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  • 1. Teoria Organizacional M ódulo 6 – Cultura Organizacional Prof Doutor Rodrigo Magalhães
  • 2. Indice <ul><li>Características e definição de cultura organizacional </li></ul><ul><li>Níveis de cultura organizacional </li></ul><ul><ul><li>Nível transcultural </li></ul></ul><ul><ul><li>Nível organizacional </li></ul></ul><ul><li>O relativismo cultural: estilos de cultura </li></ul><ul><li>A teia cultural das organizações </li></ul><ul><li>Caso prático </li></ul>
  • 3. 1. Características e Definição de Cultura Organizacional
  • 4. 1 Características da abordagem cultural à organização 1. As teorias clássicas de organização faziam crer que toda a actividade organizacional era racional e previsível. Esta posição ignorava totalmente a importância da actividade simbólica na vida em sociedade, grandemente influenciadora dos comportamentos individuais. Exemplos de “actividade simbólica”?
  • 5. 2 2. A metáfora da cultura remete-nos para a capacidade de, colectivamente, os membros da organização criarem o seu próprio sistema de significados. A linguagem, os valores ou as normas de actuação são sistemas de significados construídos e reconstruídos, no dia-a-dia da organização. Exemplo de um “sistema de significados” na organização? Características da abordagem cultural à organização
  • 6. 3 3. As organizações constroem, colectivamente, um sistema de significados, para interpretar as suas envolventes. Assim, a envolvente externa é construída à imagem da envolvente interna e como se fosse uma extensão da cultura da organização. Exemplo da construção da envolvente externa da organização “à imagem da envolvente interna ”? Características da abordagem cultural à organização
  • 7. 4 4. Tradicionalmente pensava-se que o problema da mudança tinha a ver com mudança da tecnologia ou da estrutura ou das competências ou do nível de motivação dos colaboradores. Actualmente, sabe-se que se não houver mudança nos símbolos, nos valores ou nas crenças embebidas na cultura, a mudança organizacional não será possível. Exemplos de “valores ou crenças embebidas na cultura”? Características da abordagem cultural à organização
  • 8. Características e Definição HIERARQUIA, NORMAS e REGRAS decorrentes da ESTRUTURA FORMAL VISÃO FUNCIONALISTA CULTURA, PODER e MUDANÇAS EMERGENTES que constituem a ESTRUTURA INFORMAL VISÃO CONSTRUTIVISTA As duas formas de ver o organização segundo a analogia do iceberg
  • 9. Características e Definição FORMAL INFORMAL CULTURA ORGANIZACIONAL É, PORTANTO, UM CONCEITO “SOFT” COM CONSEQUÊNCIAS “HARD”
  • 10. 2. Níveis De Cultura Organizacional
  • 11. Níveis de Cultura Organizacional Os níveis principais para análise da cultura são: NIVEIS DE ANÁLISE OBJECTO DE ESTUDO Transcultural Valores nacionais Valores e normas organizacionais Organizacional Individual Percepção individual da cultura organizacional Grupal ou Sub-Cultural Normas de grupo
  • 12. Níveis de Cultura Organizacional Nível Transcultural De grande importância dado que as diferenças inter-culturais devem ser tomadas em linha de conta quando se visa transpor uma técnica de gestão para um contexto cultural diferente daquele onde emergiu e/ou se revelou eficaz . Esta tónica transcultural não desmente as especificidades das culturas organizacionais, mas procura enquadrá-las na cultura da sociedade em que as organização se inserem Dos estudos transculturais, o mais popularizado foi desenvolvido por Geert Hofstede (1980). Este ex-director da IBM sugeriu que as diversas culturas nacionais podem ser caracterizadas de acordo com quatro dimensões:
  • 13. Níveis de Cultura Organizacional Nível Transcultural: as dimensões de Hofstede 1) Distância hierárquica Reflecte o grau de deferência que os indivíduos projectam sobre os seus superiores hierárquicos, assim como a necessidade de manter e respeitar um afastamento (social) entre um líder e os seus subordinados. Nos países e regiões de elevada distância (e.g., Portugal, Espanha, América Latina, Ásia e África), superiores e subordinados consideram-se desiguais por natureza. A distância emocional entre chefias e subordinados é elevada. Detecta-se uma grande reverência pelas figuras de autoridadee atribui-se grande importância aos títulos e status. Ao contrário, em países com baixa distância hierárquica (e.g-, EUA, Grâ-Bretanha e países não lati- nos da Europa), a dependência dos subordina- dos relativamente aos chefes é limitada. Os primeiros não sentem desconforto considerável por contradizer os segundos. Uns e outros consideram-se iguais por natureza
  • 14. Níveis de Cultura Organizacional Nível Transcultural: as dimensões de Hofstede 2) Individualismo versus Colectivismo Caracteriza o grau em que a identidade individual é definida com base nos objectivos e realizações pessoais ou em função dos interesses colectivos dos grupos aos quais o indivíduo se encontra ligado. Nos países fortemente individualistas (e.g. América do Norte, Austrália, Grâ-Bretanha, Países Baixos), espera-se que as pessoas actuem sobretudo em prol do seu próprio interesse e dos interesses da sua família mais próxima. Em culturas tipicamente colectivistas (e.g. Colômbia, Paquistão, Africa), as pessoas tendem a colocar os interesses do grupo e da comunidade em lugar primordial, esperando em troca receber lealdade. Existe uma certa tendência para que os países mais individualistas sejam, também, os caracterizados por menor distância hierárquica
  • 15. Níveis de Cultura Organizacional Nível Transcultural: as dimensões de Hofstede 3) Controlo da incerteza Reflecte o grau de desconforto que as pessoas sentem perante o risco e as incertezas , o nível de aceitação/rejeição da novidade e da diferença, assim como o grau de importância conferida à estabilidade e ao planeamento. Nos países onde esta característica existe em elevado grau (e.g. Grécia, Portugal, Japão, Uruguai) este sentimento exprime-se em stress, em necessidade de previsibilidade, em busca de regras e de segurança. Nos paises com baixo Índice de evitamento (e.g., Singapura, Hong-Kong, Dinamarca, Suécia) parece existir uma aversão emocional às regras formais, só se estabelecem normas em caso de absoluta necessidade e toleram-se mais facilmente os comportamentos desviantes
  • 16. Níveis de Cultura Organizacional Nível Transcultural: as dimensões de Hofstede 4) Masculinidade versus Feminilidade Representam os extremos de uma dimensão que tem, num pólo, o alcance de objectivos e a ambição e, no outro, a ênfase na harmonia interpessoal . Nas sociedades mais masculinas (e.g., Japão, Áustria, Venezuela, Suíça) os homens e mulheres têm papéis bem distintos: o homem ser forte, impor-se e interessar-se pelo sucesso material, enquanto se espera que a mulher seja modesta, terna e preocupada com a qualidade de vida. Nas sociedades mais femininas (e.g., Suécia, Dinamarca, Noruega, Países Baixos) espera-se que tanto homens como mulheres sejam modestos, ternos, preocupados com a qualidade de vida, a preservação do ambiente e a ajuda aos outros
  • 17. A = Alto (situado no terço superior da amostra) M = Médio (no terço intermédio) B = Baixo (no terço inferior) Níveis de Cultura Organizacional Nível Transcultural: as dimensões de Hofstede A B M A Rússia A B M M Portugal A A M M Japão B M A B Grâ-Bretanha A M A A França B A A B Estados Unidos A B M M Espanha M M B A China M M M A Brasil B A A B Alemanha Controlo da incerteza Masculinidade Individualismo Distância hierárquica Pais•.
  • 18. É um conjunto de pressupostos básicos que um dado grupo inventou, descobriu ou desenvolveu no processo de aprender a lidar com os desafios da adaptação à envolvente externa e da integração na envolvente interna e que funcionaram suflcientemente bem para serem considerados válidos e, portanto, para serem ensinados aos novos membros do grupo, como a forma correcta de pensar, sentir e actuar  Nível Organizacional: Definição (Segundo SCHEIN , 1985) Níveis de Cultura Organizacional
  • 19. É o “software da mente” ou a programação mental colectiva que distingue os membros de uma organização de outra (...) Esta programação começa na família e continua na escola, no bairro, no local de trabalho e na comunidade (...) A cultura é aprendida e não herdada; ela deriva da nossa envolvente social e não dos nosso genes Nível Organizacional: Definição ( S egundo HOFSTEDE , 1991 ) Níveis de Cultura Organizacional
  • 20. <ul><li>Ao nível da organização, a cultura é entendida como uma estrutura de referência comum e partilhada por uma quantidade significativa dos membros dessa mesma organização </li></ul><ul><li>É conceptualizada como sendo composta de várias camadas, umas mais periféricas e visíveis e outras mais profundas e invisíveis </li></ul><ul><li>O modelo mais significativo é o modelo da cebola. A analogia com a cebola significa que a parte interior é a menos acessível, sendo as camadas exteriores as mais fáceis de mudar </li></ul>O nível organizacional Níveis de Cultura Organizacional
  • 21. Níveis de Cultura Organizacional Simbolos/ Artefactos O modelo da cebola Atributos Organizacionais Atributos Individuais Clima Organizacional Padrões/ Normas VALORES Valores Pressupostos Básicos Práticas Organizacionais
  • 22. O modelo da cebola Níveis de Cultura Organizacional ATRIBUTOS ORGANIZACIONAIS Representados pelas seguintes categorias descritivas da organização: contexto, estrutura e processo ATRIBUTOS INDIVIDUAIS A forma como cada indivíduo percebe e descreve a sua organização. Esta camada e a anterior constituem aquilo que é conhecido por “clima organizacional” Regras de comportamento social, profissional, religioso ou político. Práticas de gestão que modelam o comportamento (“a forma como as coisas se fazem por aqui”). Inclui rituais (actividades tecnicamente supérfluas mas socialmente importantes) PADRÕES/ NORMAS SIMBOLOS/ ARTEFACTOS Palavras, gestos, gravuras ou objectos que contêm um certo significado, só reconhecível por aquelas pessoas que partilham da mesma cultura. As palavras das línguas nacionais pertencem a este grupo
  • 23. O modelo da cebola Níveis de Cultura Organizacional VALORES Indicam a forma como as pessoas devem actuar – com honestidade, de modo criativo e cooperante, com autonomia, com espírito de igualdade e de forma a dar segurança ao outro PRESSUPOSTOS BÁSICOS Têndencias ou crenças relativamente a alternativas dicotómicas (p. e. Certo-Errado; Bom-Mau; Sujo-Limpo; Feio-Bonito; Normal-Anormal). Os primeiros valores são adquiridos muito cedo na vida, pelo que se tornam inconscientes e não podem ser observados directamente. Os valores tornam-se o cerne de uma cultura
  • 24. 3. O Relativismo Cultural: estilos de cultura organizacional
  • 25. O Relativismo Cultural Claude Lévi-Strauss, um dos pais da antropologia cultural criou a expressão “relativismo cultural”, dizendo que nenhuma cultura detem critérios absolutos, que lhe permitam julgar as actividades de uma outra cultura como “baixas e pobres” ou “nobres e ricas”. O mesmo se passa em relação às organizações.
  • 26. As quatro culturas de Charles Handy (1978)   APOLLO ATHENA ZEUS DIONYSUS Formalização alta Formalização baixa Centralização alta Centralização baixa Cultura de Funções Metáfora: templo Metáfora: rede Metáfora: teia Metáfora: grupos Cultura de Tarefas Cultura de “Club” Cultura de Pessoas O Relativismo Cultural
  • 27. Uma tipologia clássica de culturas organizacionais APOLLO = CULTURA BUROCRÁTICA ZEUS = CULTURA TIPO CLÂ DIONYSUS = CULTURA DO TIPO ADAPTATIVO O Relativismo Cultural ATHENA = CULTURA DE REALIZAÇÃO Orientação : interna Atributos : Ordem, regras e regulamentos, uniformidade Estilo de liderança : Coordenador, administrador Ligações : Regras, políticas, procedimentos Ênfase estratégica : Estabilidade, previsibilidade, funcionamento regular Orientação : interna Atributos : Coesão, participação, trabalho em equipa, sentimento de familia Estilo de liderança : Mentor, facilitador, figura parental Ligações : Lealdade, tradição, coesão Ênfase estratégica : Desenvolvimento humano, moral, implicação/empenhamento Orientação : externa Atributos : Competitividade, alcance de objectivos Estilo de liderança : Decidido, orientado para a realização Ligações : Foco nos objectivos, produção, competição Ênfase estratégica : Superioridade no mercado, vantagem competitiva Orientação : externa Atributos : Empreendorismo, criatividade, renovação Estilo de liderança : Empresário, inovador Ligações : Flexibilidade, espirito empresarial Ênfase estratégica : Inovação, crescimento, novos recursos
  • 28. 4. A TEIA CULTURAL DA ORGANIZAÇÃO
  • 29. Porque a cultura organizacional tem um guardião ... Porque é difícil mudar a cultura? A teia cultural da organização
  • 30. ESTRUTURAS ROTINAS E RITUAIS SIMBOLOS HISTÓRIAS E MITOS TIPOS DE LIDERANÇA MECANISMOS E SISTEMAS DE CONTROLE O paradigma cultural da nossa organização Guardião da cultura: a teia A teia cultural da organização ... não um gorila mas uma teia complicadíssima que cria um paradigma à prova de mudança
  • 31. A teia cultural da organização A teia cultural <ul><li>HlSTORIAS E MITOS </li></ul><ul><li>RivaLi l idades/conflitos no topo </li></ul><ul><li>Resolução de questões disciplinares </li></ul><ul><li>Conflitos laborais </li></ul><ul><li>Despedimentos </li></ul><ul><li>SIMBOLOS </li></ul><ul><li>Instalações da Administração </li></ul><ul><li>Diferenciação no mobiliario </li></ul><ul><li>Titulos hierarquicos/academicos </li></ul><ul><li>Viaturas </li></ul><ul><li>Tipo de linguagem </li></ul><ul><li>ROTINAS E RITUAIS </li></ul><ul><li>Receio de criticar </li></ul><ul><li>Multiplicidade de assinaturas </li></ul><ul><li>Forma de recutamento e promoções </li></ul><ul><li>Controle de horarios </li></ul><ul><li>Forma de comunicacao &amp;quot;top down&amp;quot; </li></ul><ul><li>ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS </li></ul><ul><li>Hierarquica </li></ul><ul><li>Autocrática </li></ul><ul><li>Formalismo na comunicacao </li></ul><ul><li>Escalas salariais rigidas </li></ul><ul><li>&amp;quot;Top heavy&amp;quot; </li></ul>
  • 32. A teia cultural da organização A teia cultural <ul><li>MECANISMOS E SISTEMAS DE CONTROLE </li></ul><ul><li>Inspectores </li></ul><ul><li>Rigidez de procedimentos </li></ul><ul><li>Excepções às regras </li></ul><ul><li>Manuais </li></ul><ul><li>Controle pesado </li></ul><ul><li>TIPOS DE LIDERANCA </li></ul><ul><li>Gestao de topo </li></ul><ul><li>Gestao de primeira linha </li></ul><ul><li>Performance dos conformistas </li></ul><ul><li>Performance dos criticos </li></ul><ul><li>PARADIGMA CULTURAL = VALORES FUNDAMENTAIS </li></ul><ul><li>(exemplos) </li></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Empregador para toda a vida </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Organização indestrutivel </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>Estatuto da empresa </li></ul></ul></ul></ul></ul><ul><ul><ul><ul><ul><li>N ã o correr riscos </li></ul></ul></ul></ul></ul>
  • 33. <ul><li>Resumindo, a c ultura organizacional: </li></ul><ul><li>  </li></ul><ul><li>É um fenómeno h olístic o </li></ul><ul><li>É d eterminada historicamente </li></ul><ul><li>É l igada a rituais e simbolos </li></ul><ul><li>É c riada por interação social </li></ul><ul><li>É constituída por valores partilhados </li></ul><ul><li>Prescreve o relacionamento entre individuos e a organização </li></ul><ul><li>Descreve o que é comportamento legítimo e ilegítimo </li></ul><ul><li>Dita a forma como os membros da organização se devem tratar uns aos outros </li></ul><ul><li>É d ificil de mudar </li></ul>Conclusão
  • 34. CASO PRÁTICO PARA DISCUSSÃO: A Máfia

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