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Age Management Case Study

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Una rassegna di case history aziendali, che testimoniano una nuova attenzione alla gestione dei lavoratori “maturi” e al passaggio di saperi e competenze a livello intergenerazionale. A cura di Paola …

Una rassegna di case history aziendali, che testimoniano una nuova attenzione alla gestione dei lavoratori “maturi” e al passaggio di saperi e competenze a livello intergenerazionale. A cura di Paola Ellero e Adelina Brizio

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  • 1. Esperienze aziendali di Age Management: una rassegna A cura di Paola Ellero e Adelina Brizio febbraio 2014
  • 2. Esperienze aziendali di Age Management a livello italiano e internazionale La Commissione europea nel 2006 promosse uno studio sul tema «Ageing and Employment», noto come rapporto Warkwick, che giunse sostanzialmente a queste conclusioni: «Strategie aziendali di Human Resources management per fronteggiare un Ageing workforce sono ancora nello stadio iniziale nella maggior parte de paesi europei. In particolare va sottolineato che proprio quei paesi che dovranno affrontare i problemi più acuti connessi al cambiamento demografico, sono quelli che non sono ancora sufficientemente consapevoli della sfida in corso. L’Italia è un esempio, ma un basso livello di consapevolezza si ritrova anche in Polonia, Lituania e Ungheria. Tuttavia anche i paesi in cui la consapevolezza è cresciuta nelle autorità nazionali, come ad esempio Germania, Francia, Repubblica Ceca, l’implementazione di strategie aziendali di age management è ancora rara. (Rapporto Warwick, p.196) Qualcosa si è mosso in questi ultimi anni: ecco una breve rassegna di interventi «Age Management» a livello italiano e internazionale I casi italiani sono tratti da interviste dirette e dal testo «L’importanza di essere vecchi», a cura di Tiziano Treu, Il Mulino, Bologna, 2012. I casi internazionali dai siti: http://www.ceoforum.com.au/article-detail.cfm?cid=7992&t=/Eric-Lesser-IBM-Institutefor-Business-Value/Managing-an-aging-workforce, http://www.eurofound.europa.eu/areas/populationandsociety/cases/se005.htm 2 Segreteria/Varie/2013/Case Study over 55 PE
  • 3. Gruppo San Paolo-IMI: il progetto «Fabbrica delle esperienze» • Avviato nel corso del 2006, il Progetto “Fabbrica delle esperienze” prevede: lo sviluppo di una quarta comunità, la “comunità delle esperienze”, dedicata a valorizzare l’esperienza degli uomini e delle donne con significativa seniority • Expertise, motivazioni e capacità di relazione e comunicazione sono i prerequisiti della comunità delle esperienze • La fase di avviamento ha utilizzato diverse metodologie formative, ma quella su cui i consulenti e la direzione del personale hanno puntato è stata quella delle biografie organizzative • Queste pratiche hanno permesso di superare gli stereotipi diffusi nelle aziende, secondo cui quando una persona si avvicina ai 50 anni sta uscendo dal ciclo della produttività e della motivazione • L’obiettivo: rielaborare il passato in una prospettiva futura, traendo lezioni dagli insuccessi oltre che dai successi • Il bilancio delle proprie esperienze, la tutorship e l’affiancamento tra senior e giovani colleghi ha permesso di valorizzare le differenze e le diversità in un processo di rimotivazione culturale di tutte le risorse Segreteria/Varie/2013/Case Study over 55 PE
  • 4. ATM: il progetto «Maestri di mestiere» • • • • • Azienda Trasporti Milanese: la società si occupa, da 82 anni, della gestione del servizio di trasporto pubblico a Milano e provincia e più recentemente anche della gestione della metropolitana automatica di Copenaghen e di Ryad oltre che della funicolare Como-Brunate. 9.000 circa i dipendenti, dislocati in 20 diverse località aziendali e organizzati in più di 100 diverse mansioni, trasporta ogni giorno circa 2 milioni di clienti In ATM, già oggi il 27% della popolazione è costituito da ultracinquantenni. Questi numeri rafforzano ulteriormente la sensazione che il valore dell’employability degli over 50 sia un tema cruciale e urgente su cui lavorare Dalla necessità di evitare che le competenze distintive presenti in azienda vadano in pensione insieme ai dipendenti, dall’esigenza di inserire proficuamente i neoassunti e, nel contempo, di valorizzare i senior, nasce a fine 2012 il progetto “Maestri di Mestiere” L’obiettivo iniziale è stato quello di individuare 20 Maestri; cinque i requisiti richiesti (almeno 50 anni di età, grande competenza tecnica e relazionale, forte senso di appartenenza aziendale, esemplarità di comportamento, disponibilità alla trasmissione di competenze ai più giovani) A tutti i candidati è stata somministrata la batteria di test MAUT (Motivazione ad Acquisire, Usare e Trasferire conoscenze), che ha avuto la duplice finalità di aiutare a individuare i Maestri di Mestiere e dare alle persone un feedback sui propri punti di forza per il processo di scambio intergenerazionale. I 20 candidati sono stati coinvolti in un intervento formativo di due giornate per costruire insieme la cassetta degli attrezzi del Maestro di mestiere. Alla conclusione del percorso, partecipanti, Direzione e consulenza hanno contribuito a definire chi si sarebbe occupato di selezione, chi di formazione e testimonianze, chi di affiancamento ai neo assunti. Questo lavoro ha permesso ai partecipanti di scegliere una attività che li valorizzasse e insieme avesse una buona garanzia di successo, in relazione alle caratteristiche personali Segreteria/Varie/2013/Case Study over 55 PE
  • 5. Michelin: Generazioni a confronto • Nel 2012 Michelin ha lanciato il D-Age, un processo dedicato allo studio delle esigenze e delle opportunità legate al personale appartenente a diverse generazioni, con un’attenzione particolare sui collaboratori al di sopra dei 55 anni • Michelin ha deciso di affrontare il tema delle «età» da un lato con un focus di analisi ergonomica, prevalentemente rivolto alle postazioni produttive in ambito industriale, dall’altro attraverso il potenziamento del management • La scelta della Michelin Italia è stata di declinare le indicazioni del Gruppo anche attraverso la realizzazione d’incontri di sensibilizzazione e di comunicazione manageriale. La finalità di tali incontri è volta a favorire una migliore integrazione tra le generazioni. Attraverso esercitazioni e stimoli creativi, i manager vengono accompagnati a identificare le differenze intergenerazionali e a definire le differenze culturali tra le quattro generazioni oggi presenti nel mondo del lavoro, per capire le diverse modalità di comunicazione utilizzate, riflettere sui rischi di incomprensione, riconoscere e agire per trovare benefici dalla relazione intergenerazionale • La comunicazione manageriale, lanciata quest’anno in ambito Marketing & Sales attraverso l’animazione di due aule (50 MGR coinvolti), continuerà ad interessare il management del Paese anche nell’ambito industriale allo scopo di supportare la gestione e la valorizzazione dei lavoratori senior, favorire l’inserimento delle generazioni più giovani all’interno dell’organizzazione, sia in fase di formazione iniziale sia all’interno delle équipe interessate da operazioni di Job Rotation per far convivere diverse generazioni Segreteria/Varie/2013/Case Study over 55 PE
  • 6. Il Gruppo Hera: la «Scuola dei mestieri» • Il Gruppo Hera è una delle principali multiutility in Italia e opera principalmente in Emilia-Romagna, Marche, Veneto e Friuli-Venezia Giulia, fornendo servizi energetici, idrici e ambientali. • Dal 2004 in Hera è presente la Scuola dei Mestieri, finalizzata alla valorizzazione delle competenze Mestieri tecniche caratteristiche del Gruppo ed al trasferimento interno delle stesse. Questo progetto dà grande valore alla seniority presente in azienda e favorisce la trasmissione di queste competenze, minimizzando così il rischio di perdita. • Hera ha avviato nel 2011 un progetto di ricerca,”GenerAzioni”, per indagare le opinioni e i ”GenerAzioni” comportamenti rispetto alle diverse fasce di età e promuovere il dialogo intergenerazionale. Attraverso analisi sulle caratteristiche anagrafiche della popolazione aziendale, interviste, focus group e questionari si sono studiate le caratteristiche della forza lavoro rispetto a temi come le credenze sul tema age e la presenza di barriere intergenerazionali. • Questa analisi ha consentito di identificare opportune azioni di miglioramento che si stanno svolgendo nel 2013. Valorizzare la popolazione senior riconoscendo il patrimonio di competenze ed esperienze di cui essa è portatrice Segreteria/Varie/2013/Case Study over 55 PE
  • 7. Il caso Loccioni: una play factory Essere Play significa avere passione, giocare in squadra, mettersi in discussione, andare veloci, aprirsi agli altri, fare sempre meglio • • • Il Gruppo Loccioni, le cui prime attività risalgono al 1968, è stato creato da uno straordinario imprenditore marchigiano: Enrico Loccioni. Il Gruppo Loccioni, con sede nel cuore della Vallesina, è oggi una “fabbrica delle idee” in continua espansione, il cui business comprende i sistemi di misura e controllo della qualità dei prodotti e dei processi, l’automazione e la meccanica di precisione, la domotica, i sistemi medicali, la sanità e l’energia, fino alla gestione eco-sostenibile del territorio attraverso l’impiego intelligente delle tecnologie. I valori dell’impresa: gli esseri umani hanno un’abilità infinita di creare conoscenza e la conoscenza cresce quando è condivisa. Nell’impresa della conoscenza i flussi di sapere sono più importanti di quelli finanziari e le persone creano valore, non costi. Il loro vero output è una migliore relazione con i clienti, relazione che non è più solo a senso unico e guidata dal mercato, ma si trasforma in una partnership in cui le soluzioni sono co-create e la conoscenza si diffonde da entrambe le parti. L’evoluzione passa attraverso le persone e l’organizzazione. Nel Gruppo Loccioni la gestione delle risorse umane è vissuta come un processo: prima che entrino nel Gruppo, durante la loro permanenza nel Gruppo, dopo l’uscita dal Gruppo: – Bluzone è l’area dedicata agli studenti e al rapporto con le scuole – Redzone comprende tutte le attività formative e ricreative dedicate ai collaboratori e ai loro familiari – Silverzone è la rete degli imprenditori nati in seno al Gruppo Loccioni che hanno poi deciso di iniziare in spin-off la loro attività, ma anche delle persone ultra sessantacinquenni che, in pensione, hanno esperienza, passione ed entusiasmo da condividere con i più giovani Segreteria/Varie/2013/Case Study over 55 PE
  • 8. Il Gruppo Eni: la «Comunità di Pratiche» • Lanciato nel 2003, questo progetto ha unito le esigenze aziendali di conservazione e riuso delle competenze strategiche a quelle dei lavoratori senior, ad alta competenza tecnica, di veder riconosciuto e valorizzato il loro know-how professionale • Le caratteristiche principali del progetto «Comunità di Pratiche» sono: – le Comunità si sviluppano liberamente attraverso l’Intranet aziendale; per altro il processo viene monitorato da un Comitato manageriale di alto livello del Gruppo che nomina i responsabili – Esse sono formate dal personale tecnico a tutti i livelli e, in particolare, dai senior professional: dal 2007 ad oggi sono cresciute fino a 40, coinvolgendo molte migliaia di dipendenti – le Comunità fanno riferimento a ciascun Business Unit del Gruppo (es. Geofisica, Esplorazione, Perforazione, ecc.) accumulando lo specifico know-how, allo scopo di documentare e diffondere le best practice, fornire suggerimenti per la razionalizzazione dei processi industriali e delle linee operative • Le Comunità hanno portato a un forte riconoscimento del know-how tecnico-gestionale detenuto dai senior e potenziato il loro ruolo, sia nella formazione dei giovani che in una diversa prospettiva di carriera Segreteria/Varie/2013/Case Study over 55 PE
  • 9. ASDA, Regno Unito: valore e flessibilità ASDA è una catena di supermercati inglese, specializzata nella vendita al dettaglio di cibo, vestiti, giocattoli e beni di consumo. È la seconda per importanza nel Regno Unito dopo la Tesco, avendo superato la Sainsbury's nel 2003. Dal 1999 è controllata dall'americana Wal-Mart (la più grande catena di supermercati del mondo), alle cui vendite internazionali contribuisce per circa il 50%. È la più grande azienda non americana controllata da Wal-Mart (Fonte: http://it.wikipedia.org/wiki/ASDA) ASDA ha riconosciuto il valore di attrarre lavoratori maturi con contratti part time. L’azienda ha oggi più di 20.000 lavoratori con più di 50 anni, che rappresentano il 19% della loro forza lavoro. ASDA garantisce loro una serie di benefit flessibili adatti all'età, come ad esempio: “Benidorm leave” (tre mesi di aspettativa non pagata tra gennaio e marzo), “Grandparent leave” (settimana di permesso non pagato per la nascita dei nipoti). ASDA ha notato che il focus sui lavoratori più anziani ha prodotto una serie di vantaggi organizzativi. Ad esempio, i negozi con la più alta proporzione di lavoratori anziani hanno un tasso di assenteismo pari ad un terzo di quello medio ASDA. Inoltre nel 2003 ASDA è stata considerata una delle dieci migliori compagnie britanniche per cui lavorare e la migliore in UK per il lavoro flessibile. Fonte: http://www.ceoforum.com.au/article-detail.cfm?cid=7992&t=/Eric-Lesser-IBM-Institute-for-BusinessValue/Managing-an-aging-workforce Segreteria/Varie/2013/Case Study over 55 PE
  • 10. Lufthansa, Germania: Added Experience Program La Deutsche Lufthansa AG, o più semplicemente Lufthansa, è la principale compagnia aerea tedesca, è la settima compagnia aerea del mondo (seconda in Europa) per passeggeri per chilometro trasportati nel 2009. Il gruppo Lufthansa ha una flotta di oltre 340 aerei e circa 117.000 persone in tutto il mondo. Fonte: http://it.wikipedia.org/wiki/Lufthansa Lufthansa, in una valutazione annuale, ha riconosciuto che i lavoratori più anziani non erano stati coinvolti in attività di formazione da più di 10 anni. Per far fronte a questa carenza la compagnia ha iniziato il programma “Added Experience Program”. Gli obiettivi di questo programma sono tre: 1.trasferire le conoscenze informali che non vengono insegnate, ma che sono necessarie in ambiente di lavoro 2.creare un dialogo tra i partecipanti che possa facilitare lo scambio di esperienze 3.consentire al top management di imparare e conoscere il loro knowhow. Il programma, durato un anno, era costituito da moduli di una settimana, mantenendo costanti i gruppi in modo che si costruisse il clima di fiducia necessario per la condivisione di conoscenze e best practises. Fonte: http://www.ceoforum.com.au/article-detail.cfm?cid=7992&t=/Eric-Lesser-IBM-Institute-for-BusinessValue/Managing-an-aging-workforce Segreteria/Varie/2013/Case Study over 55 PE
  • 11. Erste Bank, Austria: un approccio esteso Erste Bank è una tra le più grandi e solide dell'EU centrale. Nasce nel 1977 dalla fusione tra GiroCredit e la Erste österreichische Spar-Casse (EÖSC) e altri istituti di credito minori sia austriaci, sia dell'Europa meridionale o dell'est. Oggi l'Erste Bank offre una gamma completa di prodotti finanziari. Ha 4.468 addetti, il 55% sono donne, l'età media degli addetti è 42 anni (dato 2009). Erste Bank ha la reputazione di essere una compagnia leader nell'area delle risorse umane e dello sviluppo del personale; per mantenere e rafforzare questa reputazione ha sviluppato a partire dal 2003 il programma Lifetime. Più di 100 addetti hanno contribuito per un anno allo sviluppo del programma stesso. Caratteristiche del programma. L'età media dei clienti si sta alzando per cui i prodotti e i servizi devono essere ridisegnati per il mercato dei “senior”. I lavoratori più anziani hanno generalmente più successo nel rapportarsi con clienti di questa fascia, anche per questo la promozione dei lavoratori senior è vitale. Il programma non si rivolge solamente ai lavoratori senior, ma mira ad aumentare l'attrattività di Erste Bank per tutte le fasce d'età. Infatti sono previsti interventi a più livelli per le diverse fasce d'età. La cultura organizzativa della compagnia, i processi e la struttura sono resi accessibili anche per i lavoratori più senior, in modo da fornire loro una buon bilanciamento tra lavoro e vita privata e garantirne la produttività per tutto il corso della loro vita lavorativa. La maggioranza degli addetti sono donne e quindi il programma è ottimizzato sulle donne. I lavoratori di tutte le fasce di età hanno accesso alla formazione professionale e ai training. I diversi stili di apprendimento sono tenuti in considerazione e valorizzati. http://www.eurofound.europa.eu/areas/populationandsociety/cases/at009.htm Segreteria/Varie/2013/Case Study over 55 PE
  • 12. Achmea, Olanda: lavoro flessibile, training, formazione, salute e benessere Achmea è una grande compagnia di servizi finanziari olandese, che fa parte del gruppo assicurativo Eureko. Nel 2004, Achmea aveva circa 13.000 dipendenti full time, con un turnover di circa 8%. L'età media della sua forza lavoro era tra il 37 e 38 anni, solo il 28% con piu' di 45 anni. 53% erano uomini. Achmea ha elaborato una serie di HR policies, mirate a favorire in particolare la vita lavorativa dei lavoratori over 50, tenendo in considerazione gli aspetti legati alla salute, alla impiegabilità, alla flessibilità del lavoro e alla limitazione delle richieste lavorative. Ad esempio: i lavoratori sono obbligati a fare straordinari per raggiungere gli obiettivi aziendali (non più del 5% per metà dell'anno). Gli addetti con più di 50 anni non hanno questo obbligo, anche se sono liberi di fare straordinari se lo vogliono. Training e corsi di formazione sono ritagliati sulle esigenze delle diverse fasce di età: per i dipendenti con più di 45 anni è previsto un servizio di coaching alla carriera ogni 5 anni. Dopo i 40 anni, ai dipendenti viene accordato un permesso pagato per studio di 10 giorni all'anno, a seconda delle necessità formative. La formazione può concretizzarsi in cambi sia verticali, sia orizzontali di mansioni. Le politiche mirano a ridurre l'uscita “prematura” dei lavoratori dal mondo del lavoro. E' inoltre stata creata l'Achmea Transfer Centre (ATC), una struttura interna che fornisce servizi di career guidance che, in modo proattivo, supporta i lavoratori in esubero o cassaintegrati a trovare una nuova posizione, preferibilmente all'interno di una delle business unit di Achmea. Grande attenzione viene posta anche sugli aspetti di salute ed è stato avviato un programma di “health management” che mira a ridurre le assenze dovute a malattia. http://www.eurofound.europa.eu/areas/populationandsociety/cases/nl007.htm. Segreteria/Varie/2013/Case Study over 55 PE
  • 13. Citibank International, Grecia: una policy di pari opportunità Citibank, e' una sussidiaria USA che opera in Grecia fin dal 1964 e fornisce servizi bancari e assicurativi. In Grecia ha 57 filiali e 1400 dipendenti. 40% uomini. La maggioranza dei dipendenti ha tra i 30-40 anni (46%), il 16% tra i 40–50 anni; e il 6% più di 50. il tasso di promozioni interne e' di 8% per anno, il turnover del 4% e 1% di pensionamento. Citibank si descrive come una “learning organisation” che promuove l'innovazione, la formazione continua, il lavoro di gruppo e le policy di non discriminazione. I lavoratori più anziani sono considerati fonte di conoscenza ed esperienza, valori aggiunti che compensano il loro maggior costo. Negli ultimi anni Citibank è cresciuta e la capacita di trattenere e potenziare i lavoratori senior è stata fondamentale per non perdere network e conoscenza. Questo ha favorito l'utilizzo dei lavoratori senior come mentori e formatori per i più giovani. L'ammodernamento tecnologico ha richiesto un aggiornamento delle loro competenze, ma non sono state riscontrate particolari difficoltà. La discriminazione dei lavoratori in base alla loro età è vietata e questo si rispecchia nella fase di recruitment, nelle promozioni, nella formazione e nella valutazione dei risultati. Questo viene vissuto dai lavoratori come motivante. Inoltre, la stabilità delle policy HR nel tempo, che garantisce tra le altre cose che i bonus non siano dati in base all'età, fa sentire i lavoratori più sicuri. Benefici per i lavoratori con maggior anzianità prevedono: 1.periodi di ferie maggiori 2.controlli medici più intensivi e mirati ad individuare problemi legati all'età 3.bonus per tutti i lavoratori che ottengono una laurea http://www.eurofound.europa.eu/areas/populationandsociety/cases/el006.htm Segreteria/Varie/2013/Case Study over 55 PE
  • 14. Power and automation technology company, Finlandia: un approccio esteso (comprehensive approach) Fondata nel 1988, la compagnia è leader nel settore dell'energia e dell'automazione. Ha 100.000 dipendenti, in 100 paesi. In Finlandia, la unit che sviluppa e prepara sistemi a basso voltaggio è stata riorganizzata nel 1995. Ha attualmente 172 addetti, in maggioranza skilled worker. L'età media degli impiegati è di 48 anni, 50 per gli operai. Ha 23 donne e un basso turnover. L''età media dei dipendenti è alta e tenderà a crescere poiché non sono previste molte assunzioni. La compagnia ha sviluppato policies e pratiche che favoriscano le abilità dei suoi lavoratori 1.maggiore ergonomia 2.migliori pratiche di leadership 3.part time 4.team work come principale forma di organizzazione del lavoro 5.ricerche sulla soddisfazione lavorativa e feedback sui risultati 6.check up sulla salute. 7.attività fisica di gruppo e special event Queste policies hanno prodotto minori incidenti sul lavoro rispetto alle compagnie dello stesso settore. L'assenza dovuta a malattia è inferiore al 4% (in media con le altre compagnie del settore, che però hanno un'età media inferiore) http://www.eurofound.europa.eu/areas/populationandsociety/cases/fi003.htm Segreteria/Varie/2013/Case Study over 55 PE
  • 15. Société Electrique de l’Our, Lussemburgo: Training ed ergonomia The Société Electrique de l’Our S.A. (SEO), fondata nel 1951,è una delle società leader nella produzione di energia in Lussemburgo. SEO ha un totale di 195 lavoratori, di cui un terzo sono impiegati e due terzi operai. L'età media degli impiegati è di 44 anni, 41 circa per gli operai. Nel personale amministrativo il 22% sono donne, la percentuale è decisamente più bassa tra gli operai. 5% dei lavoratori è portatore di handicap. La maggior dei lavoratori va in pensione a circa 60 anni. Gli obiettivi delle strategie delle HR sono: il miglioramento del clima lavorativo, la promozione dell'individuo, la valorizzazione e il trattenimento delle conoscenza e dell'esperienza. Negli anni passati grande attenzione è stata posta sulla gestione della diversità, intesa soprattutto come diversità culturale/geografica a causa della massiccia immigrazione. Questa sensibilità alla diversità è stata tradotta in una serie di best practice in relazione alla gestione dell'invecchiamento: 1.gli ambienti di lavoro sono stati ristrutturati (piattaforme di sollevamento, automatizzazioni) in modo da essere accessibili e sostenibili anche per quei lavoratori che hanno capacità lavorative diminuite, magari proprio a causa di sforzi fisici fatti sul lavoro. 2.se il reinserimento nella medesima funzione non è possibile, si provvede ad un cambio di lavoro all'interno della medesima organizzazione 3.check up medici periodici sono previsti al fine di prevenire malattie professionali o da usura. Dopo i 50 anni sono previsti controlli mirati alla prevenzione delle malattie cardiovascolari 4.il rinnovamento ad alta tecnologia richiede un aggiornamento continuo 5.i lavoratori della parte amministrativa hanno la possibilità di lavorare con orario flessibile e part time. Quelli in produzione non hanno la possibilità di orari flessibili, ma di part time. Gli effetti di queste policies sono misurabili in un diminuito turnover e assenze per malattia. http://www.eurofound.europa.eu/areas/populationandsociety/cases/lu001.htm Segreteria/Varie/2013/Case Study over 55 PE
  • 16. OKG, Svezia: training e formazione Fondata nel 1965, è una compagnia che produce energia elettrica nucleare. La compagnia è proprietà di due grandi gruppi del settore e con i suoi tre reattori produce il 10% dell'energia Svedese. La compagnia sta assistendo ad un cambio generazionale. L'età media dei suoi lavoratori si aggira sui 45 anni e circa il 20% ha più di 55 anni. Le donne sono solo il 18% della forza lavoro. Nonostante il livello di scolarità sia in generale basso, molti lavoratori anziani hanno specifiche e preziose conoscenze acquisite attraverso l'esperienza sia nella costruzione, sia nell’ammodernamento del reattore. Tali conoscenze rischiano di andar perse con il pensionamento dei lavoratori. La compagnia sta assumendo lavoratori giovani per arrivare ad un bilanciamento delle coorti di età. I lavoratori senior, soprattutto quelli over 56, sono parte attiva e fondamentale nel programma di trasferimento di conoscenza, che dura tre anni. Vi è inoltre l'obiettivo di rendere il processo di trasferimento di conoscenze un elemento naturale del lavoro nella compagnia. I lavoratori senior sono motivati dal sentirsi apprezzati e valorizzati, quelli giovani beneficiano di una maggior conoscenza ed entrambi riportano una miglior gestione del lavoro quotidiano. http://www.eurofound.europa.eu/areas/populationandsociety/cases/se005.htm 16 Segreteria/Varie/2013/Case Study over 55 PE

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