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La synthèse en français du rapport de la cellule innovation du New York Times, qui a fuité en juin 2014.

La synthèse en français du rapport de la cellule innovation du New York Times, qui a fuité en juin 2014.

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  • 1. Innovation 1 - 16/07/2014 Innovation, le rapport de la cellule « transition numérique » du New York Times : ce qu’il nous apprend sur la transition numérique du groupe Express- Roularta. Il y a quelques semaines, une fuite a livré à Internet le rapport confidentiel de sa cellule Innovation sur l’état de la transition numérique au New York Times. Ce rapport a fait l’objet de nombreux articles et a été largement commenté, beaucoup aux Etats-Unis, moins en France où il a surtout interpellé le monde du journalisme en ligne. Je vous en propose ci-dessous une synthèse, riche d’enseignements sur notre propre fonctionnement – c’est d’ailleurs l’une des surprises de ce rapport : malgré ses moyens financiers et sa réputation, offline et online, le Times affronte des obstacles internes qui ressemblent étonnamment à ceux que nous-mêmes rencontrons. Je me suis donc permis, quand la chose m’a paru judicieuse, de déduire de l’enquête du Times des mesures possibles pour L’Express, et plus largement le groupe. Elles apparaissent dans une typographie différente. Pourquoi cette enquête En introduction, les auteurs du rapport rappellent les exigences de qualité du quotidien new-yorkais, qui sont sa marque de fabrique et le cœur de son projet industriel. Mais ils se demandent dans la foulée comment, aujourd’hui, se conjugue « the art and science of getting our journalism to readers », comment, face à des concurrents qui ont pris de l’avance numérique (qu'ils soient pure players comme Buzzfeed ou traditionnels comme le Washington Post), « apporter ‘le meilleur journalisme du monde’ aux lecteurs ». C’est leur mantra, répété plusieurs fois en 96 pages. La question est d’autant plus pertinente que ces dernières années, le Times a vu « la taille de son lectorat fondre significativement ». L’objectif du rapport est dès lors celui-là : aider le journal à « être le premier à apporter plus de notre journalisme à plus de lecteurs qui y passeront plus de temps ». Autrement dit, à « se doter d’une rédaction plus agile et ‘digitally focused’, capable de s’adapter à un paysage concurrentiel en mouvement permanent ». Les propositions du rapport sont de cinq ordres : 1. Passer plus de temps à scruter le paysage concurrentiel et à anticiper ses changements. 2. Repenser les traditions « print-centric ». 3. Expérimenter, et se doter d’outils statistiques pour choisir et évaluer ces expériences. 4. Embaucher et donner les moyens nécessaires à de nouveaux talents numériques. 5. Travailler main dans la main avec les « reader-focused departments on the business side », les équipes marketing-audience, pour faire court. Ce sont ces propositions qui sont détaillées dans la deuxième partie du rapport. Conclusion de cette introduction : « Difficult new questions will arrive with each new shift. In all likelihood, we will spend the rest of our careers wrestling with them. The leader of another organization called this era ‘a period of mudding
  • 2. Innovation 2 - 16/07/2014 through’ ». Autrement dit : préparons-nous à la bagarre. L’environnement Le rapport du Times revient sur ses six mois d’enquête, pendant lesquels Jeff Bezos, le patron d’Amazon, a racheté le Washington Post, Pierre Omidyar, le co-fondateur d’eBay, a lancé First Look Media, les pure players d’information, comme Vox Media, Yahoo News !, Buzzfeed, Upworthy… ont à la fois élargi leur audience, débauché quelques stars du journalisme (comme Ezra Klein ou Glenn Greenwald) et poursuivi leur travail d’innovation tous azimuts. Dans le même temps, Facebook, Twitter et LinkedIn, les trois stars du Social Media, ont annoncé leur intention de devenir des stars des médias tout court. Quant au Financial Times, à USA Today, au Washington Post… tous ont pris dans les derniers mois un spectaculaire virage numérique. Ainsi du San Francisco Chronicle qui, comme l’explique son patron, veut devenir « a digital company that also produces a newspaper ». Et plus l'inverse. La disruption Pour appuyer leur discours, les auteurs du rapport reviennent sur le concept de « disruption », que résument parfaitement les schémas ci-après : Et de détailler l’histoire de Kodak, leader incontesté de l’industrie photographique éjecté de la compétition pour n’avoir pas su prendre à temps la mesure de la révolution numérique. Parmi ses concurrents, que représente la flèche rouge, le Times cite les titres suivants : Buzzfeed, Circa, ESPN, First Look Media, Flipboard, The Guardian, The Huffington Post, LinkedIn, Medium, Quartz, Vox, Yahoo News. Passés ces éléments d’introduction, le rapport du times se divise en deux parties : 1. Accroître l’audience. 2. Renforcer la rédaction. La conclusion « Comment y parvenir » figure à la fin de cette synthèse.
  • 3. Innovation 3 - 16/07/2014 1. Accroître l’audience « To get our journalism to readers » : le rapport revient sur cette obsession. Qu’il justifie : « Nous mettons moins d’énergie à franchir les portes numériques de nos lecteurs que nous l’avons toujours fait pour franchir leurs portes physiques ». Alors que c’est précisément là que « nos concurrents sont en avance sur nous ». Et de donner cette définition de l’acquisition d’audience : « Elargir notre public loyal et engagé ». L’acquisition d’audience est une valse à trois temps : découverte (comment packager et distribuer notre journalisme), promotion (comment attirer l’attention sur notre journalisme) et connexion (comment créer avec nos lecteurs cette relation interactive qui va les rendre plus fidèles). Cet objectif de développement de l’audience, insiste le rapport, doit être celui de toute l’entreprise, et pas seulement celui des services dédiés. Notamment, la rédaction doit y tenir le rôle de leader. Mieux, « chez nos concurrents, l’acquisition d’audience n’est pas seulement du ressort de la rédaction mais la responsabilité de chaque rédacteur en chef et de chaque journaliste ». « Ce qui a été le plus dur pour moi, raconte Janine Gibson, rédactrice en chef du Guardian, est que sur Internet, l’audience ne vient pas à vous naturellement. Pour un journaliste grandi dans le papier, un bon article publié trouvera forcément son lecteur. Ca marche en sens inverse pour un journaliste numérique. Réaliser qu’il faut trouver son audience, qu’elle ne vient pas vous lire d’elle-même, m’a transformée ». Exemple concret ? « De plus en plus de lecteurs s’attendent à nous trouver sur Twitter et Facebook, et répondent à des alertes e-mail ou smartphone. Pourtant, la rédaction ignore pratiquement ces plateformes… » Autre biais, « puisque nous sommes des journalistes, quand nous nous comparons aux concurrents, c’est en terme de contenu, pas de stratégie ». Or le succès de Buzzfeed, du Huffington Post ou de USA today ne tient pas tant à leurs contenus, articles de listes ou quiz, qu’au travail sophistiqué qu’ils fournissent en direction des médias sociaux et des moteurs de recherche. Et cette différence est aussi l’affaire de la rédaction : « Pour les journalistes du Times, l’histoire est terminée quand l’article est publié. Au Huffington Post, l’article commence à vivre quand nous le mettons en ligne », explique Paul Berry, l’un de ses fondateurs. NDLR : Il s’agit là d’un exemple du fameux « timing de publication », les temps de l’information en ligne (du « breaking news » aux contenus « récurrents »), décrits dans le descriptif éditorial du site de L’Express et qui ont donné lieu à la réorganisation de la rédaction Web. Au New York Times, « la découverte, la promotion et l’engagement des lecteurs a été poussée dans les marges, laissé à nos collègues du business ou confiés à de petites équipes dans la rédaction. Nos collègues du business ont un rôle majeur à jouer dans ce domaine, mais la rédaction doit elle aussi revendiquer un rôle, parce que mettre en forme, promouvoir et partager notre journalisme nécessite un regard éditorial ». Recommandation du rapport : « Engager un responsable de l’acquisition d’audience qui travaille dans la rédaction et soit en relation étroite avec un homologue dans la cellule business ». Selon Michael Wertheim, responsable de la promo chez Upworthy - avant de refuser le même poste au Times parce que, précisément, on ne lui garantissait pas cette collaboration - « pour parvenir à accroître les audiences, la rédaction doit travailler main dans la main avec les équipes business ». Conclusion provisoire, qui fait référence à la distribution traditionnelle des journaux aux Etats- Unis, jetés par des livreurs en vélo sur les paliers des maisons : « Il n’y a pas (comme à l'époque) une seule solution ». - Conseil du rapport à la rédaction pour améliorer la « découverte » : « Nous devons investir plus dans ce travail peu sexy mais indispensable qui consiste à tagger et à structurer nos données ». - Conseil du rapport à la rédaction pour améliorer la promotion : « Nous devons mieux défendre notre propre travail, en être les avocats. Et donc organiser nos rédactions pour que leurs productions les plus importantes aient le maximum d’impact et de lecteurs. Ca signifie qu’il faut identifier et partager les bonnes pratiques dès le premier niveau,
  • 4. Innovation 4 - 16/07/2014 encourager les journalistes et les rédacteurs en chef à promouvoir eux-mêmes leurs histoires ». - Conseil du rapport à la rédaction pour améliorer la connexion avec le lecteur : « La rédaction doit prendre les rênes [du participatif] et gérer elle- même l’UGC (user generated content) ». 1.A. DISCOVERY, LA DECOUVERTE : FAIRE « DECOUVRIR » NOTRE JOURNALISME Le New York Times génère quelque 300 URLs par jour – 300 nouveaux contenus, de tous genres. Comment « faire parvenir chacun de ces 300 contenus à chaque lecteur qui pourrait vouloir le consulter ? » - on y revient. « Evergreen » Les « feuilles persistantes » : ce contenu qui dure. Un exemple, les archives : « Nous pensons trop rarement à piocher dans nos archives, en grande partie parce que nous nous focalisons trop sur l’actualité-même et sur ses impératifs ». Or, poursuit le rapport, nous devons profiter du fait que « nous sommes à la fois un journal quotidien et une bibliothèque – nous couvrons l’actualité tous les jours, mais l’agrémentons d’un contexte, d’une pertinence et de notre travail intemporel de journaliste ». NDLR : Inutile de préciser que nous sommes nous aussi assez bien outillés de ce côté-là : tout L’Express est numérisé depuis 1983, et il serait bon de reculer encore cette date, jusqu'à la création du journal, en 1954. Nous aussi sous-exploitons ce trésor. Un autre exemple, la culture : au fil de leur enquête, les auteurs du rapport se sont rendus compte que « les articles sur l’art et la culture sont parmi ceux qui étaient lus le plus longtemps après leur mise en ligne, même s’il est difficile de les trouver sur le site dès qu’ils ont plus de quelques jours ». Et d’en conclure qu’une « nouvelle approche pourrait consister à rassembler ces contenus culturels et life- style – sur les livres, la musique, les musées, la nourriture, le théâtre – et de les organiser par pertinence plus que par date de publication ». Une solution ? Créer des « pages d’atterrissage pour nos contenus culturels qui auraient la forme de guides ». Un chantier : la mise en forme. Et cette remarque préalable : le New York Times produit des contenus remarquables et persistants… sur d’autres plateformes, comme Flipboard. « C’est dingue que nous soyons obligés de faire appel à des plateformes extérieures et de leur laisser une partie du bénéfice de notre travail ! » s'emporte l’un de ses journalistes. Parmi les « packaging » de contenus existants réussis, les « collections ». Le principe : une série de vidéos thématiques (sur l’amour au moment de la Saint- Valentin, par exemple), tirées des archives du site et simplement rééditées. Le rapport tire une leçon de ces succès : « Peut-être faut-il reconsidérer ce que nous considérons comme ‘nouveau’. Et que ce qui est nouveau est ce qui est nouveau pour quelqu’un à un moment donné. Parce que c’est opportun, pertinent à cet instant et non daté ». Et cette conclusion : « La rédaction doit soutenir ce travail et mettre à la disposition de ses producteurs Web, journalistes, vidéo ou pas, voire à la disposition de ses lecteurs, les outils pour créer ces collections et repackager nos contenus en dehors des formats habituels de traitement de l’actualité ». Les leçons de l’« evergreen » : - Les contenus récurrents, comme les archives, peuvent trouver des lecteurs à condition d’être intelligemment remis en forme. - Ce type de contenu n’a pas besoin d’apparaître en home page pour avoir du succès. - Les one-shots consomment trop d’énergie. Il faut donc penser à des outils réutilisables et adaptables. Personnalisation S’adapter au lecteur : le big data au service de l’éditorial ? « Adopter la personnalisation ne signifie pas, et ne doit pas signifier, qu’on livre à chacun des articles différents. Nous savons que les lecteurs viennent à nous en partie pour découvrir ce que nous considérons comme l’histoire du jour […] La personnalisation, c’est utiliser les outils technologiques pour faire en sorte que la bonne
  • 5. Innovation 5 - 16/07/2014 histoire trouve les bons lecteurs au bon endroit et au bon moment. » « En l’absence d’implication de la rédaction, l’équipe business a défini seule notre approche de la personnalisation », déplore le rapport. Qui pointe les insuffisances éditoriales du projet tel qu’il existe, en terme de présentation comme de finalité. « La rédaction devrait être plus attentive à ces initiatives. Et définir les limites de cette personnalisation sur la page d’accueil et les applis mobiles. En attendant, l’absence d’indications éditoriales sur ce qui est acceptable ou non limite notre capacité de création et d’innovation dans ce domaine. » NDLR : selon cette même logique, la rédaction me paraît devoir être étroitement associée aux développements big data et e-CRM du groupe. De l’importance de l’indexation Structurer les données pour satisfaire le lecteur « Dans le monde numérique, l’indexation est une manière de structurer les données – fournir l’information qui permet aux choses d’être recherchées et triées, et rendues utiles à l’analyse et à l’innovation. » Or, le Times n’a pas adapté son système d’indexation. Résultat, une « paralysie » : le journal n’offre plus la possibilité à ses lecteurs « de suivre les développements d’une actualité, de découvrir des restaurants que nous avons chroniqués près de chez eux, voire de retrouver nos photos dans les moteurs de recherche ». Par exemple, « alors que 60% de nos lecteurs sont sur mobile, nous ne sommes pas capables de leur fournir des informations pertinentes sur l’endroit où ils se trouvent parce que nos contenus ne sont pas géographiquement indexés ». Le rapport cite le Washington Post et le Wall Street Journal, qui extraient de l’indexation des données des statistiques sur la consommation de l’information par leurs lecteurs, et Circa, dont chaque article est éclaté et indexé en « atomes d’information ». Ce format permet aux rédacteurs en chef de retrouver facilement et rapidement, et donc d'utiliser, les contenus pertinents en cas de « breaking news ». Conclusion, cette « vérité assez laide » à propos des données structurées : en la matière, « attendre coûte cher ». NDLR : deux leçons à retenir pour L’Express : même si nous avons fait de gros progrès dans ce domaine (utilisation des groupements, notamment), les journalistes ne sont pas assez sensibilisés au sujet, ils doivent l’être plus ; il faut mettre à jour et optimiser (simplifier et rationnaliser), les outils d’indexation mis à leur disposition aujourd’hui. D’autant qu’à l’inverse, nous avons fait de gros progrès en la matière en appliquant ces recettes à l’architecture du site et à son optimisation technique.
  • 6. Innovation 6 - 16/07/2014 1.B. PROMOTION : ALLER CHERCHER DE NOUVEAUX LECTEURS « Au Times, nous aimons généralement laisser notre travail parler pour lui-même. Nous ne sommes pas du genre à la ramener. Nos concurrents n’ont pas ces scrupules, et nombre d’entre eux apportent leur journalisme à de nouveaux lecteurs bien mieux que nous, à travers des campagnes de promotion de leurs contenus agressives. Ils considèrent que c’est une fonction clé des rédacteurs en chefs et des journalistes. » Le rapport s’appuie sur les exemples du Guardian, du Huffington Post et de The Atlantic : le premier a logé son équipe de promotion au sein de la rédaction ; le second attend de ses journalistes qu’ils usent et abusent des réseaux sociaux de toutes sortes ; le troisième qu’ils fassent eux-mêmes la promotion de leurs articles, voire qu’ils fassent remonter aux autres journalistes les bonnes pratiques qu’ils rencontrent ailleurs. Il s’inquiète de ce que les réseaux sociaux apportent six fois plus de lecteurs à Buzzfeed qu’au New York Times. Plusieurs fois, le New York Times s’est fait voler des exclusivités par des concurrents plus futés. Ce qu’exprime plus cyniquement ce conseil d’un patron du Huffington Post : « Vous devez vous défendre contre les pique-pocket numériques, qui se saisissent de vos contenus en les éditant et les vendant mieux que vous aux réseaux sociaux ». Dernier exemple, à suivre selon lui, cité par le rapport, celui de ProPublica, dont une équipe dédiée définit une stratégie de promotion pour chaque article avant sa publication. « L’équipe est composée d’un spécialiste du SEO, qui travaille l’editing, les liens et autres moyens d’optimiser la présence de l’article dans les moteurs de recherche ; d’un gestionnaire de communauté, qui décide de la meilleure plateforme et des meilleurs ‘influenceurs’ à contacter pour promouvoir l’article ; d’un « marketer », qui informe par téléphone ou par e-mail les autres medias et les organisations susceptibles de relayer l’article. Le rédacteur en chef est aussi dans la boucle, pour vérifier que notre journalisme est présenté de la manière la plus appropriée. Enfin, un ‘data analyst’ évalue l’impact de la ces opérations. » Les solutions préconisées par le rapport : - Poster l’équipe, ou une partie de l’équipe de promotion au cœur de la rédaction, pour « identifier et partager les bonnes pratiques au niveau le plus bas, de manière à ce que rédacteurs en chef et journalistes soient à la fois incités et aidés à promouvoir eux-mêmes leur propre travail. » NDLR : à L’Express, la collaboration entre la rédaction en chef Web et les équipes audience sont une réussite. - Définir des stratégies promotionnelles concertées en réunissant les différents services concernés, mais qui collaborent trop rarement : marketing, RP, acquisition d’audience, gestion de communauté, voire data mining. Journalistes et médias sociaux Le rapport se félicite que le Times n'ait pas érigé de contraintes strictes à l'usage des réseaux sociaux par ses journalistes. Mais constate qu'en contrepartie, s'il n'y a pas de charte, il n'existe pas non plus de mode d'emploi. Et propose d'y remédier en créant une « impact toolbox », une boîte à outils dont serait dépositaire un journaliste désigné dans chaque service du journal. Elle proposerait « de la stratégie, des tactiques et des modèles pour améliorer le 'reach' (l'impact) d'un article avant et après sa publication ».
  • 7. Innovation 7 - 16/07/2014 1.C. CONNEXION : RETABLIR LE COURANT AVEC LE LECTEUR Premier constat: le lectorat du Times est extrêmement fidèle, est fier de cette fidélité, bien informé, influent et serait flatté de collaborer. Deuxième constat: il est sous-exploité. « Nous ne savons pas utiliser ces qualité pour rendre nos articles plus riches. » Moins en tous cas que la plupart des concurrents du journal. Les commentaires sous les articles (une minorité d'entre eux sont ouverts aux commentaires sur le site du Times) ne sont utilisés que par une minorité de lecteur, ce qui interpelle à la fois les services du marketing et les rédacteurs en chef. Par ailleurs, les outils traditionnels de relation avez les lecteurs sont dépassés, et déconnectés de la rédaction - qui doit reprendre cette question en main. Première étape: « soulever le rideau » sur le travail des journalistes. Certains journalistes du Times le font... sur d'autres plateformes (Facebook, notamment). Il faut les encourager à raconter plus souvent « the story behind the story ». « Les lecteurs veulent entrer en relation avec les journalistes du Times - pour saisir l'arrière plan, savoir ce que nous lisons, rejoindre la conversation ». A expérimenter, le « User Generated Content » (UGC): « Imaginons que la rubrique Arts soit alimentée quotidiennement par des éditoriaux signés de personnalités fortes de la danse, du théâtre, du cinéma et de l'architecture. Ou que celle de David Leonhardt le soit, chaque jour, par de grands noms de la politique ou de l'université. Ou que la rubrique Sciences devienne l'arène où se confrontent les idées de scientifiques et de philosophes. » Un chantier, l'organisation d'événements : « Il n'est pas normal que l'espace comblé par Ted (les TED sont des séries de conférences très mises en scènes de personnalités plus ou moins célèbres autour de thèmes généralement liés au progrès technique et au futur, qui rencontrent depuis les années 80 un énorme succès aux Etats- Unis et, plus récemment, dans le monde - NDLR), avec des tickets d'entrée qui peuvent atteindre 7500 $, n'ait pas été créé par le Times ». Le rapport poursuit son raisonnement, proposant plusieurs idées de développement possibles, mais place cette condition en préalable: « La rédaction doit être plus impliquée dans la réflexion sur notre stratégie évènementielle ». Parmi ces idées, un « festival de lecteurs », payant, dont certaines parties ne seraient accessibles qu'à des participants « premium » (sous-entendu un prix d'entrée plus élevé). Parmi les animations proposées, des séances de questions-réponses avec les journalistes, des ateliers d'écriture, de photo ou de vidéo, des débats avec des éditorialistes, des showcases... « Nous ne devons pas sous-estimer l'intérêt porté aux journalistes du Times ». Mieux connaître le lecteur « Pour leur proposer des contenus plus pertinents et signifiants, nous devons d'abord comprendre nos lecteurs - qui ils sont et comment ils utilisent notre site. » Les géants du Web ont parfaitement compris et maîtrisent à merveille « l'utilisation intelligente de leurs internautes », notamment en valorisant leurs contributions et en leur faisant savoir. « Ces mécanismes de 'feedback' accroissent leur fidélité ». Grâce à son paywall, le Times possède pourtant une formidable base de données lecteurs. Mais il l'utilise moins que ses concurrents et, quand il le fait, c'est au coup par coup. Là encore, le « one-shot » est contre- productif. NDLR : le e-CRM, notamment alimenté par le paywall et le datawall, est un axe stratégique majeur pour le groupe. Les informations ainsi récoltées seront également utiles à la rédaction - à condition qu'elle s'en empare et soit associée à la mise en œuvre du projet.
  • 8. Innovation 8 - 16/07/2014 2. Renforcer la rédaction Le rapport reconnaît qu'en quelques années, le New York Times a fait des progrès considérables en matière de transition numérique. Mais les juge insuffisants, notamment « dans ces endroits que le lecteur ne peut voir » : système de publication, work flow, organisation, ressources humaines et stratégie. « Le journal ne tutoie pas les sommets seulement parce qu'il emploie des journalistes de première classe, mais aussi parce que son fonctionnement, lui aussi de première classe, les rend plus forts », estime l’un de ses rédacteurs en chef. Or, la modernisation de ce fonctionnement n'a pas suivi le rythme du journalisme numérique. Etant donné la réactivité des concurrents, le Times doit désormais « évoluer rapidement ». « Le challenge pour le Times est que le champ de bataille n'est plus là où nous sommes le plus fort - le journalisme lui-même - mais dans cette autre arène, qu'on ne voit pas (le « back office », NDLR). Les concurrents numériques s'adaptent plus vite aux changements technologiques et aux tendances, leur 'moins bon' journalisme est souvent plus attractif que notre 'journalisme supérieur' ». Le Times réagit au changement, alors qu'il faut changer en permanence : « La voie du changement est si rapide que les solutions sont rapidement obsolètes, que le prochain challenge est déjà au coin de la rue. » Conclusion: « L'époque impose qu'avant d'avoir terminé un projet, nous ayons déjà planifié son évolution 2.0 ou 3.0 ». NDLR : ce sont là les méthodes de travail « agile », appliquées par les équipes marketing et développement de L’Express – qu’il s’agit maintenant de communiquer aux rédactions. Selon Justin Smith, le directeur général de Bloomberg News, pour ne pas manquer le train qui passe, il faut « des investissements à long terme et une appétence pour la transformation, le risque, comme une certaine tolérance pour les échecs ponctuels ». 2.A. L'EXPERIENCE LECTEUR Constat: contrairement à ce qui a longtemps été le cas au Times, où les premiers séduisaient les annonceurs quand les seconds s'occupaient des lecteurs, les services business et rédactionnel, recul publicitaire oblige, sont désormais concentrés sur la même cible : le lecteur. « Etre focalisé sur l'expérience lecteur est vital pour s'assurer que le travail de fidélisation et de recherche de lecteurs est aussi impressionnant que le journalisme lui-même. Et une meilleure collaboration, c'est aussi garder en vue cet objectif que notre journalisme est en phase avec les changements technologiques et de consommation de l'information, qu'il touche un public croissant avec le maximum d'impact. » « Nous recommandons un changement de politique qui dise explicitement que le rôle des service Expérience Lecteur doit être une extension de la rédaction numérique. » « Une collaboration plus étroite, si elle est menée correctement, ne représente aucun danger pour nos valeurs d'indépendance journalistique ». Le rapport cite en exemple d'une collaboration réussie entre les services marketing et la rédaction la manière dont les premiers ont aidé la seconde à venir à bout d'une base de données de recettes de cuisine contre laquelle le Times, éditorialement et techniquement, butait depuis des années. Pourquoi y sont-ils parvenus ? « Parce qu'ils sont entraînés à transformer une idée en succès ». « Pourquoi des pure-players comme le Huffington Post ou BuzzFeed connaissent-ils de tels succès avec des contenus aussi moyens ? Grâce à l'excellence de leurs services produit et développement, qui sont une part essentielle de leur rédaction. » Les équipe « Expérience lecteur » au New York Times - Analytics: 30 personnes. Elles passent au crible les données lecteur et en transmettent les conclusions aux services Produit et Conception. - Conception: 30 personnes. - Développement : 450 personnes. Web, mobile, e- commerce, serveurs et tuyaux. - Produit (info, vidéo, innovation...). 120 personnes. Chefs de projets, qui font le lien entre la rédaction et les services business. - R&D: 8 personnes. Les outils de demain. Le rapport relate que, selon ces équipes « lecteurs », la collaboration avec la rédaction est très difficile, voire inexistante. A cela deux raisons: l'incompréhension et la peur, dans les rédactions, de « franchir la
  • 9. Innovation 9 - 16/07/2014 ligne ». « Cette distance signifie que, de part et d'autre, on duplique parfois un même travail quand on n'adopte pas deux approches contradictoires pour un même problème. » « Les gens font référence aux mêmes choses: quand les uns parlent de 'contenu' ou de 'marque', les autres disent 'journalisme' ou 'Le New York Times' ». Conclusion du rapport: « Il faut collaborer aussi tôt que possible dans le processus pour résoudre un problème ». « Communiquer plus, mieux, plus vite est indispensable. Si le top management définissait clairement quels groupes ou salariés peuvent communiquer sans accord préalable de leur hiérarchie, les services 'business' hésiteraient moins à 'franchir la ligne' ». « Product first, department second » (le produit avant le service: mantra de l'équipe mixte, rédaction-lecteur, de développement du mobile) Dernière raison de développer une telle collaboration : attirer et fidéliser les jeunes talents. De nombreux développeurs ou chefs de produits renoncent à des salaires plus élevés pour rejoindre le prestigieux New York Times... à condition qu'ils ne soient pas coupés de la rédaction. Comment y parvenir? - Définir clairement quels membres des équipes acquisition d'audience peuvent interagir avec la rédaction : créer et distribuer un organigramme de l'équipe, où est identifié un contact et son homologue dans la rédaction ; la hiérarchie éditoriale, les éditeurs, les chefs de rubrique, voire les éditorialistes, doivent être encouragés à travailler avec l'acquisition d'audience sans autorisation préalable ; la hiérarchie éditoriale, les chefs de desk, les éditeurs doivent pouvoir parler comme ils le souhaitent avec les équipes business. - S'assurer que la rédaction travaille en collaboration avec les équipes d'acquisition d'audience : un chef de produit doit être désigné pour chaque développement éditorial important ; les rédacteurs en chef doivent travailler main dans la main avec les équipes d'acquisition d'audience pour définir les priorités ; les chefs des services de prospective doivent être encouragés à travailler à des projets pluridisciplinaires ; la rédaction doit désigner un responsable, qui rapporte au top management éditorial, pour chaque projet important. - Embaucher des profils collaboratifs et encourager les salariés à circuler librement de la rédaction à l'acquisition d'audience. Et notamment « embedder » plus de membres des équipes d'acquisition d'audience dans la rédaction. Voire embaucher dans la rédaction des profils « acquisition d'audience ». De même, intégrer dans le discours des entretiens d'embauche que mettre en forme l'information est vital et ajoute de la valeur journalistique. NDLR : dans les rédactions du groupe, print mais surtout Web, trop peu de journalistes sont encore capables de travaille en « mode projet ». - Faire circuler largement ce message : les contacts « acquisition d'audience » doivent être parties prenantes des réunions éditoriales ; la communication interne entre les deux parties sur leurs réalisations respectives doit être encouragée ; la communication du top management doit s'adresser indifféremment aux uns et aux autres. 2.B. REDACTION: L'EQUIPE STRATEGIE « Diriger la rédaction du New York Times ne veut plus seulement dire élaborer un journal quotidien, mais aussi piloter un énorme 'hub' opérationnel, anticiper un nombre toujours plus grand d'applications mobiles, de newsletters, d'alertes info, de médias sociaux, et s'occuper d'une édition internationale, de vidéo et d'un grand nombre de produits autonomes. » La hiérarchie doit désormais se partager entre deux impératifs contradictoires : le quotidien et la rédaction ; le futur et la nouveauté. Difficile. La recommandation du rapport: créer une équipe de stratégie éditoriale qui serve de conseiller au top management. Elle serait composée de membres ayant une grande expérience dans le journalisme, la technique, l'acquisition d'audience, le produit et l'analyse.
  • 10. Innovation 10 - 16/07/2014 Ses objectifs : - Surveiller le paysage média. Un travail indispensable mais chronophage. Il nécessite notamment d'avoir de bonnes sources, souvent à un haut niveau de management dans d'autres entreprises, et de cultiver le débat sur ces sujets. - Définir les besoins et fixer les priorités. « La hiérarchie éditoriale n'a pas toujours l'expertise nécessaire pour identifier, prioriser et élaborer les plans qui répondent à nos besoins numériques ». Parmi ces besoins, maintenir la plateforme de publication (commune print-Web au Times, NDLR), un impératif dont la hiérarchie éditoriale, peu au fait de technologie, n'est pas nécessairement consciente. En l'espèce le groupe stratégie doit répondre à ces questions : « Que voulons-nous réaliser ? Combien de personnes faut-il pour cela ? A quelle aune jugerons- nous du succès ? Quels enseignements pouvons-nous tirer de la concurrence ? Comment pouvons-nous faire mieux à terme ? » - Lancer des expériences et partager les résultats. « Un groupe stratégique pourrait apporter un soutien conceptuel, une structure et des directions à des expérimentations lancées au niveau de la rédaction, pour permettre à plus de producteurs, de rédacteurs en chef ou de journalistes d'innover et d'apprendre. Ses membres seraient familiers avec les outils et les talents de la rédaction et des services développement, produit et analyse qui pourraient, ensemble, transformer ces idées en réalité. » « When we have good ideas, we should treat them with the urgency of a news scoop » (Quand nous avons de bonnes idées, nous devrions nous y attaquer avec la même urgence qu'à un scoop) Priorité, en l'espèce : la reproductibilité. « Encourager les expérimentations et créer des outils et des modèles qui puissent être facilement partagés avec le reste de la rédaction. » Comment y parvenir ? - Construire une équipe forte, qui ait à la fois un solide background en journalisme, technologie, expérience lecteur, produit et analyse ; qui ait un leader identifié, qui ne reporte qu'à une seul membre du top management ; que l'équipe soit resserrée, à six personnes maximum ; que ses membres tournent ; que lorsqu'un membre s'en détache, il devienne « évangélisateur » dans son service d'origine. - Surveiller et conseiller. La mission principale de cette équipe est de conseiller la hiérarchie éditoriale ; pour ça, elle doit construire un outil de veille, qui comprend des contacts physiques avec la concurrence ; elle doit mener des opérations de formation pour la hiérarchie éditoriale ; elle sert de point de contact avec la rédaction pour les autres services innovants. - Identifier les priorités, à la fois pour le top management et la rédaction. - Aider et encourager l'innovation et les innovateurs. Le droit à l'échec « Nous ne sommes pas à l'aise avec l'échec dans les rédactions. Cette aversion peut pourtant être source de gâchis et nous empêcher de profiter de leçons valables. A l'inverse, les équipes business débriefent leurs grands projets pour déterminer ce qui a marché et ce qui n'a pas marché et en tirer des enseignements pour les pour les projets à venir. L'échec doit être vu comme une chance de tirer des leçons - comme dans la majorité des entreprises technologiques. Nous devons publiquement reconnaître quand de nouveaux projets sont abandonnés et discuter ouvertement de ce que nous en avons appris. Ainsi, de l'échec de Times Select (une sélection d'articles payants, NDLR), est né l'une de nos plus belles réussites, le modèle de 'metered paywall'. » “Don't be afraid of mistakes. You'll make a lot of them”
  • 11. Innovation 11 - 16/07/2014 2.C. DIGITAL FIRST « Le New York Times doit accélérer son passage d'un journal qui produit également un fort et riche contenu numérique à une publication numérique qui produit également un grand et riche quotidien. Ce n'est pas qu'une question sémantique. C'est une transformation cruciale, difficile et, à certains moments, douloureuse qui nécessite que nous repensions en profondeur ce que nous faisons tous les jours. » Et le rapport de s'alarmer: « Nous n'avançons pas assez vite […] alors que la grande majorité de nos lecteurs sont numériques, et que c’est là notre seule opportunité importante de développement. » « Nous rêvons tous d’un modèle unique de changement. Mais les seules vraies solutions viendront d’un questionnement critique, de l’expérimentation et de notre dévotion au changement itératif. » Mais avant toute chose, « nous avons besoin de savoir où nous en sommes, où nous allons et où nous voulons aller. » Ce que ça signifie : interroger les traditions « imprimo-centrées » ; évaluer les besoins numériques ; créer de nouveaux postes de leaders numériques et faire grandir les talents existants ; envoyer des signaux clairs sur les objectifs à atteindre ; valoriser les comportements novateurs. « Digital first », ça veut dire quoi ? « Que les priorités les plus hautes sont données aux articles numériques, libérés des contraintes du journal. La dernière étape étant de repackager le meilleur de ces articles numériques pour alimenter l’édition du lendemain matin. Pour ça, il faut repenser les ressources humaines, la structure et les processus de production du sommet à la base. » NDLR : Attention, L’Express n’est pas un quotidien et les recettes préconisées ci-dessus ne lui sont pas applicables à la lettre – ni, probablement souhaitables. En revanche, le principe du « reverse publishing » doit pouvoir s’adapter à des projets précis. Autre impératif du « digital first », la priorité à la technique. Ce que dit ainsi David Carr, l’un des éditorialistes du Times : « Dans les médias numériques, la technologie n’est pas le copilote, la technologie est le pilote. Comment nous faisons et publions quelque chose est souvent aussi important que ce quelque chose lui-même. » NDLR : à L’Express, le directeur adjoint du numérique est désormais le directeur technique. De son côté, Ezra Klein, l’une des prises de guerre de Vox Media, explique que parmi les raisons qui l’ont poussé à sauter le pas figurent les compétences technologiques de sa nouvelle maison, et en particulier la qualité de son CMS, son outil d’administration : « Derrière Chorus (son nom), se cache une équipe de designers et de développeurs de premier plan qui nous aident déjà à repenser la rédaction et la façon dont nous présentons l’information». « Il ne suffit pas d’être une rédaction ‘intégrée’, nous devons devenir une rédaction numérique. Et nous devons réfléchir, au moins une heure par semaine, et sans doute pour longtemps, à cette transition. » Nathan Ashby-Kuhlman, rédacteur en chef des opérations numériques du NY Times Enfin, pour repenser l’organisation, il est nécessaire de disposer d’informations précises sur l’activité de la rédaction : qui produit quoi, est présent ou absent de tels ou tels réseaux sociaux… C’est indispensable pour que la rédaction en chef ait une vision claire de cette activité et faire redescendre à la rédaction des signaux tout aussi clairs. « C’est le rôle du top management de nous fournir ces indications », explique un journaliste du Times. Les talents numériques de demain « Nous avons besoin de plus de journalistes avec un sens intuitif de l’écriture Web, une envie
  • 12. Innovation 12 - 16/07/2014 d’expérimenter sur les mobiles et les réseaux sociaux, des compétences data, un désir de s’engager avec les lecteurs sur et en dehors du site et une compréhension du paysage concurrentiel et de ses bouleversements ». « D’anciens employés du Times qui l’ont quitté récemment expliquent que les possibilités de promotion y sont rares et que quand elles s’ouvrent, elles sont le plus souvent offertes aux journalistes traditionnels. » « Les développeurs comprennent le processus parce qu’ils sont au cœur de ce processus. Ils ne sont pas là pour uniquement recevoir des ordres ». « Placer au cœur de la rédaction quelqu’un issu de la production, du design ou du développement et quelqu’un issu de l’acquisition d’audience, ça permettrait de cibler et résoudre les problèmes rapidement ». « Vous ne pouvez pas projeter de nouveaux talents dans de vieilles structures où ils sont des citoyens de seconde zone, explique un rédacteur en chef d’un concurrent du Times. Ce n’est pas un vrai changement. Vous devez changer la structure même. » Comment gagner la guerre des talents ? « La seule manière de garantir une visibilité à nos articles est de construire une rédaction avec plus de talents numériques plus diversifiés : « technologistes », designers, chefs de produit, analyseurs de données et, surtout, journalistes et rédacteurs en chef numériquement agiles. » « Nous voulons des ‘producteurs’, qui construisent des outils pour rationnaliser la collecte de l’information ; des entrepreneurs, qui sachent ce que veut dire lancer un projet numérique ; des défenseurs du lecteur, qui vérifient que nous lançons des produits utiles en accord avec les nouveaux usages de nos abonnés ; des ‘veilleurs de l’air du temps’, et leur sixième sens pour les technologies et comportements de demain. Surtout, nous avons besoin de ces talents rares et très recherchés qui répondent à plusieurs de ces critères. Et nous en avons besoin maintenant. » « Recruter les bons talents est impératif parce qu’il est bien plus efficace d’embaucher un ‘digital native’, né et grandi dans le monde numérique, que de former à un poste numérique un journaliste traditionnel. Ce n’est pas seulement une question de compétence. Ils ont un sens inné de l’adaptation aux changements technologique et de comportement des lecteurs. » Bloomberg News, le Financial Times et USA Today, trois médias pris en exemple par le rapport, « ont fait appel au rachat d’entreprise pour faire de la place aux nouveaux arrivants, tout en se débarrassant des journalistes et rédacteurs en chef qui s’opposaient activement au changement. » « Nous avons plus que tout besoin de plus de talents numériques, mais nous avons également besoin de leaders numériques. » Quelques trucs pour attirer les talents numériques : - identifier les lacunes et recruter en vue d’y remédier ; - s’assurer que les managers comprennent ces besoins quand ils recrutent ; - mettre moins l’accent sur les compétences journalistiques traditionnelles et plus sur les compétences numériques ; - recruter moins chez les concurrents traditionnels, plus dans les start-up ; - impliquer les talents numériques dans les décisions stratégiques ; - engager des top talents numériques au plus haut niveau pour envoyer un signal fort aux futures recrues.
  • 13. Innovation 13 - 16/07/2014 3. Comment y parvenir 3.A. NE PLUS METTRE L’ACCENT SUR LE PRINT - Eloigner le centre de gravité de la rédaction de la « couverture » du numéro du jour. Ajouter aux traditionnelles mesures du succès des métriques comme le trafic, les partages et l’engagement lecteur. - Réévaluer nos processus, circuit de la copie, organisation et traditions. « Changer ce que nous faisons sera difficile sans changer la manière dont nous le faisons ». - Demander aux rédacteurs en chef de se mettre plus souvent à la place du lecteur. - Repenser le paysage concurrentiel – demander à chaque service d’élaborer une liste de nouveaux concurrents. - Faire du numérique un critère d’évaluation : comment les services sont présents dans les médias sociaux, comment ils expérimentent. Pour ce faire, il faut envoyer des signaux clairs. 3.B. EVALUER LES BESOINS NUMERIQUES - Créer de nouveaux postes, au sommet comme à la base. - Evaluer les compétences numériques des différents services et remplir les trous. - Construire les rédactions avec des Legos, pas des briques. La structure adaptée aujourd’hui ne sera pas la structure adaptée demain. - Adjoindre des compétences numériques à notre comité d’embauche. - Etablir une liste des nouveaux talents numériques dans les médias et commencer à leur faire du gringue. - Accepter que le marché des talents numériques est sous haute tension et qu’engager ces nouveaux talents demande plus d’argent, plus de persuasion et de leur laisser plus de liberté quand ils sont embauchés. - Trouver les manières de renforcer notre équipe numérique, pour renforcer la culture de l’expérimentation. - Laisser les salariés passer facilement des services opérationnels à la rédaction. Souvent, les compétences existent déjà – du côté du business. - Identifier les stars numériques en devenir dans la rédaction. Et leur montrer combien on les apprécie. - Embaucher des vedettes du numérique. Le talent attire le talent. 3.C. LES PROCHAINES ETAPES - Mettre en place une « task force » pour étudier les manières de passer à une rédaction numérique. Un groupe autonome ? - Mettre en place un programme d’accompagnement numérique, en partenariat avec des organismes comme le MIT et son Media Lab. Une fois leurs talents dans la place, il sera plus facile de les retenir.