPU’en, som navnet antyder, i procent – f.eks. 5 ud af 10 aktiviteter udført = 50 %. En god PPU skal ligge omkring 80 %, og ikke 100, som umiddelbart synes at være ideelt. En PPU over 80 er udtryk for, at der er lagt for megen sikkerhed ind i varigheden af de enkelte opgaver.19 Dog ligger almindelige PPU’er imellem 50-60 %20. Aktiviteten skal være helt færdig, således at den opfylder forudsætningerne for, at næste aktivitet kan være sund, og det kan derfor være en fordel, at lade faget, der overtager arbejdsområdet, bedømme dette. PPU’en søger at flytte fokusset fra sjakkenes egne arbejder til et samlet overblik over processen, og måske øge motivationen. Men hensigten med PPU’en er først og fremmest at fremme tidsplanernes pålidelighed. Ved efterfølgende at finde frem til grunden for afvigelser imellem det planlagte og realiseringen af aktiviteterne, klarlægges årsagerne og indgår i en erfaringsopsamling til løbende forbedringer af procesplanlægningen. Til at indkredse en afvigelses årsag spørges der på ugeplansmødet fem gange ind til den bagved liggende årsag, således at der ikke fokuseres på den umiddelbare svigtende aktivitet, men det, der ligger til grund for aktivitetens forsinkelse. PPU’en skal give et fingerpeg om, hvorvidt den fælles planlægning har været god nok, og skal forstås som en aftale om, hvad der skal gøres bedre. Den kan med fordel indføres i et diagram, der dermed giver et overblik over processens succesrate. På næste side ses en oversigt over LPS’s værktøjer og deres sammenhæng i planlægningsprocessen. 19 Bertelsen, 2006 20 NIRAS, 2001 s. 67 Mikkel Aske Selander - Specialerapport 7. semester, forår 2009 12
  13. 13. Implementering og brug af Last Planner System Figur 4 – Oversigt over arbejdet med UPP på baggrund af hovedtidsplanen21 Proceslederen – en ny aktør på byggepladsen Med indførelse af LPS i en byggesag, introduceres en ny mellemleder på linje med byggelederen. Last Planner System er opkaldt efter denne person, som styrer produktionen i en byggesag – the Last Planner – den, der lægger sidste hånd på tidsplanen, inden den bliver sendt ud til byggepladsens entreprenører. På dansk kaldes Last Planner for ”proceslederen”, og i en byggesag, der anvender LPS, adskiller hans ansvarsområde sig fra traditionel byggeledelse ved at levere en service til byggeriet, så forudsætningerne for aktiviteternes gennemførelse er til stede. I denne sammenhæng deles byggelederens ansvarsområde altså i to, hvor den traditionelle byggeleder styrer økonomi og kvalitet, og proceslederen styrer produktionen. Man kan sige, at byggelederen leder ovenfra, og proceslederen leder nedefra. Proceslederens fornemste opgave er at samarbejde og få andre til at samarbejde. Dette afsnit beskrev LPS i teori. Næste afsnit bearbejder anvendelsen af LPS i praksis. 21 Bertelsen, 2005 s. 83 Mikkel Aske Selander - Specialerapport 7. semester, forår 2009 13
  14. 14. Implementering og brug af Last Planner System Last Planner System i praksis Erfaringsgrundlaget for nærværende rapport bygger på ugemøder fra to byggepladser med hver deres hovedentreprenør. Ugemøderne fandt sted d. 2/3 2009 og 9/3 2009 på byggesagerne Mønten, København NV og Rosen, København K. Desuden er foretaget interviews med en håndfuld brugere af LPS, og vedlagt som bilag 6 og 7 er to interviewguider udarbejdet til formålet. Den undren, der ligger til grund for spørgsmålene i interviewguiderne, er et resultat af indholdet i de gennemgåede afsnit, samtaler med fagkonsulent samt afprøvningsrapporten Projekt Værktøjskassen22(PV), der har til formål at afprøve og evaluere værktøjer til brug ved processtyring – heriblandt LPS. Projekt Værktøjskassen – erfaringer og anbefalinger PV er inddraget i rapporten, for at lade andres erfaringsopsamlinger indgå, og dermed give et bedre grundlag for analysen. I dette afsnit opsummeres kort de granskede erfaringer med LPS fra PV. For succesfuld anvendelse af værktøjerne i LPS, skal der et godt engagement til, og der må derfor fokuseres på introduktion, vejledning og opbakning til de nye brugere. Introduktionsmøder viser at have en synlig effekt på engagementet omkring arbejdet med LPS. Den vanskelige del af arbejdet med ugeplaner ligger ofte i, at få formændene til at ændre deres indstilling og benytte dem. Dette kræver en holdningsændring hos entreprenørerne for at afvige fra faste arbejdsgange og vaner. Denne holdningsbearbejdning er derfor vigtig hele byggesagen igennem. For at fagentreprenørerne skal kunne indgå optimalt i samarbejdet med LPS, må de desuden have opbakning fra eget firma til at anvende de fornødne ressourcer. Når man skal finde årsagerne til svigt på ugemøderne, kan disse være svære at føre helt tilbage til den grundlæggende årsag, da denne tit findes uden for byggeriet. Alligevel bør man forfølge årsagen ud i byggepladsens omgivelser og ikke bare i mødeskuret. Det er vigtigt at finde et fornuftigt niveau for konsekvens når ugeplanen ikke overholdes, således at formændene vil forsøge at overholde aftalerne, men stadig ikke fristes til at give uærlige besvarelser til årsagerne for svigt. Af de syv strømme er mandskabsstrømmen den mest sårbare, da folkene ofte arbejder på mere end én byggesag, som derfor influerer på det pågældende byggeri. Sygdom er også en faktor, som er uforudsigelig. Resultater viser dog, at alene det at arbejde med de syv strømme isoleret har betydning for processen. Interviewenes informationskilder Til rapporten er interviewet fem brugere af LPS fra entreprenør- og rådgivningsfirmaer, der er velkendte for deres brug af TB og LPS. Én er procesleder på en byggesag, tre andre er ansvarlige for implementeringen af LPS – herefter vil de omtales som proceskonsulenter – i deres virksomheders byggesager, og den sidste er konsulent med speciale i TB og indførelsen af det i byggesager. De interviewede fremgår med navn, titel, virksomhed og anden information i hver deres interview vedlagt som bilag fra 8-12 med tilhørende lydfiler. Følgende afsnit inddrager informationer fra interviewene, således at erfaringer og metoder kan ligge til grund for diskussionsafsnittet. Den opgjorte information er groft inddelt efter spørgsmålene fra 22 NIRAS, 2001 Mikkel Aske Selander - Specialerapport 7. semester, forår 2009 14
  15. 15. Implementering og brug af Last Planner System interviewene, uden umiddelbar stillingtagen til hvilke kilder, der har oplyst den givne information, med mindre det er væsentligt for den samlede forståelse. Flere spørgsmål kan være sat sammen og omformuleret for bedst at indkredse det aktuelle emne. Erfaringer fra interviews I dette afsnit behandles indledningsvist de overordnede nøgleord omkring arbejdet med LPS, for at give en bedre forståelse af den efterfølgende erfaringsopsamling. Hvad er de tre vigtigste elementer ved anvendelsen af LPS? De adspurgte i interviewene blev bedt om at opremse de vigtigste elementer i brugen af LPS, og mange af svarende lå tæt op ad hinanden. Generelt peger de adspurgte på en holdningsændring blandt samtlige involverede i byggesagen – både byggeledere, konduktører, formænd og til dels svendene. Der skal gøres op med gamle vaner, systemer og arbejdsgange og i højere grad fokuseres på alle fag, og mindre på de enkelte fag. Denne holdningsbearbejdning skal gennemsyre kulturen på byggesagen løbende, og man bør hele tiden minde hinanden om, hvorfor man gør, hvad man gør. Man skal holde fast i brugen af LPS, og huske på, at resultaterne ikke nødvendigvis kommer med det samme. Ifølge de adspurgte er holdningsbearbejdningen altså grundlæggende for anvendelsen af LPS, og skal i en positiv grad påvirke nøglebegreberne kommunikation og informationsflow, inddragelse af fag og koordination imellem dem, forberedelse, adfærd og åbent sind hos alle parter. Er TB i projekteringen nødvendigt forud for udførelsen? Hvorvidt en ”trimmet projektering” er vigtig for en succesfuld processtyring, har der været delte meninger om. Flere adspurgte mener, at det er to adskilte faser, som ikke har indflydelse på hinanden. Det kan være en fordel, men er ikke nødvendigt. Ugeplanen er for eksempel et decideret uafhængigt element af LPS. En anden har erfaring fra flere sager, hvor personen har mærket en forskel. I de omtalte byggesager har man haft bedre kommunikation, bedre planlægning og generelt været på forkant med en række sårbare forhold i byggeprocessen. Dog i mindre grad. Den adspurgte mente også, at det var fuldstændigt muligt at have en optimal byggeproces uden. Endnu en adspurgt mener, at det kan have stor indflydelse på byggepladsen, når der ikke er projekteret efter TB forud for udførelsen. Hvis der ikke på forhånd er afklaring, går processen i stå. Bygherren er også en faktor, da han kan have leverancer, som også skal planlægges ind i byggeprocessen. Ønsker bygherren TB? Er hans opbakning nødvendig? Er opbakning højere oppe i organisationen nødvendig generelt? Får underentreprenørens folk opbakning i brugen af LPS fra eget firma? Nogle bygherrer ønsker TB i deres projekt, hvilket kan være en fordel jf. føromtalte spørgsmål, da man dermed har rådgiverne med fra starten. Men man kan sagtens udføre byggeriet efter LPS, uanset om bygherren støtter op om dette valg eller ej. Det væsentlige er at have støtten i egen organisation. For de adspurgte entreprenørers vedkommende har alle stor opbakning hjemmefra, eftersom deres virksomheder udtalt stræber efter at dygtiggøre sig indenfor dette felt. Samtlige adspurgte mener, at opbakning fra organisationen bag proceslederen er essentielt for indførelsen og arbejdet med LPS. Helt grundlæggende skal organisationen beslutte sig for brugen af LPS i byggesagen, og stå ved denne beslutning, hvis implementeringen af metoden skal gennemføres. Man skal være tro imod idéen, da LPS skal benyttes korrekt for at have effekt. Der må under ingen omstændigheder anvendes nogen ”undersystemer”, heller ikke sideløbende. Desuden er det utroligt Mikkel Aske Selander - Specialerapport 7. semester, forår 2009 15
  16. 16. Implementering og brug af Last Planner System væsentligt, at de trufne beslutninger respekteres. En tredjepart, f.eks. én højere oppe i organisationen, må f.eks. ikke undererkende aftalerne lavet på møderne, da det vil være demoraliserende og ødelæggende for viljen til samarbejdet omkring LPS imellem aktørerne. Underentreprenørerne har ligeledes behov for opbakning hjemmefra deres egne virksomheder – en erkendelse af, at det samarbejde, de indgår i på byggesagen, ikke er spild af tid. Ellers kan det afholde nogle entreprenører fra at deltage helt eller delvist. Dette er dog ikke nær så væsentligt som det er for den entreprenør, der forsøger LPS implementeret i byggesagen. Hvor godt skal byggesagens parter være inde i TB/LPS før opstart? Afholdes opstartskurser og andet for at introducere værktøjet til de implicerede? Uddanner virksomheden sine ansatte i brugen af TB/LPS? Samtlige adspurgte afholder eller har deltaget i LPS-introduktionskurser før hver byggesag. Det væsentlige er ikke at få hele systemet forklaret de tilhørende, det behøver nemlig ikke være så svært. Kernen ligger i, at få opsat rammerne for førnævnte nøglebegreber, at få folk med på idéen og i at komme i gang. Kurserne gælder for både sjakkene i egenproduktionen såvel som underentreprenører, ledere og ind imellem bygherrer. I nogen virksomheder afholdes desuden kurser i TB for nyansatte. Entreprenørvirksomhederne har alle folk ansat til at igangsætte og følge op på processtyringen. Specielt i starten af en byggesag hvor den byggeleder, der er udvalgt til at styre processen, skal ”oplæres”. Anvendes LPS i alle virksomhedens byggerier? Anvendes alle elementer af LPS? De adspurgtes entreprenørvirksomheder anvender alle LPS fast på deres byggesager, med mindre der er en god grund til at lade være. Dette er et udtalt mål langt oppe i organisationerne, men betyder dog ikke, at det er alle elementer af, LPS der anvendes. Alt efter hvilken type byggesag man står med, anvendes de elementer, som er fundet værdiskabende for pladsens processtyring. Den adspurgte konsulent mener, at det centrale ligger i at lave det, der giver mening for kunden. Er det nybyg eller renovering, hvilke entrepriser er der, hvor stor er egenproduktionen og hvordan er formændene, konduktørerne og ikke mindst byggeledelsens indstilling? Et sted anvender man kun procesplaner og ugeplaner med opgavebuffere og pull-logistik baseret på proceslederens eksterne tidsplan. Man har valgt at starte med ét værktøj ad gangen, og det er på tale at indføre periodeplanen, så man kan sikre sunde aktiviteter længere ud i fremtiden. Byggesagen har dog været i gang i et år allerede, og der er kun ca. et halvt år tilbage. Ingen af opfølgningsmetoderne bliver anvendt, såsom PPU og forfølgelse af årsagen til fejl, ved at spørge fem gange hvorfor. Alligevel vendes problemstillingerne mundtligt men uden efterfølgende dokumentation. Man anvender dog både opgavebuffere og pull-logistik i den grad man har fundet kunne svare sig. Den adspurgte procesleder mener, at det i mange tilfælde ville være nemmere, hvis formændene nøjedes med at give ham en oversigt over, hvad der skulle laves ugen efter, og hvad man ikke nåede, og så spare den tid et møde ville have taget. På den anden besøgte byggesag anvender man i langt højere grad LPS’s værktøjer. I denne virksomhed implementerer man størstedelen af værktøjerne i alle byggesager, og fjerner så løbende dem, der ikke fungerer for mødernes deltagere. Erfaringen er dog, at der sjældent skal justeres noget efter systemet er indført. De elementer, der ikke anvendes, er førnævnte opfølgningsmetoder. Det samme gælder i øvrigt for andre af de adspurgtes byggesager. Mikkel Aske Selander - Specialerapport 7. semester, forår 2009 16
  17. 17. Implementering og brug af Last Planner System Hvilken slags person skal en procesleder være? Hvad kræves der? En væsentlig faktor er proceslederen, der skal styre processen fast byggesagen igennem. Der er også mange nye udfordringer for denne aktør, da brugen af UPP kræver en grundlæggende viden om IT, som det ikke er en selvfølge, at alle byggeledere umiddelbart besidder. Desuden kræver LPS et opgør med egne, gamle vaner samt en ny måde at tænke på og inddragelse af fagene i en højere grad end tidligere. Har man i mange år arbejdet efter sine egne systemer, kan det være svært at være helt åben for nye metoder – specielt da disse kun fungerer, hvis man går helhjertet ind i arbejdet med dem jf. afsnittet ”Hvad er de tre vigtigste elementer ved anvendelsen af LPS?”. Proceslederen skal derfor besidde en del faglige kompetencer samt personlige egenskaber. Ifølge de adspurgte skal en god procesleder være åben over for nye tiltag, både ved den første implementering af LPS, men også generelt, da metoden søges konstant udviklet. Han skal have et fornuftigt helhedssyn og kunne overskue byggeprocessen, og skal derudover respektere forskelligheder og acceptere, at andre ved noget, han ikke ved. Han skal turde sige ”det ved jeg ikke noget om, hjælp mig formand”, for bliver han gennemskuet, falder hans troværdighed hos de andre parter. Nogen adspurgte mente ikke at proceslederen skulle være autoritær, mens andre var af den holdning, at han skulle være en faglig autoritet i kraft af sin viden, da det ellers kunne være svært at få respekt fra de andre aktører. Alle var dog af den holdning, at proceslederen skal have en generel indsigt i ”de bløde værdier”. Han skal være menneskekender, pædagogisk og diplomatisk med en god tone, og derigennem opfordre de andre aktører til god tone. Han skal dog ikke være blød og eftergivende. Om hvorvidt proceslederen kan være ung, var der flere holdninger til blandt de adspurgte. I en af virksomhederne er ansat en hel del unge, – under 30 år – dygtige procesledere, hvorimod en anden adspurgt var af den klare holdning, at rollen som procesleder bør være mere erfarne byggeledere forbeholdt, da unge ofte mangler indsigt både i byggeprocessen og egne evner. Dette kan i værste fald betyde, at den unge procesleder centraliserer beslutningstagningen omkring sig selv, og dermed obstruerer for det samarbejde, som LPS netop prøver at fremme. Hvad er jeres erfaringer med de syv strømme? Spørger I hvorfor fem gange for at finde årsagen til fejl? De syv strømme bliver inddraget i forskellige grader på de to besøgte byggesager. Det ene sted fremgår de syv strømme direkte af planlægningsværktøjet23, og kan dermed ikke negligeres. På den anden sag anvender den adspurgte ikke de syv strømme i planlægningen, og er af den holdning, at der med metoden er sat navn på noget, man i forvejen gør, når man prøver at finde årsagen til svigt. Alle adspurgte entreprenører forsøger at forfølge forhindringers opståen, men der er ingen af dem, der spørger alle fem gange ”hvorfor”, selvom enkelte stadig mener, at man bør gøre det. De adspurgte pegede generelt på materiale, mandskab og informationsstrømmene, som værende de mest sårbare. Materialestrømmen har over en årrække været en svag strøm, da der har været stor efterspørgsel. Aktuelt set, bør dette dog ikke være så stort et problem, men kan blive tilfældet igen i fremtiden. Generelt er det en god idé, at være i dialog med sine leverandører, og eventuelt inddrage dem fra starten. Hvis det er muligt, kan materialerne pakkes som units svarende til f.eks. en lejlighed eller et værelse. Disse units kan efter levering eksempelvis kraneres ind i rummene, hvorefter dæk eller tag lukkes over etagen. Hermed sikrer man at materialestrømmen er sund for de aktiviteter, der skal udføres i dette område. 23 Se 3. bilag, Periodeplan Mikkel Aske Selander - Specialerapport 7. semester, forår 2009 17
  18. 18. Implementering og brug af Last Planner System Det er også vigtigt, at være i god dialog med rådgiverne hele byggesagen igennem. De må forstå, at informationerne skal projekteres i den rigtige rækkefølge, for at være klar til tiden. Ligesom med leverandørerne er det også vigtigt at tage rådgiverne med i planlægningen, så afklaringer kan blive fundet allerede fra opstart. Ved at opretholde flowet, sikrer man en sund mandskabsstrøm, for hvis først der kommer større forsinkelser, kommer mandskabet væk fra pladsen, og så kan man pludselig have svært ved at indhente de forsinkede aktiviteter. Anvender I PPU i fuldt omfang? Er der nogen problemer ved det? Brugen af PPU ønskes indført eller genindført af to ud af de tre entreprenørvirksomheder, men det er de færreste af deres sager, der har metoden implementeret. For eksempel vidste adspurgte procesleder ikke hvad PPU er. Den tredje er gået helt væk fra dette værktøj uden umiddelbar udsigt til genindførsel – selv hvis betingelserne for implementeringen teoretisk set skulle være optimale. Forklaringen ligger i, at PPU’en ikke giver noget afkast i værdi, og fokusset bliver flyttet væk fra indholdet og over på ”krydser og boller”. For nogen er PPU’en direkte ødelæggende for processen. Folkene føler ofte, at værktøjet sætter dem i dårligt lys, og det fraholder nogen fra at indgå fuldt ud i samarbejdet. En adspurgt mener, at det væsentligste ikke er det målbare resultat fra PPU’en, men at man gennemgår hvorvidt aktiviteterne er gennemført eller ej. En anden påpeger endvidere, at det der bliver gennemgået på møderne, skal give mening for formændene, og alene det, at de skal forberede sig før et ugemøde og snakker om årsagerne til svigt, giver resultater i sig selv. Ifølge den adspurgte konsulent gælder det PPU, ligesom resten af værktøjerne i LPS, at den kan indføres, når byggesagen og/eller virksomheden er modne. Og man skal hellere lade være med at anvende PPU, end at implementerer det i en umoden byggesag. De steder man anvender PPU, sigter man efter at ligge på 80-85 %. Den adspurgte konsulent mener, at 90 % er optimalt. Er arbejdet med LPS på forhånd besværliggjort på nogen måde? Ud over problemstillingerne omkring anvendelsen af PPU peger de adspurgte på, at den største udfordring ligger i, at indføre systemet på en måde, så formænd og konduktører ikke sætter sig imod. Hos mange formænd ligger det ikke i deres kultur, at man sætter sig ned, og laver aftaler. Det kan være grænseoverskridende for dem, da de kan føle sig tvunget til at aftale en masse og frygter for konsekvensen, hvis de ikke når det lovede. Den adspurgte konsulent påpeger, at håndværkerne er vant til at bluffe omkring den tid, de skal bruge til aktiviteterne. Man må derfor vinde deres tillid, for at få en pålidelig planlægning, og ingen af de adspurgte mener, at der skal være en umiddelbar konsekvens ved ikke at overholde aftalerne, specielt i starten. I tilfælde af formænd, der til stadighed ikke overholder aftaler eller ikke møder op – hvilket alle adspurgte mener, er en sjældenhed, specielt efter man er kommet et stykke ind i byggesagen – kan man planlægge hans arbejde for ham med de andre fag. Alternativt kan man finde en ny entreprenør, da folk i både egenproduktion og underentreprenører er kontraktmæssigt forpligtiget til deltagelse i ugemøderne. Det drejer sig i høj grad om pædagogik og god tone. Her er ét af de få steder i branchen, hvor der bliver lagt vægt på de bløde værdier, for som en adspurgt slår fast, så handler det om mennesker. Mennesker der skal samarbejde, og turde stole på hinanden. Nogen adspurgte anbefaler elementer af ”girafsprog”, som f.eks. modspørgsmål. Få folk til selv at udtale det, du vil have dem til at forstå. En adspurgt benytter ofte metaforer, da det er en glimrende måde, at få andre til at tænke over den bagvedliggende mening med budskabet. Den adspurgte påpeger endvidere, at man simpelthen bliver nødt til at forklare tingene stille og roligt igen og igen. Mikkel Aske Selander - Specialerapport 7. semester, forår 2009 18
  19. 19. Implementering og brug af Last Planner System Dette gælder for arbejdet med formændene, men også i de tilfælde hvor konduktøren ikke vil give afkald på sin indflydelse, og overlade planlægningen til sin formand jf. afsnittet ”Optimering af byggeprocessen.” Nogen adspurgte mener, at konduktøren roligt skal overtales til at blive væk og sende sin formand i stedet, og andre mener, at han bare skal have lov at sidde med, indtil han finder ud af, at hans tid er bedre brugt et andet sted. De fleste adspurgte har oplevet, at man bliver hjulpet af sine underentreprenører, der i andre byggesager har prøvet LPS med succes. Skeptiske formænd og konduktører bliver ofte sat ind i fordelene ved LPS af andre fag, og dette er et bedre argument, end nogen procesleder kan producere, for de andre fag er jo i samme båd. Hvad gør I for at lærer af arbejdet med LPS? Foregår der en erfaringsdeling i virksomheden? Fører I statistik over byggesager hvor LPS er anvendt? Har virksomheden succes med metoden? Den adspurgte konsulent mener, at en konstant videreudvikling i virksomhederne er nødvendig, og at man ikke må hvile på laurbærrene for længe. I entreprenørvirksomhederne afholdes evalueringer imellem proceskonsulenterne og proceslederne – Nogen steder efter hver byggesag og andre steder løbende. Det er dog ikke alle, der føler, at der investeres tid nok i denne læringsproces. Erfaringsopsamlingen begynder reelt længere nedefra i organisationen, hvor formændene ind i mellem giver udtryk for deres holdninger til LPS – eksempelvis på ugemøderne. Proceslederen videregiver disse samt egne erfaringer til proceskonsulenterne, som er den centrale vidensbank i firmaerne, og har ansvaret for forbedring og videreudvikling af LPS. En af de adspurgte ligger stor vægt på, at eventuelle nye tiltag skal implementeres i en langstrakt proces, der gennemsyrer virksomhedskulturen. Man skal tage sig tid til korrekt indførsel. Statistiker over byggeforløb med og uden anvendelsen af LPS er svære at skelne imellem. Kun én virksomhed har udarbejdet målbare data på dette område, og har dermed et konkret bevis på metodens succes. Resultaterne er dog generelt mærkbare på mange områder, selvom de ikke er målbare, og de adspurgte er alle af den opfattelse, at de har succes med LPS i deres byggerier. De oplever større arbejdsglæde hos ledelse og egenproduktion, og oplever ofte, at underentreprenører vil samarbejde igen på andre byggesager. Hvad er dårligt ved brugen af LPS? Hvorfor? De fleste adspurgte mener ikke, der er nogen dårlige sider ved at anvende LPS. En enkelt peger på det uheldige i begrebsforvirring omkring LC, TB og LPS, en anden på det irriterende ved at løse sine store problemer, for så kommer alle de små pludselig frem. Den eneste der påpeger, at ugemøderne selvfølgelig koster i den forstand, at formændene ikke er ude på pladsen og arbejde, er den adspurgte procesleder. Han mener desuden ikke, at metoden inddrager folkene på lige fod, hvis et fag er på timeløn og et andet på akkord, da folkene på timeløn i mindre grad er villige til at deltage i planlægningen. Mikkel Aske Selander - Specialerapport 7. semester, forår 2009 19
  20. 20. Implementering og brug af Last Planner System Diskussionsafsnit De gode dyder Indledningsvist vil jeg diskutere de i oplysningsafsnittet under overskriften Hvad er de tre vigtigste elementer ved anvendelsen af LPS? nævnte nøglebegreber, kommunikation og informationsflow, inddragelse af fag og koordination imellem dem, forberedelse, adfærd og åbent sind hos alle parter. Når jeg forud for denne rapports udarbejdelse har snakket med branchefolk – håndværkere som mellemledere – om LPS, så har de generelt haft den holdning, at LPS er ”gammel vin på nye flasker”. De siger, ”sådan har vi jo altid prøvet at gøre”, og har de egentlig ikke ret? Er førnævnte begreber ikke bare ”de gode dyder”, og hvis LPS skal værne om dem, er metoden så ikke bare en måde at sætte de gode dyder i system? Hvis dette skulle være sandt, så er det centrale i implementeringen af LPS jo ikke systemet, men de gode dyder. I så fald må LPS’s fornemmeste formål vel være at optimere byggeprocessen ved at fokusere på og sikre de gode dyder, som nævnt tidligere. Med det i baghovedet, vil jeg nu diskutere, hvad interviewene, PV og den bagvedliggende teori har lært mig i undersøgelsesafsnittet, og stille spørgsmål til besvarelse i konklusionen. Trimmet projektering forud for udførsel Hvorvidt en trimmet projektering er nødvendig forud for en byggesag, der anvender LPS, er der delte holdninger om generelt. Måske beror denne uenighed imellem rapportens kilder – litteratur som interviews – på erfaringer og mangel af samme? Man har måske prøvet en byggesag med trimmet projektering men ikke en uden og omvendt, og derfor er de adspurgtes svar på dette spørgsmål mere farvede af egen holdning end egentlig viden. Eftersom LPS kan indføres både fra starten af en byggesag, men også imens den er i gang, bør metoden også godt kunne anvendes isoleret. Men vil det ikke altid være en fordel, at byggeriet er gennemtænkt på forhånd? At man i sin projektering har overvejet hvordan byggeriet efterfølgende skal forme sig med materialetilgang, rækkefølge af aktiviteter, plads osv.? Lidt har vel også ret i denne sammenhæng, og det må vel også give en bedre forståelse for systemet for de projekterende, og dermed et bedre grundlag for kommunikation imellem de udførende og rådgiverne. Opstart Flere adspurgte mente ikke at opstartsmødernes informationsdeling var det væsentlige, men det at komme godt i gang, når metoden først skal introduceres. Er det nemmere at arbejde med LPS, når man kan systemet på rygraden, eller er det måske underordnet? Både den benyttede litteratur, samt PV påpeger jo det vigtige i en grundig indførsel af LPS for alle aktørerne. Indførsel af LPS – helt eller delvist? Da jeg læste op på teorierne omkring TB og LPS forud for denne rapports udarbejdelse, fik jeg et indtryk af LPS, som værende en pakkeløsning, hvor samtlige elementer skulle anvendes og indføres samtidig. Men efter de fem interviews stod det klart for mig, at det langt fra er tilfældet på de byggesager, de adspurgte har deltaget i. Skal man differentiere imellem byggesagerne og virksomhederne, og hvilke parametre bestemmer dette? Formændene og byggelederen? Virksomhedens og byggesagens organisation? Og kan metoden overhovedet svare sig, hvis man ikke benytter hele det definerede system jf. rapportens teoretiske del? Hvis man skal tilstræbe perfektion, må man vel også tage en chance, i stedet for at gøre det, der umiddelbart lyder sikrest, og kun indføre et par elementer. Er det suboptimering der foregår? Mikkel Aske Selander - Specialerapport 7. semester, forår 2009 20
  21. 21. Implementering og brug af Last Planner System Holdningsbearbejdning PV, bakket op af stort set samtlige andre kilder, peger på, at et samarbejde som det, der foregår, når man inddrager forskellige fag samt ledelse i et ligeværdigt planlægningsarbejde, kræver et godt engagement fra samtlige aktører om bordet. Det er en ny måde at planlægge på, og nogen har ikke prøvet at have så meget ansvar før, imens andre skal til at ligge centrale beslutninger over på andre. Derfor skal der foregå en holdningsændring, for at værktøjerne bliver modtaget og anvendt korrekt. Men hvordan? Er god tone, diplomati, girafsprog og bløde værdier nok til at få folk over til sin sag? Og skal man absolut vinde deres tillid for at overbevise dem? Proceslederen Der ligger et stort ansvar hos proceslederen, og samtlige adspurgte stiller store krav til denne aktør, både kompetence- og personlighedsmæssigt. Men ikke nok med at han skal indføre og opretholde systemet som center for byggepladsens samarbejde, han skal også selv gøre op med sine egne vante metoder, og er på dette punkt i samme båd som formændene og konduktørerne. Når jeg løber den til opgaven anvendte litteratur igennem samt erfaringerne fra PV, får jeg ikke indtryk af, at der bliver taget særlig hånd om denne aktør, da fokus i høj grad ligger hos formændene. Men er proceslederen da aldrig selv en forhindring? Tager man en byggeleder med mange år i samme stilling og fortæller ham, at han skal droppe sine tidsplaner, stole på formændene og i højere grad inddrage dem i sin planlægning samt arbejde efter helt nye regler, så må han vel også have en udfordring omstillingsmæssigt? – Selvom han er ansat i samme firma. Den adspurgte procesleder var helt åben om, at han ikke brugte værktøjerne til fulde, f.eks. når det kom til de syv strømme og årsagsforfølgelse. Han var ikke så begejstret for LPS, som de andre adspurgte, for han havde endnu ikke set en forandring i sin byggesag, og arbejdede derfor som han plejede, med enkelte elementer fra LPS efter aftale med sin proceskonsulent. Desuden varetog han både byggelederrollen samt procesplanlægningen som procesleder. Hvis det var op til ham, ville han hellere have detaljerne for næste uge af formændene på papir, så ugemødet kunne spares væk. Er der behov for en holdningsbearbejdning i byggeledelsen på pågældende sag? Som tidligere beskrevet, mener både PV og de andre adspurgte, at LPS kun fungerer, hvis man går helhjertet ind i arbejdet, og proceslederen skal vel selv være engageret for at kunne motivere formænd og konduktører? Hvis det ovenstående passer, og en erfaren byggeleder kan være svær at ”omvende”, hvad så med en ung? Er han bedre? Som ny i sit job har man vel ikke tillagt sig rutiner og vaner, udarbejdet bestemte skabeloner, som man sværger til osv.? Er en ung byggeleder derfor ikke lettere at ”forme” end en erfaren, og dermed bedre egnet som procesleder, på sager hvor man indfører LPS? De syv strømme Erfaringer fra PV viser, at alene det, at man medtager de syv strømme i sine diskussioner, når man forfølger årsager, giver væsentlige resultater. Af de adspurgte var der til gengæld forskel på deres fokus, da nogen havde strømmene direkte indarbejdet i deres dokumenter, og andre slet ikke talte om dem. Er det virkeligt så vigtigt at være opmærksom på disse forudsætninger, eller er det at skyde gråspurve med kanoner? Hvis vi skal lære imens vi bygger, jf. målsætningen for LC som omtalt i afsnittet Lean Construction og Trimmet Byggeri, så skal vi vel også kunne finde årsagerne til svigt i udførelsen? De svageste strømme er ifølge PV mandskabsstrømmen, og ifølge de adspurgte, er det materiale og information. Disse kan ifølge de adspurgte imødekommes ved at være i god dialog med rådgivere og leverandører, samt brugen af units og pull-logistik. Desuden hjælper det naturligvis at holde Mikkel Aske Selander - Specialerapport 7. semester, forår 2009 21
  22. 22. Implementering og brug af Last Planner System flowet i byggeriet. Men er disse få tiltag ikke mere et udtryk for, at rapportens erfaringsgrundlag i form af kilder ikke er bredt nok til at kunne favne over de mange risici og forhindringer, der ligger i et byggeri? PPU Anvendelsen af PPU er ifølge samtlige kilder en risiko, som for de flestes vedkommende ikke er værd at løbe. PPU’en giver ikke noget afkast i værdi, og folkene føler ofte, at værktøjet sætter dem i dårligt lys, hvilket fraholder nogen fra at deltage i procesplanlægningen. Så man står altså midt i en balancegang på dette område. PPU giver en måling til brug ved evaluering af planlægningen, men er ødelæggende for selve planlægningsarbejdet. Kan det så svare sig? Er det ikke lige præcis de føromtalte nøglebegreber, kommunikation og informationsflow, inddragelse af fag og koordination imellem dem, forberedelse, adfærd og åbent sind hos alle parter, altså de gode dyder, det går ud over i tilfælde af en dårlig modtagelse af værktøjet? Hvis førnævnte undren er begrundet, er det jo disse værdier LPS prøver at fremme. Men skal man så bare opgive PPU? De litterære kilder peger jo på PPU som værende et obligatorisk styringsværktøj. Kan man ikke bare regne PPU’en ud, uden at dele den med formændene? Hvad kræves der, for at anvende PPU med succes? Af interviewene fremgik det, at man skal indføre PPU når byggesagen er moden, men hvad afgør om den er det? Formændene? Virksomheden, organisationen eller proceslederen? Erfaringsopsamling Nogen adspurgte gav udtryk for, at der efter byggesagerne generelt ikke var tid nok til at lære af arbejdet med LPS i fuldt omfang. Er det godt nok? Skulle man måske sætte flere ressourcer af på dette område? Erfaringsopsamlingen foregår nedefra hos formændene, der deler deres holdninger med proceslederne, som igen videreformidler det lærte til proceskonsulenterne. Men skal erfaringsdelingen ikke gå begge veje? Hvor meget af det lærte kommer tilbage til proceslederne på pladserne? Den indsamlede viden er i høj grad centraliseret i de få mennesker, der er ansvarlige for LPS på tværs af byggesagerne i virksomheden, og det er vel meningen, at alle i virksomheden, og måske også på tværs af byggesagens parter, skal udvikle sig? Her vender jeg kort tilbage til diskussionen om PPU, men set fra en ny vinkel. PPU er som sagt et måleredskab, hvis data i højeste grad må være anvendelig i en erfaringsmæssig sammenhæng. Aktuelt er metoden vores eneste måde at måle selve planlægningens succes, så kan man overhovedet evaluere ordentligt uden brugen af PPU? Alle adspurgte er jo enige om, at man skal udvikle sig løbende, så er det ikke værd at overveje, hvorvidt man skulle sætte flere ressourcer af på at implementerer dette værktøj ordentligt i byggesagen? Dårligt ved LPS Størstedelen af de adspurgte havde ikke noget væsentligt at tilføje ved dette spørgsmål, og de andre kilder oplyser heller ingen bagside ved brugen af LPS. Kun en enkelt adspurgt nævnte et par ting. Omkostninger i form af tidsforbrug til møder må vel ses som en investering og fuldstændigt grundlæggende for alt samarbejde, LPS eller ej, så dem kan man vel ikke regne for en bagside? Mht. akkord og timeløn, så må de timelønnede vel også være interesserede i at få medbestemmelse, kunne planlægge deres eget arbejde og sikre deres aktiviteter? Det bør da ikke komme an på om man arbejder på akkord eller timeløn, da alle har en håndfuld fordele ved brugen af LPS? Mikkel Aske Selander - Specialerapport 7. semester, forår 2009 22
  23. 23. Implementering og brug af Last Planner System Konklusion Når man arbejder med LPS, er det helt grundlæggende ikke at se det som et system, der skal følges slavisk. Det centrale i LPS er nemlig ikke systemet, men en ændring af holdninger og vaner. Værktøjet i sig selv er kun til for at sætte ”de gode dyder” i system. Succesfulde entreprenørvirksomheder har holdt disse dyder i hævd i mange år, og LPS skal i virkeligheden bare sikre den løbende vedligeholdelse af disse idealer. Men for at det skal virke, skal byggesagens aktører gennemgå en holdningsbearbejdning. Da jeg indledte udarbejdelsen af nærværende rapport, havde jeg forestillet mig at lave en forhindringsliste over snublesten knyttet til arbejdet med LPS imellem procesleder, konduktører og formænd. Forhindringerne er dog så mange og forekommer i så sjælden grad, at det ikke kan svare sig, og jeg lærte, at man i stedet må finde en måde til generelt at takle disse forhindringer på. Det er nemlig ikke værktøjerne, der er svære at arbejde med, det er holdningsbearbejdningen hos aktørerne, der kræver en helhjertet indsats. LPS inddrager håndværkerne i videst muligt omfang, for at få del i deres viden og erfaringer, da det er dem, der jo er eksperterne inden for hver deres fag. Derfor står og falder systemet med disse aktørers vilje og medvirken til den forandring, LPS er. Det er dermed proceslederens fornemmeste rolle at få fagene til at tro på, at det bliver rigtigt. Dette er en udfordring, da mange, der selv mener deres arbejdsmetoder er gode nok, naturligt vil starte med at være mistroiske over for nye tiltag. De skal mødes med ligeværdighed, og de skal opfordres til at indgå i planlægningen med tro på, at deres holdninger er velsete. Uforståenhed skal takles med ro og tålmodighed indtil man har aktørernes tillid, og det kræver en procesleder, der selv tror på systemet, for at formænd og konduktører skal følge trop. Men proceslederen er ikke nødvendigvis selv moden til LPS fra start. Jeg mener derfor, at proceslederen skal omskoles før opstart, da han er den vigtigste aktør i planlægningen, fordi han er så central. Formændene og konduktørerne kan om nødvendigt komme efterfølgende i opstarten eller i løbet af byggeriet. Proceslederen skal bakkes op af sin arbejdsgiver og rådgives løbende for at sikre engagement samt kvalitet i sit arbejde. Ofte er han en byggeleder i entreprenørvirksomheden, som får et nyt ansvarsområde eller bliver sat til at varetage begge områder. Han er typisk fokuseret på de nærliggende og umiddelbare resultater, og er praktisk i sin tilgang, i modsætning til f.eks. sin proceskonsulent, som ofte i højere grad er fokuseret på LPS’s teorier og langstrakte resultater. Jeg er af den overbevisning, at man som procesleder vil begå sig bedst ved at ligge et sted imellem teori og praksis, således at teorierne kommer til rette, og håndværkeren stadig forstår meningen med systemet. Proceslederen har et stort ansvar, som ikke umiddelbart kommer til syne ved at beskrive hans arbejdsområde. Han skal være et godt eksempel for resten af mødernes aktører, og hans holdninger til LPS skal gerne have en afsmittende effekt. Jeg mener derfor, at det på ingen måde kan tillades at have en procesleder, der ikke selv tror på metoden, for hvilken formand gider lave LPS når proceslederen selv slækker på brugen af værktøjerne. En erfaren, åben byggeleder vil i alle tilfælde være det bedste valg til en procesleder, men jeg vil bestemt ikke udelukke, at en ung byggeleder kan varetage ansvarsområdet som procesleder. Hellere det end en byggeleder, der er underlagt sine egne vaner i en grad, der gør pågældende uimodtagelig overfor nye ideer. Det må være virksomhedens proceskonsulent, hvis en sådan findes i det pågældende firma, der skal bedømme dette. Mikkel Aske Selander - Specialerapport 7. semester, forår 2009 23
  24. 24. Implementering og brug af Last Planner System De adspurgte kilder er kompetente nok til, at man kan stole på deres fælles udmelding om, at LPS ikke nødvendigvis skal være en pakkeløsning, for det kommer an på, hvad byggesagen og den ansvarlige entreprenør – som ofte hænger sammen indstillingsmæssigt – har behov for. Man skal her tage udgangspunkt i sagens parter, proceslederen, formændene og konduktørerne men også organisationerne bag byggepladsens aktører. Det er klart, at en byggesag, hvor alle prøver LPS for første gang, skal have et par elementer indført fra start, med en målsætning om at blive rutinerede i disse værktøjer. Så kan man eventuelt tale om indførsel af flere værktøjer efterfølgende. Det er ikke optimalt i teoretisk forstand, men i praktisk forstand er det det eneste, der er rentabelt. Det er ikke perfektion, men det er optimalt. I byggesager, hvor hoved-/totalentreprenøren har anvendt LPS før, har støtte tilbage i sin organisation og måske har arbejdet sammen med sine underentreprenører på andre sager, er det klart, at byggesagen er langt mere moden, og der kan implementeres en større del af værktøjskassen. Her er det virksomhedens proceskonsulent eller en ekstern konsulent, der har det store ansvar at vælge den rigtige løsning for byggesagen. Dette kræver erfaring og indsigt, for skyder man for højt, kan LPS falde til jorden, og skyder man for lavt og er for forsigtigt, er der tale om en slags suboptimering, hvor man ikke formår at udnytte LPS’s potentiale fuldt ud. Det er meget væsentligt, at have en form for undervisningsdifferentiering, alt efter hvilken type byggeleder man vil uddanne til procesleder. Der er stor forskel på individets IT-kundskab, evner, erfaring og specielt holdning. Er byggelederen åben og modtagelig for idéen, eller måske konservativ og ”gammel af gårde”? De samme spørgsmål gør sig gældende for de andre aktører på møderne, og man må aldrig tro, at byggesagerne er ens, heller ikke på dette område. Mennesker er forskellige og skal derfor takles forskelligt, så det kræver naturligvis at de ansvarlige for LPS i byggesagen har gode empatiske og kommunikative evner. At projektere med selve udførelsen for øje kan kun være en fordel. Det kan sagtens lade sig gøre, at planlægge et byggeri med LPS isoleret fra projekteringen, men eftersom TB byder os at stræbe efter perfektion, hvorfor så ikke lade rådgiveren hjælpe byggeriet på vej allerede inden opstart? Hvis det er muligt, mener jeg, at man bør inddrage de projekterende så tidligt som muligt i processen, og gerne fra starten af projekteringen jf. principperne for TB. Opstartsmøder skal fokusere på at få aktørerne til at indse fordelene ved systemet og kun i mindre grad at informere om samtlige elementer ved LPS. Det skal nemlig ikke være svært, der er ingen, der skal imponeres eller skræmmes. Man lærer hen ad vejen, og det er mere et spørgsmål om at få indarbejdet en positiv indstilling hos folk, inden man begynder. Der skal ikke være for meget fokus på systemet, men mere på det, vi vil opnå med det. Hvis de ting kan opnås uden enkelte elementer af LPS, så bør man ikke nødvendigvis være for tro imod systemet. Det er jo samarbejdet og menneskerne det drejer sig om, ikke de formelle rammer omkring dem. At fokusere på de syv strømme er af stor vigtighed for selve arbejdet med LPS både forebyggende og analyserende, og samtlige af byggesagens planlæggende parter bør indøve denne forhindringsdefinition til brug i deres arbejde. Jeg mener ikke, man kan tillade sig at negligere metoden i arbejdet med uge- og periodeplanlægningen hverken dokumentationsmæssigt eller udtalt. Specielt ikke hvis man har en målsætning om at lære af sine byggerier. Der er alt for mange ting, der kan gå galt, til at man kan gardere sig imod alt, men man kan lære af sine forsinkelser, og de syv strømme er grundlæggende i en klassifikation og dermed videre erfaringsføring af disse. Man bør gøre hvad man kan, for at imødekomme de mest kendte svigt i Mikkel Aske Selander - Specialerapport 7. semester, forår 2009 24
  25. 25. Implementering og brug af Last Planner System byggeprocessen, f.eks. ved at anvende pull-logistik, pakning af units, god dialog og forståelse med rådgivere osv. Disse tiltag burde være forholdsvist nemme at indføre i de fleste byggesager. Der er unægtelig en risiko ved brugen af PPU, og jeg mener ikke, at dens fordele opvejer dens ulemper. Ligesom resten af værktøjerne skal PPU indføres i en byggesag, der er moden til det, og højest sandsynligt som det sidste. Jeg mener bestemt ikke, at man skal afskrive muligheden for dens anvendelse, for det er et vigtigt værktøj, specielt hvis man vil forbedre sit arbejde med LPS. Der er jo ingen, der siger, at man behøver dele PPU’en med formændene. Man kan anvende den udelukkende i en erfaringsmæssig sammenhæng i sin virksomhed, og på den måde undgå dens negative side. Jeg vil dog understrege, at kan man indføre PPU’en succesfuldt, er det klart at foretrække, da den også har positive sider, jf. teoriafsnittet PPU. For at optimere fremtidige byggesager med LPS, skal man også lære af sine tidligere byggerier. Derfor er erfaringsopsamling utroligt væsentligt, og for en optimalt indsamling af det lærte fra byggerier, mener jeg, at man skal være opmærksom på ”erfaringsvejen” internt i firmaet. Som beskrevet opsamles erfaringen nedefra og placeres hos de øverst ansvarlige for LPS i virksomheden. Men kommer den så også videre ud til den faktiske bruger af LPS på pladsen? De ansvarlige i virksomhederne har her et stort og måske lidt overset ansvar for at videreføre det lærte, så alle kan drage nytte af hinandens erfaringer. Jeg mener godt man kunne sætte lidt flere ressourcer ind på dette område generelt, men det er et spørgsmål om total-/hovedentreprenørens prioriteter og selvfølgelig midler. Overdrevet respekt for systemet samt slavisk udførelse af det er en misforstået indgangsvinkel til arbejdet med procesplanlægning. Opfattelsen mener jeg bl.a. kommer med den tilgængelige litteratur på området. Har man, som jeg, ikke beskæftiget sig med LPS på forhånd, får man af den lettest tilgængelige litteratur nemt det indtryk, at systemet går forud for alt andet, hvor det som sagt er de gamle dyder, der er centrale, og LPS bare en metode, til at holde dem i hævd. Dette samt følgende punkter mener jeg, at man bør holde sig for øje, når man anvender LPS, da det ikke fremgår af den nemmest tilgængelige litteratur: - At det i højere grad drejer sig om at værne om de gode dyder i et samarbejde, end det drejer sig om at opretholde systemet. - At det ikke nødvendigvis er alle elementer af LPS, der skal indføres i en byggesag, for at processtyringen kan fungere. - At PPU er et delikat, risikobetonet instrument, der kræver en moden byggesag. - At holdningsbearbejdning hos proceslederen er et nøgleelement i en succesfuld implementering. Mikkel Aske Selander - Specialerapport 7. semester, forår 2009 25
  26. 26. Implementering og brug af Last Planner System Perspektivering Nærværende rapport har samlet et godt grundlag af erfaringer til brug ved arbejdet med LPS, både som implementering og til videre anvendelse byggesagen igennem. Jeg ser dens erfaringsopsamling fra afsnittet LPS i praksis og frem til konklusionen som et udmærket supplement til f.eks. Håndbog i Trimmet Byggeri24. Rapporten kan dog sagtens stå alene, og jeg håber, at studerende og andre kan få glæde af de tanker, jeg har gjort mig med mit arbejde. Som nævnt i forordet, vil det yderligere glæde mig, hvis jeg med rapporten kan åbne op for debat omkring emnet. Jeg er sikker på at de mange synspunkter, jeg har gjort rede for, er delt af mange, men også er i modstrid med andres holdninger. Følgelig vil jeg behandle en række spørgsmål og punkter, der ligger udenfor rapportens afgrænsning, men er en naturlig del af den undren, som opstår, når man arbejder grundigt med et emne. Rapporten konkluderer, at man skal indføre LPS’s værktøjer, efterhånden som byggesagen modnes. Det kunne være interessant at belyse, hvad der afgør hvad en moden byggesag er, og jeg så gerne emnet behandlet i en rapport – muligvis en medstuderendes bachelor. Kan en byggeleder fra en virksomhed, som ikke anvender TB, mon indføre LPS i sin byggesag med succes? Han har jo ikke sin organisations opbakning, ingen at spare med, og ingen kontraktmæssige krav til sine formænd om deltagelse i procesplanlægningen. Kan det lade sig gøre, eller er det kun overmennesker som Louise25, der kan det? Hvordan kan det være, at der ikke var nogen af de anvendte kilder, der kunne oplyse noget dårligt ved brugen af LPS? Er værktøjet virkelig så godt? Eller er man hos brugerne så fokuserede på at sælge denne metode, eller bare at holde gejsten oppe, at man negligerer de dårlige sider af TB og LPS? Jeg savner stadig at høre om bagsider ved brugen af LPS. Det kunne være interessant at inddrage en metode for optimering af rammerne for byggeriet, altså selve byggepladsindretningen, i samspil med LPS. Jeg har ladet mig fortælle, at man ikke kan arbejde med TB hvis man ikke har en trimmet byggeplads. Passer det? Og hvad med Det Digitale Byggeri? Dette tiltag må da have en stor, positiv indflydelse på informationsstrømmen, og jeg har svært ved at se, at man kan undvære de gode takter herfra i en trimmet byggesag. Generelt mener jeg, at en byggesag først er virkelig optimeret, når man fokuserer på hele byggeprocessen, og derfor må der nødvendigvis optimeres på flere områder end blot procesplanlægningen. Til slut vil jeg opfordre gruppen af interesserede brugere, som forsøger at udbrede anvendelsen af TB og LPS, til i deres ellers udmærkede materiale at gøre mere ud af at informere om de tre punkter beskrevet sidst i rapportens konklusion: At det i højere grad drejer sig om at værne om de gode dyder, at det ikke nødvendigvis er alle elementer af LPS, der skal indføres i en byggesag, at specielt implementeringen af PPU kræver en moden byggesag og at holdningsbearbejdning hos proceslederen også er væsentligt. Dette siger jeg som interesseret, engageret studerende, der ønsker andre i min situation og folk i branchen generelt, der kun har teori at læne sig op ad, en bedre indsigt. 24 Bertelsen, 2005 25 Bertelsen, 2003 – Louise er den fiktive hovedperson, der egenhændigt implementerer TB succesfuldt i en byggesag. Mikkel Aske Selander - Specialerapport 7. semester, forår 2009 26
  27. 27. Implementering og brug af Last Planner System Litteraturliste Udgivelser Bertelsen, 2003 Bertelsen, Sven: Louise – en beretning om Trimmet Byggeri (2003) 1. udgave, Niras Bertelsen, 2005 Bertelsen, Sven: Håndbog i Trimmet Byggeri (2005) udgave 0.1, Lean Construction – DK Bertelsen, 2006 Bertelsen, Sven: Trimmede Tanker: PPU på 100 % (2006), Lean Construction – DK http://www.leanconstruction.dk/_root/media/21037_Trimmede%20Tank er%20-%20PPU%20p%E5%20100.pdf Christoffersen, 2003 Christoffersen, Anders Kirk: Logistik i udførelsen af byggeriet (2003), Erhvervs- og Boligstyrelsen Koskela, 1999 Koskela, Lauri: Management of Production in Construction: A Theoretical View (1999), IGLC 7th Annual Conference Koskela, 2000 Koskela, Lauri: An exploration towards a production theory and its application to construction (2000), VTT NIRAS, 2001 NIRAS Rådgivende Ingeniører og Planlæggere A/S: Projekt Værktøjskassen (2001), Byfornyelse København Internetsider Lean Construction – DK http://www.leanconstruction.dk IGLC – International Group for Lean Construction: http://www.iglc.net/ Mikkel Aske Selander - Specialerapport 7. semester, forår 2009 27
  28. 28. Implementering og brug af Last Planner System Bilagsoversigt Bilag 1 Mindmap til valg af emne og afgrænsning Bilag 2 Procesplan Bilag 3 Periodeplan Bilag 4 Ugeplan Bilag 5 Ugeplansskema Bilag 6 Interviewguide – Konsulent Bilag 7 Interviewguide – Entreprenører Bilag 8 Interview – Henriette Hall-Andersen Bilag 9 Interview – Jan Buur Frederiksen Bilag 10 Interview – Martin Boserup Bilag 11 Interview – Jens Christiansen Bilag 12 Interview – Malene Raagaard Møller Vedlagt er dvd-rom med rapporten i pdf-format samt lydfiler af de optagede interviews jf. bilag 8- 12. Mikkel Aske Selander - Specialerapport 7. semester, forår 2009 28

×