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Agilité et modèles de changement
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Agilité et modèles de changement

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  • 1. Mathieu Gandin
    Agilité et modèles de changement
    #agilefrance
    Merci à nos sponsors :
    platinium
    gold
    gold
    média
  • 2. Me, Myself and I
    Mathieu Gandin (twitter : @octomga)
    Développeur depuis 10 ans
    Coach agile depuis 5 ans
    Consultant chez Octo Technology depuis 9 ans
    Beaucoup d’expérience de mise en place de pratiques agiles avec du code legacy
  • 3. L'agilité c’est bien
    ThinkBIG
    Start small
    Deliver Quickly
  • 4. Tout le monde le dit
  • 5. Alors c'est partie !
  • 6. L'agilité vue par le coach
  • 7. L'agilité vue par votre client
    Oui, mais …
    Ca ne marchera jamais ici
    On a déjà
    Essayé …
    Trop cher …
  • 8. L'agilité dans le contexte de votre client
    Agile ?
    Délais
    Coût
    Qualité
    Contrôle
    Time to Market
  • 9. Ce que vous aimeriez voir
  • 10. Ce qui arrive plutôt
  • 11. Les pièges
    « La fin justifie les moyens ! »
    « La foire »
    « Chez moi c’est tout ou rien ! »
    « La dramaturgie »
    « I’msodoomed !! »
    « La conversation permanente »
  • 12. Les pièges
    « La fin justifie les moyens ! »
    « La foire »
    « Chez moi c’est tout ou rien ! »
    « La dramaturgie »
    « I’msodoomed !! »
    « La conversation permanente »
  • 13. « La fin justifie les moyens »
    Au fait !
    Pour …
    Quoi ?
  • 14. Cadrage d'intervention
    En quoi je vous aide ?
    Qu’est-ce que vous avez déjà essayer ?
    Comment pourriez vous faire autrement ?
    Quel est l’enjeu pour vous ?
    Sur quel objectif souhaitez-vous travailler ?
    A quel rythme ?
    A quel tarif ?
    « L’art de coacher » Pierre Blanc-Sahnoun
  • 15. Cadrage d'intervention: Exemple
    Contexte
    Premier projet en agile
    Enjeux
    Time-to-market fort
    Échéance dans deux mois
    Application mobile inédite
    Résultats attendus
    Le métier fait « Waou » en voyant le produit réalisé
    Le Product Owner est autonome
    On sait si oui ou non les pratiques agiles marchent chez nous
    Plan d’actions
    Ateliers vision produit (Product Box) et Story Map
    Ateliers Définition des rôles et anatomie d’une itération
    Travail individuel avec le PO pour démarrer le backlog
    Régulation toutes les 2 semaines
    Animation bilan / planning game / rétrospective
  • 16. Cadrage d'intervention
    Quel est votre cadre d’intervention ?
    Dans quel objectif ?
    Avez-vous un plan d’action ?
    Est-il connu de votre équipe ?
    • Si vous avez répondu non, je vous recommande de redéfinir votre cadre d’intervention avec vos clients, soit sous la forme d’un atelier de 2h, soit par le biais d’entretiens individuels (30mn chacun)
    • 17. Parlez en à d’autres coaches
  • Les pièges
    « La fin ne justifie pas les moyens ! »
    « La foire »
    « Chez moi c’est tout ou rien ! »
    « La dramaturgie »
    « I’msodoomed !! »
    « La conversation permanente »
  • 18. « La foire »
  • 19. Vision partagée
  • 20. Vision partagée
    Résultats attendus
    l’équipe s’approprie les objectifs et propose sa vision
    la vision indique un défi vers un futur possible, concret, riche en nouvelles possibilités
    chaque projet est un accomplissement vers la vision
    les objectifs individuels servent l’objectif d’équipe et vice versa
    chacun se retrouve dans la vision et « s’y retrouve »
    l’équipe utilise la vision pour résoudre les problèmes et les blocages
    l’équipe possède une grande cohésion avec une coordination minimale
    les conflits sont posés et résolus rapidement
    les relations de travail sont des relations d’entr’aide
    l’équipe travaille et communique sur son produit, son process et ses relations
    les relations sortent grandies des confrontations
    chacun est tourné vers l’action et l’amélioration
    les communications sont équilibrées et centrées sur le respect et l’appréciation
    l’équipe travaille dur mais l’expérience est enrichissante, amusante, épanouissante
  • 21. Exemple de Vision partagée
  • 22. Vision produit
    Parfois ce n’est pas toujours possible
    Revenir à une vision produit
    Product Box
    « Construire la vision du produit, en réalisant une boite du produit que l’on ferait pour le vendre »
  • 23. Vision produit
    Faire un atelier « Product Box » pour démarrer votre nouveau projet
  • 24. Les pièges
    « La fin ne justifie pas les moyens ! »
    « La foire »
    « Chez moi c’est tout ou rien ! »
    « La dramaturgie »
    « I’msodoomed !! »
    « La conversation permanente »
  • 25. « Chez moi c'est tout ou rien »
  • 26. Un changement, ça prend du temps
    Idée transformatrice
    Ancien Statu quo
    Chaos
    Apprentissage
    Nouveau Statu quo
  • 27. Approche systémique
    Leader
    Feedbacks
    Résultats
    ressources
    Système
    aléatoire
    Autres
    Planifier son plan d’action en se posant les questions suivantes : qu’est-ce que je veux voir arriver ? Comment est-ce que je peux l’obtenir ?
    Puis observer ce qui se passe réellement. Est-ce que ce que j’observe est stable ? Visible ? Explicite ?
    Comparer ce que j’ai observé avec ce qui était planifié et adapter mon plan d’action
    « Quality Software Management Vol 1 » Gerald Weinberg
  • 28. Exemple : approche systémique
    Premier palier d’appropriation
    Formations
    Ateliers pour définir la Story map et la roadmap du produit
    Mise en place du backlog, du chiffrage et de la priorisation
    • Feedback
    • 29. Deuxième palier
    Mise en place du cycle itératif
    Équipe MOE co-localisée
    Mise en place des différentes réunions (Planification de l’itération, Découpage en tâches, Synchronisation quotidienne, Bilan, Rétrospective)
    Mise en place des premiers éléments du management visuel (Taskboard (à faire / en cours / fini), définition du « fini-fini »)
    Premier pas dans le binômage
    • Feedback
    • 30. Troisième palier
    Mise en place d’une démarche de développement piloté par les tests
    Premiers indicateurs (Burndownchart, Vélocité)
    Intégration des nouveaux participants sur le projet
  • Approche systémique
    Reboucler avec le cadre de votre intervention
    Où en êtes vous de votre plan d’action ?
    Quels feedbacks avez vous récupéré ?
    • Allez en chercher par le biais d’entretiens individuels (10 mn avec chacun pour préparer votre rétrospective d’itération)
  • Les pièges
    « La fin ne justifie pas les moyens ! »
    « La foire »
    « Chez moi c’est tout ou rien ! »
    « La dramaturgie »
    « I’msodoomed !! »
    « La conversation permanente »
  • 33. « La dramaturgie »
  • 34. Congruence et incongruence
    « Quality Software Management Vol 3 » Gerald Weinberg
  • 35. Congruence et incongruence
    Reconnaître l’incongruence en vous
    Quatre émotions de base
    Joie, Colère, Tristesse et Peur
    Quelle émotion m’est la plus familière ? Celle avec qui je vis le plus souvent ?
    Laquelle m’est la plus étrangère ? Celle que je ne connais pas ou peu ?
    Et les deux autres qui restent ? Comment je vis avec ?
    Et pour chacune d’elles : Ca se passe comment dans mon corps ? Quelle sensation ?
  • 36. Les pièges
    « La fin ne justifie pas les moyens ! »
    « La foire »
    « Chez moi c’est tout ou rien ! »
    « La dramaturgie »
    « I’msodoomed !! »
    « La conversation permanente »
  • 37. « I’msodoomed »
    « Aujourd’hui je travaille encore sur du code legacyJEE !... »
  • 38. Résolution de problème
  • 39. Problèmes
    Premiers développements
    Solutions ! Ca marche
    Prenons une solution déjà utilisé
    • « Plus de la même chose »
    • 40. Situation d’échec
    • 41. Crise …
  • Exemple de résolution de problème
    « On a des difficultés pour tester mais on a toujours utilisé des frameworks pour corriger nos problèmes, alors on teste avec des frameworks de mocks »
    « Plus je mock, plus le code de mes tests sont complexes »
    « Plus le code des tests sont complexes, plus j’ai des difficultés à tester »
    « Plus j’ai des difficultés pour tester, plus j’utilise des frameworks … »
    • Dans ce cas, essayons de tester avec moins de frameworks
    PcRessourcepcRessource = new PcRessource() {
    @Override
    protected URI createURI(RegistredPcpcToRegister) {
    try {
    return new URI("");
    } catch (URISyntaxException e) {
    throw new RuntimeException(e);
    }
    }
    };
  • 42. Résolution de problème
    Faire moins de la même chose
    Vélocité
    On corrige beaucoup de bugs pendant l’itération
    Augmentation du rythme
    Retour à un rythme soutenable
    Première étape :
    Ralentir et arrêter d’accumuler de la dette technique
    Deuxième étape :
    Diminution de la dette et apports de plus de valeur métier
    Temps
  • 43. Les pièges
    « La fin ne justifie pas les moyens ! »
    « La foire »
    « Chez moi c’est tout ou rien ! »
    « La dramaturgie »
    « I’msodoomed !! »
    « La conversation permanente »
  • 44. « La conversation permanente »
  • 45. Core protocols
  • 46. Perfection Game
    Utiliser ce protocole pour agréger les meilleures idées du groupe pour améliorer quelque chose que vous avez créé.
    Etapes
    La personne à l'initiative de la demande de perfectionnement exécute quelque chose ou présente le produit qui est proposé au perfectionnement
    Les autres personnes notent la performance de 1 à 10, 10 représentant la perfection
    Chaque personne donnant une note accompagne celle-ci d’une explication spécifique justifiant la valeur sur 10 sous la forme « ce qui était bien et qui justifie la note c'est XYZ »
    Chaque personne indique spécifiquement ce qui doit ce qui doit être fait pour obtenir la note 10 sous la forme « pour avoir 10, j'ajouterai/je ferai XYZ »
  • 47. Perfection Game
    Quand je mets 1/10 : Je peux améliorer presque tout
    Quand je mets 10/10 : Je n’ai rien à ajouter
    La note est inversement proportionnelle à la valeur que je peux ajouter au produit
    Celui qui perfectionne un produit ne dit pas ce qu’il n’aime pas
    Les suggestions d’amélioration doivent être activables
    Elles sont à prendre ou à laisser
    On ne discute pas pendant un Perfection Game
  • 48. Decider
    Utiliser ce protocole pour amener un groupe vers un résultat unanimement désiré
    Le proposant dit : « Je propose … 1, 2, 3 »
    Les votants peuvent :
    Montrer un pouce en l’air pour soutenir la proposition
    Montrer une main plate pour suivre la proposition, elle ne sera pas sabotée
    Montrer un pouce en bas pour dire non à la proposition (on effectue alors une résolution)
    Montrer deux pouces en bas pour dire un non absolu, mettre son véto.
  • 49. Decider
    La proposition doit être concrète et activable
    S’il y a plus de 50% de mains plates, retirer sa proposition
    Résolution
    Le proposant regarde le refusant et lui demander « qu’est qu’il te faut pour en être ? »
    Intégrer les changements dans la proposition et/ou refaire une proposition
    Si le refusant explique son refus, redire « qu’est qu’il te faut pour en être ? »
    Les autres attendent
  • 50. Coreprotocols
    Compter le nombre de « oui, mais » dans une réunion, au bout de trois lancer une proposition activable
    Transmetter le détail du « perfection game » et du « decider » au champion de l’agile de l’équipe que vous accompagnez
  • 51. Pour finir …
    « La fin justifie les moyens ! » : Cadrage d’intervention
    « La foire » : Vision partagée et vision produit
    « Chez moi c’est tout ou rien ! » : Approche systémique
    « La dramaturgie » : Respect de soi, des autres, du contexte
    « I’msodoomed !! » : Résolution de problèmes plus de ce qui marche et moins de ce qui ne marche pas
    « La conversation permanente » : Plus de protocoles
  • 52. Questions
    49
  • 53. Merci !
    50
    mga@octo.com