Your SlideShare is downloading. ×
Leiderschap & management meerbusiness workshop
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Saving this for later?

Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime - even offline.

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

Leiderschap & management meerbusiness workshop

600
views

Published on

Slides van de presentatie gebruikt bij de workshop over leiderschap en management bij Meerbusiness Utrecht

Slides van de presentatie gebruikt bij de workshop over leiderschap en management bij Meerbusiness Utrecht

Published in: Business

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
600
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
1
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide
  • STARTVRAGEN WIE VAN U IS MANAGER OF DOET AAN MANAGEMENT? WIE VAN U GEEFT LEIDING AAN EEN GROTE ORGANISATIE, TEAM, DIVISIE, AFDELING > 150 MEDEW. WIE VAN U VIND ZIJN OF HAAR LEIDING EFFECTIEF? WIE VAN U HEEFT EEN BEWUSTE FILOSOFIE (BENADERING) OM HET MANAGEMENT OP TE BASEREN? WAT IS UW GRONDSLAG OM HET MANAGEMENT OP TE BASEREN? (GEZAG, AUTORITEIT, KENNIS, POSITIE, WEDERZIJDSE INSTEMMING)?
  • Zou er over honderd jaar zo over ons worden geschreven? Wie weet. In elk geval zullen onze nazaten de berichten over de economische, de morele en de milieucrisis toch op zijn minst met verwondering en onbegrip bekijken. Hier is duidelijk een systeem in verval, zullen ze denken, de laatste dagen van het industriele tijdperk, met zijn fabrieken, managers en domme arbeidskrachten. Onvoorstelbaar dat dat systeem het nog zo lang heeft volgehouden.   De tekenen van verval zijn overduidelijk. Niet alleen een pervers bonussysteem en zelfverrijking aan de top, maar ook een gebrek aan innoverend vermogen en betrokkenheid van werknemers bij hun werk wijzen in de richting van een doodziek systeem.   Wat doet de manager verkeerd? Niet zoveel, denk ik. Maar hij bevindt zich in een onmogelijke positie. Op het moment dat je een manager aanstelt die als voornaamste taak krijg om een groep slimme medewerkers aan te sturen, veranderen die medewerkers als bij toverslag in ‘domme’, afwachtende uitvoerders, zo lijkt het. Dat is niet de schuld van die manager, niet van die medewerkers, maar een gevolg van de manier waarop we het werk hebben georganiseerd.   Maar wat is het alternatief? En is er eigenlijk wel een alternatief? Zolang deze organisatievorm nog steeds de meeste succesvolle is die wij kennen, en ook de meeste winst oplevert, zou je wel gek zijn om naar alternatieven te zoeken. Never change a winning team. Maar zelfs het beste team zal ooit verliezen. Dan stijgt het succes de spelers naar het hoofd of wordt de concurrentie slimmer en sneller, en dan werkt de toverformule opeens niet meer. De coach (lees: de manager) krijgt de schuld en wordt de laan uit gestuurd, maar dit leidt slechts zelden tot het gewenste effect. De oorzaak ligt dieper en vraagt om drastische maatregelen, zoals een heel nieuw spelsysteem. De grote vraag is dus: wat dan?
  • Concreet: het is ondenkbaar de ontwikkeling van leiderschap en management te baseren op een theorie, utopie of optimistisch ideaal. Dit gaat voorbij een de specifieke kenmerken van Getronics en de dynamische situatie / omgeving waarin zij zich bevindt. Een leiderschap en managementontwikkeling kan daarnaast uitsluitend gebaseerd zijn op de bestaande situatie, daar waar we nu zijn en staan. Van daaruit ontwikkelen is effectief, realiseerbaar en te beschouwen als het verbeteren van de eigen methode. Mits systematisch aangepakt. Getronics, de afdelingen, teams en individuen zijn de managementmethode die te verbeteren is. Niet het theoretische ideaal. ieder heeft zijn eigen methode en past deze toe afhankelijk van de situatie. ER IS NIET 1 GOEDE MANIER VAN MANAGEMENT / LEIDERSCHAP. VERSCHILENDE SITUATIES, TEAMS, INDIVIDUEN, OMGEVINGEN, KLANTEN VRAGEN OM VERSCHILLENDE EN DYNAMISCHE BENADERINGEN VAN MANAGEMENT EN LEIDERSCHAP. WE HEBBEN BEHOEFTE AAN EEN ORDENING, STRUCTUUR EN AFSPRAKENSYSTEMEN DIE BEVORDEREND ZIJN VOOR DYNAMIEK EN NIET BELEMMEREND (ZOALS VEEL HUIDIGE, OP CONTROLE EN OUTPUTBEHEERSING GERICHTE MANAGEMENTMETHODEN). Het type leiderschap dat organisaties tegenwoordig nodig hebben wordt ook wel aangeduid met het nieuwe leiderschap, termen zoals medewerker centraal, vertrouwen en verantwoordelijkheid, persoonlijk leiderschap, passie, samewerken, sturen op output, durf en zingeving zijn daarbij gebezigde termen. Een ontwikkeling van het oude leidinggeven (controle, macht, procedures, inputgericht, angst, autocratisch) naar het nieuwe leidinggeven tracht men doorgaans te realiseren door “bewustwording, beweging en borging programma's” gebaseerd op een ideaal of optimisme theorie. Het gevaar bestaat daarbij dat een dynamisch verband tussen de concrete problematiek en methode van aanpak ontbreekt. Een dynamische discours, uitdrukking intern van de organisatie en externe participanten, als een levend samenhangend geheel, wordt daarbij niet ten volle benut.
  • Concreet: het is ondenkbaar de ontwikkeling van leiderschap en management te baseren op een theorie, utopie of optimistisch ideaal. Dit gaat voorbij een de specifieke kenmerken van Getronics en de dynamische situatie / omgeving waarin zij zich bevindt. Een leiderschap en managementontwikkeling kan daarnaast uitsluitend gebaseerd zijn op de bestaande situatie, daar waar we nu zijn en staan. Van daaruit ontwikkelen is effectief, realiseerbaar en te beschouwen als het verbeteren van de eigen methode. Mits systematisch aangepakt. Getronics, de afdelingen, teams en individuen zijn de managementmethode die te verbeteren is. Niet het theoretische ideaal. ieder heeft zijn eigen methode en past deze toe afhankelijk van de situatie. ER IS NIET 1 GOEDE MANIER VAN MANAGEMENT / LEIDERSCHAP. VERSCHILENDE SITUATIES, TEAMS, INDIVIDUEN, OMGEVINGEN, KLANTEN VRAGEN OM VERSCHILLENDE EN DYNAMISCHE BENADERINGEN VAN MANAGEMENT EN LEIDERSCHAP. WE HEBBEN BEHOEFTE AAN EEN ORDENING, STRUCTUUR EN AFSPRAKENSYSTEMEN DIE BEVORDEREND ZIJN VOOR DYNAMIEK EN NIET BELEMMEREND (ZOALS VEEL HUIDIGE, OP CONTROLE EN OUTPUTBEHEERSING GERICHTE MANAGEMENTMETHODEN). Het type leiderschap dat organisaties tegenwoordig nodig hebben wordt ook wel aangeduid met het nieuwe leiderschap, termen zoals medewerker centraal, vertrouwen en verantwoordelijkheid, persoonlijk leiderschap, passie, samewerken, sturen op output, durf en zingeving zijn daarbij gebezigde termen. Een ontwikkeling van het oude leidinggeven (controle, macht, procedures, inputgericht, angst, autocratisch) naar het nieuwe leidinggeven tracht men doorgaans te realiseren door “bewustwording, beweging en borging programma's” gebaseerd op een ideaal of optimisme theorie. Het gevaar bestaat daarbij dat een dynamisch verband tussen de concrete problematiek en methode van aanpak ontbreekt. Een dynamische discours, uitdrukking intern van de organisatie en externe participanten, als een levend samenhangend geheel, wordt daarbij niet ten volle benut.
  • Deze definitie van management stelt dat management een vorm van manipulatie is om iets voor elkaar te krijgen. Om met trucjes en onvolledige informatie, niet de hele waarheid of een leugen te vertellen mensen zover krijgen om iets te gaan doen wat ze niet willen. Wellicht krabt mening manager zich achter zijn oor, na het lezen van deze definitie. Men vraagt zich na het lezen wellicht af of de eigen methode manipulatief is. Logischerwijs proberen we dit dan te duiden als goed of slecht, anderszins te beoordelen of te moraliseren. Hier gaat het echter niet om. Door het grotere geheel, ben je je niet bewust van het manipulatieve systeem waar je deel van uitmaakt. We zijn allemaal partner in crime, manipuleren en maken onderdeel uit van een manipulatief systeem. De filosofie is, we manipuleren, zijn manipulatief of worden gemanipuleerd. Het is echter de vraag of, als we het daadwerkelijk zo doen, of het op de lange duur effectief is. Het wordt steeds lastiger de mondige medewerker te manipuleren met truuks, midleiding of dwang met als doel ervoor te zorgen dat hij / zij zijn doelen haalt. De huidige managementtheorie zal minder effectief blijken naarmate participanten steeds zelfstandiger denkers worden en de organisatie meer en meer afhankelijk blijkt te worden van dat zelfstandig denken .
  • Een manipulatief systeem sluit niet aan op de natuurlijke ontwikkeling van de mens en wij veronderstellen dat het daarom op de lange duur waarschijnlijk niet effectief is. De vrijwillige stap die wordt voorgesteld is: ja, ik wil meewerken aan het verder vormgeven van de natuurlijke ontwikkeling en kies voor de algemene ethische overweging (filosofie) die hier uit voortkomt als oriëntatie voor management. Iedereen is altijd bezig met deze natuurlijke ontwikkeling, wel of niet tegen de stroom in, bewust of onbewust (zie ook artikel van Kant).
  • Onder formeel verstaan we alle officiële processen zoals vergaderingen, teambijeenkomsten; kortom alle, liefst genotuleerde, bijeenkomsten. Ook mails met opdrachten, facturen, notulen, procedures, handboeken, dus alles wat vastgelegd wordt, hoe dan ook, in de organisatie. Alles wat we versturen naar elkaar toe en naar buiten behoort ook tot het formele. Het formele systeem wordt ook wel uitgedrukt met een organisatiestructuur of organogram waarin posities en onderlinge relaties tussen mensen en middelen in een bepaalde richting en voor een bepaalde tijd zijn vastgelegd .   Onder het informele verstaan we alle overleg dat niet wordt vastgelegd. Een praatje bij de koffiemachine, een onderling telefoontje na een bezoek aan de klant en het praatje met je collega na een zwaar beoordelingsgesprek. Dat alles behoort tot het informele circuit.   De praktijk is de werkvloer. Alle werkzaamheden die we verrichten, het samenwerken zelf, gesprekken bij de klant, overleg bij een machine die kapot is, het werken aan die machine etc. Regels op papier Mail, Order Vergadering – notulen
  • Leadership only becomes productive in a organization having an adequate structure and hiërarchie, working methods and culture. that facilitates the performance of the organization, team and individual. people around you. These management skills can (or rather, you should) develop. Verandering begint waar we nu zijn. Niet waar we uiteindelijk heen willen. Verbetering kan alleen verandering zijn uit de bestaande situatie.
  • Management is able to shape and develop the organization, she is is responsible for. Uitlegbaar: management moet kunnen uitleggen wat zij doen en wat de bedoelingen zijn. Mag niet misleiden, mistig of hoogdravend zijn. Herhaalbaar: een methode is pas systematisch als deze herhaaldelijk toegepast kan worden en in alle situaties werkt op lange termijn. Kort termijn successen zijn niet maatgevend. Voorbeelden van methoden die succesvol zijn geweest op korte termijn maar die op lange termijn niet effectief bleken zijn er legio. Begrijpelijk: Iedereen moet kunnen begrijpen en moet kunnen volgen wat er gebeurt. Bevorderend voor alle particpanten in het systeem: klanten, aandeelhouders, leveranciers, medewerkers, vakbonden, beroepsgroepen, overheidsinstanties, directie, management.
  • The organization is largely depends on the quality of cooperation of and between management and employees. Therefore cooperation should be developed systematically. Dynamisch afsprakensysteem: De afspraken, met als belangrijkste factor het formele systeem, bepaalt de uitvoering van werkzaamheden, de controle en beoordeling van producten en medewerkers. De macht komt bij het continue in ontwikkeling zijnde afsprakensysteem dat gebruik maakt van evidente logica, feiten en het informele en formele overleg. Dit is wat anders dan dat de macht ligt bij een individu (leider / manager). De  macht  ligt  niet   bij  de  manager,  deze  geeft  leiding  namens het afsprakensysteem en het daarin ontwikkelende gemeenschappelijke  begrip Het dynamische aspect is een vervolg van wat eerder aan de orde is geweest over het onderwerp “dynamisch”. In de context van samenwerking gaat het om te erkennen dat de organisatie gebaseerd is / bestaat uit afsprakensystemen. Het systematisch inrichten (structuur, ordening, afstemming) van de samenwerking in een organisatie wordt doorgaans niet gedaan. Daarmee blijft het succesvol inrichten van een organisatie speculatief en afhankelijk van ‘softe’ mens beïnvloedende aspecten. Organisaties bestaan en functioneren bij de gratie van afsprakensystemen en de mate waarin deze dienend is voor de organisatie, team, het individu. Een organisatie is een afsprakensysteem dat bestaat uit een formeel en informeel systeem waarvan de effecten waarneembaar zijn in de praktijk. Hoe beter het afsprakensysteem is (het klopt, het werkt, het is systematisch, het is gemeenschappelijk, gericht op de wil van het individu, de organisatie, de markt, de maatschappij, dient belangen van alle participanten en is daar bevorderend voor, etc) hoe beter de organisatie in staat is haar bedoeling (doelen, doelstelling, wensen, visie) te realiseren.
  • De elementen structuur, hierarchie, werkmethoden en cultuur komen overeen met de genoemde elementen uit het OHI model. Kernelementen van het OHI model zijn: Visionary, role design (structuur/hierarchie) en environment and values (cultuur). => alignment Leadership only becomes productive in a organization having an adequate structure and hiërarchie, working methods and culture. that facilitates the performance of the organization, team and individual. people around you. These management skills can (or rather, you should) develop. Alleen met en op basis van een goede structuur, hiërarchie en werkmethoden kan zich een adequate en op slide 4 genoemde gewenste cultuur zich ontwikkelen. Dergelijk management is gericht op het ontwikkelen van een adequate structuur, cultuur en werkmethoden voor het individu, het team en de organisatie. Verwijzen naar de slide waar de uitkomsten staan van de OHI m.b.t. Clearly defined and desired values. Er is geen adequate cultuur omdat deze door de structuurelementen en werkmethoden zich niet adequaat kan ontwikkelen. Dit is een managementaspect.
  • Leadership only becomes productive in a organization having an adequate structure and hiërarchie, working methods and culture. that facilitates the performance of the organization, team and individual. people around you. These management skills can (or rather, you should) develop. De managementvaardigheden waar een leider over moet beschikken om productief te zijn, zijn gericht op leading himself, others and his business. De differentiatie die later aangebracht wordt is dat hoger management een primaire focus moet hebben op leading business, middenkader op leading others en medewerkers in de uitvoering op leading yourself. Echter op ieder niveau is het van belang een samenhangende filosofie (verbindend) te hebben van de eigen wil, de wil van de ander en die van de organisatie en haar klanten. Achterliggende vraag: Waartoe zijn wij samen in bedrijf. Als wij (managers) een goede organisatie willen ontwikkelen moeten we over deze vraag nadenken. Ik wil: zelf beter worden van het werken bij organisatie X. Maar ook: dat het mijn collega’s goed gaat en dat het de organisatie goed gaat, blijft bestaan en krachtig is. Is er iemand die dit niet wil, dan verdient het een grondige analyse van hoe hij in deze situatie terecht is gekomen. Als de organisatie voor succes afhankelijk is van samenwerking en deze samenwerking gebaseerd is op dynamische afsprakensystemen (die functioneren) met alle in het systeem betrokken participanten dan zal een leider, om productief te zijn, slechts te beschikken over vakmanschap en deskundigheid om: Een goed formeel en informeel systeem, in verbinding met de praktijk, te ontwikkelen en onderhouden. Een discour te ontwikkelen en te onderhouden binnen het formele en informele systeem die er in voorziet dat medewerkers invloed hebben. Een structuur, hierarchie en werkmethoden te realiseren die de discour en de ontwikkeling van afsprakensystemen bevorderd. Zijn eigen vaardigheden, attitude en kennis in te zetten. De ontwikkeling van de juiste cultuur (business gericht, klantgericht, ondernemend, resultaatgericht) komt hier uit voort en hoeft niet op zichzelf ontwikkeld te worden. Het gaat dus om de managementvaardigheden. Om de vaardigheden in het geven van leiding die anderen ontvangen. Een leider / manager zal hiertoe vakmanschap en deskundigheid moeten ontwikkelen in het geven van leiding aan anderen en om systematisch samenwerking te ontwikkelen in de organisatie.
  • Managementbeslissingen die de medewerker aangaan, zijn gebaseerd op objectieve feiten die iedere betrokkene kan inzien, beoordelen en bespreken. De medewerker heeft een eigen professionele invloed op de werkzaamheden. De medewerker heeft een plek in de formele overleg structuur van de organisatie. De medewerker heeft, middels de plek, daadwerkelijk invloed, middels de lijn, op de aansturing van de organisatie. De medewerker kan professionele collegiale verbanden ontwikkelen ten behoeve van de werkzaamheden, de efficiëntie, de communicatie, de wijze van management etc. De beoordeling van de werkzaamheden van de medewerker vinden op objectieve wijze plaats en zijn gebaseerd op feiten. Collega’s worden betrokken bij de beoordeling van de medewerker. De medewerker wordt betrokken in het beoordelen van collega’s.
  • Het niet aanpakken van gedragsaspecten is een kenmerkend verschil met andere management verbetermethodieken die hier wel op acteren. De ontwikkeling van gedrag aspecten worden bij het programma nadrukkelijk buiten beschouwing gelaten en zijn aan ieder mens en team zelf en vrij te bepalen. ( en vloeien vanzelf voort uit (veranderde) overtuigingen).
  • Transcript

    • 1. Leiderschap en systematisch management Michael Bres, 13 oktober 2010
    • 2. PROFIEL
      • Axis into Management levert verbetermanagement (training, coaching, advisering en interim management) aan organisaties waar de mens een cruciale factor is.
      • Onze basis: Common Sense Management.
    • 3. Axis into Management Axis into ICT Verbetermanagement School of Common Sense Management PROFIEL Jan Pompe Common Sense Management coaching advisering Training CSDP Interim management
    • 4. VERBETERMANAGEMENT REFERENTIES
    • 5.
      • De laatindustriële mens had zich georganiseerd in grote, logge organen die niet meer te besturen waren en die alleen met angst, onderdrukking en financiële prikkels overeind konden worden gehouden. Groter legers functionarissen, managers genaamd, moesten er op toezien dat de gewone werker, eufemistisch “medewerker” genoemd, datgene uitvoerden wat de top van de organisatie had bedacht. Uiteindelijk verloren ook zij de greep op hun organisaties en stortten deze tijdens enkele crisis aan het begin van de eenentwintigste eeuw als kaartenhuizen in elkaar.
      • Uit: De laatste manager, Ben Kuiken, juni 2010
      INTRODUCTIE Leiderschap & management uitdagingen
    • 6. INTRODUCTIE Leiderschap & management uitdagingen In zijn algemeenheid: De enige optie, voor de Westerse Economie, om meerwaarde te blijven creëren, is zich te richten op hoogwaardige kennis en diensten en daarmee op samen- denken en werken binnen en tussen organisaties. Specifiek: De uitdaging voor organisaties bestaat er uit een goed fundament te vinden voor leiderschap en management. Managers zullen in staat moeten zijn om systematisch een effectieve verbinding te maken tussen de beleving van mensen, hun feitelijke actie in de professionele praktijk en de individuele-, team- en organisatiedoelen. Concreet: Het is noodzakelijk een passende en systematische management methode realiseren. Daarbij is het op sociale wijze aanbrengen van ordening, ontwikkeling van overleg in structuur, inzet van afsprakensystemen en het nemen van besluiten in consensus noodzakelijk.
    • 7. INTRODUCTIE Leiderschap & management uitdagingen
      • De belangrijkste uitdagingen voor leiderschap en management, die belemmerend zijn voor de prestaties van de organisatie, de realisatie van geplande uitkomsten en succesvol veranderen, zijn:
      • Structuur en hiërarchie: : huidige (organisatie en team) structuren (vaak matrix) zijn niet faciliterend voor de samenwerking bij het realiseren van individuele-, team- en organisatiedoelen.
      • Cultuur : de (opgelegde) organisatie waarden sluiten niet aan op de cultuur die medewerkers wensen.
      • Samenwerking : er zijn geen methoden waarneembaar waarmee samenwerking systematisch wordt ontwikkeld en gefaciliteerd.
      • Management perceptie(s) : managers evalueren de leiding die zij geven (en de vaardigheden) doorgaans als adequaat en afdoende.
      • Medewerkers perceptie(s) : medewerkers evalueren de leiding die zij ontvangen (management instructies) over het algemeen als niet adequaat, onduidelijk en niet passend.
    • 8.
      • Management :
      • The application of skill or care (zorg, bekommering) in the manipulation (kunstmatige, bedrieglijke beïnvloeding), use, treatment, or control of things or persons, or in the conduct of an enterprise, operation, etc.
      • The use of contrivance (mechaniek, truc), prudence (voorzichtigheid, omzichtigheid), ingenuity (vernuftigheid, slimmigheid), or deceit (misleiding) or trickery (bedriegerij) for effecting some purpose (doel).
      MANAGEMENT Definitie als objectieve grondslag Source : Shorter Oxford English Dictionary 2002 Van Dale Groot Woordenboek Engels – Nederlands 1998
    • 9. HOE PAKT U HET AAN?
      • Zit u in een manipulatief systeem?
      • Wat is manipulatie? Kunnen we het zo ervaren?
      • Wat maakt een systeem manipulatief?
      • Hoe zit het met “winstgevendheid als centrale opdracht?”
      • Wat doet u wanneer u geen aansluiting vind bij de hogere leidinggevende of ondergeschikten?
      • Hoe beleeft u het (als manipulatief of anders)?
      • Welke heeft of ondergaat u? Wordt deze opgelegd?
      • Hoe worden doelstellingen bepaald? Door wie?
      • Speelt u het “spelletje” mee?
      • Hoe kunt u het anders doen?
    • 10. EEN EERSTE STAP: INZICHTEN
      • Onderzoek uw eigen management (filosofie) door overlegprocessen te observeren en te analyseren.
      • Ontdek hoe overlegprocessen verlopen en hoe u deze beïnvloed en inzet als manager.
      • U gaat inconsistenties ontdekken tussen het formele systeem, informele systeem en de praktijk.
      • Instructies om uw eigen onderzoek te doen in uw organisatie, krijgt u na afloop mee.
      • Het CSDP* analyse model dat we hiervoor kunnen gebruiken ziet er als volgt uit:
      CSDP: Is een management verbeter methode en staat voor Common Sense Development Program
    • 11. EEN EERSTE STAP: INZICHTEN Praktijk Formele systeem Informele systeem Hulpmiddel: CSDP analyse- & diagnose model Regels op papier, Mail, vergaderingen, notulen Organogram, handboeken Bij de koffiemachine, bilateraaltjes Telefoongesprekken, hoe we ons kleden, Borrels, teambuilding Hoe we het werk concreet doen
    • 12.
      • Hoe komt onderwerp X aan de orde in het informele systeem?
        • Hoe wordt er hier over gesproken?
        • Wie is er bij betrokken?
        • Worden er afspraken gemaakt?
        • Hoe is er in het formele systeem gesproken over onderwerp X? Hoe komt dit terug in het informele systeem?
        • Etc.
      • Hoe komt onderwerp X aan de orde in het formele systeem?
        • Door wie is onderwerp X in gebracht in het formele systeem en op welke wijze?
        • In welk deel van het formele systeem is het onderwerp ingebracht?
        • Wie is daar bij betrokken en waarom?
        • Op welke manier wordt er in het formele systeem over gesproken?
        • Etc.
      EEN EERSTE STAP: INZICHTEN
    • 13.
      • 3. Wat is de praktijksituatie m.b.t. onderwerp X ?
        • Welke processen, werkzaamheden of situaties zijn relevant m.b.t onderwerp X?
        • Hoe manifesteert onderwerp X zich in deze praktijk?
        • Wat is de invloed op deze praktijk van de wijze waarop het onderwerp in het formele systeem aan de orde is geweest en de inhoud hiervan? Is er een verandering van werkwijze? Worden bepaalde activiteiten niet meer uitgevoerd? Of juist wel? Of anders?
        • Wat is de invloed op deze praktijk van de wijze waarop het onderwerp in het informele systeem aan de orde is geweest en de inhoud hiervan? Is er een verandering van werkwijze? Worden bepaalde activiteiten niet meer uitgevoerd? Of juist wel? Of anders?
        • Etc.
      EEN EERSTE STAP: INZICHTEN
    • 14.
      • Handout met meer instructies en toelichting.
      • Probeer het in de praktijk.
      • Handout is een onderdeel van de CSDP training
      • Common Sense Management
      • Common Sense Development Program
      • Een alternatief?
      EEN EERSTE STAP: INZICHTEN
    • 15.   Common Sense Development Program ORGANISATIE & MANAGEMENT VERBETERING MET BEDANKT VOOR DE AANDACHT
    • 16. EEN ALTERNATIEF? COMMON SENSE MANAGEMENT
      • Common Sense Management (CSM)
      • Ontwikkel systematisch gemeenschappelijk begrip (common sense) als methode van management.
      • Common Sense Development Program (CSDP)
      • Een management verbeter methode om in de praktijk gemeenschappelijk begrip te ontwikkelen en in te zetten voor het realiseren van bedoelingen.
    • 17. KENMERKEN CSM
      • Het gaat om samenwerking
      • Leiderschap = structuur + werkmethoden + cultuur
      • Management is van belang
      • Een leider heeft management vaardigheden nodig
    • 18.
      • Management is in staat, de organisatie waar zij verantwoordelijk voor is, vorm te geven.
      • Het CSDP is gericht op systematisch management:
        • Uitlegbaar
        • Herhaalbaar
        • Begrijpbaar
        • Dient de belangen van alle participanten
      KENMERKEN CSM
      • Management is van belang
    • 19.
      • Het CSDP gaat er vanuit dat organisaties voor een belangrijk deel afhankelijk zijn van de kwaliteit van samenwerking van het management en de medewerkers.
      • Het CSDP gaat er vanuit dat mensen denken, socialiseren en werken om organisatie opdrachten te realiseren.
      • Het CSDP organiseert samenwerking systematisch (met structuren en methoden).
      • Samenwerking met CSM is gebaseerd op wederzijdse instemming, autonomie en dynamische afsprakensystemen.
      KENMERKEN CSM
      • Het gaat om samenwerking
    • 20.
      • Leiderschap wordt alleen productief in organisaties met een adequate en coherente: - Structuur & Hiërarchie - Werkmethoden - Cultuur
      • Het CSDP bevordert het presteren van organisaties , teams en individuen door implementatie en ontwikkeling van deze elementen, afzonderlijk en in verbinding.
      KENMERKEN CSM
      • Leiderschap = structuur + werkmethoden + cultuur
    • 21.
      • Een leider wordt productief als hij beschikt over managementvaardigheden om:
        • samenwerking te organiseren en te ontwikkelen.
        • de prestaties van de organisatie, anderen en hemzelf te faciliteren.
      • Zijn managementmethode moet systematisch zijn.
      • Gewenste management vaardigheden kunnen (bij voorkeur moeten) ontwikkeld worden met het CSDP.
      KENMERKEN CSM
      • Een leider heeft management vaardigheden nodig
    • 22.
      • Het CSDP observeert, analyseert en intervenieert op de structuur , de hiërarchie en de praktijk .
      HET CSDP INITIEERT EN ONTWIKKELT beslissing beslissing Vaak: CSM: Mgt Mdw Mgt Mdw Black box
      • Transparant
      • Objectieve feiten
      • Interactie
      • Formele structuur
    • 23. WAT MAAKT CSDP ANDERS DAN ANDERE MANAGEMENT METHODIEKEN Zelf Persoonlijkheid Inzichten Vaardigheden Gedrag Andere management methodieken CSDP Start: bestaande situatie Start: gewenste situatie
    • 24.   Common Sense Development Program ORGANISATIE & MANAGEMENT VERBETERING MET BEDANKT VOOR DE AANDACHT
    • 25. WAT IS COMMON SENSE?
      • Generally known, accessible, applicable awareness and knowledge which is:
        • shared alike by all the persons and teams in question
        • belonging to more then one as a result of joint action or agreement
        • free to be used by everyone involved*
      • Algemeen bekende, toegankelijke en toepasbare kennis en bewustzijn welke:
        • gelijkelijk wordt gedeeld door alle betrokkenen
        • toebehoort aan meerderen als een resultaat van gemeenschappelijke actie of overeenkomst
        • vrij is door iedere betrokkene gebruikt te worden
      *”Shorter Oxford English Dictionary”, fifth edition 2002 .
    • 26. WAT IS COMMON SENSE?
      • Common sense is niet vaststaand, het is geen statisch gegeven.
      • Het wordt continu vormgegeven in beelden, uitdrukkingen, woorden, plannen etc.
      • In alles wat het “team” doet, denkt, praat en schrijft drukt het zich uit.
      • Dat is het proces van dialectiek van de individu, de common sense en de andere leden van het team
      • In de dialectiek ontstaat in de druk van het samenwerken, creativiteit.
      • Deze processen worden gerealiseerd met behulp van structuren waarvan de bewuste toepassing één van de sleutels is voor het systematisch leren werken aan de ontwikkeling van de common sense.
      *”Shorter Oxford English Dictionary”, fifth edition 2002 .