SOCIOLOGIE ORGANIZATIONALAUNITATEA I ........................................................................................
UNITATEA I    1. ORGANIZATIA: DEFINITII, TEORII SI MODELEObiective: Modulul de faţă are drept obiectiv prezentarea noţiuni...
3. Schareef, Reginald – Organizational Theory, New Pay and Public Sector        Transformations, 2000, University Press of...
Cu alte cuvinte, pentru a discuta despre organizaţie trebuie mai întâi să definimtermenul de “sistem”. Ludwig von Bertalan...
Surse de energie,                         Mecanisme demateriale,                 Inputuri       transformare            Ou...
autonomie la nivelul fiecărui sistem (autonomie care diferă de la sistem la sistem, înfuncţie de caracteristicile sale, de...
capacitatea de a “coda” informaţia utilă şi de a o încorpora în activităţile sale, ignorând,în acelaşi timp, informaţia in...
dintre caracteristicile lor fiind repetabilitatea evenimentelor (cu acelaşi outcome         sau, datorită 2 cu un outcome ...
Tabelul 1. Caracteristicile sistemelor deschise10        Caracteristicile sistemelor deschise pot explica o mare parte din...
capabile de input, pe care îl transformă apoi în output; cu alte cuvinte,   organizaţiile depind de mediul lor pentru a su...
compensaţii.Tabelul 2. Diferite definiţii ale organizaţiei11        După ce am analizat caracteristicile organizaţiilor ca...
organizaţia îşi menţine actualul curs de dezvoltare) cât şi idealiste (ce ar dori organizaţiasă se întâmple) şi (3) creion...
a. Orice produs este generat de o organizaţie/forţă de producţie şi apoi este introdus           pe piaţă; în cadrul acest...
obişnuită de abordare a vieţii unei fiinţe umane: copilăria, adolescenţ, maturitatea (sau,cel puţin, viaţa adultă...) şi p...
indiferent de individualitatea mebrilor săi.4. Stadiul elaborării structurii. Organizaţia continuă să crească (în mărime ş...
Maturitate                                                                                        Declin                  ...
când nu mai este eficientă?) mai există o deosebire faţă de sistemele propriu-             zis biologice: organizaţiile nu...
„îndrumar” pentru manageri care poate indica poteţialele pericole şi posibilele traiectoriide dezvoltare organizaţională.C...
Componenta administrativă. Se referă la numărul de supraveghetori, manageri şiadministratori raportat la numărul total de ...
organizaţională din perspectiva a trei dimensiuni: complexitatea, formalizarea şicentralizarea.1. Complexitatea.        Ce...
Compartimentarea se referă la modul în care sunt grupaţi specialiştii creaţi dediviziunea muncii. Este modul în care se în...
Nivelurile               Câmp de 4                            Câmp de 8   organizaţiei   1.                            1  ...
3. Diferenţierea spaţială se referă la gradul de dispersare geografică prezent îninteriorul unei organizaţii. Acestă compo...
b.          nivelul ierarhic. Formalizarea tinde să fie invers proporţională                                cu nivelul ier...
angajaţi vin în organizaţie „pre-programaţi” datorită formării lor profesionale anterioare(instruire şi pregătire atât la ...
depozitezi. Procedurile sunt o serie de reguli aplicate şi înlănţuite într-un proces.Politicile sunt orientări generale ca...
inferioare din punctul de vedere al ierarhiei organizaţionale pot avea influenţă înorganizaţie datorită status-ului lor in...
Discuţia despre centralizare poate fi cel mai bine purtată prin compararea acestuiproces cu opusul său, descentralizarea: ...
Chestionar de autoevaluare           1. Care este relaţia dintre cele trei tipuri de diferenţiere?           2.Care este r...
b) Organizaţiile funcţionează cel mai bine atunci cînd raţionalitatea prevalează faţă de   preferinţele personale şi presi...
-   Condiţii legale: legi, reglementări; caracteristici ale instituţiilor de specialitate,          valori, etc;      -   ...
centralizate şi mai rigide; în cazul mediilor instabile organizaţiile trebuie să se bazeze pe structuri descentralizate, f...
reglementări guvernamentale (ce se referă la obiective, mod de funcţionare, limitări - denatuă ecologică sau de altă natur...
intervenţia statului nu face decît să înrăutăţească lucrurile; din punctul lor de vedere   autorităţile publice îşi arogă ...
societate sau cum trebuie el distribuit reprezintă probleme ce intră în sfera deciziilorpolitice şi care trebuie soluţiona...
•   “Dilema contributorilor”. Este vorba de cazul în care eu voi continua să                îmi plătesc cotizaţia faţă de ...
serviciile trebuie să fie: corespunzătoare şi relevante (corespund preferinţelor,    dorinţelor şi necesităţilor individua...
-   organizaţii deţinute şi finanţate de către sectorul privat (reţele de magazine, etc).    Chiar dacă această schemă pre...
de monopol sau de cvasi-monopol (Niskanen, 1971) suprimă practic reglementările   induse de piaţă. Ea face mai dificilă ad...
Şi în ceea ce priveşte stabilirea scopurilor organizaţiei putem considera că acestdemers este mult mai dificil pentru orga...
grupurile de interes sunt întărite de elemente diferite (Gortner, Mahler,       Nicholson, 1997). Acţiunea specifică a une...
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie

2,062 views
1,944 views

Published on

0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total views
2,062
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
63
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

13965141 sociologie-organizational-a-si-metodologie

  1. 1. SOCIOLOGIE ORGANIZATIONALAUNITATEA I ...................................................................................................................... 21. ORGANIZATIA: DEFINITII, TEORII SI MODELE ............................................... 2 1.1.DEFINIŢIA ORGANIZAŢIEI ................................................................................. 3 1. 2. TEORIA CICLULUI VIEŢII ........................................................................... 12 4.3. STRUCTURA ORGANIZATIONALA ........................................................... 18 1. Complexitatea. ...................................................................................................... 20 2. Formalizarea ......................................................................................................... 23 3. Centralizarea ......................................................................................................... 261.4. ORGANIZAŢII PUBLICE ŞI ORGANIZAŢII PRIVATE ...................................... 29UNITATEA II................................................................................................................... 452. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ............................................................................ 453. DEFINIŢIA SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE ................................................... 62 1.Care este importanţa shimbării pentru organizaţie? .................................................. 66 1. Tipuri de schimbare organizaţională......................................................................... 66 2.Teorii ale schimbării organizaţionale ........................................................................ 744. CONFLICT SI MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ............................................ 89 1. Definiţia şi natura conflictului .................................................................................. 90 2. Desfăşurarea şi rezolvarea conflictelor.................................................................... 94 2.1. Surse ale conflictului ......................................................................................... 94 2.2.Tipuri de conflicte............................................................................................... 975. DIAGNOZA ORGANIZAŢIONALĂ........................................................................ 109 1
  2. 2. UNITATEA I 1. ORGANIZATIA: DEFINITII, TEORII SI MODELEObiective: Modulul de faţă are drept obiectiv prezentarea noţiunilor de bază necesare pentruabordarea problemelor sociologiei organizaţionale. Definiţia organizaţiei, a modului în careaceasta se comportă în cadrul procesului său evolutiv, analiza elementelor componente şicomparaţia dintre organizţiile publice şi cele private reprezintă o parte introductivă necesarăpentru abordarea aspectelor funcţionale al;e organizaţiei.Ghid de studiu: Definirea obiectului de studiu este primul pas în orice abordare structurată aunui domeniu. Modul în care definim organizaţia orientează abordarea şi analiza ulterioară. Dinmomentul în care am adoptat o poziţie teoretică refeitoare la ce este organizaţia ne intereseazămodul în care putem analiza evoluţia sa. Având în vedere că fiecare stadiu evolutiv estecaracterizat de anumite trăsături, discutarea structurii organizaţionale este următorul pas. La final,tooate aceste aspecte sunt angrenate în analiza comparată a organizaţiilor publice şi private. Studentul trebuie să încerce să facă legăturile dintre diferitele concepte şi modeleteoretice prezentate pentru a putea trece de la un nivel al analizei la altul şi pentru a avea oimagine de ansamblu asupra organizaţiei, asupra modului său de structurare şi funcţionare.Bibliografie obligatorie: 1.Sofia Chirică – Psihologie organizaţională, Casa de editură şi Consultanţă “Sediul organizării”, Bucureşti, 1996 2. Sofia Chirică - Inteligenţa organizaţiilor, Presa Universitară Clujeană, Cluj Napoca, 2003 3. Traian Rotariu, Petre Iluţ (coord) – Sociologie, Ed. Mesagerul, Cluj Napoca, 1996 4. Mihaela Vlăsceanu – Psihosociologia organizării şi conducerii, ed. Paideia, Bucureşti, 1993 5. Stephen Robbins – Organization Theory, Prentice Hall, 1990Bibliografie opţională: 1. Bernoux, Philippe - La sociologie des organisations, 1989, Ed. Du Point, Paris. 2. Morgan, Gareth – Creative Organization Theory, 1989, Sage Publications, London. 2
  3. 3. 3. Schareef, Reginald – Organizational Theory, New Pay and Public Sector Transformations, 2000, University Press of America. 4. Vlăsceanu, Mihaela- Sectorul non-profit (contexte, organizare, conducere), 1996, Ed. Paideia, Bucureşti. Obiective: Studenţii trebuie să poată folosi, ca şi concepte analitice, noţiunile de sistem deschis, evoluţie, structură organizaţională, organizaţii publice şi private. Analiza integrată este scopul acestui modul, pentru înţelegerea modului în care o organizaţie este alcătuită şi a modului în care funcţionează. Noţiuni cheie: Sistem deschis, evoluţie, structură organizaţională, ciclul vieţii organizaţionale, public, privat.1.1.DEFINIŢIA ORGANIZAŢIEI Obiective: Studenţii trebuie să fie capabili să folosească noţiunea de “sistem deschis” cureferire la organizaţii, să înţeleagă şi aplice caracteristicile unui sistem deschis în domeniulevoluţiei organizaţionale. Noţiuni cheie: Sistem, sistem deschis, echilibru, input-output, entropie, homeostazie,adaptabilitate. Orice discuţie din domeniul sociologiei organizaţionale trebuie să începă prindefinirea obiectului de studiu: organizaţiile. Paradigma pe care o adoptăm vis-à-vis de definiţia organizaţiei este cea sistemică:organizaţia este un sistem deschis (angajat în schimburi de materie, energie şi informaţiecu mediul) , de tip biologic (se “naşte”, are un moment clar şi bine definit în timp alapariţiei sale şi, ulterior, evoluează/involuează, este capabil de adaptări la mediu). Maiprecis, organizaţia este “o entitate socială, conştient coordonată, cu graniţe relatividentificabile, care funcţionează pe baze relativ continue pentru atingerea unui scop (setde scopuri) comun şi conştientizat de către membri săi”1.1 Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prantice Hall Inc., Englewood Cliffs, NewJersey, p. 5. 3
  4. 4. Cu alte cuvinte, pentru a discuta despre organizaţie trebuie mai întâi să definimtermenul de “sistem”. Ludwig von Bertalanffy a fost primul teoretician care a articulatprincipiile teoriei generale a sistemelor în 1950. Conform definiţiei sale, un sistem este“un set de elemente care se află în relaţii de interacţiune” 2. Kast şi Rosenzweig considerăcă un sistem este “ o entitate unitară şi organizaţia compusă din două sau mai multe părţiinterdependente, componente sau subsisteme şi delimitat faţă de mediu prin graniţeidentificabile”3 .Pentru a sumariza diferitele definiţii ale acestei noţiuni putem spune cătermenul de “sistem” indică interdependenţa, interconectarea şi inter-relaţionareaexistentă între elementele unei set care se constituie drept un tot sau un gestaltidentificabil4. In continuare vom încerca să prezentăm pe scurt caracteristicile unui sistemdeschis conform lui Katz, Kahn si Hanna. Toate sistemele sunt mecanisme care transforma input-ul în output printr-unanumit mecanism intern care diferă de la sistem la sistem. Input-ul este reprezentat deenergie, materie sau informaţie şi asigură subzistenţa sistemului. Mecanismul detransformare se referă la activităţile specifice ale organizaţiei prin care input-ul estemodificat şi convertit în output. (vezi figura 1).2 French, Wendell şi Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p.82.3 ibidem.4 ibidem. 4
  5. 5. Surse de energie, Mecanisme demateriale, Inputuri transformare Outputuri Utilizatoriinformaţii, Interfaţa externă a mecanismelor Interfaţa internă a mecanismelor de feed-back Interne de feed-back InterneFigura 1. Interacţiunea unui sistem cu mediul său5 Orice sistem este delimitat de graniţe identificabile care reprezintă interfaţa dintresistem şi mediu. Graniţele sunt permeabile dar trebuie amintit că majoritatea schimburilorşi activităţilor au loc în interiorul lor şi nu peste ele. Cu alte cuvinte, activitatea sistemuluieste majoritar internă iar relaţiile sale cu mediul reprezintă doar o fracţiune din proceseleşi activităţile ce au loc în interiorul său. Sistemele deschise au scopuri şi obiective care reprezintă motivele pentru carerespectivul ansamblu există şi funcţionează. Aceste scopuri şi obiective nu pot fiindependente de valorile şi cerinţele mediului. Evident, există un anumit grad de5 French, Wendell şi Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p.83. 5
  6. 6. autonomie la nivelul fiecărui sistem (autonomie care diferă de la sistem la sistem, înfuncţie de caracteristicile sale, de tipul de mediu şi de interacţiunile sitem-mediu) darmediul va influenţa oricând comportamentul sistemului, deci şi scopurile sale. Deexemplu, output-urile organizaţiei reprezintă reflectarea cea mai directă a scopurilor saleiar aceste output-uri pot fi sau nu acceptate de către mediu. Un alt aspect important al discuţiei de faţă este faptul că toate sistemele tendinţade a-şi spori cantitatea de entropie, de a se “dezintegra”. Această tendinţă universalvalabilă este ţinută sub control de anumite mecanisme şi procese care produc “entropienegativă”6 şi menţin unitatea sistemului. Orice organizaţie, orice sistem are nevoie de informaţie pentru a supravieţui,pentru a acţiona cu succes. La acest nivel al abordării ne vom concentra asupra feedback-ului, adică asupra informaţiei pe care sistemul o primeşte de la mediu cu privire laactivităţile sale. Există două tipuri de feedback: pozitiv şi negativ. Definiţiile oferite deHanna acestor noţiuni spun că “ feedback-ul negativ măsoară proporţia în care output-uleste în concordanţă cu scopurile şi obiectivele. Mai este cunoscut şi sub denumirea defeedback de corecţie a deviaţiilor. (…) Feedback-ul pozitiv se referă la măsura în carescopurile şi obiectivele sunt în concordanţă cu nevoile mediului. Uneori mai este denumitşi feedback de amplificare a deviaţiilor”7. De exemplu, dacă o rachetă ce călătoreşte spreLună se abate de la traiectorie corecţia aplicată este urmarea unui feedback negativ şi aredrept consecinţa revenirea la coordonatele corecte ale traiectoriei. Dacă, însă, scopulmisiunii se schimbă (de exemplu, racheta trebuie să se întoarcă spre Pământ) informaţiaeste un feedback pozitiv, sistemul ajustându-se noului scop/obiectiv. Sistemele sunt bombardate, mereu, cu o cantitate foarte mare de informaţie, partedin ea utilă pentru respectivul sistem, parte inutilă. Ca urmare, orice sistem dezvoltă6 Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, NewJersey p.13.7 ibidem. 6
  7. 7. capacitatea de a “coda” informaţia utilă şi de a o încorpora în activităţile sale, ignorând,în acelaşi timp, informaţia inutilă. De exemplu, dacă suntem o organizaţie de învăţământsuperior, ne va interesa orice informaţie referitoare la contextul legislativ specific, labacalaureat, la rata natalităţii, a mortalităţii şcolare, etc. şi nu ne vor interesa informaţiilegate de politica externă sau de industria de armament… O altă caracteristică a sistemelor deschise este cea numită homeostazie dinamică.Sistemul atinge un anumit punct de echilibru şi tinde să îl menţină, împotriva forţelorinterne sau externe care vor să îl modifice. Cu alte cuvinte, este vorba de tendinţa deconservare, de păstrare a status quo-ului, a punctului de echilibru (vezi teoria luiParsons). Insă, în acelaşi timp, cu curgerea timpului, sistemele devin tot mai elaborate,specializate şi complexe; acest proces este numit diferenţiere. Cu cât diferenţierea estemai mare, cu atât este mai mare şi nevoia de integrare şi coordonare (deci de leadership şimanagement, în cazul organizaţiilor) In sfârşit, o ultimă caracteristică: echifinalitatea. In cadrul sistemelor nu există osingură modalitate de a atinge un anumit scop sau un anumit stadiu. Orice sistem poate săatingă aceeaşi poziţie printr-o varietate de căi, identice din acest punct de vedere , diferitedoar ca modus operandi (sau raportul cost/beneficii, dacă abordăm o perspectivămanagerială).Caracteristicile unui sistem deschis (aplicabile la organizaţii) 1. Recunoaşterea mediului. Există o graniţă de care sistemul este conştient şi este conştient şi de interacţinile sale biunivoce cu mediul. 2. Feedback. Sistemul se adaptează la schimbările din mediu. Un anumit procentaj din output-urile sistemului se reîntoarce în sistem ca input pentru a modifica următoarea serie de output-uri. 3. Caracter ciclic. Sistemele deschise sunt descrise prin cicluri de evenimante, una 7
  8. 8. dintre caracteristicile lor fiind repetabilitatea evenimentelor (cu acelaşi outcome sau, datorită 2 cu un outcome diferit) 4. Entropie negativă. Orice sistem are un set de mecanisme homeostatice care reglementează şi reglează schimburile cu mediul şi permit îmbunătăţirea elementelor componente ale sistemului 5. Stare de echilibru. Input-ul de energie pentru oprirea entropiei pozitive menţine o anumită constanţă în ceea ce priveşte schimburile de energie – o stare de echilibru relativ şi dinamic (vezi Parsons) 6. Tendinţa de creştere şi expansiune. Direct proporţională cu complexitatea şi entropia negativă este şi tendinţa de creştere şi expansiune8. La niveluri fidicate de complexitate viaţa unui sistem deschis se menţine prin creştere şi nu prin echilibru pentru că fiecare dintre elementele componente are tendinţa de a „înghiţi” mai multă energie decât produce (în încercarea de a crea o „zonă de siguranţă” – definită în capitolul următor). Intebarea care se ridică la acest nivel este: într-adevăr cresc şansele de supravieţuire a unui sistem funcţie de mărimea sa? Mai mult decât atât, mărime=complexitate? 9 7. Balanţă între activităţile de adaptare şi cele de „întreţinere”. Este vorba despre asigurarea echilibrului dintre diferitele subsisteme care alcătuiesc sistemul general şi procesul de adaptare la mediu al acestuia din urma. Cu alte cuvinte, se caută o stare de stabilitate adaptativă. Orice dezechilibru, în orice sens, duce la o prostă funcţionare a sistemului. 8. Echifinalitatea. Un sistem poate să îşi atingă scopul pornind de la condiţii iniţiale diferite şi urmând o mulţime de căi.8 Trevuie amintit aici că această tendinţă, la fel ca şi oricare alta, este – în cazul organizaţiilor sausistemelor sociale, unde vorbim de management sau leadership – potenţată şi reglementată de deciziileintenţionate şi conştieente ale managementuli ca şide reacţia la evoluţiile mediului.9 Parte dintre aceste probleme sunt tratate de teoria haosului aplicată la ştiinţele sociale. 8
  9. 9. Tabelul 1. Caracteristicile sistemelor deschise10 Caracteristicile sistemelor deschise pot explica o mare parte dintre problemele dindomeniul schimbării organizaţionale. Rezistenţa la schimbare poate fi explicată decaracterul homeostatic al sistemelor, diferenţierea explică parte din creşterea organizaţieişi din tendinţa spre birocratizare, până şi “moartea” organizaţiilor poate fi explicată prininabilitatea de a crea entropie negativă. Evident, aceste explicaţii nu reprezintă decât uncadru pentru o analiză mai profundă însă ne oferă o înţelegere suficient de corectă amodului în care o organizaţie funcţionează pentru a nu fi amintite în cadrul unui demersteoretic legat de problemele schimbării. Există nenumărate definiţii acordate organizaţiei (vezi tabelul 2) dar, în contextulacestei lucrări putem să ne rezumăm la faptul că orice organizaţie este un sistem deschis,capabil de adaptare la mediu.Aici sunt prezentate câteva dintre cele mai răspândite puncte de vedere în ceea cepriveşte definirea organizaţiilor: 1. Organizaţiile sunt entităţi raţionale ce urmăresc atingerea unor anumite scopuri – Organizaţiile există pentru a atinge scopuri iar comportamentul membrilor organizaţiei poate fi caracterizat (şi explicat) drept o încercare raţională de a atinge aceste scopuri. 2. Organizaţiile sunt coaliţii de grupuri de putere – Organizaţiile sunt alcătuite din grupuri, fiecare dintre acestea îşi satisfacă propriile interese. Aceste grupuri îşi folosesc puterea pentru a influenţa distribuţia resurselor în interiorul organizaţiei. 3. Organizaţiile sunt sisteme deschise – Organizaţiile sunt sisteme care sunt10 Cf. Robbins, Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey,cap. 1 9
  10. 10. capabile de input, pe care îl transformă apoi în output; cu alte cuvinte, organizaţiile depind de mediul lor pentru a supravieţui.4. Organizaţiile sunt sisteme semnificante- Organizaţiile sunt entităţi create artificial. Scopurile şi obiectivele lor sunt create simbolic şi menţinute de management.5. Organizaţiile sunt sisteme fragmentare – Organizaţiile sunt alcătuite din unităţi relativ independente care urmăresc scopuri diferite sau chiar conflictuale.6. Organizaţiile sunt sisteme politice – Organizaţiile sunt compuse din grupuri care urmăresc controlul asupra procesului de decizie din interiorul organizaţiei pentru a îşi întării propriile poziţii.7. Organizaţiile sunt instrumente de dominare – Organizaţiile îşi plasează membrii în “cubicule” care le constrâng libertatea de acţiune şi de interacţiune socială. In plus, au un superior care are autoritate asupra lor.8. Organizaţiile sunt unităţi de procesare a informaţiei – Organizaţiile interpretează mediul, coordonează activităţile si facilitează procesele de adoptare a deciziei prin procesarea informaţiei, atât vertical cât şi orizontal, printr-o structură ierarhică.9. Organizaţiile sunt închisori psihice – Organizaţiile îşi constrâng membri prin elaborarea de fişe ale postului, prin împărţirea în departamente, birouri etc. şi prin stabilirea unor standarde acceptabile şi neacceptabile de comportament. Când aceste elemente au fost acceptate de către membri, ele devin bariere artificiale care le limitează posibilităţile de alegere.10. Organizaţiile sunt contracte sociale – Organizaţiile sunt compuse dintr-un set de înţelegeri nescrise prin care membri se angajează să îndeplinească anumite sarcini şi să aibă un anumit comportament în schimbul anumitor 10
  11. 11. compensaţii.Tabelul 2. Diferite definiţii ale organizaţiei11 După ce am analizat caracteristicile organizaţiilor ca sisteme deschise şi am trecutîn revistă diferitele definiţii ale organizaţiei credem că este momentul să vedem cum seaplică aceste cunoştinţe în domeniul schimbării organizaţionale. Drept urmare, încontinuare vom prezenta pe scurt două dintre variaţiile majore ale teorie sistemelordeschise: teoria sistemelor sociotehnice (TSS) şi planificarea sistemelor deschise (PSD). TSS a fost dezvoltată de Eric Trist şi Fred Emery în cadrul Institutului Tavistockîn anii ’50. Premisa de bază este cea conform căreia toate organizaţiile sunt alcătuite dindouă sisteme interdependente, un sistem social şi unul tehnologic (sau tehnic). Fiindinterdependente, orice schimbare într-unul dintre ele aduce cu sine o schimbare şi încelălalt. Pentru a atinge un înalt nivel de performanţă şi a satisfacţie a angajaţilor la loculde muncă este necesară optimizarea ambelor sisteme. TSS este baza teoretică pentrumajoritatea eforturilor de restructurare şi reproiectare a organizaţiilor care, actualmente,fac parte din orice efort de dezvoltare organizationala (DO). Evident, pentru a optimizacele două sisteme, au fost concepute o serie de tehnici şi metode: formarea grupurilor demuncă autonome, pregătirea angajaţilor în mai multe domenii şi abilităţi, autonomiesporită la locul de muncă, informarea corectă şi completă a angajaţilor, oferirea defeedback faţă de activitatea depusă, etc. In prezent, majoritatea absolută a organizaţiilorde succes folosesc aceste tehnici bazate pe constructele teoretice ale TSS. PSD îşi are originile la sfârşitul anilor ’60. Este vorba despre o abordare teoreticăce încearcă să analizeze metodic interfaţa dintre organizaţie şi mediu, cerinţele mediuluişi modul în care pot fi satisfăcute de către organizaţie. Cu alte cuvinte, PSD implică (1)scanarea mediului pentru a identifica cerinţele celorlalte organizaţii şi ale clienţilor; (2)generarea de scenarii alternative pentru viitor, atât realiste (ce s-ar putea întâmpla dacă11 Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, NewJersey, p. 9. 11
  12. 12. organizaţia îşi menţine actualul curs de dezvoltare) cât şi idealiste (ce ar dori organizaţiasă se întâmple) şi (3) creionarea de planuri de acţiune care să asigure un viitor dezirabilorganizaţiei. Evident, cele două modele descrise mai sus nu se exclud unul pe altul. De celemai multe ori se foloseşte (în intervenţiile concrete de DO) o combinaţie între ele,accentul căzând atât pe optimizarea fluxului intern ce activitate cât şi pe corelarea sa cucerinţele mediului. In încheiere, putem să rezumăm discuţia despre ce este şi ce nu este organizaţiaprintr-o definiţie simplă, eminamente operaţională: organizaţia este un sistem deschis, detip biologic. Ultima parte a definiţiei face referire la „metafora biologică”, un artificiuepistemololgic care (încercând să evite biologizarea – vezi Spencer ) accentueazăcapacitatea de adaptare la mediu şi de evoluţie a organizaţiilor prin compararea acestoracu sistemele vii (vezi capitolul următor despre teoria ciclului vieţii organizaţionale)Chestionar de autoevaluare 1. Care este diferenţa dintre un sistem închis şi unul deschis? 2. Organizaţiile sunt sisteme deschise sau închise? 3. La ce se referă „entropia negativă”? 4. Care este relaţia dintre homeostazie şi tendinţa sistemelor de a se adapta la mediu? 1. 2. TEORIA CICLULUI VIEŢIIObiective: Studenţii trebuie să poată aplica diferitele definiţii prezentate în capitolul precedent încontextul evoluţiei organizaţionale.Noţiuni cheie: Ciclul vieţii organizaţionale, sistem deschis, metafora biologică, sistem biologic,adaptare la mediu. Teoria ciclului vieţii unei organizaţii provine din marketing, unde era numită„teoria ciclului de viaţă al produselor” şi avea patru stadii: a.naşterea/crearea/formareaproduselor, b.creşterea, c.maturizarea şi d.declinul (vezi tabelul 1)Fazele ciclului de viaţă al produselor 12
  13. 13. a. Orice produs este generat de o organizaţie/forţă de producţie şi apoi este introdus pe piaţă; în cadrul acestui stadiu, piaţa produsului se află la început b. In funcţie de calitatea sa, strategia de marketing şi firma care l-a generat, produsul poate să câştige în imagine şi, ca urmare, să îşi lărgească piaţa de desfacere c. Orice produs atinge un moment de maximă notorietate, când este la zenitul evoluţiei sale pe piaţă (se poate aproxima acest moment prin cifra de vânzări şi numărul cererilor) d. Invevitabil, orice produs va „decădea”, cererea se va reduce şi piaţa sa se va restrânge. Notă: este vorba despre respectiva formă a produsului. Ex: versiunile succesive ale programelor de operare „Windows”Tabelul 1. Stadiile ciclului vieţii unui produs. Teoria ciclului vieţii unei organizaţii se bazează pe definirea organizaţiai casistem deschis (deci capabil de adaptare la mediu şi evoluţie) şi pe „metafora biologică”(organizaţiile sunt sistem deschise de tip biologic), metaforă care postulează că toateorganizaţiile se comportă aidoma unui sistem biologic. Orice sistem biologic (organismuluman, spre exemplu) evoluează şi trece printr-un numă de stadii evolutive. Acesteafirmaţii sunt baza teoriei ciclului vieţii organizaţionale. Stephen Robbins 12consideră că organizaţiile au cinci etape care descriu evoluţiaşi ciclul vieţii lor: 1. Stadiul antreprenorial, 2. Stadiul colectivităţii, 3. Stadiul formalizăriişi controlului, 4. Stadiul elaborării structurii şi 5. Stadiul declinului. Fiecare dintre acesteetape este caracterizat de anumite trăsături care ajută la identificarea şi separarea lor (vezitabelul 2). După cum se poate observa, există o asemănare izbitoare cu modalitatea12 S. Robbins, Organization Theory , cap. 1. 13
  14. 14. obişnuită de abordare a vieţii unei fiinţe umane: copilăria, adolescenţ, maturitatea (sau,cel puţin, viaţa adultă...) şi perioada de declin (teoretic).1. Stadiul antreprenorial. Organizaţia se află în perioada sa de început. Din punct devedere al numărului de membri vorbim de organizaţii mici13 . Scopurile organizaţiei suntambigue în cadrul acestui stadiu. Caracterisica sa definitorie: creativitatea. Predominărelaţiile informale. Organizaţia depinde mult de existenţa individuală a membrilor săi, depersonalitatea liderului (sau liderilor) şi are o „zonă de protecţie”14 redusă. Trecerea înstadiul următor cere dobândirea şi producerea unui stoc şi a unui flux constant de resurse.2. Stadiul colectivităţii. Organizaţia a crescut din punct de vedere al mărimii. Scopurilesunt clare, bine definite. Comunicarea şi relaţiile la locul de muncă rămân în continuareinformale dar se observă primele forme ale formalizării. Caracteristica definitorie:ataşamentul deosebit al membrilor faţă de organizaţie. Se păstrează un nivel înalt decreativitate. „zona de protecţie” oferă un anumit nivel de siguranţă care este resimţit demembri. Grad înalt de satisfaţie la locul de muncă, resursă umană motivată (chiar dacăvorbim de motivare intinsecă şi non-financiară)3. Stadiul formalizării şi controlului. Organizaţia a crescut mult din punct de vedere almărimii. Structura organizaţională se stabilizează şi sunt impuse regulile şi procedurileformale. Caracteristica definitorie: accentul se pune pe stabilitate şi pe eficienţă.Conducerea este şi ea formalizată, ca atare sursa deciziei se găseşte la vârful piramideiorganizaţionale. In acest stadiu se poate spune pentru prima dată că organizaţia există13 Termenii “organizaţii mari” şi “organizaţii mici” au conotaţii diferite în funcţie de abordarea teoretică,societatea din care fac parte sau chiar domeniul de activitate. In intetriorul acestui curs vom considera“organizaţiile mici” acele organizaţii care au mai puţin de 40 de angajaţi permanenţi.14 “Zonă de protecţie” se referă la resursele pe care organizaţia le-a adunat şi care îi permit supravieţuirea încaz de criză. Resurse: financiare, influenţă, contacte, imagine publică bună, parteneri, etc. 14
  15. 15. indiferent de individualitatea mebrilor săi.4. Stadiul elaborării structurii. Organizaţia continuă să crească (în mărime şi caproducţie); piaţa de desfacere se diversifică, la fel şi produsele/serviciile oferite de cătreorganizaţie. Accentul, caracteristica definitorie este extinderea organizaţiei. Structuraorganizaţională devine tot mai complexă şi elaborată, gradul de formalizare sporeştesemnificativ. Drept urmare, se produce descentralizarea deciziei.5. Stadiul declinului. Organizaţia începe să aibă probleme. Cererea pentruprodusele/serviciile sale scade. Fluctuaţia personalului creşte. Sporeşte numărul şiintensitata conflictelor din interiorul organizaţiei. Decizia este din nou centralizată într-un nou leadership. Accentul se pune din nou pe eficienţă ca deziderat. Scopurile deviniarăşi confuze, clară fiind doar încercarea organizaţiei de a stopa mişcarea sa pe o pantădescendentă.Tabelul 2. Cele cinci etape ale teorie ciclului vieţii organizaţionale, cf. lui Robbins15. La acest nivel al expunerii trebuie să facem o precizare: trecerea de la un nivel laaltul nu însemnă, cu necesitate, o creştere calitativă, nu poate fi considerată progres.Fiecare etapă a ciclului vieţii are punctele sale slabe şi atuu-urile sale, fiecare poate fipotrivită pentru un anumit domeniu şi nepotrivită pentru un altul. De asemenea, fiecareetapă poate să îndeplinească un anumit set de scopuri (vezi capitolul legat de definiţaorganizaţiei)15 op. cit., cap. 1 15
  16. 16. Maturitate Declin Creştere Formare 1. Stadiul 2. Stadiul 3. Stadiul 4. Stadiul 5. Stadiul antreprenorial colectivităţii formalizării şi "elaborării declinului controlului structurii"Figura 1 . Stadiile teoriei ciclului vieţii organizaţionale 16 Dacă analizăm atent figura 1 şi coroborăm respectiva analiză cu „metaforabiologică” atunci apar câteva deosebiri esenţiale între comportamentul din perspectivateoriei ciclului vieţii a unei organizaţii şi cel al unui adevărat sistem biologic. 1. Momentul „naşterii” unei organizaţii nu este bine definit (vezi graficul). Când „se naşte” o organizaţie ? Când cineva are, pentru prima dată, ideea înfiinţării sale? Când dobândeşte personalitate juridică? Când are „profit” pentru prima dată? 2. Momentul „morţii” unei organizaţii din nou nu este foarte clar. Pe lângă faptul că nu ştim cu exactitate când anume moare o organizaţie (când dă faliment?16 cf. Robbins, op. cit. pg. 19. 16
  17. 17. când nu mai este eficientă?) mai există o deosebire faţă de sistemele propriu- zis biologice: organizaţiile nu trebuie cu necesitate să moară. Ele pot fi preluate de către o altă organizaţie, pot să îşi revină din starea de declin ca urmare a noului leadership (sau, pur şi simplu, a unor condiţii favorabile din mediu), pot să fuzioneze cu alte structuri organizatorice, etc. 3. Organizaţiile, spre deosebire de sistemele vii, nu trebuie să parcurgă cele cinci stadii ale ciclului vieţii în ordine, de la copilărie la declin. Işi pot permite să sară peste etape, să revină la o etapă precedentă. De asemenea, se poate ajunge în stadiul 5 direct din stadiul 1 sau 2 (neintenţionat, evident...). 4. Organizaţiile nu trebuie să parcurgă toate stadiile ciclului vieţii organizaţionale. Ca urmare a unei decizii conştiente (din partea managementului) organizaţia se poate cantona într-o anumită fază de evoluţie, chiar dacă ar avea capacităţile necesare (resurse, caracteristici organizaţionale şi de personal, poziţia pe piaţă, etc.) să treacă în stadiul următor. In încheierea cestui subiect intenţionăm să precizăm care sunt câteva dintreposibilităţile practice de utilizare a acestui model. In afară de faptul că teoria cicluluivieţii organizaţionale permite înţelegerea evoluţiei unui sistem organizaţional eareprezintă şi un model de bază pentru diagnoză. Pe baza acestei teorii putem identificafaza evolutivă în care se află organizaţia noastră17, ce etapă urmează (dacă dorim să oatingem), ce să facem dacă nu vrem să ne schimbăm status-quo-ul, etc. Reluând, este unutil instrument de diagnoză organizaţională (vezi capitolul despre diagnoză) şi un17 Mai bines pus, combinaţia de caracteristici din diferite faze care descrie poziţia actuală a organizaţieinoastre şi care ne spune unde ne aflăm în cadrul modelului (după carcactersticile predominante), realitateafiind prea complexă pentru ca un model teoretic să i se aplice cu stricteţe, motte a motte. 17
  18. 18. „îndrumar” pentru manageri care poate indica poteţialele pericole şi posibilele traiectoriide dezvoltare organizaţională.Chestionar de autoevaluare 1.Ce determină capacitatea de evoluţie a organizaţiilor? 2. Ce este “metafora biologică” şi care este utilitatea ei? 3. Care este diferenţa dintre ciclul vieţii unui produs şi cel al unei organizaţii? 4. Cum diferă, din perspectiva teoriei ciclului vieţii organizaţionale, un sistem viu propriu- zis de o organizaţie? 4.3. STRUCTURA ORGANIZATIONALAObiective: Studenţii trebuie să poată analiza structura unei organizaţii folosind modelul prezentatîn cadrul acestui capitol. De asemenea, trebuie să poată face legătura cu evoluţia organizaţională– rolul structurii în ccadrul acestui proces.Noţiuni cheie: sistem, structură organizaţională, complexitate, diferenţiere orizontală, verticală şispaţială, formalizare, standardizare, centralizare, descentralizare. Există numeroase definiţii şi puncte de vedere în ceea ce priveşte definirea saudescrierea structurii organizaţionale. Termenul de „structură” poate fi definit drept relaţiade ordine care există între elementele componente ale unui sistem. Dacă discutăm desprestructura organizaţională atunci vorbim despre relaţiile dintre elementele sistemuluiorganizaţional. Structura organizaţională poate fi analizată din perspectiva componentelormajore care o alcătuiesc, a variabilelor care definesc construcţia, arhitectura uneiorganizaţii. Evident, structura unei organizaţii ne poate spune şi cum se comportă aceastaîn diferite situaţii, cum are tendinţa să abordeze diferite tipuri de probleme, care suntpunctele tari şi slabe din punctul de vedere al comunicării, vitezei de reacţie laschimbările din mediu, pentru ce fel de activitate este mai potrivită, etc. Analiza structuriiorganizaţionale poate fi obiectul diagnozei şi poate genera modificări de mangement,cultură organizaţională, politici de personal, etc. Tabelul prezită principalele variabilecare, conform literaturii de specialitate, pot defini şi descrie structura organziaţională. 18
  19. 19. Componenta administrativă. Se referă la numărul de supraveghetori, manageri şiadministratori raportat la numărul total de angajaţiAutonomia. Se referă la măsura în care managementul trebuie să facă apel, pentruanumite decizii, la o autoritate mai înaltăCentralizarea. Procentul de posturi care participă la decizie şi numărul de zone în carefac acest lucru SAU concentraţia structurii de putere.Complexitatea. Se referă la numărul de specialităţi ocupaţionale, de activităţiprofesionale şi de instruire ale angajaţilor.Delegarea autorităţii. Se referă la raportul dintre numărul de decizii specificemanagementului pe care persoanele ce deţin funcţii de conducere le deleagă efectiv şinumărul pe care au autoritatea să le adopte.Diferenţierea. Se referă la numărul de funcţii specializate prezente în organizaţie.Formalizarea. Se referă la măsura în care rolul unui angajat este definit prindocumentaţie formală.Integrarea. Calitatea efortului colaborare dintre unităţile organizaţionale.Profesionalism. Se referă la gradul în care angajaţii folosesc drept referinţă majorărealizările profesional, cred în auto-disciplină, devotamentul faţă de profesie, eticaprofesională şi autonomie.Câmpul de control. Se referă la numărul de subordonaţi pe care un singur managerpoate şi trebuie să îi conducă.Specializarea. Se referă la numărul de specializări şi la perioada de instruire cerută defiecare dintre acestea.Standardizarea. Se referă la gradul de variaţie comportamentală tolerat de regulile caredefinesc activităţile specifice fiecărui post.Tabelul 1 . Variabilele care descriu structura organizaţională. După cum am amintit şi la începutul acestui capitol, nu există un consens în ceeace priveşte modul de alcătuire a structurii organizaţionale („cărămizile” şi regulile care letransformă într-un sistem). In cadrul acestui capitol vom încerca să definim structura 19
  20. 20. organizaţională din perspectiva a trei dimensiuni: complexitatea, formalizarea şicentralizarea.1. Complexitatea. Cea mai simplă definiţie pe care o putem acorda complexităţii este: complexitatease referă la gradul de diferenţiere care există într-o organizaţie. Conform lui Robbinsexistă trei tipuri de diferenţiere: orizontală, verticală şi spaţială. 1. Diferenţierea orizontală exprimă deosebirile dintre unităţile organizaţionale,deosebiri bazate pe orientarea profesională a membrilor, pe natura sarcinilor şi nivelul deeducaţie şi pregătire al acestora. Cu alte cuvinte, diferenţierea orizontală este directproporţională cu numărul de ocupaţii diferite din cadrul organizaţiei. Una dintre problemele generate de această dimensiune a structurii organizaţionalese referă la dificultăţile pe care diferitele grupuri le au în a comunica unele cu altele şi,implicit, de a coopera şi a-şi coordona eforturile. Diferenţierea orizontală poate fi maibine înţeleasă dacă o discutăm din perspectiva a două dimensiuni, legate de comunicare şicoordonare: specializarea şi compartimentarea. Prin specializare înţelegem gruparea acţiunilor îndeplinite de diferiţi indivizi.Există două tipuri de specializare: a. Specializarea funcţională, proces prin care activitatea specifică este fragmentată în sarcini simple şi repetitive, creând prin diviziunea muncii posibilitatea substituirii facile a angajaţilor de către management. Cu alte cuvinte, în cadrul acestui proces munca este specializată. b. Specializarea socială, proces care se referă la angajarea unor profesionişti care au aptitudini, abilităţi şi deprinderi care nu depăşesc nivelul unor activităţi de rutină. In cadrul acestui proces indivizii sunt specializaţi. Specializarea este direct proporţională cu complexitatea, generând diferenţiereorizontală. Cu alte cuvinte, cu cât o organizaţie are nevoie, pentru a-şi îndepliniactivitatea, de un nivel mai înalt de specializare, cu atât acea organizaţie va avea unnumăr mai mare de unităţi şi departamente – va fi o organizaţie mai „lată”. 20
  21. 21. Compartimentarea se referă la modul în care sunt grupaţi specialiştii creaţi dediviziunea muncii. Este modul în care se încearcă depăşirea problemelor generate despecializare printr-un efort orientat spre coordonarea activităţii. Cu alte cuvinte, estevorba despre unirea mai multor unităţi organizaţionale în departamente. Există câteva criterii pentru crearea departamentelor: • Numărul (pur şi simplu împărţim angajaţii unei organizaţii în departamente după număr) • Funcţia (ce funcţie îndeplineşte în organizaţie respectivul departament: producţie, marketing, etc.) • Produsul/serviciul (ce produs face departamentul) • Clientul (ce grup-ţintă deserveşte departamentul) • Teritoriu (ce zonă geografică este acoperită de departament) Intr-o organizaţie se folosesc mai multe criterii pentru realizareacompartimetării.18 Exemplu: criteriul de bază poate fi funcţia şi atunci avemdepartamentul de finanţe, de personal, producţie, vânzări, etc. In interioruldepartamentului de producţie putem avea o altă compartimentare conform criteriuluiprodus. In interiorul departamanetului vânzări putem avea o compartimentare conformcriteriului teritorial, etc. 2. Diferenţierea verticală se referă la numărul de niveluri ierarhice ale uneiorganizaţii. „Inălţimea” unei organizaţii reprezită răspunsul la un nivel ridicat aldiferenţierii orizontale, datorită nevoii de coordonare. Factorul determinant pentrudiferenţierea verticală este „câmpul de control” (span of control). Câmpul de control se referă la numărul de subordonaţi pe care un manager îipoate conduce şi supraveghea efectiv şi eficient. Cu cât acest câmp de control este maimic cu atât organizaţia este mai înaltă (vezi figura ).18 Depinde de mărimea organizaţiei. In organizaţiile mici criteriul cel mai des folosit este numărul, ometodă informală foarte eficientă de a grupa oamenii. Acest lucru se corelează şi cu caracteristicileorganizaţiilor aflate în această etapă de dezvoltare (vezi teoria ciclului viaţii oragnizaţionale) 21
  22. 22. Nivelurile Câmp de 4 Câmp de 8 organizaţiei 1. 1 1 2. 4 8 3. 16 64 4. 64 512 5. 256 4096 6. 1024 7. 4096Figura 1. Diferenţa de „înălţime” a unei organizaţii funcţie de câmpul de control Câmpul de control diferă în funcţie de tipul activităţii (chiar în interiorul aceleiaşiorganizaţii), de la departament la departament, de la nivel ierarhiv la nivel ierarhic. Diferenţierea verticală afectează, la fel ca şi cea orizontală, modul de funcţionareal organizaţiei, sistemul de comunicare, activitatea de management, etc. O scurtăcomparaţie între organizaţiile „înalte” şi cele „joase” este prezentată în tabelul 2 .ORGANIZATII INALTE ORGANIZATII SCUNDE Supraveghere mai atentă Lanţ de comunicare mai scurt şi Control executat şi orientat pe şef mai simplu Coordonare şi comunicare mai Supraveghere mai relaxată complicate Sanse/oportunităţi de avansare mai Adaptată la sarcini bine structurate puţine Viteză relativ scăzută de circulaţie a Drept consecinţă, motivarea informaţiei de la nivelul de vârf personalului este mai complicată până la bază Adaptată la activităţi şi probleme ne-structurateTabelul 2. Comparaţia între organizaţii „înalte” şi organizaţii „joase” „Inălţimea” unei organizaţii diferă în funcţie de cel puţin două criterii: a. mărimea organizaţiei; organizaţiile mari au tendinţa să aibă structuri înalte b. tipul de activitate; anumite procese şi domenii de activitate necesită mai multă coordonare şi supraveghere. 22
  23. 23. 3. Diferenţierea spaţială se referă la gradul de dispersare geografică prezent îninteriorul unei organizaţii. Acestă componentă a structurii organizaţională este în relaţiede directă proporţionalitate cu complexitatea şi cu celelalte duoă tipuri de diferenţiere,orizontală şi verticală. Aidoma diferenţierii verticale şi cea spaţială este influenţată de anumite aspecte şitrăsături organizaţionale: a. numărul (cât de multe unităţi/filiale, în cât de multe locuri) b. distanţa (la ce distanţă se află unele de altele) Trebuie precizat faptul că cele trei tipuri de diferenţiere nu sunt un set obligatoriupentru orice tip de organizaţie. In anumite cazuri, putem avea un nivel ridicat dediferenţiere orizontală şi unul scăzut de diferenţiere verticală şi spaţială (ex: liceele). Insăcombinaţia dintre ele poate descrie cu acurateţe dimensiunea complexităţiiorganizaţionale.2. Formalizarea Formalizarea poate fi definită drept gradul în care ocupaţiile din interiorul uneiorganizaţii sunt standardizate, prin reguli şî proceduri, fişele posturilor, etc.Comportamentul angajaţilor este obiectul formalizării, mai bine spus încercarea de areduce variaţiile în cadrul tiparelor de comportament a personalului. Astfel se elimină(sau reduce) posibilitatea apariţiei de alternative de comportament nedorite de cătreorganizaţie. Formalizarea poate fi realizată prin mijloace formale sau informale. In cadrulacestui curs ne referim doar la standardizarea „formală”, bazată pe reguli scrise; cu altecuvinte, doar la formalizarea explicită. In ceea ce priveşte gradul de formalizare, există multe diferenţe între organizaţii,funcţie de: a. tipul de activitate/muncă. Muncile simple, repetitive se pretează mai bine la un grad înalt de formalizare. Cu alte cuvinte, dacă vorbim despre probleme bine structurate, putem să ne permitem un grad înalt de formalizare 23
  24. 24. b. nivelul ierarhic. Formalizarea tinde să fie invers proporţională cu nivelul ierarhic, ceea ce este, de fapt, prelungirea logică a punctului a. Prin formalizare putem să obţinem: Standardizarea comportamentului. Astfel se reduc numărul de variante de comportament printre angajaţii organizaţiei şi se facilitează coordonarea şi uniformizarea standardelor de performanţă. Ex: una dintre 19 organizaţiile cu cel mai înalt grad de formalizare este McDonalds’ ; manualul companiei are 385 de pagini şi prevede totul, de la modul în care trebuie să arate angajaţii, trecând prin modul în care trebuie să se comporte (cum salută clienţii, de exemplu) până la modul şi condiţiile în care se fac avansările. Standardizarea uşurează coordonarea. Când lucrurile sunt clare şi bine definite, coordonarea este mai eficientă şi mai uşoară. Standardizarea generează economii. Locurile de muncă înalt standardizate nu cer calificări deosebite, deci pot fi plătite mai prost pentru că nu trebuie să angajezi specialişti pentru ele (acesta este unul dintre motivele pentru care multe dintre organizaţiile mari, inclusiv McDonalds’20, incurajează un înalt grad de formalizare) Evident, nu toate departamentele unei organizaţii au acelaşi grad de formalizare lafel cum standardizarea nu este aceeaşi pentru toate nivelurile ierarhice. Acelaşi lucru ca şiîn cazul câmpului de control. La acest nivel al expunerii trebuie să discutăm o problemă specială: obiectulformalizării este comportamentul. Acesta poate să fie exteriorizat sau interiorizat. Primultip poate fi standardizat prin reguli şi proceduri scrise, explicit definite, emise de cătrepersonalul de conducere. Scopul acestei formalizări sunt muncile simple, de rutină. Aldoilea tip de standardizare şi comportament se referă la profesionalizare, la internalizareaunui mod de comportament prin specializare socială (vezi diferenţierea orizontală).Procesul la care facem trimitere aici este cel de socializare, prin care unele tipuri de19 Cf. Robbins, op.cit., p.66.20 Salariile angajaţilor de la McDonalds’ sunt foarte aproape de nivelul minim pe economie în USA. 24
  25. 25. angajaţi vin în organizaţie „pre-programaţi” datorită formării lor profesionale anterioare(instruire şi pregătire atât la locul de muncă cât şi înainte, în instituţiile de învăţământ).După cum afirmă Robbins: „(...)una dintre principalele sarcini ale unei şcoli de businesseste să socializeze studenţii conform atitudinilor şi comportamentelor pe care firmele le 21doresc” . Deci problema este următoarea: organizaţia poate să îşi formeze tiparele decomportament, să le aplice angajaţilor şi, prin formalizare, să îi aducă pe aceştia la unnumitor comun; SAU poate să cumpere persoane care au internalizat deja tiparele decomportament pe care le doreşte şi necesită doar „ajustări”. Managementul trebuie sădecidă asupra gradului de formalizare pe care doreşte să îl aibă în organizaţie şi asupramodului în care obţine standardizarea – o “cumpără” sau o face prin forţe proprii. In ceea ce priveşte modalităţile prin care se poate obţine gradul de formalizaredorit, literatura de specialitate consideră că există cinci tehnici principale: 1. Selecţia personalului. Prin selectarea doar a acelor candidaţi care se potrivesc,au comportamentele dorite de organizaţie. Selectăm o persoană care este un bunprofesionist şi se potriveşte cu profilul moral şi comportamental al organizaţiei. Aceastaeste una dintre cele mai folosite tehnici. Evident, selecţia trebuie să fie mai minuţioasă încazul muncitorilor necalificaţi, „profesioniştii” venind cu un comportament deja format. 2. Cerinţele postului. Este vorba, în principal, de fişa postului; aceasta cuprinde,pe lângă un sumar al activităţilor specifice postului, şi modul în care acestea trebuieîndeplinite – metodă evidentă de standardizare a comportamentelor. 3. Reguli, proceduri şi politici. Acestea au un impact direct şi clar asupracomportamentului fiind cea mai explicită formă de formalizare. Pentru detalii, vezitabelul 3.Regulile sunt aserţiuni explicite care spun unui angajat ce trebuie sau nu să facă, în ce felşi când. Exemplu: rapoartele de expediere/recepţie trebuie trecute pe formulare B-446, înduplicat, în 30 de zile de la sosirea sau expedierea mărfii.Procedurile se referă la serii de stadii interrelaţionate, secvenţiale pe care angajaţii leurmează în îndeplinirea activităţilor lor; sunt folosite pentru a standardiza procesul demuncă. Exemplu: ce faci când primeşti o marfă, ce semnezi, unde o depozitezi, cum o21 Op. cit. p. 67. 25
  26. 26. depozitezi. Procedurile sunt o serie de reguli aplicate şi înlănţuite într-un proces.Politicile sunt orientări generale care limitează sau orientează deciziile adoptate deangajaţi. Politicile folosesc termeni generali. Exemplu: „direcţiunea îşi propune săplătească salarii mari/competitive/suficiente” – este vorba de trei politici de personaldiferite. Tabelul 3 . Definirea regulilor, procedurilor şi politicilor. 4. Instruirea sau pregătirea profesională. Există două tipuri de pregătireprofesională: la locul de muncă sau în afara sa. Ambele au intenţia de a crea atitudni şicomportamente standardizate în angajaţii organizaţiei (bineânţeles, pe lângă aspectulinstruirii profesionale). 5. Ritualurile. Această tehnică este folosită ca metodă de formalizare mai ales încazul acelor membrii şi poziţii organizaţionale care au un impact puternic asupraorganizaţiei. Angajatul-candidat este testat îndelung, pentru a vedea dacă este demn depoastul X, apoi i se „acordă” respectiva poziţie, lucru considerat o recompensă în şi prinsine însuşi. Diferenţa dintre ritual şi promovare/selectare este dimensiunea simbolică aprimei tehnici. Datorită acestui fapt, se foloseşte doar pentru poziţiile din topmanagement sau pentru posturi unde ataşamentul faţă de organizaţie şi manifestarea„tipului corect de comportament” sunt deosebit de importante (purtătorul de cuvânt alorganizaţiei, persoana-imagine pentru organizaţie, poziţii de „senior management”, etc.).3. Centralizarea Centralizare poate fi definită drept gradul în care procesul de adoptare a deciziiloreste concentrat într-un singur punct din cadrul organizaţiei. Nu este vorba despre o altăformă a diferenţierii spaţiale, ceea ce ne interesează aici fiind dispersia autorităţii şi nucea geografică. Având în vedere abordarea adoptată până în acest moment, este evident că neinteresează doar autoritatea formală22. Din acest punct de vedere lucrurille sunt clare:centralizarea este direct proporţională cu autoritatea formală, cu nivelurile ierarhice. Dinpunct de vedere informal, lucrurile sunt mai puţin clare: persoane care se află pe poziţii22 Acesta fiind punctual de vedere al teoriei organizaţionale (Organization Theory) spre deosebire deabordările focalizate pe comportament (Organizaţion Behaviour). 26
  27. 27. inferioare din punctul de vedere al ierarhiei organizaţionale pot avea influenţă înorganizaţie datorită status-ului lor informal. Mai mult decât atât, relaţiile formale şiprestigiul/autoritatea/puterea conferită de ele nu pot fi conştient concentrate într-un singurpunct. Incă o precizare trebuie făcută: concentrarea într-un singur punct a deciziei sereferă fie la un individ, fie la o unitate organizaţională, fie la un nivel ierarhic. De regulăvorbim despre concentrarea într-un punct aflat în zonele superioare ale piramideiorganizaţionale. Având în vedere faptul că vorbim despre procesul de adoptare a deciziilor trebuiesă includem în discuţie şi sistemul de circulaţie a informaţiei, de comunicare. Calitateainformaţiilor şi a comunicării, direcţia în care curge fluxul informaţional, gradul de accesşi control – reprezintă principalale elemente care ne interesează din acest domeniu dinperspectiva unei discuţii legate de centralizare. De exemplu, prin procesul de filtrare, detransmitere selectivă a informaţiei, subordinaţii au posibilitatea de a influenţamanegementul şi deciziile sale. Când am folosit termenul de „control” ne-am referit atâtla controlarea comunicării de sus în jos cât şi la procesul invers. Sumarizând, putem spune despre centralizare următoarele: 1. Centralizarea se referă doar la structurile formale 2. Centralizarea este invers proporţională cu autonomia decizională – politicaorganizaţiei poate favoriza sau defavoriza centralizarea. 3. Concentrarea într-un singur punct a deciziei implică concentrarea la un nivelînalt, indiferent de ce înseamnă sintagma „într-un punct”. 4. Centralizarea este puternic influenţată (pozitiv sau negativ) de sistemul decomunicare al organizaţiei, mai ales de măsura în care acesta este controlat demanagement şi este folosit ca modalitate de control. 5. Centralizarea/descentralizarea sunt puternic influenţate de măsura în carenivelurile inferioare ale ierarhiei organizaţionale au un cuvânt de spus în cadrulprocesului de luare a deciziilor, prin folosirea sistemului de transmitere a informaţiilor,prin şi datorită regulilor, procedurilor şi politicilor explicite şi prin/datorită gradului decomplexitate şi formalizare al organizaţiei. 27
  28. 28. Discuţia despre centralizare poate fi cel mai bine purtată prin compararea acestuiproces cu opusul său, descentralizarea: a. Managerii au limite în ceea ce priveşte capacitatea de prelucrare a informaţiei; drept urmare, nu se recomandă un nivel prea înalt de centralizare – descentralizarea poate ajuta în multe situaţii. Cu alte cuvinte, descentralizarea reprezintă doar o măsură de management eficient, nu o valoare în sine şi pentru sine. b. Organizaţiile au nevoie, de multe ori, de o reacţie rapidă la schimbările şi presiunile din mediu – din nou se recomandă descentralizarea (reducerea nivelurilor ierarhice reduce timpul de reacţie) c. Descentralizarea favorizează o cunoaştere mai bună a fenomenului, a problemei care trebuie rezolvată (situaţia este controlată de persoanele care sunt cel mai apropiate de ea) d. Descentralizarea permite participarea angajaţilor la decizii: sporeşte nivelul de motivaţie. e. Descentralizarea oferă posibilităţi sporite de învăţare pentru membrii organizaţiei de la toate nivelurile ierarhice. f. Descentralizarea nu este recomandată în toate cazurile. De exemplu, pentru deciziile legale sau financiare, un anumit nivel de centralizare este necesar. De asemenea, stabilirea strategiei organizaţiei implică o poziţie înaltă în cadrul ierarhiei organizaţiei, colectarea, sintetizarea şi analiza informaţiilor necesare pentru planificarea strategică cerând cu necesitate o viziune de ansamblu. g. Descentralizarea poate genera probleme de coordonare a activităţii şi probleme în ceea ce priveşte respectarea standardelor (de performaţă, etice, etc.) ale organizaţiei. In încheiere, recomandarea ar fi încurajarea descentralizării (autonomiei la nivelulpostului, al nivelurilor inferioare ale ierarhiei organizaţională) în contextul unui plancoerent şi bine închegat, unitar pentru întreaga organizaţie. 28
  29. 29. Chestionar de autoevaluare 1. Care este relaţia dintre cele trei tipuri de diferenţiere? 2.Care este relaţia dintre complexitate, formalizare şi centralizare? 3. Pentru ce fel de activităţi sunt mai potrivite organizaţiile înalte? 4. De ce de foloseşte ritualul, ca tehnică de formalizare, doar pentru anumite tipuri deposturi? 5. Care sunt beneficiile centralizării?1.4. ORGANIZAŢII PUBLICE ŞI ORGANIZAŢII PRIVATEObiective: Studenţii trebuie să poată face diferenţa dintre organizaţiile publice şi cele private dinpunct de vedere al structurii, proceselor şi sistemului managerial, cu trimiteri la 1.1 -1.3.Noţiuni cheie: organizaţie, organizaţii publice, organizaţii private, scopuri, mediu, mangement,profit, eficacitate. Organizaţiile sunt spaţii complexe ce ascund deopotrivă elemente pozitive şisurprize neplăcute; ele sunt compuse din oameni, iar abilitatea de a înţelege şi previzionacomportamentul uman este limitată; ele reunesc o combinaţie complicată de indivizi,tehnologie, grupuri, structuri, scopuri, etc. Această combinaţie este amplificată prinexistenţa unui număr mare de entităţi organizaţionale. În acest spaţiu colectiv aglomerat,orice componentă poate influenţa ansamblul şi modifica evoluţia lucrurilor.Conştientizarea caracteristicilor de bază ale organizaţiilor este capabilă să furnizezemanagerilor date necesare unei acţiuni eficiente. Structurile organizaţionale plasate în medii stabile au tendinţa de a pune accentulpe autoritatea ierarhică şi respectarea reglementărilor. Evoluţiile recente au dus însă laschimbări de design capabile să asigure flexibilitatea, calitatea şi participarea. Manageriiorganizaţiilor moderne trebuie să ţină seama de o multitudine de elemente de impact:tehnologia, competiţia, globalizarea, piaţa, presiunea clienţilor, etc. Din punct de vederestructural există cîteva presupuneri de bază privind organizaţiile (Rainey, 1997; Bolman,Deal, 1997):a) Organizaţiile există pentru a atinge scopuri şi obiective prestabilite; 29
  30. 30. b) Organizaţiile funcţionează cel mai bine atunci cînd raţionalitatea prevalează faţă de preferinţele personale şi presiunile externe;c) Structurile trebuie construite în concordanţă cu circumstanţele organizaţionale (mediu, tehnologie, scopuri);d) Organizaţiile îşi îmbunătăţesc eficienţa şi performanţele prin promovarea specializării şi a diviziunii muncii;e) Formele de coordonare şi control sunt esenţiale pentru asigurarea cooperării indivizilor şi unităţilor structurale în ideea atingerii obiectivelor comune ale organizaţiilor;f) Problemele apărute datorită deficienţelor structurale pot fi remediate prin intermediul restructurării. Una dintre problemele principale discutate în contextual analizei organizaţiilor(indiferenet de perspective adoptată) este distincţia dintre organizaţiile publice şi celeprivate. Un bun punct de pornire pentru abordarea acestui subiect este mediulorganizaţional. Mediu - Un mediu stabil permite dezvoltarea unor structuri simple; în cazulexistenţei unor medii fluctuante, instabile structurile trebuie să fie mult mai complexe şiadaptabile. Toate organizaţiile sunt dependente de mediul în care îşi desfăşoarăactivitatea, dar unele sunt mult mai afectate decît altele; competitorii puternici, presiunileexterne, flexibilitatea limitată, resursele insuficiente sunt doar cîteva elemente ce conducînspre o dependenţă crescută; administraţia publică se înscrie, în general, în acet tip deorganizaţie puternic influenţată de mediul său. Teoriile contingenţei converg înspre oconcluzie bazată pe ideea că organizaţiile trebuie să adopte structuri de o complexitatesimilară cu mediul în care activează. *Mediul organizaţiei publice Orice organizaţie publică este inclusă într-un mediu specific, construit pe diferitecomponente principale, mediu care influenţează şi condiţionează acţiunea managerilorpublici. Într-o perspectivă generală acest mediu este axat pe câteva coordonate centrale(Rainey, 1997): - Condiţii tehnologice: nivelul de cunoştinţe şi capacităţi ştiinţifice, de la comunicaţii şi transporturi la agricultură şi medicină; 30
  31. 31. - Condiţii legale: legi, reglementări; caracteristici ale instituţiilor de specialitate, valori, etc; - Condiţii politice: caracteristici ale proceselor politice, ale instituţiilor politice, gradul de stabilitate politică; - Condiţii economice: nivelul de prosperitate, inflaţia, taxele, capitalul, pieţe economice naţionale şi internaţionale, etc; - Condiţii demografice: caracteristici ale populaţiei precum vârsta, sexul, rasa, religia, etnia, etc; - Condiţii ecologice: caracteristici ale mediului, incluzînd clima, caracteristicile geografice, poluarea, resursele naturale, etc; - Condiţii culturale: valori predominante, atitudini, convingeri, cutume, procese de socializare privitoare la elemente precum structura familiei, practici politice, practici religioase, etc. Oricine poate oferi exemple care să probeze influenţa pe care aceste condiţii o auasupra organizaţiilor publice (dezvoltările tehnologice pot da naştere unor noi instituţiipublice, ce vor fi nevoite să ţină pasul cu evoluţia informaticii; evoluţiile demograficepot avea un impact deosebit, în special în ceea ce priveşte elemente cum ar fi angajareaîn sectorul public al unui număr crescut de femei sau de persoane aparţinândminorităţilor, etc.). Mai specific principalele componente de mediu care influenţeazăactivitatea organizaţiilor publice se referă la valori şi instituţii ale economiei politice(tradiţii politice şi economice, prevederi constituţionale şi legale, piaţa liberă, etc),valori şi criterii de performanţă referitoare la organizaţiile publice (eficienţă, eficacitate,responsabilitate, standarde etice, legalitate, imparţialitate, transparenţă, etc), instituţii,entităţi şi actori cu influenţă şi autoritate politică (executivul, legislativul, justiţia,agenţii guvernamentale de diferite dimensiuni şi nivele, grupuri de interes, reţele, mass-media, opinia publică, cetăţeni individuali, etc). Relaţia organizaţiei cu mediul său nueste însă una unilaterală; ea este capabilă să facă anumite alegeri referitoare la plasareaşi poziţionarea într-un mediu particular (spre exemplu poziţionarea geografică) şi să ia ovarietate de decizii care să îl influenţeze. Nici o administraţie publică nu poate neglijacontextul în care îşi desfăşoară activitatea fără riscul de a-şi diminua dramatic gradul derealizare a obiectivelor; în cadrul mediilor stabile organizaţiile pot adopta structuri 31
  32. 32. centralizate şi mai rigide; în cazul mediilor instabile organizaţiile trebuie să se bazeze pe structuri descentralizate, flexibile şi integrate. Literatura de specialitate atrage deseori atenţia asupra pericolului unei tratărisimpliste a distincţiei între organizaţiile publice şi private; teoriile organizaţionale nedemonstrează faptul că toate marile contribuţii din acest domeniu (fie ele referitoare lamotivare, comportament sau utilizarea resurselor) au capacitatea de a fi aplicate pe oscală largă de organizaţii O serie de autori (McKelvey, 1982, Bozeman, 1987) auformulat obiecţii la adresa tratării organizaţiilor publice ca şi categorie distinctă şi auidentificat modalităţi diverse în care interacţionează sectorul public şi privat (Rainey,1997): Forme mixte, intermediare şi hibride. Un număr semnificativ de organizaţiipublice sunt construite de o manieră asemănătoare cu firmele private- deşi aparţinândautorităţilor publice ele operează într-o manieră tipică afacerilor private, încercînd săobţină cîştiguri şi un loc confortabil pe piată (serviciile poştale, autorităţi portuare, etc).Pe de altă parte există o multitudine de organizaţii non - profit ce îşi asumă funcţiiasemănătoare celor ale autorităţilor publice (multe dintre ele nu deţin indicatori de profitşi urmăresc scopuri ce ţin de domeniul serviciului public). Analogii funcţionale. O multitudine de persoane ce activează în sectorul privat sauîn cel public realizează în general acelaşi tip de activităţi: manageri, secretare, ingineri desistem, femei de serviciu, etc. Interacţiuni complexe. Serviciile publice, firmele private şi organizaţiile non-profit interacţionează într-o multitudine de modalităţi de la contracte şi subvenţii lalivrarea serviciilor către public şi proiecte comune. Una dintre dificultăţile apărute în analizarea diferenţelor public-privat se referă ladisproporţia existentă în ceea ce priveşte atenţia acordată sectorului public de cătrecercetători; o majoritate covîrşitoare de studii din domeniul teoriilor organizaţionale sereferă la studii de caz, cercetări, etc ce vizează firmele private. Pe de altă parte unii autori(Waldo, 1980) consideră că diferenţele existente între cele două domenii-public/privat seestompează în societăţile moderne, iar organizaţiile au tendinţa de a asimila caracteristicidiverse. Spre exemplu, fată de argumentul limitării acţiunii publice de către cadrul legalse consideră că şi firmele private sunt constrînse în activitatea lor operaţională de 32
  33. 33. reglementări guvernamentale (ce se referă la obiective, mod de funcţionare, limitări - denatuă ecologică sau de altă natură). Organizaţiile publice au şi ele tendinţa de a asimila unnumăr de tehnici şi abordări manageriale specifice sectorului privat: de la managementulcalităţii totale la analiza cost-beneficii şi măsurarea performanţelor). Promovarea unei viziuni simpliste în ceea ce priveşte această problemă poateprovoca deficienţe majore la nivel managerial; anumiţi manageri îşi asumă mult prea uşoro distincţie clară, totală, între organizaţii publice şi private; deseori managerii din firmesau instituţii publice promovează stereotipuri unii faţă de alţii. Realizarea unei linii dedemarcaţie clare între sectorul public şi cel privat este imposibilă; cu toate acesteadistincţia între cele două domenii este făcută în mod repetat de manageri şi universitari,pentru că, în mod evident, organizaţiile publice şi private diferă din anumite puncte devedere. Una din problemele de bază în ceea ce priveşte dihotomia public/ privat se referăla însăşi raţiunea de a exista a organizaţiilor publice. De ce piaţa şi firmele private nu suntsuficiente în arhitectura societală? Teoreticienii (Lindblom, 1977; Downs, 1967)organizaţiilor susţin faptul că piaţa are o capacitate limitată de a rezolva anumite tipuri deprobleme, în cazul cărora este cerută o intervenţie guvernamentală:- de anumite servicii beneficiază toţi cetăţenii, care sunt chemaţi să plătească taxe în schimbul acestora (apărarea naţională, educaţia, etc); programele sociale, sistemul de pensii, etc reprezintă eforturi ce încearcă să remedieze slăbiciunile pieţei;- incompetenţa individuală: în anumite domenii cetăţenii nu deţin competenţa necesară pentru a lua cele mai bune decizii, astfel că reglementările guvernamentale sunt necesare (siguranţa în cazul unor medicamente, spre exemplu);- anumite servicii sunt prea riscante sau prea costisitoare pentru a fi furnizate de firme private;- în anumite cazuri apar costuri ce trebuie asumate de indivizi sau firme care nu sunt parte a tranzacţiilor directe din domeniu (este vorba de externalităţi); reglementările legate de poluare reprezintă exemple ale intervenţiilor guvernamentale ce vizează o limitare a efectelor negative legate de tranzacţii şi activităţi realizate la nivel privat. Pe de altă parte există şi punctul de vedere al partizanilor privatizării ce consideră că piaţa rezolvă în cele din urmă majoritatea acestor probleme şi că 33
  34. 34. intervenţia statului nu face decît să înrăutăţească lucrurile; din punctul lor de vedere autorităţile publice îşi arogă mult prea multe funcţii ce ar putea fi asumate de firmele private în condiţii de eficienţă crescută. Justificarea exclusiv economică a intervenţiei guvernamentale este însă mult prea limitată; statul trebuie să promoveze şi să menţină sistemul de legi, să apere drepturile individuale ale cetăţeanului, să asigure stabilitatea şi securitatea naţională, să acţioneze pentru creşterea prosperităţii cetăţenilor, etc; în general statul furnizează servicii care nu se justifică neapărat pe piaţa economică ci pe baza valorilor sociale, a interesului public şi a cererilor politice. De altfel linia de demarcaţie ce separă sectorul public şi privat nu este aceeaşi la diferite niveluri temporale; ea este profund influenţată de forţele politice dominante la un moment dat şi traduce valori privilegiate ale sistemului (“Public şi privat nu semnifică categorii naturale; este vorba de categorii construite de istorie, cultură şi lege”- Waldo, 1980). De multe ori politicile economice reprezintă doar o modalitate de atingere a unor obiective politice; în alte cazuri organizaţiile publice nu deţin funcţii economice semnificative (cazul educaţiei). Finalităţile domeniului public se referă în principal la dezvoltarea vieţii colective;el trebuie să îşi asume sarcini pe care indivizii sau grupurile nu pot să le realizeze singurici doar ca parte a unei comunităţi. Care ar fi aceste sarcini colective (Ranson, Steward,1994)? Furnizarea serviciilor şi bunurilor publice; aceste bunuri şi servicii sunt văzute cafiind esenţiale pentru comunitate ca întreg; ele sunt “bunuri colective” pentru că suntfurnizate ca urmare a unor alegeri publice şi sunt finanţate prin fonduri colective. Odatăce sunt oferite unei persoane ele sunt, în mod necesar, oferite tuturor (apărareafrontierelor, reglementări/politici referitoare la probleme de sănătate publică,infrastructură, iluminat public, etc) avînd relevanţă pentru întreaga comunitate. Domeniulpublic poate oferi un număr de beneficii (precum ajutorul de şomaj) pe care domeniulprivat nu este interesat sau nu poate să le ofere. Chiar dacă definirea acestor caracteristicipare facilă atribuirea lor unui serviciu sau bun ţine de domeniul alegerilor politice; unnumăr semnificativ de bunuri/ servicii sunt hibride avînd atît caracteristici ale domeniuluipublic cît şi ale domeniului privat. Ce este un bun/serviciu public, care este cerut de 34
  35. 35. societate sau cum trebuie el distribuit reprezintă probleme ce intră în sfera deciziilorpolitice şi care trebuie soluţionate în mod colectiv. Stabilirea eficienţei colective. Acţiunile colective pot pune indivizii în faţa unoralegeri extrem de dificile (Parfit, 1984, Sen, 1990, Elster, 1983); urmărirea exclusivă ainteresului individual poate fi, paradoxal, în anumite circumstanţe, o alegere greşită; înmulte cazuri alegerea raţională pentru individ se referă la acţiuni colective capabile săîmbunătăţească bunăstarea individuală. Acest paradox este ilustrat de exemple cunoscute: • “Tragedia comunităţilor” (the tragedy of the commons): un sat este plasat pe malul unui rîu; fiecare sătean are în proprietate o fîşie de pămînt ce conţine atît pămînt arabil cît şi pădure; odată cu creşterea numărului membrilor familiilor din sat, tot mai mulţi copaci sunt tăiaţi în ideea obţinerii unui spaţiu arabil crescut. Copacii însă aveau şi rolul de limitare a eroziunii, iar îndepărtarea lor duce la distrugerea graduală a tuturor loturilor arabile. Astfel acţiunea individuală de obţinere a unor suprafeţe sporite de teren arabil va conduce la scăderea în fapt a acestora. Acţiunile ce par raţionale fiecărei familii în parte sunt de fapt iraţionale; doar dacă familiile ar acţiona împreună ar fi capabile să ia decizii pozitive pentru propria bunăstare. • “Dilema prizonierului” Doi prizonieri sunt arestaţi pentru un delict pe care l-au comis împreună dar pentru dovedirea căruia procurorii nu deţin suficiente probe. Cunoscîndu-se faptul că prizonierii sunt vinovaţi şi de comiterea unui delict minor vor fi separaţi şi chemaţi să îşi recunoască fapta. Dilema apare în acest moment, pentru că ei trebuie să realizeze un calcul dificil. Dacă amîndoi recunosc fapta comisă ei vor primi o sentinţă redusă de 10 ani. Dacă nici unul nu spune nimic ei vor fi judecaţi doar pentru delictul minor şi vor primi doar doi ani de închisoare. Dacă doar unul dintre ei recunoaşte fapta comisă atunci, pe baza cooperării cu poliţia el va fi liber iar celălalt făptaş primeşte 20 de ani de închisoare. Dată fiind situaţia amîndoi aleg să recunoască fapta; dacă ar fi fost capabili să coopereze ei ar fi avut şansa de a face o alegere mai bună. 35
  36. 36. • “Dilema contributorilor”. Este vorba de cazul în care eu voi continua să îmi plătesc cotizaţia faţă de asociaţia mea profesională sau faţă de sindicat, ştiind că doar o mică parte a beneficiilor rezultate se vor întoarce la mine; aş putea să îmi asum o poziţie de acţiune individuală şi să nu îmi platesc contribuţia, continuînd însă să mă bucur de rezultatele acţiunilor asociaţiei/sindicatului. Dacă însă toată lumea va proceda astfel, rezultatele vor fi negative pentru întreaga comunitate profesională. Constituirea regulilor şi obiectivelor colective. Scopul fundamental al domeniuluipublic se referă la constituirea condiţiilor sociale şi politice ce fac posibile bunăstareacolectivităţii şi a individului, la crearea acelor aranjamente ce permit vieţii sociale să sedezvolte. procesele politice şi alegerile colective reprezintă două elemente inseparabile;rezolvarea diferenţelor, medierea conflictelor, luarea deciziilor dificile în ceea ce priveşteobiective aflate în competiţie, etc fac din procesul politic un factor indispensabil spaţiuluipublic; acest lucru este vizibil într-o multitudine de domenii (Ranson, Steward, 1994):- Identificarea valorilor - în spaţiul public avem de-a face cu o multitudine de valori; nu există obiective unice ci o multitudine de obiective ce exprimă diferite valori şi sunt promovate de grupuri diverse. Acest lucru semnifică faptul că decizia nu derivă automat din abordări pur tehnice sau în relaţie cu o valoare unică; trebuie realizat un echilibru al valorilor şi o reconciliere a intereselor.- Echilibrarea intereselor - în managementul public interesele diferiţilor consumatori trebuie echilibrate cu cele ale altor persoane interesate şi cu cele ale comunităţii ca întreg. Furnizarea unui serviciu public exclusiv în ideea satisfacerii cererilor celor direct vizaţi poate reprezenta o alegere simplistă (în cazul educaţiei spre exemplu atît părerea părinţilor cît şi cea a elevilor este importantă, dar nu reprezintă singurul factor relevant în alegerea curriculei). Decizia de a furniza servicii publice ţine de alegerile colective şi exprimă interese, valori, preocupări, comportamente, reprezentări plasate dincolo de clientul individual.- Alegeri exprimînd criterii multiple - domeniul public nu dispune de criterii clare şi bine definite în ceea ce priveşte alegerile disponibile. Evaluarea unui serviciu exclusiv pe baza unei valori (satisfacţia consumatorului spre exemplu) nu este suficientă; ea trebuie făcută pe baza unor criterii multiple. Potter (1988) a precizat că 36
  37. 37. serviciile trebuie să fie: corespunzătoare şi relevante (corespund preferinţelor, dorinţelor şi necesităţilor individuale şi ale comunităţii); disponibile şi accesibile (fiecăruia sau acelor grupuri/indivizi ce au prioritate în mod explicit); echitabile (corectitudine în tratarea cetăţenilor şi grupurilor în circumstanţe similare); acceptabile în termeni de calitate a serviciilor furnizate (acest criteriu include un număr mai larg de elemente precum disponibilitatea, seriozitatea, promptitudinea, reactivitatea şi interacţiunea umană); economice şi eficiente (din punctul de vedere al utilizatorilor de servicii, ce plătesc taxe şi impozite şi din punctul de vedere al comunităţii în general); şi efective în orientarea beneficiilor înspre clienţi şi comunitate.- Alegerile colective se bazează pe consimţămîntul publicului - cu cît alegerile colective se bucură de un sprijin mai larg al publicului cu atît ele acumulează o autoritate crescută; suportul public se cîştigă prin alegeri şi este întotdeauna limitat. În domeniul public criteriile şi obiectivele nu sunt niciodată stabilite definitiv şi clar; ele rămîn puternic contestate, iar organizaţiile publice sunt întotdeauna implicate în efortul de a defini criterii şi obiective valabile. Distincţia între public şi privat este direct relaţionată cu trei elemente (Benn şiGaus, 1983) semnificative (ce pot fi independente una de alta): interese afectate (dacăpierderile sau beneficiile sunt legate de comunitate sau de individ), acces la facilităţi,resurse, informaţie şi agenţi (dacă o persoană sau o organizaţie acţionează singular sau îninteresul comunităţii ca întreg). Wamsley şi Zald (1973) au observat faptul că poziţia organizaţiei în spaţiulpublic/privat depinde de cel puţin doi factori: proprietate şi finanţare. Organizaţiile pot fiproprietatea statului sau a unor entităţi private; ele pot primi o majoritate a finanţărilordin partea statului (prin alocaţii bugetare, spre exemplu) sau din partea firmelor private(prin donaţii, etc). Combinarea acestor două elemente permite, în mod evident apariţia apatru categorii distincte:- organizaţii deţinute şi finanţate de stat( majoritatea instituţiilor guvernamentale);- organizaţii aflate în proprietatea statului dar finanţate din surse private (poşta);- organizaţii private dar finanţate de către stat (firme ce “trăiesc” în mod esenţial pe baza contractelor încheiate cu statul); 37
  38. 38. - organizaţii deţinute şi finanţate de către sectorul privat (reţele de magazine, etc). Chiar dacă această schemă prezintă limitări ea este în măsură a oferi o perspectivăclară în ceea ce priveşte punctele centrale ale organizaţiilor publice şi private. Diferenţierea organizaţiilor publice şi private reprezintă nu doar un domeniu dificil dedefinit ci şi un spaţiu al controverselor active; abordarea comparativă comună a construitimaginea organizaţiilor guvernamentale incapabile a opera la standardele definite desectorul privat; unii autori consideră că, de fapt, sectorul public reuşeşte să funcţionezemult mai bine decît se crede. În mod evident provocarea cea mai importantă se referă defapt la realizarea unor evaluări corecte a funcţionării şi interacţiunilor organizaţiilorpublice şi private. Problema care va apărea în debutul oricărei discuţii referitoare la managementulpublic se referă la gradul în care tehnicile manageriale se pot aplica sectorului public înaceeaşi măsură ca şi în sectorul privat. Particularismele se bazează pe diferenţele apăruteîntre organizaţiile private (ce vând “produsele”lor) şi organizaţiile publice (care nu vând“produsele” pentru a obţine un profit). Putem identifica cel puţin cinci componente care ne permit caracterizareaorganizaţiilor publice în contextul unui stat democratic (Santo, Verrier, 1993):1. urmărirea unor finalităţi externe; pe când firma privată urmăreşte, de o manieră autonomă, o finalitate internă de supravieţuire şi dezvoltare, organizaţiile publice sunt determinate de reglementări legale. Strategia administraţilor este deci indusă de determinarea externă a unor obiective de interes general (apărare naţională, educaţie, etc); ele dispun pentru aceasta de mijloace de constrângere asupra mediului lor (lege, poliţie, fisc, justiţie, etc). Asigurate de perenitatea misiunilor lor, organizaţiile publice sunt foarte puţin structurate pe riscul propriei dispariţii.2. absenţa rentabilităţii financiare; administraţia publică nu este supusă ideii de rentabilitate financiară a intervenţiilor sale. Valoarea adăugată capitalului investit nu reprezintă un concept operaţional de analiză al acestui tip de servicii (spre exemplu construirea unui nou sediu pentru un minister este analizată în termeni de alocaţie bugetară şi nu în termeni clasici de investiţii productive).3. asigurarea misiunilor specifice în condiţii de concurenţă nulă sau imperfectă; absenţa concurenţei deschise singularizează acţiunea administrativă. Această situaţie 38
  39. 39. de monopol sau de cvasi-monopol (Niskanen, 1971) suprimă practic reglementările induse de piaţă. Ea face mai dificilă adaptarea activităţilor şi structurilor administrative la relaţiile existente, ducând la o autonomizare puternică a birocraţiilor publice şi la frecvente confuzii între urmărirea interesului public şi apărarea corporatismelor.4. sisteme complexe şi foarte segmentate; organizaţiile publice se caracterizează prin complexitatea lor legată de diferiţi parametri: - misiunile lor sunt heterogene (spre exemplu o municipalitate poate gira activităţi diferite, de la construcţii şi spaţii verzi la întreţinerea drumurilor şi iluminat); - talia lor este importantă (numărul agenţilor ce lucrează pentru un minister poate atinge cifre impresionante); - organizarea ierarhică este foarte complexă (datorită numeroaselor grade, categorii, status-uri specifice funcţiei publice).5. Supunerea acţiunii administrative la politică; consecinţa necesară a statului de drept, acţiunile întreprinse de administraţia publică sunt supuse deciziilor politice. Scadentele electorale permanente rup ritmul moral al strategiilor si orientează inevitabil deciziile politice spre acţiuni cu “puternica valoare electorală”. Valorizând clientelismul şi lobbing-ul intern sau extern, supunerea faţă de politică impune administraţiei costuri mai mari decât în cazul firmelor private. Însăşi conceperea programelor publice se bazează pe considerente de ordin politic; interesele apărute aici sunt extrem de puternice şi se referă la grupuri şi indivizi diverşi, din interiorul şi exteriorul administraţiei, iar interacţiunea lor conduce la schimbări masive în definirea agendei administrative. Stabilirea obiectivelor unei organizaţii publice reprezintă un proces complex de negociere referitor nu doar la finalităţi ci şi la procese şi resurse implicate. Odată ce obiectivele, procesele şi evaluarea organizaţiei sunt desemnate de entităţi exterioare, managerii publici sunt obligaţi să se raporteze în mod constant la standardele definite de acestea; acţiunile lor trebuie să prezinte o conformitate politică acceptabilă iar evaluarea rezultatelor este subsumată judecăţilor grupurilor interesate şi nu standardelor manageriale. 39
  40. 40. Şi în ceea ce priveşte stabilirea scopurilor organizaţiei putem considera că acestdemers este mult mai dificil pentru organizaţiile publice (Swis, 1991): 1. Organizaţiile publice au, în general un număr mare de obiective aflate uneori într-o relaţie competiţională. Scopul principal al unei firme private ”tipice” este foarte clar: menţinerea sau creşterea profitului. Eficienţa şi eficacitatea organizaţională sunt importante pentru că duc la realizarea acestui scop. Organizaţiile publice au însă obiective care depăşesc conceptele stricte de eficienţă şi eficacitate, incluzînd responsabilitatea faţă de cetăţeni, faţă de clientela proprie, precum şi recompensarea de ordin politic. Deseori diferitele scopuri se află într-o situaţie de natură conflictuală (spre exemplu o instituţie publică poate fi percepută ca fiind ineficientă din perspectiva sectorului privat deoarece are un personal mult prea numeros faţă de obligaţiile ce îi revin şi faţă de rezultatele obţinute; în acelaşi timp, însă această instituţie poate susţine realizarea unui scop diferit: scăderea ratei şomajului). 2. Organizaţiile publice operează deseori sub o presiune politică puternică. Organizaţiile publice sunt puse în situaţia de a trata diferite probleme controversate, “fierbinţi”; în mod evident, modul în care o firmă privată construieşte un motor reprezintă un subiect mult mai puţin controversat decât unde vor fi construite locuinţe sociale sau dacă banii de la bugetul local sunt cheltuiţi de o manieră corespunzătoare. Totuşi ambiguitatea promovată de către factorii politici în definirea obiectivelor organizaţiilor publice (ambiguitate legată de dorinţa de evitare a conflictelor şi de oferirea unor obiective vagi, acceptabile pentru un număr cît mai mare de grupuri interesate) poate furniza managerului public o sursă de putere semnificativă legată de luarea şi aplicarea deciziilor operaţionale. Pe de altă parte trebuie să realizăm faptul că influenţele politice vin din surse extrem de diversificate; politicieni, jurnalişti, clienţi, opinia publică, etc; activităţile curente ale organizaţiei pot reprezenta obiectul interesului public la orice moment; chiar şi obiectivele strategice pot fi vizate de publicul larg; în numeroase cazuri aflarea de către presă şi publicarea anumitor proicete guvernamentale a afectat profund desfăşurarea lor ulterioară. Legăturile între organizaţiile publice şi 40
  41. 41. grupurile de interes sunt întărite de elemente diferite (Gortner, Mahler, Nicholson, 1997). Acţiunea specifică a unei organizaţii sau inactivitatea sa are un efect direct asupra intereselor materiale ale clientelei sau al diferitelor grupuri interesate. Organizaţiile publice furnizează celor interesaţi o cale de acces la structurile guvernamentale. De partea lor grupurile externe aduc un sprijin politic semnificativ dinspre legislatori sau leaderi politici; aceste grupuri pot concentra cererile lor în direcţia obţinerii unor puteri şi resurse crescute sau se pot împotrivi măsurilor legislative şi administrative care le ameninţă într-o măsură sau alta. Clientela şi organizaţiile publice pot afecta mobilitatea carierelor funcţionarilor publici prin oferirea de poziţii în sectorul privat sau prin mişcările de personal dinspre sectorul privat înspre cel public. 3. Managerii publici operează în contextul unor structuri de autoritate fragmentate. În sectorul privat un manager are, de obicei, un singur şef; în sectorul public managerii pot intra în contact cu diferiţi “şefi”, fie ei superiori direcţi, lideri ai grupurilor de interes, ai unor comitete formate de legislativ,etc. În aceste condiţii un manager public poate fi pus în situaţia de a lucra în interiorul instituţiei cu un ansamblu de responsabili format din angajaţi, clienţi, furnizori şi competitori (Chase, 1978). Evident că, odată ce scopurile organizaţiei au fost stabilite, performanţaorganizaţională este măsurată în funcţie de acestea. Această etapă este extrem dedificilă pentru instituţiile administraţiei publice pentru că organizaţiile publice nudispun de o măsură foarte importantă de feedback-cea care se referă la profit. Aceastaeste, poate, cea mai semnificativă diferenţă între organizaţiile publice şi cele private.Profitul serveşte ca un excelent indice de funcţionare pentru firmele private,permiţând managerilor să ştie când acţiunea lor este benefică în termeni de eficienţăşi eficacitate în ceea ce priveşte: aspectele cantitative, aspectele calitative şi aliniereala noile standarde şi inovaţii. Pe piaţa economică producătorul se implică în tranzacţiivoluntare cu cumpărătorii produselor iar consecinţele acestui lucru sunt semnficative(Downs, 1967). În primul rînd piaţa economică furnizează un instrument de măsură aproducţiei (randamentului) organizaţiei. Dacă producătorul poate vinde produsul săula un preţ superior costurilor avute, atunci el ştie că produsul său are valoare în ochii 41

×