Mida SpA - Di ritorno da Astd 2009, Silvio Trombetta

A.bout S.trategy, T.raining, D.evelopment Di ritorno dall’ASTD – Washington 2009

La conferenza
Quattro giorni di conferenze, tre giorni di Expo
Tre sessioni quotidiane con 25/30 conferenze in parallelo della durata di 90’ per un totale di oltre 400 conferenze
Tre General Session alle 8.00 del mattino
Inizio e fine con puntualità assoluta, mai una deroga
Ossessiva attenzione a dare/ricevere i feedback scritti (per tutti)
Sale non piene (troppo grandi o poca gente?)
Spazio al networking ad alla visita degli altri spazi: store ed expo
Store pieno di libri, incontri con l’Autore e dediche personalizzate
Expo con 312 espositori presenti (meno del solito), circa 1000 visitatori, 1 italiano

La matrice dei temi principali TRAINING Misure e Impatto Formal-Informal Train the trainer DEVELOPMENT Trattenere talenti Valutazione prestazioni Leadership STRATEGY & MARKETING Vincere senza competere Change Management LA CRISI

TRAINING - Misure e impatto
Jim Kirkpatrick: il business partnership model
Ajay Pangarkar: collegare l’apprendimento agli obiettivi strategici

Misure e Impatto Da Donald a Jim Kirkpatrick
Dalla valutazione della formazione al modello di Business Partnership
Il formatore diventa partner del Business, deve fare in modo di “essere invitato al tavolo del business”
Estendendo il proprio ruolo oltre i confini tradizionali del training:
sviluppando le nostre competenze
aumentando il coinvolgimento, la capacità d’influenzamento, l’impatto delle cose che facciamo e quindi il loro valore

Perché ci poniamo il problema?
Perché da una ricerca ASTD risulta che:
1975: percentuale di trasferimento nel lavoro di quanto appreso in aula
15%
2005: percentuale di trasferimento nel lavoro di quanto appreso in aula
15%
From Dana Robinson, ASTD ICE, 2008

Le conferme del Brinkerhoff Study Josh Bersin and Associates, 2008

Le cause del fallimento della formazione 2006 ASTD Study

La misura della formazione per D. Kirkpatrick
Il modello di Donald Kirkpatrick
Level 1 Reaction Level 2 Learning Level 4 Results Level 3 Behavior

Il modello di Kirkpatrick Business deve essere definito ROE Analyze findings, adjust, repeat steps as necessary Results Behavior Learning Reaction Negoziare con gli stakeholders gli obiettivi di business Identificare i comportamenti critici e i punti-guida dell’organizzazione Determinare le metriche e gli obiettivi di apprendimento Considerare l’ambiente e le condizioni necessarie al contesto Progettare e costruire i contenuti e gli strumenti di valutazione Erogazione delle attività didattiche Misura del L2 Learning Misura del L1 Reaction Avviare rinforzi (follow-up) e verifiche Misura del L4 Results Misura del L3 Behavior Gather final four level data / information, prepare for presentation Presentazione L2 Learning findings Presentazione L1 Reaction findings Presentazione L3 Behavior findings Presentazione L4 Results findings

Misure e Impatto La scorecard della formazione di Ajay Pangarkar “Learning … designed for business results … e Where learning means business”
Qualcosa più di un ROI: contatto con le strategie
Definire gli obiettivi
Individuare i parametri che possono dirci se gli obiettivi sono stati raggiunti oppure no
Definire i targets
Stabilire cosa fare

La scorecard della formazione Profittabilità Riduzione costi Aumento redditività Voli in orario Più clienti Prezzi più bassi Accorciare i tempi di ripartenza Implementare postazioni di check in
Efficacia del personale di terra e di cabina
Chiarire i processi
Tempo d’imbarco
Tempo per il check in
Aumentare la soddisfazione dei clienti
70% in 3 anni
90% in 3 anni
> 80% sats rate o +50% vs. 2005
Formazione con personale terra/volo
Formazione personale di terra
Formazione di orientamento al cliente
Formazione sui processi
Mappa strategica Obiettivi Misure Target Azioni Financial
Profittabilità
Ridurre aerei
Aumento redditività
Quota di mercato
Reddito per sedile
Costo del leasing
25% / annuo
20% / annuo
- 5% / annuo
Ottimizzare le rotte
Standardizzare gli aerei
Customer
Aerei puntuali
Prezzi più bassi
Più clienti
Rating FAA sulla puntualità
Classificazione dei clienti
Numero di clienti serviti
Primi per settore
98% di soddisfazione
Delta + sul periodo precedente
Quality management
Programma di fidelizzazione
Internal
Velocità delle operazioni a terra
Velocizzare i processi verso i clienti
Puntualità a terra
Partenze puntuali
< 25 minuti
93% degli aerei più puntuali del 10% vs. 2005
Programma di ottimizzazione del ciclo di tempo
Learning Engagement e team building Allineamento del personale di terra Allineamento degli equipaggi

TRAINING- Formal/Informal
Dedicata a questo tema una delle General Session (Tony Bingham)
Creare relazioni informali di coaching e mentoring
Dedicare tempi e spazi all’informal learning sul lavoro
L’apprendimento avviene in un network sociale
Coaching come accompagnamento
Presentazione di ricerche sulle intenzioni di investimento:
36% non investirà in formal learning
42% investirà solo dall’1 al 10% del budget
Tutto basato su Web 2.0 technologies (wikis, blogs, podcast,vodcast, facebook, Youtube)

TRAINING – Formal/Informal
Un’ipotesi di mixare formal e informal training
Se si apprende per la prima volta o per approfondire, certificare
Se si vuole imparare di più
Se si vogliono ricordare e/o applicare gli apprendimenti
Se le cose cambiano
Se c’è qualcosa che non va, non funziona
1 2 4 3 5 Formal Informal

TRAINING – Formazione formatori
Soprattutto per generare un forte impatto in aula
Due esempi:
Disney Institute (stile informale, lancio di Mickey Mouse-premio …, Yes, but vs. Yes, and)
Carrot culture (ASTD Award 2009, presentazione brillantissima, giocata e con premi: lancio di carote, libri …)

DEVELOPMENT – Trattenere i talenti
Dalla conferenza di Josh Davies
La formazione non può essere la sola risposta
Le persone senza un piano di sviluppo (non di corsi) sono meno “engaged” di quelle che sono sottoposti a piani dettagliati
Curate le persone che i clienti apprezzano
In generale:
mostrare attenzione
rompere le convenzioni
usare l’inventiva
darsi una dimensione condivisa

DEVELOPMENT – Valutazione Prestazioni
Due stimoli interessanti
Donald Ford
La filosofia “Don’t mark my paper, help people to get an A” e la critica alla logica della curva Gaussiana nella valutazione

Valutazione prestazioni – Donald Ford
Due “tipi” di valutazione complementari fra loro
La “summative evaluation”:
focus sui risultati …
… su ciò che è avvenuto nel passato
go/no go
La “formative evaluation”:
focus sul miglioramento di processi e programmi …
… sul presente …
sulla prestazione
Le valutazioni della prestazione devono prevedere obiettivi assegnati misurando prima/dopo le variabili che ci interessano

Valutazione prestazioni - Helping people to get an A
Funzione del capo e dell’azienda è quella di potenziare la prestazione
Obiettivo del capo è di far ottenere al collaboratore il più alto dei voti
Attraverso obiettivi SMART, condivisi, verificati, possibilmente “obiettivi di prestazione”
Quindi ben vengano tutte valutazioni positive: che stupidaggine è farle stare sulla curva di Gauss?

DEVELOPMENT - Leadership: nuovi orizzonti?
La Servant Leadership di Blanchard
Il leader generazionale di Rhinesmith
Il savvy manager di Flagello e Bernard Dugas

Leadership: nuovi orizzonti? - La servant leadership di Blanchard
Concetto innovativo?
No, c’è un esempio lontanissimo: quello di Gesù …
E poi servant leaders famosi come Madre Teresa di Calcutta, Martin Luther King, ecc.
Quindi espresso in un articolo per la prima volta nel 1970 da tal Robert Greenleaf
Consiste nel guidare e servire allo stesso tempo
I servant leaders impostano il loro ruolo per fare in modo che i collaboratori raggiungano i propri obiettivi e performino in modo eccellente
E’ il concetto di leader al servizio dei collaboratori che ribalta il concetto opposto, che forse è più diffuso

La servant leadership di Blanchard - Come si realizza
La servant leadership si realizza facendo cinque cose declinate intorno all’acronimo S.E.R.V.E., che sta per:
S ee the future: ossia essere capaci di creare una vision e guidarvi le persone
E ngage people: coinvolgere
R einvent continously, personalmente, a livello di processi di lavoro e costruendo strutture chiare e flessibili
V alue result and relationship: preoccuparsi dei risultati e delle persone, “and” e non “or”
E mbody the values: creare fiducia comportandosi coerentemente

La servant leadership di Blanchard - Che effetti produce
La servant leadership produce effetti positivi che Blanchard riassume nei seguenti:
Produce leadership migliori: etiche, umili, valorizzanti i collaboratori
Organizzazioni gestite da servant leaders si prendono maggiore cura dei loro clienti ed erogano servizi di maggiore qualità soprattutto perché crea in tutti gli attori potenziamento e proattività
Costituisce il motore di un’organizzazione che performa ad alto livello secondo il modello HPO S.C.O.R.E.S., ossia:
S hared information (e comunicazione aperta)
C ompelling Vision (tutti vanno nella stessa direzione)
O ngoing learning (apprendimento continuo)
R elentless (Implacabile) focus sui risultati da ottenere per i clienti
E nergizing (Potenziare) Sistemi e Strutture di lavoro in base a ciò che serve per lavorare bene
S hared di potere decisionale e alto coinvolgimento

Leadership: nuovi orizzonti? - La leadership generazionale di Rhinesmith
Cos’è?
Una leadership situazionale nel gestire le diverse generazioni di lavoratori:
tradizionalisti (i nostri padri)
i figli del boom (anni 50)
generazione X (65-80)
generazione Y (i ventenni di oggi)
Come si applica?
Utilizzando:
Testa (per sviluppare la strategia),
Cuore (per motivare le persone)
“ Guts” (la pancia, per agire con coraggio nel realizzare la strategia)

Leadership: nuovi orizzonti? - Diventare un savvy manager
Come?
Utilizzando le savvy skills:
Self Management
Riflessione (start, stop, change, continue)
Agire consapevolmente
Sviluppare la collaborazione
Crescere continuamente cogliendo ogni opportunità

STRATEGIA & MARKETING Vincere senza competere
Cos’è la Strategia Oceano Blu? E’ creare un nuovo mercato dove non ci sono concorrenti ma tanti clienti
Come si crea un Oceano Blu?
Generando innovazione di valore,
che significa spezzare il trade-off tra costo e valore (riduzione dei costi ed aumento del valore d’acquisto)

Come faccio a sapere se mi serve una SOB?
Quando la curva del valore è simile a quella dei concorrenti: ciò indica che nuoti in un oceano rosso
Quando c’è spazio per una contrazione dei costi
Quando posso attrarre una nuova domanda costituita dai non clienti di oggi

Come si realizza in concreto una Strategia Oceano Blu?
Strategia Oceano Rosso vs Strategia Oceano Blu
Strategia Oceano Rosso Strategia Oceano Blu Competere nell’attuale spazio di mercato Creare uno spazio di mercato incontestato Battere la concorrenza Aggirare la concorrenza Sfruttare la domanda esistente Creare e conquistare una nuova domanda Assecondare il trade-off tra costo e valore Spezzare il trade-off tra costo e valore Allineare l’intero sistema delle attività dell’azienda con la sua scelta strategica a favore della differenziazione oppure del contenimento dei costi Allineare l’intero sistema delle attività dell’azienda con il doppio obiettivo della differenziazione e del contenimento dei costi

Eliminare – ridurre – aumentare - creare
Focus sui soli elementi strategici, divergenza, un profilo avvincente
Prezzo Pasti Sale d’attesa Scelta dei posti Collegamenti da/per aeroporto Cortesia Velocità Frequenza dei collegamenti diversi basso alto Altre compagnie Southwest Airlines

Ridefinire i confini del mercato
Focus sul quadro complessivo e non sui numeri
Estendere la dimensione oltre la domanda esistente
Seguire la giusta sequenza strategica (utilità, prezzo, costo, adozione)
Superare gli ostacoli organizzativi (cognitivo, politico, motivazionale, disponibilità di risorse)
Integrare le modalità di attuazione nella strategia stessa (le tre C: Coinvolgimento, Chiarimento, Chiarezza delle aspettative)

Perché è vincente e dura nel tempo?
Le barriere all’imitazione della Strategia Oceano Blu
Secondo la logica convenzionale di un’azienda, l’innovazione di valore non ha senso
La Strategia Oceano Blu può entrare in conflitto con la brand image altre aziende
Monopolio naturale: il mercato spesso non può accogliere un altro player
I brevetti o le licenze ostacolano le imitazioni
L’alto volume offre a chi introduce l’innovazione di valore un rapido vantaggio sui costi, scoraggiando i follower dall’ingresso nel mercato
Le esternalità di rete scoraggiano le imitazioni
L’imitazione spesso richiede un significativo cambiamento a livello politico, operativo e culturale
Le aziende che introducono un’innovazione di valore fanno parlare di sé e si creano un seguito di clienti fidelizzati che tende a impedirne le imitazioni

STRATEGIA & MARKETING Change management e il senso di urgenza (John Kotter)
La ricetta vincente per il cambiamento:
il senso di urgenza rende efficace il cambiamento
Il senso di urgenza non è:
un dissennato fare improduttivo, ma è:
aumentare nell'organizzazione la conoscenza e la consapevolezza dei problemi esterni, scovare le opportunità nascoste nelle crisi, fare dell'innovazione uno stile di comportamento, neutralizzare chi fa resistenza e chi sa solo dire no. Se il cambiamento è importante, saper cambiare dentro di noi lo è ancora di più
Pillole: La complessità è ciò che è lontano Chi fa le stesse cose fatica a cambiare Per capire i fallimenti bisogna guardare a chi ha avuto successo

Bibliografia utile
The savvy manager – Jane Flagello, Sandra Bernard Dugas
Helping People win at work – Ken Blanchard, Garry Ridge
Leading at Higher level – Ken Blanchard
Leading in time of crisis – Stephen Rhinesmith
Strategia Oceano Blu – W. Chan Kim, Renèe Mauborgne
The carrot principle – Adrian Gostick, Chester Elton
E’ ora di cambiare – John Kotter

Mida SpA - Di ritorno da Astd 2009, Silvio Trombetta

by Mida on Nov 27, 2009

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