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Mapa de Riesgos Edyficar - Avance Trabajo Final
 

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    Mapa de Riesgos Edyficar - Avance Trabajo Final Mapa de Riesgos Edyficar - Avance Trabajo Final Document Transcript

    • UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ESCUELA PROFESIONAL DE ADMISTRACIÒN TRABAJO DE INVESTIGACIÓN: “MAPA DE RIESGOS DE LA FINANCIERA EDYFICAR” TRUJILLO- LA LIBERTAD 2013 Curso: GERENCIA DE RIESGOS Docente:HIDALGO LAMA JENRY Integrantes: CASTILLO REINA STEFANY CARDENAS PRADO JENIFFER QUEZADA ANCAJIMA JAMPIER RONCAL MEJIA MELIZA VILLANUEVA LEÓN, MACARENA Trujillo - Perú 2013
    • ÍNDICE I. DATOS GENERALES 1.1. Información del Sector 1.1.1. Referencias generales donde se desenvuelve la Empresa 1.1.1.1 Misión de la empresa………………………………………………… 1.1.1.2 Visión de la empresa………………………………………………….. 1.1.1.3 Análisis FODA de la empresa……………………………………….. 1 1 2 1.1.2. Entorno 1.1.2.1. 1.1.2.2. 1.1.2.3. 1.1.2.4. Principales competidores……………………………………………… Mercado………………………………………………………………… Clientes…………………………………………………………………… Entorno económico …………………………………………………… 2 3 4 5 1.2. Descripción General de la Empresa. 1.2.1. Breve descripción general de la Empresa………………………….… 1.2.2. Organización de la Empresa……………….………………………… 8 9 1.3. Proceso Productivo 1.3.1. Principales productos o servicios…….…………………………………………..…… 1.3.2. Materia prima que utiliza, (Índices de consumo)………………………………. …… 1.3.3. Diagrama de Flujo productivo de la Empresa…………………………………. …… 9 11 14 II. TAREA ACADEMICA: DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN Enunciado del problema a investigar……………………………….………….………... Justificación………………………………………………………………………………… Objetivos: General / Específicos………………………………………….……………… Hipótesis ………………………………………………………………….………………… 19 20 20 20 Marco Referencial Marco Teórico………………………………………………………………………………… Antecedentes………………………………………………………………………………. Gerencia De Riesgos 21 25 1
    • I. DATOS GENERALES DELA EMPRESA. Nombre de Empresa: EMPRESA FINANCIERA EDYFICAR S.A Nombre Comercial: FINANCIERA EDYFICAR RUC: 20375312868 Fecha de Fundación: 25/09/1997 Tipo de Sociedad:SOCIEDAD ANONIMA Estado de la Empresa: ACTIVO Sector económico de desempeño :Otros Tipos De Intermediación Financiera CIIU: 65994 Marca De Actividad Comercio Exterior:Sin Actividad Dirección Principal: AV. AVENIDA PASEO DE LA REPUBLICA #3717 Referencia de ubicación: Población Lima - San Isidro Fax:4413153 Teléfonos :4229014 4226833 - 4413153 3195555 4226833 Nro. Trabajadores:2404 1.4. Información del Sector 1.4.1. Referencias generales donde se desenvuelve la Empresa. 1.1.1.4 Misión de la empresa Damos acceso y proveemos servicios financieros a personas de menores recursos económicos, preferentemente a empresarios y empresarias de la micro y pequeña empresa, contribuyendo a la mejora de su calidad de vida. 1.1.1.5 Visión de la empresa Promovemos la inclusión social, liderando el acceso al sistema financiero, y somos el mejor socio para el crecimiento de nuestros clientes. Gerencia De Riesgos 2
    • 1.1.1.6 Análisis FODA de la empresa Debilidades Fortalezas 1. Concentración de fuentes de financiamiento y patrimonial. 1. Adecuado margen financiero. 2. Plana gerencial profesional y con experiencia. 2. Alto nivel de gastos operativos. 3. Amplia red de agencias a nivel nacional. 3. Crecimiento en los niveles de morosidad. 4. Alta rotación entre los analistas de crédito Amenazas Oportunidades 1. Incorporación de socio estratégico. 1. Crecimiento de la competencia en el segmento de microfinanzas (CMAC, CRAC, Edpymes y Bancos) por 2. Expansión de oficinas a nuevos mercados. 3. Desarrollo de nuevos productos crediticios para nuevos segmentos, actualmente no atendidos. 1.4.2. bajas barredas a la entrada. 2. Sobreendeudamiento de los clientes. 3. Fluctuaciones en algunos sectores económicos que podrían afectar la calidad de su cartera. Entorno 1.4.2.1. Principales competidores. Dentro de los principales competidores de Financiera Edyficar están : • Mibanco. • Financiera Crediscotia Gerencia De Riesgos • Cajas Municipales 3
    • Comparación De Indicadores Con La Competencia Edyficar se mantiene por encima del promedio del sistema de Cajas Municipales a pesar de la tendencia decreciente en su margen financiero bruto. En cuanto a la evolución del porcentaje de los ingresos destinado a provisiones por Edyficar y otras instituciones especializadas en microcréditos, se tiene: 1.4.2.2. Mercado Las micro y pequeñas empresas en el Perú representan un importante sector de la economía, se estima que contribuyen en un 42.1% del PBI, emplean a más del 77% de la PEA y en conjunto constituyen más del 98% de las empresas, y sólo representan el 17.1% de las deudas del sistema financiero. El mercado de Financiera EDYFICAR está circunscrito a este sector de la economía, clasificándose de acuerdo al volumen de los créditos. Se clasifica como crédito a microempresas, los montos menores a los S/. 20,000, y el crédito a pequeñas empresas, el rango de S/. 20,000 a S/. 300,000. Internamente, Financiera EDYFICAR segmenta el crédito a microempresas en tres rangos. En el primer rango, de Gerencia De Riesgos 4
    • préstamos hasta S/. 5000, somos segundos, líderes en el rango de S/. 5000 a S/. 10000, y segundos en el rango de S/. 10000 a S/. 20000. Las familias de los microempresarios se encuentran en la base piramidal social y económica del país, donde uno de cuatro adultos realiza algún tipo de actividad emprendedora. En los últimos años, esta base piramidal ha experimentado un gran avance al haberse reducido sustancialmente los niveles de pobreza y desnutrición crónica. Se ha disminuido el nivel de pobreza de 44.0% en el año 2006, a 27.8% en el 2012, y la desnutrición crónica en niños menores de 5 años bajó de 31.0% en el 2000 a 19.5% en el 2011, según el INEI. En Financiera EDYFICAR buscamos una relación de largo plazo con nuestros clientes de tal manera que no sólo puedan cumplir con sus compromisos contraídos sino que puedan progresar y de este modo incrementar sus ingresos y sus activos, mejorando así la calidad de vida de sus familias. 1.4.2.3. Clientes Los empresarios de la microempresa han sido pieza fundamental en el despegue del Perú como nación. Tanto por su contribución al PBI, pero principalmente porque este sector de la población ha demostrado que sabe trabajar en conjunto para el desarrollo de todos, uniendo objetivos y también esfuerzos, personas que son verdaderos colaboradores con grandes iniciativas, comprometidos con su entorno. Nuestra institución nació para “edificar” junto con ellos. Este empresario requiere el crédito como una herramienta de trabajo, ya sea para mercadería, compra de maquinaria, o mejora de su local. Financiera EDYFICAR desde sus inicios es un vehículo de inclusión social, nosotros tenemos el propósito de cambiar vidas, las personas que trabajan en nuestra Institución tienen esta sensibilidad. Es por ello que en cada paso que hemos dado, generalmente hemos sido los primeros en el sector, estamos inmersos en un marco de mejora continua, vamos probando, cometiendo errores, enmendando y difundiendo. Tener un accionista con la espalda y el respaldo financiero del BCP, nos permite crecer a pasos agigantados y por ende llevar la inclusión a más departamentos del país. Nuestros asesores de negocio tienen una vocación de servicio, les apasiona el trabajo de campo, estar cerca de los clientes y asesorarlos. Los clientes siempre buscan una ayuda Gerencia De Riesgos 5
    • de parte de nosotros, y lo que valoran es que esa ayuda llegue en el momento oportuno. Al finalizar el año contamos con 433,406 clientes que representa un incremento de 21.7% y 77,516 más que al cierre del 2011. Seguimos en el segundo lugar en “bancarización”, con el 15.12 % de nuevos clientes que acceden por primera vez al sistema financiero a través de un crédito. Somos también la segunda institución financiera en número de clientes microempresa y tenemos el menor promedio de crédito entre las instituciones más grandes con cartera microempresa, S/. 4,411. Al final del 2012, nuestros clientes representaron una cartera de S/. 721.83 Millones, un crecimiento de 24.07%, S/. 140.0 Millones más que al cierre del 2011. Cabe resaltar que estos resultados se dieron en un contexto de fuerte desaceleración económica, cambio en el core financiero e incertidumbre por el cambio de accionista. Es por ello que el 54 % de este crecimiento se dio en el cuarto trimestre, cuando la economía comenzó a dar signos de recuperación, el core financiero estaba estabilizado, y el proceso de transición e incorporación del nuevo accionista mayoritario se dio en un ambiente armónico, lo que resultó en un auspicioso cierre del año. En referencia a la composición de la cartera, el 81% de los créditos pertenecen al sector microempresa y el 16% a consumo (11% trabajadores independientes, 5% trabajadores dependientes). La profundización de nuestros servicios ha mantenido su nivel, el tamaño de préstamos promedio en el 2012 fue de S/. 3,400, colocándonos con el menor monto dentro de las 15 instituciones más grandes de microfinanzas en el país. Con respecto a las regiones, la región sur es la que tuvo el mayor crecimiento, destacándose las agencias de Arequipa, Juliaca y Tacna. 1.4.2.4. Entorno económico En un contexto de crisis financiera internacional, el Perú mantuvo su rumbo de crecimiento al alcanzar un incremento en el PBI del orden del 6.3%, acumulando 40 meses de expansión continua, debido principalmente al crecimiento de la demandainterna y del sector de la construcción. La inflación anualizada llegó a 2.7%, por debajodel rango superior establecido por el BCRP, quien a su vez mantuvo la tasa referencial en 4.25%, aplicando una política monetaria ligeramente contractiva, especialmente en lo referido a las tasas de encaje en nuevos soles y en dólares. Por su parte, el tipo de cambio mantuvo su tendencia a la baja a lo largo del 2012 a pesar de la activa participación del BCRP en el mercado cambiario. Estas cifras son señales de Gerencia De Riesgos 6
    • la fortaleza de la economía peruana y le permiten mostrarse como una de las de mayor crecimiento en la región. El Sector Microfinanzas en el Perú, Por quinto año consecutivo el Perú volvió a ubicarse en el primer lugar de la tabla general del estudio "Microscopio global sobre el entorno de los negocios para las microfinanzas 2012" realizado anualmente por el EconomistIntelligenceUnit. El Perú es el país con el mejor entorno para el desarrollo de las microfinanzas, entre un total de 55 países analizados de América Latina y el Caribe, Asia, África y Europa Oriental. Perú se mantiene en esta posición como resultado de contar con un sector microfinanciero fuertemente competitivo y un sofisticado entorno regulatorio. La mejora del entorno de negocios para las microfinanzas en Perú se registró en varios ámbitos. Perú fortaleció su marco regulatorio para la captación de depósitos y el gobierno siguió promoviendo la transparencia de precios y la educación financiera. Las centrales de riesgo peruanas también suministran información confiable y completa sobre los prestatarios. Nuestro país es, notablemente, el único país de América Latina que obtiene el puntaje más alto por la regulación de las carteras de microcrédito y la capacidad general de supervisar las microfinanzas. Fuente: Memoria Anual Edyficar – 2012. En el 2012 el sector de microfinanzas continuó expandiéndose a una tasa de 14.15 % anual. Al cierre del año la cartera MYPE (microempresa y pequeña empresa) ascendió a S/. 30,100 millones, representando el 18.05 % del total del sistema financiero. Con respecto a la calidad de cartera del sector, ésta se situó en 4.91%, superior a la registrada a diciembre 2011 que fue de 4.33%. Gerencia De Riesgos 7
    • Gerencia De Riesgos 8
    • 1.5. Descripción General de la Empresa. 1.5.1. Breve descripción general de la Empresa. Empresa Financiera EDYFICAR S.A. (antes Edpyme EDYFICAR), se constituyó en la ciudad de Lima el 1 de Agosto de 1997, por escritura pública otorgada ante el Notario Público, Dr. Jaime Alejandro Murguia Cavero. Mediante Resolución SBS Nro. 1053-2007 de fecha 6 de agosto de 2007 se autorizó a Edpyme EDYFICAR S.A. a transformarse en empresa financiera bajo la denominación de “Empresa Financiera EDYFICAR S.A. – Financiera EDYFICAR”. Por escritura pública del 17 de Agosto del 2007 otorgada ante el Notario de Lima Dr. Fernando Medina Raggio, acuerda su transformación a Empresa Financiera. El 18 de Marzo del 2008, la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP extiende la Resolución Nro. 676-2008. Autorizando el funcionamiento de Financiera EDYFICAR. La sociedad se encuentra inscrita en la Partida Registral N° 03021605 del Registro de Personas Jurídicas de los Registros Públicos de Lima.Financiera EDYFICAR inició operaciones como EDPYME el 2 de Enero de 1998 en San Juan de Lurigancho - Lima, y como Financiera el 1 Abril de 2008. Gerencia De Riesgos 9
    • 1.5.2. Organización de la Empresa (Organigrama). 1.6. Proceso Productivo 1.6.1. Principales productos o servicios. EDYVIVIENDA Existe un gran potencial en el sector auto constructor, debido al déficit Habitacional en los sectores C y D. (0.9 millones de hogares), es por ello que se replanteó el producto EDYVIVIENDA dirigido a este sector, analizando los plazos y los montos del préstamo. Debido a la redefinición de la estrategia de comercialización de este producto y a un mayor empuje de parte de nuestros asesores, se logró un saldo de cartera a diciembre de 2012 de S/. 401.88 Millones, un 90.7% de crecimiento anual. Gerencia De Riesgos 10
    • EDYPUNTUALITO El año 2012 afianzamos nuestro producto EDYPUNTUALITO y ahora acompaña al 40% de nuestros mejores clientes. Este producto se ofrece a clientes y potenciales clientes que mantengan un excelente historial crediticio. El crecimiento de saldo de cartera de este producto durante el año fue de 421.5%, cerrando con S/. 189.8 millones a diciembre de 2012 MICROSEGUROS Los microseguros son productos de seguro adaptados a las poblaciones más vulnerables. De la mano con Pacífico Seguros, se han elaborado una cartera de productos que protegen tanto a nuestro cliente como a nuestra cartera. Buscamoscon estos productos, adaptados a la cartera de Financiera EDYFICAR, reducir la vulnerabilidad y generar mayor integración e inclusión. En el año 2012 se introdujeron tres productos de microseguros: Familia Protegida (muerte accidental), Protección Financiera (muerte natural y accidental), y Negocio Protegido. De ellos, dos han sido todo un éxito durante el año, FamiliaProtegida y Protección Financiera, y han tenido una efectividad de 56.2% sobre el total de desembolsos de crédito. • Protección financiera: En caso de fallecimiento o invalidez total y permanente, se le otorga al cliente o a sus beneficiarios el monto del préstamo desembolsado. La activación de la cobertura procede desde el desembolso del préstamo y permanece durante la vigencia del mismo. • Familia Protegida: Este seguro protege al asegurado frente a casos de muerte accidental, invalidez total y permanente por accidente y/o desamparo súbito familiar. • Negocio Protegido: Es un seguro destinado a proteger los bienes que se encuentran dentrodel local o locales y que sean de propiedad del asegurado hasta por el monto de su préstamo (suma asegurada). Cubre las existencias tales como: mercadería, muebles, máquinas, equipos, herramientas e instrumentos frente a determinados daños. Gerencia De Riesgos 11
    • 1.6.2. Materia prima Fuentes de Fondeo La principal fuente de fondeo de Edyficar lo conforman los depósitos, los cuales representaron el 39.80% de la estructura, registrando una menor participación respecto a diciembre de 2012 (49.47%), la misma que responde a un incremento de la fuente de adeudados, así como por una ligera disminución en las captaciones. La disminución del fondeo a través de depósitos se explica en parte por la concentración de depositantes que registra la Financiera, donde los 10 principales representan el 73% de las captaciones totales. Entre los principales depositantes de la Financiera se encuentran algunos Fondos Mutuos, los cuales por el movimiento del mercado de renta fija (incremento en las tasas de interés) han experimentado rescates de sus participantes, disminuyendo sus depósitos. Gerencia De Riesgos 12
    • A continuación se presenta la evolución de los niveles de concentración de la Financiera al cierre del primer semestre del año 2013. La segunda fuente de fondeo más importante para Edyficar lo conforma los adecuados, los cuales representan el 36.29% de la estructura, mientras que al cierre de 2013 fue 26.38%. es de mencionar que el principal accionista, el BCP, con el cual mantiene una línea de aproximadamente s/ 765 millones, siendo el porcentaje de uso al cierre del primer semestre de 92.55%. Cabe mencionar que al cierre del 2012, dicha línea ascendía a s/.623.0 millones. A continuación se presenta la estructura de adeudados: Gerencia De Riesgos 13
    • En relación a las emisiones de deuda, las mismas ascendieron a s/. 303.09 millones al cierre del primer semestre de 2013, representando el 9.64% del fondeo de la Financiera. Se observa un ligero incremento en la participación de las emisiones respecto al 2012 (+9%) debido a la colocación de bonos dentro de la Primera Emisión contemplada en el Tercer Programa de Bonos Corporativos. Dicha emisión se realizó en mayo de 2013, colocando en el mercadolocal s/. 62.11% millones de bonos corporativos, a una tasa de 5.28% con vencimiento en el 2016. Adicionalmente, Edyficar mantiene en circulación S/.130 y S/.110 millones en bonos corporativos y subordinados respectivamente. En relación a los bonos corporativos. S/.60.0 millones fueron colocados en abril de 2012 correspondientes a la Primera Emisión por S/.70.0 millones dentro del mismo programa. Respecto a los bonos subordinados, en el 2011 se colocaron S/. 40 millones, todos dentro del Primer Programa de Bonos Subordinados. Al 30 de junio del 2013, Edyficar registró un patrimonio neto de S/. 295.78 millones, participando con el 9.41% del fondeo. Cabe mencionar que durante el primer semestre hubo un fortalecimiento patrimonial debido a la capitalización de las utilidades del 2012 por S/.63 millones, la constitución de reservas legales por S/. 8.77 millones y la generación de utilidades ascendiente a S/.51.33 millones. Cabe resaltar la importancia para la Financiera de su principal accionista, el cual ha contribuido a mejorar aspectos básicos del negocio como son: (i) reducción del costo de fondeo, (ii) acceso a tecnología y (iii) posibilidad de usar la infraestructura del BCP para la mejora del servicio al cliente. Gerencia De Riesgos 14
    • 1.6.3. Diagrama de Flujo productivo de la Empresa.  Prospección El proceso comienza con la identificación de la sucursal o agencia a partir de la cual se realizara la investigación de mercado y posterior promoción del crédito  Promoción del crédito Procedimiento para informar a las personas naturales y jurídicas sobre los microcréditos que la Financiera brinda con el propósito de ofertar una financiación que satisfaga las necesidades del cliente. Acudiendo a zonas en donde se encuentra nuestro publica objetivo:mercados,bodegas, centros comerciales, negocios varios, etc.  Informa de créditos para clientes nuevos o recurrentes Procedimientos para informar y orientar al cliente sobre los productos y servicios de creditos que ofrece la insittucion debido al desconocimiento que numerosos clientes manifiestan sobre el acceso al credito m la cja relaiza labores de aseoria financiera para el cliente y , en ocasiones , tambien desempelan funciones de asedoria de inversiones y gestion de actuvos y pasivo. Todo esto se ofrece, junto con la informacuon sobre los productos ofertados, con el obejeto de que los asesores de negocios presenten al cliente el producto financiero mas conveniente. El asesor de negocios o promoto debe informar de manera clara y completa  Requisitos y condicones  Cubas , tasasy comisiones  Proceso de otrogamiento del producto  Simulaciones de cuota  Documentos y condicones del producto Luego de haver convencido al cliente citar una fecha de vista Gerencia De Riesgos 15
    •  Recepcion de documentos El cliente realiza la entrega de los documentos solictados por el asesor de negocios Se verifica autencidad de los domucnetos in situ  Evaluaciòn del expediente de credito La desarrolla al asedor de negocios, quien evalua los expedientes con la teconlogia crediticia de acuerdo a las pliticas de creditos de nuestra institucion Analisis de la moral de pago  Evolcuion del negocio  Experiencia  Relaciones familiares  Referencias de proveedores , familiares , alborales  Analisis de la calificacion en la central de riesgos  Relacion edad del cliente vs el patrimonio.  Analisis de la actividad economica desarrollada por el cliente Revsion y comprobacion del comportamiento de pago del titular y demas intervinientes del credito en las centrales de riesgos SBS, INFOCORO , RENIEC , SUNAT , SUNARP , SAT , ect Evaluar el credito in situ para verificar la informacion brindada por el cliente , en la mayoria de los creditos, el cliente desarrolla la actividad economica principal en el seno de la unidad familiar, donde se compreba si posee casi todo su patrimonio  Analisis de la capacidad de pago En este contexto , el asesor de negocios visita al prestatario recogiendo la onformacion , para la elaboracion del balance general y estado de ganancias y perdidad(ratios economicas y financieros) , flujo de efectivo , anexa , fotograficas , documenta ingresos para luego ingresar todo la informacion al sistema informatico  Evaluacion de garantias Gerencia De Riesgos 16
    • Las garantias son formas de asegurar el cumplimiento de una obligacion de pago mediante la creacion de una variable a favor del acreedor El asesor de negocio m dtermina el procedimiento para evaluar las garantias que el solicutante ofrecem de acuerdo a las pliticas y reglamento de credito de la caja , luego procede a ingresar la garantia al sistema informatico Los tipos de garantia son  Revisar y evaluan la propuesta de credito para probar o denegarla.  Registra la resolucion de comité en el sitema informatico.  Desembolso Es el conjunto de actividades que se llevan a cabo a fin de realizar el desembolso de dinero que ah obtebido el cliente a traves de un proceso de credito. Auxiliar de soporte de negocios  Verificar nombres y direcciones del cliente  Realiza el registro de las garantias y su vinculacion con el credito. Auxliar de operaciones  Realiza el procedimiento del desembolso del credito  Abona en efectivo o a una cuenta apertura por el cliente  Seguimiento – Pos venta Es el conjunto de actividades que se llevan a cabo a fin de controlar el pago el pago de cuotas en el Financiera con la finalidad de asegurar el pago del mismo, brindarle un mejor servicio al cliente y minimizar el riesgo de pérdida para la empresa. Cada analista de créditos realiza el seguimiento de los créditos que tramito y que forman parte de su cartera asignada. Se hace seguimiento de los clientes que tienen cuotas vencidas así como también los procesos de los buenos pagadores como prospectos para nuevos créditos. Gerencia De Riesgos 17
    •  Recuperación El proceso de recuperaciones se encarga de prevenir perdida pro créditos impagos otorgados a clientes que no cumplen con sus obligaciones con la Financiera. El proceso comprende desde la evaluación de los créditos no pagados hasta la ejecución no pagados hasta la ejecución del cobro coactivo de las garantías del crédito. Este proceso puede resultar en una negociación con el cliente, lo cual se traduce en un crédito reestructurado. Etapas de recuperación.  Recuperación Extrajudicial.  Recuperación Judicial.  Recuperación De Difícil Cobranza Gerencia De Riesgos 18
    • II. DESARROLLO DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN MAPA DE RIESGOS EN LA FINANCIERA EDIFYCAR – TRUJILLO, PRIMER SEMESTRE DE 2013 Gerencia De Riesgos 19
    • 1. ESPECIFICACIÓN DEL PROYECTO 1.1 Formulación Del Problema ¿Cuál es el impacto de la aplicación de un mapa de riesgos, en la materialización de los principales riesgos de la Financiera Edyficar - Trujillo, La Libertad durante el primer semestre del año 2013? 1.2 Descripción Del Problema La financiera EDYFICAR, es una empresa posee una estructura financiera y económica sólida y cuenta con la más alta capacidad de pago de sus obligaciones en los términos y plazos pactados, la cual no se vería afectada ante posibles cambios en sector. Sin embargo, cabe mencionar que internamente se han implementado medidas para una mejor organización en cuanto a las áreas de trabajo con mayor exposición al riesgo. En los últimos años las colocaciones totales (directas e indirectas) de Edyficar se expandieron en promedio un 35% anual, alcanzando un total de S/. 1,912 millones. En el primer semestre del 2013 las colocaciones alcanzaron los S/. 2,234 millones, lo que significó un aumento de 16.8% respecto a diciembre 2012, superior al crecimiento registrado en el primer semestre del año anterior (14.6%). El manejo de Edyficar también ha logrado reducir el ratio de gastos administrativos sobre la utilidad operativa bruta, de 56.1% en diciembre 2008, a 52.9% a junio 2013. A junio 2013 la utilidad neta de Edyficar ascendió a S/. 51.3 millones, siendo superior en 49.5% a la registrada a junio 2012. Estos resultados se mostraron por encima del promedio del sistema microfinanciero. Es así, como el hecho de establecer un programa mapa de riesgos para organizar la información sobre los riesgos de las empresas y visualizar su magnitud, con el fin de establecer las estrategias adecuadas para su manejo. Gerencia De Riesgos 20
    • 1.3 Justificación: Todos los niveles de la organización tienen responsabilidades específicas en la implementación y desarrollo de la implementación de riesgos de la Financiera EDYFICAR, de igual forma la elaboración de los mapas de riesgos hace parte de estas responsabilidades. Con el diseño e implementación de los mapas de riesgos se promueve el trabajo en equipo, lo cual incrementa el entendimiento de los participantes sobre los procesos analizados y crea un mayor nivel de responsabilidad y colaboración entre las dependencias, porque con ellos se logra entender las relaciones que tienen los procesos entre si y sus implicaciones en la generación y administración de riesgos. 1.4 Objetivos 1.4.1 Objetivo General Determinar de qué manera impacta la aplicación del mapa de riesgos como instrumento, para evitar la materialización de los principales riegos de la Financiera Edyficar – Trujillo, La Libertad – durante el primer semestre del año 2013. 1.4.2 Objetivos Específicos 1.4.2.1 Identificar los principales riesgos por los que se ve afectada la Financiera Edyficar. 1.4.2.1 Analizar el mapa de riesgos de Financiera Edyficar 1.4.2.2 Evaluar los resultados obtenidos en el área de riegos de la Financiera EDYFICAR durante el primer semestre del año 2013. 1.4.2.3Proponer las acciones correctivas y/o preventivas del diagnóstico de la matriz de identificación y evaluación de riesgos. 1.5 Hipótesis La Implementación de un Mapa de Riesgos como instrumento tiene un impacto positivo, ayudando a evitar la materialización de los principales riesgos de la Financiera EDYFICAR – Trujillo, La Libertad, durante el primer semestre del año 2013. Gerencia De Riesgos 21
    • 1.6 ANTECEDENTES MARIA ANGELICA ESCARRAGA: COMISIÓN NACIONAL DEL SERVICIO CIVIL, Mapa de Riesgos Institucional (2012) En general se presenta el avance el componente de la administración de riesgo, sin embargo es necesario, efectuar reuniones periódicas para hacer los ajustes a los mapas y planes de manejo los riesgos y elaborar conjuntamente con las dependencias de los mapas de riesgos que aún no se tiene. Revisar los controles establecidos para cada uno de los riesgos con el fin de afectar positivamente el nivel de estos. Incluir acciones para mitigar los riesgos que s e presentan en relación con la elaboración y ejecución de los planes de actividades anuales de tal forma que se disminuya el riesgo de control y evaluación institucional. Jaime Ignacio Montoya Giraldo: MANUAL INSTITUCIONAL DE GESTION DE RIESGOS (2009-2012) El Equipo de trabajo realiza la calificación de los riesgos, considerando el alcance del análisis de los mismos: para lo cual “Tabla de descriptores de probabilidad e impacto”, que aparece en el Procedimiento para la Gestión de Riesgos (P-5200-004) y efectúa los registros en el formato “Mapa de riesgos” (H-5200-004). La probabilidad de ocurrencia: Es calificada como alta (3), media (2) o baja (1) analizando el número de veces que el riesgo se ha presentado o puede presentarse en un determinado tiempo, dicha calificación se establece con base en el criterio del equipo de trabajo, teniendo en cuenta la descripción del riesgo, el agente generador y sus causas. El impacto: Es calificado como bajo (5), medio (10) o alto (20) analizando las consecuencias que produciría el riesgo. La calificación preliminar de los riesgos se efectúa multiplicando el nivel de probabilidad por el nivel de impacto y según el resultado se ubican cada uno de los Gerencia De Riesgos 22
    • riesgos en la “Matriz de calificación, evaluación y respuesta a los riesgos” (ver anexo 1) en la zona de riesgo correspondiente (cuadrantes), generándose la evaluación del mismo, es decir, la zona en donde se ubica el riesgo, con su respectiva Medida de Respuesta que puede ser: aceptable, tolerable, moderado, importante e inaceptable, quedando registro tanto de la calificación como de la evaluación en el formato “Mapa de riesgo” (H-5200-004). El equipo de trabajo establecido define y lleva a cabo una programación semestral o anual de actividades que permita avanzar en la ejecución de las acciones definidas y priorizadas. El responsable del seguimiento deja registro de la fecha y resultados del mismo en el formato medidas de tratamiento, lo cual es evaluado por el equipo de trabajo con el fin de redefinir acciones, de ser necesario. Mínimo una vez al año el equipo de trabajo revisa y ajusta el mapa de riesgos, dejando registro de la fecha de actualización y de ser necesario se llevan a cabo las actividades descritas en esta metodología, con base en la verificación de la eficacia de las acciones tomadas, pudiéndose identificar nuevos riesgos y proponer nuevos controles. Vázquez García y Sánchez Figueroa: "Proyecto de mapa de riesgos en una institución Bancaria (2012) PROCESOS PRINCIPALES Gestión de Efectivo Gestión de Contabilidad Gestión de Procesamiento de Datos Gestión de Recursos Humanos Gestión Protección. Gestión de Servicios Administrativos Gestión de Comercial Gestión de Auditoría Gerencia De Riesgos 23
    • Gestión de Dirección Causas que generen Riesgos: Errores en el procesamiento de las transacciones. Inadecuada documentación legal. Incumplimiento de las regulaciones, procedimientos y contratos. Insatisfacción del cliente. Pérdida de la información y fraude. Pérdida de recursos financieros y materiales. FACTORES DE RIESGOS: circunstancias y características de los clientes y sus operaciones que permiten predecir una operación inusual o sospechosa por la Sucursal Conocimiento del Cliente: Permite evaluar los riesgos y las operaciones que realiza el cliente. Identificación del Cliente: Permite conocer cuáles son los clientes o usuarios mediante la documentación que presente. Debida Diligencia: Significa ejecutar algo con suficiente cuidado para llegar a obtener determinaciones certeras, es un proceso dinámico para conocer a los clientes y evaluar la información para así conocer los riegos de la institución con diligencia. Se determinaron los riesgos, atendiendo a: La actividad económica del cliente y sus características. La zona geográfica. El monto de la transacción. El tipo de operación, producto o servicio. Gerencia De Riesgos 24
    • La complejidad. Un papel importante juega la política establecida Conozca a su Cliente que tiene como objetivos prevenir que sea usado, intencionalmente o no, por elementos criminales para actividades de lavado de dinero o para lograr otros fines delictivos por terceras personas. Riesgo Operacional o riesgo de pérdida resultante de varios tipos de errores humanos o técnicos, puede estar dado: En los Procesos y Procedimientos (pérdidas causadas por deficiencias en procedimientos vigentes o por la ausencia de alguno necesario; pueden derivarse de errores o fallas del personal en el seguimiento de algún procedimiento) En las Personas (pérdidas asociadas con violaciones intencionales de las políticas internas por parte del personal actual o que ya no trabaja en el Banco) En los Sistemas y Tecnología (pérdidas ocasionadas por fallas en sistemas informáticos o en tecnología actual) Por Eventos Externos (pérdidas como resultados de fuerzas de la naturaleza o como resultados de eventos o situaciones ocasionados por terceros externos al Banco). Riesgo de Reputación: Existen dos tipos básicos de eventos de lavado de dinero que pueden ser muy dañinos para la reputación del Banco: Una falla en el cumplimiento (riesgo de cumplimiento) o una deficiencia importante en el control (riesgo de cumplimiento u operacional) como resultado de un mal examen de los resultados o de una acción de aplicación de la ley por parte de un ente regulador y la consecuente mala publicidad. Riesgo Estratégico: El riesgo de que un banco sea incapaz de planear efectivamente, implementar y responder a cambios y desarrollos dentro de su actividad (cambios de competitividad o regulatorios) y dentro de su propio dominio (introducir un nuevo producto), o incumplimiento de los Objetivos estratégicos, metas. Riesgo de Cumplimiento: El riesgo de la deficiencia o falla en los controles y el no cumplimiento como “sujeto obligado”. Gerencia De Riesgos 25
    • 1.5 MARCO TEORICO 1.5.1 Implementación de un Mapa de Riesgos 1.5.1 Fundamentación Teórica 1.5.1.1 - Riesgos Se definen tres conceptos de Riesgos a continuación: Según Fernando Izquierdo Duarte: “El Riesgo es un incidente o situación, que ocurre en un sitio concreto durante un intervalo de tiempo determinado, con consecuencias positivas o negativas que podrían afectar el cumplimiento de los objetivos”. Según Alberto Cancelado González: “El riesgo es una condición del mundo real en el cual hay una exposición a la adversidad, conformada por una combinación de circunstancias del entorno, donde hay posibilidad de pérdidas”. Según Martín Vilches Troncoso: “El riesgo es cualquier variable importante de incertidumbre que interfiera con el logro de los objetivos y estrategias del negocio. Es decir es la posibilidad de la ocurrencia de un hecho o suceso no deseado o la noocurrencia de uno deseado”. 1.5.1.2 Clasificación de Riesgos.1.5.1.2.1. Riesgo de Negocios: Es el riego de los negocios estratégicos de la empresa y de sus procesos claves. En otras palabras es un riesgo crítico de la empresa. 1.5.1.2.2. Riesgo Inherente: Es la posibilidad de errores o irregularidades en la información financiera, administrativa u operativa, antes de considerar la efectividad de los controles internos diseñados y aplicados por el ente. 1.5.1.2.3. Riesgo de Auditoría: Existe al aplicar los programas de auditoría, cuyos procedimientos no son suficientes para descubrir errores o irregularidades significativas. 1.5.1.2.4. Riesgo de Control: Está asociado con la posibilidad de que los Gerencia De Riesgos 26
    • procedimientos de control interno, incluyendo a la unidad de auditoría interna, no puedan prevenir o detectar los errores e irregularidades significativas de manera oportuna. 1.5.1.2.5. Riesgo Estratégico: Se asocia con la forma en que se administra la Entidad. El manejo del riesgo estratégico se enfoca a asuntos globales relacionados con el cumplimiento de la misión de la Entidad, la cual busca la vigilancia de la conducta de los servidores públicos, defender el orden jurídico y los derechos fundamentales. 1.5.1.2.6. Riesgo Operativo: Comprende tanto el riesgo en sistemas como operativo provenientes de deficiencias en los sistemas de información, procesos, estructura, que conducen a ineficiencias, oportunidad de corrupción o incumplimiento de los derechos fundamentales. 1.5.1.2.7. Riesgo Financiero: Se relaciona con las exposiciones financieras de la empresa. El manejo del riesgo financiero toca actividades de tesorería, presupuesto, contabilidad y reportes financieros, entre otros. 1.5.1.2.8. Riesgo de Cumplimiento: Se asocia con la capacidad de la empresa para cumplir con los requisitos regulativos, legales, contractuales, de ética pública, democracia y participación, servicio a la comunidad, interacción con el ciudadano, respeto a los derechos, a la individualidad, la equidad y la igualdad. 1.5.1.2.9. Riesgo de Tecnología: Se asocia con la capacidad de la empresa en que la tecnología disponible satisfaga las necesidades actuales y futuras de la empresa y soporten el cumplimiento de la misión. 1.5.1.2.10. Riesgo Profesional: Conjunto de entidades públicas y privadas, normas y procedimientos, destinados a prevenir, proteger y atender a los trabajadores de los efectos, de las enfermedades y los accidentes que puedan ocurrirles con ocasión o como consecuencia del trabajo que desarrollan. 1.5.1.3 Etapas De La Identificación Del Riesgo Gerencia De Riesgos 27
    • Riesgo. Posibilidad de ocurrencia de aquella situación que pueda entorpecer el normal desarrollo de las funciones de la entidad y le impidan el logro de sus objetivos. Descripción Se refiere a las características generales o las formas en que se observa o manifiesta el riesgo identificado Posibles Consecuencias Corresponde a los posibles efectos ocasionados por el riesgo, los cuales se pueden traducir en daños de tipo económico, social, administrativo, entre otros. Tabla I Etapas De La Identificación Del Riesgo RIESGO. DESCRIPCIÓN POSIBLES CONSECUENCIAS Posibilidad de Se ocurrencia de características aquella que refiere situación generales pueda formas entorpecer en a las Corresponde las posibles efectos que se ocasionados por las funciones de la daños entidad y le impidan económico, el administrativo, Gerencia De Riesgos el el observa o manifiesta riesgo, los cuales se pueden objetivos. los o normal desarrollo de el riesgo identificado logro a de sus traducir de en tipo social, entre otros 28
    • 1.5.1.4. Análisis del Riesgo: 3.1.1.4.1. Objetivo General del Análisis de Riesgo: Su objetivo es establecer una valoración y priorización de los riesgos con base en la información ofrecida por los mapas elaborados en la etapa de identificación, con el fin de clasificar los riesgos y proveer información para establecer el nivel de riesgo y las acciones que se van a implementar. Se han establecido dos aspectos para realizar el análisis de los riesgos identificados: Probabilidad: La posibilidad de ocurrencia del riesgo, la cual puede ser medida con criterios de frecuencia o teniendo en cuenta la presencia de factores internos y externos que puedan propiciar el riesgo, aunque éste no se haya presentado nunca. Para el análisis cualitativo se establece una escala de medida cualitativa en donde se establecen unas categorías a utilizar y la descripción de cada una de ellas, con el fin que cada persona la aplique, por ejemplo:  ALTA: Es muy factible que el hecho se presente  MEDIA: Es factible que el hecho se presente  BAJA: Es poco factible que el hecho se presente Impacto: Consecuencias que puede ocasionar a la organización la materialización del riesgo. Ese mismo diseño puede aplicarse para la escala de medida cualitativa de IMPACTO, estableciendo las categorías y la descripción, por ejemplo:  ALTO: Si el hecho llegara a presentarse, tendría alto impacto o efecto sobre la Entidad.  MEDIO: Si el hecho llegara a presentarse tendría medio impacto o efecto en la entidad.  BAJO: Si el hecho llegara a presentarse tendría bajo impacto o efecto en la entidad. Gerencia De Riesgos 29
    • 1.5.1.5 Objetivos Específicos del Análisis de Riesgo: • Analizar el tiempo, esfuerzo y recursos disponibles y necesarios para atacar los problemas. • Definir cuáles son los recursos existentes. • Llevar a cabo un minucioso análisis de los riesgos y debilidades. • Identificar, definir y revisar todos los controles de seguridad ya existentes. • Determinar si es necesario incrementar las medidas de seguridad, los costos del riesgo y los beneficios esperados. 1.5.1.6. Matriz de Priorización de los Riesgos: Una vez realizado el análisis de los riesgos con base en los aspectos de probabilidad e impacto, se recomienda utilizar la matriz de priorización que permite determinar cuáles riesgos requieren de un tratamiento inmediato Figura 2.1. Matriz De Priorización De Riesgos Alta Baja Bajo Gerencia De Riesgos Alto 30
    • Cuando se ubican los riesgos en la matriz se define cuáles de ellos requieren acciones inmediatas, que en este caso son los del cuadrante B, es decir los de alto impacto y alta probabilidad, respecto a los riesgos que queden ubicados en el cuadrante A y D, se debe seleccionar de acuerdo a la naturaleza del riesgo, ya que estos pueden ser peligrosos para el alcance de los objetivos institucionales por las consecuencias que presentan los ubicados en el cuadrante D o por la constante de su presencia en el caso del cuadrante A. 1.5.1.7. Determinación del Nivel del Riesgo: La determinación del nivel de riesgo es el resultado de confrontar el impacto y la probabilidad con los controles existentes al interior de los diferentes procesos y procedimientos que se realizan. Para adelantar esta etapa se deben tener muy claros los puntos de control existentes en los diferentes procesos, los cuales permiten obtener información para efectos de tomar decisiones, estos niveles de riesgo pueden ser: ALTO: Cuando el riesgo hace altamente vulnerable a la entidad o dependencia. (Impacto y probabilidad alta versus controles existentes) MEDIO: Cuando el riesgo presenta una vulnerabilidad media. (Impacto alto probabilidad baja o Impacto bajo - probabilidad alta versus controles existentes). BAJO: Cuando el riesgo presenta vulnerabilidad baja.( Impacto y probabilidad baja versus controles existentes). Lo anterior significa que a pesar que la probabilidad y el impacto son altos confrontado con los controles se puede afirmar que el nivel de riesgo es medio y por lo tanto las acciones que se implementen entraran a reforzar los controles existentes y a valorar la efectividad de los mismos. 1.5.1.8. Manejo del Riesgo: Cualquier esfuerzo que emprendan las entidades en torno a la valoración del riesgo llega a ser en vano, si no culmina en un adecuado manejo y control de los mismos definiendo acciones factibles y efectivas, tales como la implantación de políticas, estándares, procedimientos y cambios físicos entre otros, que hagan parte de un plan de manejo. Para el manejo del riesgo se pueden tener en cuenta alguna de las siguientes opciones, las cuales pueden considerarse cada una de ellas independientemente, interrelacionadas o en conjunto. Gerencia De Riesgos 31
    • Evitar el riesgo: Es siempre la primera alternativa a considerar. Se logra cuando al interior de los procesos se generan cambios sustanciales por mejoramiento, rediseño o eliminación, resultado de unos adecuados controles y acciones emprendidas. Reducir el riesgo: Si el riesgo no puede ser evitado porque crea grandes dificultades operacionales, el siguiente paso es reducirlo al más bajo nivel posible. La reducción del riesgo es probablemente el método más sencillo y económico para superar las debilidades antes de aplicar medidas más costosas y difíciles. Se consigue mediante la optimización de los procedimientos y la implementación de controles. Dispersar y atomizar el riesgo: Se logra mediante la distribución o localización del riesgo en diversos lugares. Es así como por ejemplo, la información de gran importancia se puede duplicar y almacenar en un lugar distante y de ubicación segura, en vez de dejarla concentrada en un solo lugar ejemplo de ello el procedimiento utilizado por la Oficina de Sistemas para la salvaguarda de la información que se genera diariamente en la Entidad. Transferir el riesgo: Hace referencia a buscar respaldo y compartir con otro parte del riesgo como por ejemplo tomar pólizas de seguros; se traslada el riesgo a otra parte o físicamente se traslada a otro lugar. Esta técnica es usada para eliminar el riesgo de un lugar y pasarlo a otro o de un grupo a otro. Así mismo, el riesgo puede ser minimizado compartiéndolo con otro grupo o dependencia. Asumir el riesgo: Luego que el riesgo ha sido reducido o transferido puede quedar un riesgo residual que se mantiene. En este caso, el gerente del proceso simplemente acepta la pérdida residual probable y elabora planes de contingencia para su manejo. Una vez establecidos cuáles de los anteriores manejos del riesgo se van a concretar, éstos deben evaluarse con relación al beneficio-costo para definir, cuáles son susceptibles de ser aplicados y proceder a elaborar el plan de manejo de riesgo, teniendo en cuenta, el análisis elaborado para cada uno de los riesgos de acuerdo con su impacto, probabilidad y nivel de riesgo. Posteriormente se definen los responsables de llevar a cabo las acciones especificando el Gerencia De Riesgos 32
    • grado de participación de las dependencias en el desarrollo de cada una de ellas. Así mismo, es importante construir indicadores, entendidos como los elementos que permiten determinar de forma práctica el comportamiento de las variables de riesgo, que van a permitir medir el impacto de las acciones. 1.5.1.9 Plan de manejo de Riesgos: Para elaborar el plan de manejo de riesgos es necesario tener en cuenta si las acciones propuestas reducen la materialización del riesgo y hacer una evaluación jurídica, técnica, institucional, financiera y económica, es decir considerar la viabilidad de su adopción. La selección de las acciones más convenientes para la entidad se puede realizar con base en los siguientes factores: a) El Nivel Del Riesgo. b) El balance entre el costo de la implementación de cada acción contra el beneficio de la misma. Una vez realizada la selección de las acciones más convenientes se debe proceder a la preparación e implantar del plan, identificando responsabilidades, programas, resultados esperados, medidas para verificar el cumplimiento y las características del monitoreo. El éxito de la adopción y/o ejecución del plan requiere de un sistema gerencial efectivo el cual tenga claro el método que se va a aplicar. Es importante tener en cuenta que los objetivos están consignados en la planeación anual de la entidad, por tal razón se sugiere incluir el plan de manejo de riesgos dentro de la planeación, con el fin de no solo alcanzar los objetivos sino de definir también las acciones. 1.5.2.0 Matriz de Riesgos: 1.5.2.0.1 Utilidad del Método Matricial para el análisis de Riesgos: Este método utiliza una matriz para mostrar gráficamente tanto las amenazas a que están expuestos los sistemas computarizados como los objetos que comprenden el sistema. Dentro de cada celda se muestran los controles que atacan a las amenazas. 1.5.2.0.2. Matriz de Riesgos Críticos Vs. Escenarios de Riesgo: En esta se Gerencia De Riesgos 33
    • representan los escenarios o puntos del proceso que pueden ser impactados por los riesgos potenciales críticos. Con una "x" se señalan las celdas en donde podría presentarse cada riesgo. Para completar el significado de esta matriz, en hoja separada se describe la forma como podría presentarse cada riesgo en los diferentes escenarios marcado con "x”. TABLA III MATRIZ DE LOCALIZACIÓN DE RIESGOS POTENCIALES CRÍTICOS EN LOS ESCENARIOS DE RIESGO LOCALIZACION DE RIESGOS CRÍTICOS EN LOS ESCENARIOS DE RIESGO Proceso de Negocio o Sistema :CDTs. No Escenario de Riesgo Fraude Exceso Sancio-nes Pérdida de legales Egresos 1 Generación y Registro de X Credibilidad X Transacciones 2 Ingreso de los datos al X sistema 3 Procesamiento de las X X X X transacciones y actualización de la base de datos 4 Utilización y control de los X resultados por parte de los usuarios del sistema 5 Custodia de títulos valores X X 6 Registro contable de las X X transacciones 3.1.1.8.2.2. Localización de los Riesgos Críticos en Matriz de Dependencias Gerencia De Riesgos 34
    • Vs Escenarios de Riesgo: Es el resultado de combinar las dos matrices anteriores. En las celdas de esta matriz se escriben las identificaciones de los riesgos críticos que correspondan. Ver figura 5: Localización de riesgos críticos en las Dependencias que intervienen en el proceso o sistema. Utilizando códigos de identificación alfanuméricos para los riesgos potenciales críticos, dentro de esta matriz se identifican los riesgos que podrían materializarse en cada pareja “escenario – dependencia”. R1: Fraude. R2: Sanciones Legales. R3: Pérdida de Credibilidad Pública. TABLA V MAPA DE RIESGOS POTENCIALES CRÍTICOS. LOCALIZACION DE RIESGOS CRÍTICOS EN MATRIZ DE ESCENARIOS DE RIESGO – DEPENDENCIAS LOCALIZACION DE RIESGOS CRÍTICOS EN MATRIZ DE ESCENARIOS DE RIESGO – DEPENDENCIAS Proceso de Negocio o Sistema :CDTs. No Escenario de Riesgo Sucursales 1 Generación de Transacciones R1, R2 2 Ingreso de los datos al sistema R1 3 Procesamiento de las Sistemas Deceval Contabilidad R1,R2 transacciones y actualización de la base de datos 4 Utilización y control de los R2 resultados por parte de los usuarios del sistema 5 Custodia de títulos valores 6 Registro contable de las R1,R3 R2 transacciones 3.1.1.8.2.3. Elaboración del mapa de riesgos Gerencia De Riesgos 35
    • El mapa de riesgos puede ser entendido como la representación o descripción de los distintos aspectos tenidos en cuenta en la valoración de los riesgos que permite visualizar todo el proceso de la valoración del riesgo y el plan de manejo de estos. El mapa de riesgos debe contener las situaciones adversas que pueden afectar el plan estratégico institucional 2007-2010 “SUPERVISION INTEGRAL DESARROLLO PARA TODOS” identificando y definiendo los riesgos internos y externos que afecten su normal desarrollo, por cuanto el plan estratégico señala el camino que la entidad orientara en el cuatrienio en desarrollo de su misión. 3.1.1.8.2.4 Monitoreo Una vez diseñado y validado el plan para administrar los riesgos, es necesario monitorearlo permanentemente teniendo en cuenta que estos nunca dejan de representar una amenaza para la organización, el monitoreo es esencial para asegurar que dichos planes permanecen vigentes y que las acciones están siendo efectivas. Evaluando la eficiencia en la implementación y desarrollo de las acciones de control, es esencial adelantar revisiones sobre la marcha del plan de manejo de riesgos para evidenciar todas aquellas situaciones o factores que pueden estar influyendo en la aplicación de las acciones preventivas. El monitoreo debe estar a cargo de la Oficina de Control Interno y su finalidad principal será la de aplicar los correctivos y ajustes necesarios para asegurar un efectivo manejo del riesgo. La Oficina de Control Interno dentro de su función determinará conjuntamente con las diferentes dependencias los aspectos que se encuentran débiles en cuanto al manejo de los riesgos y hará sugerencias para el mejoramiento y tratamiento de los riesgos detectados. 3.1.1.8.2.5Autoevaluación La evaluación del plan de manejo de riesgos se debe realizar con base en los indicadores de gestión diseñados para tal fin y los resultados de los monitoreos aplicados en diferentes períodos. Así mismo, se evaluará como ha sido el comportamiento del riesgo y de qué manera a través del tiempo se van presentado nuevos riesgos que deban ser administrados. Gerencia De Riesgos 36