Internationale Unternehmenstransaktionen: Pleiten, Pech und Pannen?

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Auffällig ist, dass es bei den Megaprojekten von M&A sehr viele Fehlschläge gegeben hat. Durch systematisches Wissensmanagement lässt sich die Fehelerquote nachhaltig verringern

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Internationale Unternehmenstransaktionen: Pleiten, Pech und Pannen?

  1. 1. InternationaleUnternehmenstransaktionen:Pleiten, Pech und Pannen?Männer-Frühschoppen Gauting 16. März 2013Kai Lucks Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 1
  2. 2. Die Erfolgsquoten von M&A sind im Mittel schlecht 77 50 66 53 31 % FehlerquoteMcKinsey Mercer Booz-Allen KPMG KPMG (1987) (1995) (1998) (1999) (2001) • M&A ist eine große Herausforderung • Die Performance ist im Durchschnitt über die Zeit nicht viel besser geworden Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 2
  3. 3. Die 6 M&A-Wellen (7) All time High 1. HalfNumber of cases 2007including a UScompany (8) US subprime crisis & financial crisis (6) Platzen der „New Economy“- Blase Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 3
  4. 4. Die 10 größten M&A-Vorhaben aller Zeiten (1) (Targets)Alle stammen aus der Merger-Hype. 4 wurden nicht realisiert. Von den realisierten war nur ein Teil erfolgreich Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
  5. 5. Die 10 größten M&A-Vorhaben aller Zeiten (2) Übernehmer Zielunternehmen Aktivität Transaktion / Volumen Erfolg (Mrd €) Vodafone (GBR) Mannesmann (GER) Mobilfunk Feindl.Akq. 2000 181BHP Biliton (AUS) Rio Tinto (GBR) Rohstoffe ./. Akquis./nicht real. 130 MinenDeutsche Telekom Telecom Italia Telekom Akquis./nicht real. 86 Glaxo Wellcome Smithkline Beecham Pharma Akquis. 2000 77 (GBR) (GBR) AT&T (USA) Bell South (USA) Telekom Akquis. 2006 74Altria Group (USA) Philipp Morris (SWZ) Lebensmittel / Spin off 72 TabakRFS Holding (NDL) ABN Amro (NDL) Banken Akquis. 2007 71 Barclay (GBR) ABN Amro (NDL) Banken Akquis./nicht real. 68 Gas de France Suez (FRA) Gas / Energie Akquis. 2008 66 E-on (GER) Endesa (SPA) Energie Akquis/nicht real. 61 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
  6. 6. Der Umbau der Daimler Benz AG zum breit angelegten Technologiekonzern war ein DesasterDaimler Benz wollte zum All-Verkehrs-Konzern mutieren•Kauf der AEG mit dem Kerngeschäft Eisenbahntechnik•Kauf der EADS-Anteile zum Einstieg in Flugzeugbau und VerteidigungBeide Pfade erwiesen sich als nicht tragfähig•Mit der AEG wurde ein hoch diversifizierter Elektrokonzern erworben, der vor demwirtschaftlichen Ruin stand (keine Chance gegen Siemens)•Die EADS produzierte Verluste, zyklisches Geschäft, Spannungen mit denFranzosen um die Führung•Daimler Benz hatte vor allem nicht das Führungssystem, um einen diversifiziertenKonzern zu steuern•Die AEG wurde zerschlagen, die Teile verkauft, Reuter musste gehen•Am Ausstieg aus der EADS ist bis heute nicht vollständig vollzogen (Übernahme derAnteile durch den Staat) Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 6
  7. 7. Die Fusion Daimler-Chrysler, als „Hochzeit im Himmel“ tituliert, war ein RiesenflopErkennbare Hauptprobleme:•Ungleichgewicht der Partner•Alleingang des Daimler-Benz-Vorstandes•Ausschaltung der DB-internen Fachabteilungen•Ungünstiges Timing: dramatischer Rückgang des US-Automobilmarktes•Verluste und Qualitätsprobleme bei Chrysler•Synergien nicht genutzt: keine gemeinsame Plattform-Strategie•Beginn des Gehalts-Wettlaufs bei deutschen Konzern-Vorständen (Schremppvon 1 Mio auf 11 Mio p.a.) Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 7
  8. 8. Durch die Übernahme von Rover versenkte BMW 16 Mrd. DM• 1994 erwarb BMW den schwächelnden britischen Autokonzern Rover, mit dem Mittelklasse- Limousinengeschäft, dem Land Rover und den Mini (u.a. von British Motor Corporation)• BMW-Vorstand Reitzle forderte umgehend, die Produktion von Rover stillzulegen• BMW wird durch große Qualitätsprobleme und das schlechte Image von Rover Limousinen überrascht• Dennoch investiert BMW in eine neue Rover-Limousinenfamilie, scheitert letztlich aber am schlechten Image von Rover und verliert 5 Jahre Entwicklungszeit• Der BMW-Konzern stürzt wegen Rover in die tiefste Krise seit den 50er Jahren• Nachdem 16 Milliarden Mark bei der britischen Tochter versickert sind, wird Rover in 2000 verkauft.• „der 17. März (2000 war) wohl so etwas wie der Tag der Kapitulation…Die Münchner verkaufen nicht nur die verlustträchtige PKW-Produktion sondern auch die profitablen Geländewagen von Land Rover, die in der gesamten Autoindustrie als Perle gelten.“ (Spiegel online 20.3.2000)• Infolge des Deals muss BMW nach 2 Dekaden erstmals einen Verlust ausweisen• 3 BMW-Vorstände mussten wegen Rover gehen• Am Ende der Übernahme galt BMW sogar selber als Übernahmekandidat• Lediglich der Mini („Cooper“) bleibt und wird als Kleinwagen in die PKW-Familie aufgenommen. Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 8
  9. 9. Mannesmann-Vodafone: die spektakulärste Übernahmeschlacht unter deutscher Beteiligung• Mannesmann steigt in das Mobilfunk-Geschäft ein• 1999 versucht Mannesmann die Übernahme des britischen Mobilfunk- Konkurrenten Orange• Dadurch fühlt sich der britische Marktführer Vodafone provoziert und beginnt eine feindliche Übernahme von Mannesmann• Es entsteht die längste Übernahmeschlacht der Geschichte• Mannesmann wird schließlich von Vodafone für 190 Mrd € übernommen, eine der größten Übernahmen aller Zeiten• Mannesmann-Chef Esser wird mit rund 60 Mio € für seine Zustimmung „belohnt“ es entsteht ein langer Prozess, er wird aber freigesprochen Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 9
  10. 10. Vodafone ist heute nur noch ein Bruchteil dessen Wert, was die Mannesmann-Übernahme gekostet hat Marktkapitalisierung 101.308,85 Mio EUR (Stand 22.02.2013)„Der britische Mobilfunker, der durch die Mega-Übernahme vonMannesmann um die Jahrtausendwende selbst Kind einer‚irrationalen Marktübertreibung‘ geworden war, muss jetztfeststellen, dass Mobilfunknetze längst zu margenschwachenCommodities geworden sind.“ (Handelsblatt 21.2.2013, S. 26) Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 10
  11. 11. Die zurückbleibende Mannesmann-Industriesparte „ATECS“ teilten sich Siemens und BoschFreitag, 14.04.2000: Aus kartellrechtlichen VDO An Siemens, im Zuge Mannesmann Rexrodt Gründen bei Siemens Automotive-Ausstieg Industrieautomatisierung an Bosch von Conti erworben Krauss Maffei Defence An Siemens, dann KM Kunststofftechnik An Konsortium aus Weiterverkauf an KKR und Bain Wegmann Krauss Maffei An Siemens Sachs / Stabilus An Siemens zum Lokomotivbau Verkehrstechnik Weiterverkauf An Siemens, Logistik, Dematic Paket- und wird 2012 zum Verkauf Linearmotoren An Siemens Motoren Gepäckautomatisierung gestellt Mannesmann Demag Mannesmann An Siemens Geht an die Börse Industriekraftwerke Cranes Kompressoren Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 11
  12. 12. Die Internet Hype: Fusion von AOL mit Time Warner wurde zu einem Debakel• Der Internetdienst AOL hatte 2001 auf dem Höhepunkt des Internet-Booms den Medienkonzern Time Warner übernommen und mit den hoch bewerteten Aktien von AOL bezahlt (Wert: 100 Mrd. US$)• „Die Verbindung erwies sich aber schnell als schwierig, zumal die Internetblase bald platzte“.• „Die beiden Unternehmenskulturen fügten sich nie zusammen, versprochene Synergien wurden nicht gehoben“.• Der kombinierte Konzern mit dem Namen AOL Time Warner häufte einen gewaltigen Schuldenberg an.• „Im Jahr 2002 wies das Unternehmen einen Nettoverlust von fast 100 Mrd. Dollar aus, der vor allem auf Firmenwertabschreibungen bei AOL zurückging“• „Aus dem einstigen Überflieger der Internetbranche, wurde ein ungeliebtes Konzernstiefkind“• 2009 trennte Time Warner den Internetdienst vollständig ab und brachte ihn an die Börse• „Die Trennung markiert einen symbolträchtigen Schlussstrich für eine Verbindung, die als eine der größten Fusionsfehlschläge aller Zeiten gilt“ (FAZ Wirtschaft 28.05.2009) Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
  13. 13. 10 Jahre nach der Fusion beginnt sich AOL zu erholen • Zur Rettung hatte AOL in 2012 für 1,1 Mrd US$ Patente an Microsoft verkauft • Strenges Kosten-Regime in 3013 sollte AOL zurück in die Profitabilität führen • Zum ersten Mal in 8 Jahren steigt 2012 der Umsatz • AOL ist inmitten eines Unternehmensumbaues von einer Internet-Subskriptions-Gesellschaft in eine Online-Video und Werbe- Gesellschaft • „Wir haben das Tal des Turnarounds durchschritten und wachsen wieder“ (Tim Armstrong, AOL CEO, Febr. 2013)Quelle: Financial Times Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks9.2.2013
  14. 14. Der Umbau von Hoechst• Hoechst war Anfang der 80er Jahre das umsatzstärkste Pharmaunternehmen der Welt. Ende der 90er Spitze mit 180 tsd Mitarbeitern und 47 Mrd. DM Umsatz• Stetiger Rückgang der Eigenkapitalrendite, Bewertung des Konzerns an der Börse zeitweilig mit unter 11 Mrd DM, bei einem Eigenkapital von 13,7 Mrd DM• Damit Risiko der feindlichen Übernahme, allerdings geschützt durch Beteiligung des Staates Kuwait und Depotstimmrecht der deutschen Banken• Schwache Geschäftsentwicklung u.a. durch Struktur- und Innovationsschwächen, zurückgefallen hinter Merck und Glaxo• Vertrauensverlust in der Öffentlichkeit durch eine Reihe von Störfällen• 1994 begann Umstrukturierung der Hoechst AG: das Stammwerk wurde 1997 zum Industriepark Hoechst• Markteinführung des genetisch hergestellten Insulins wird verzögert durch Gentechnik-Gesetz, dessen Verabschiedung sich zwischen 1984 und `90 hinzieht• 1994 übernimmt Dormann den Vorstand und fordert Rendite von 15 % v. EK• Desinvestitionen, Konzentration auf Kerngeschäfte,• Struktur- u. Portfolioveränderungen, bei denen die Hoechst AG als Stammhaus des Konzerns zurückgedrängt wird• Im Juli 1995 übernimmt Hoechst für 7,1 Mrd DM den amerikanischen Pharmakonzern Marion Merrell Dow (MMD) Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 14
  15. 15. Die Hoechst-Geschichte: Weggabe der deutschen Pharmaindustrie oder Rettung durch Europäisierung?• Durch Ausgliederungen und Verkäufe Konzentration auf Life Science-Geschäft bestehend aus Pharma und Landwirtschaft.• Trotz Forschungsetat von 1,6 Mrd DM fehlen neue Produkte („Blockbuster“)• Versuch eines Merger of Equals mit Bayer scheitert weil Bayer Mehrheit verlangt.• Gewinnerwartungen erfüllen sich nicht, geplanter Börsengang der Pharmasparte wird daraufhin abgesagt.• 1999 Zusammenschluss mit der Rhône Poulenc zur Aventis S.A. mit Sitz der Pharmaaktivitäten in Straßburg und Abspaltung der Chemieaktivitäten in die Celanese AG.• Dormann sah in dieser Konstruktion die einzige europäische Perspektive für die Life Science-Aktivitäten von Hoechst• Mitte 2004 fusionierte Aventis mit dem französischen Pharmakonzern Sanofi Synthélabo zum größten europäischen Pharmakonzern Sanofi Aventis.• Größter Standort von Sanofi Aventis liegt im Industriepark Hoechst, der 90 Unternehmen umfasst• Die Konzernzentrale von Sanofi Aventis liegt jedoch in Paris und ist damit ein „französischer Konzern“. Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 15
  16. 16. Die Übernahme von Arcelor durch Mittal war 2010 die größte Übernahmeschlacht in der Stahlbranche Lahksmi Mittal• Das indisch-britische Unternehmen Mittal überraschte die luxemburgische Arcelor im Januar 2010 mit einem Übernahmeangebot• Die Offerte stieß beim Arcelor-Management auf erbitterten Widerstand und führte zu einer 5-monatigen Übernahmeschlacht• Die EU-Kommission genehmigte die Pläne unter der Auflage, den von Arcelor übernommenen kanadischen Stahlhersteller Dofasco weiterzuverkaufen• unter den Aktionären fand sich keine Mehrheit für eine Fusion mit dem vom Arcelor-Management bevorzugten russischen "weißen Ritter" Severstal• Arcelor-Mittal repräsentiert den mit Abstand führenden weltweiten Stahlkonzern (120 Mio Tonnen Produktionskapazität p.a. entspricht 10% der Weltkapazität)• Der Kaufpreis lag bei 26 Mrd. Euro Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 16
  17. 17. Weltweit verfallen die Stahlpreise. Arcelor-Mittal schreibt 2012 einen Milliardenverlust2013 verhandelt Lakshmi Mittal mit der französischen Regierung,ruhende Hochöfen in Frankreich endgültig stillzulegen Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 17
  18. 18. Das Rückzugs-Joint Venture, das Siemens bei Telekom- Netzen mit Nokia eingegangen ist, kämpft ums ÜberlebenDas Joint Venture für Telekommunikations-Netzwerke war 2007 vonvornherein als ein erster Rückzugs-Schritt von Siemens in einem sichkonsolidierenden Markt geplant. Der dramatische Preisverfall und dasVordringen der Chinesen führten jedoch dazu dass das JV nie auf den grünenZweig kam.„Milliardengrab NSN: Siemens will aussteigenDer Telefonnetz-Ausrüster Nokia Siemens Networks existiert seit sechsJahren und hat den beiden beteiligten Unternehmen wenig Glückgebracht. Im April 2013 läuft der Joint-Venture-Vertrag mit Nokia aus.Der Technologiekonzern Siemens will einem Bericht der "Financial Times"zufolge seinen 50-Prozent-Anteil an dem Telefonnetz-Ausrüster Nokia SiemensNetworks (NSN) möglichst schnell abgeben oder zumindest reduzieren. DasGemeinschaftsunternehmen mit dem finnischen Handyhersteller Nokia schreibtseit seiner Gründung 2007 nur Verluste, Nokia und Siemens mussten schon2,5 Milliarden Euro nachschießen“ (Financial Times 25.2.2013) Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 18
  19. 19. Nokia-Siemens-Networks steht kurz vor dem Ausscheidenvon Siemens Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 19
  20. 20. Die Fusion von Commerzbank und Dresdner Bank beinhaltet ein hohes Risiko für den Steuerzahler• Nach monatelangen Verhandlungen wurde am 31. August 2008 bekannt gegeben, dass die Commerzbank die Allianz-Tochter Dresdner Bank für 9,8 Milliarden Euro übernimmt• Im Rahmen der Fusion sollten 9000 Jobs wegfallen, davon 6500 im Inland• Angesichts der verschärften Finanzkrise wurde bei Nachverhandlungen der Übernahmepreis auf 5,5 Mrd. € gesenkt• Der Abschluss der Übernahme war möglich geworden, nachdem der Staat seine Kapitalhilfen für die Commerzbank auf mehr als 18 Mrd. € erhöht hat.• Die Bank erhält darüber hinaus staatliche Garantien in Höhe von 15 Mrd. €• Der Bund beteiligt sich dadurch mit gut 25 Prozent an dem Institut. Das Geld kommt aus dem Banken-Rettungsfonds Soffin. Die Bundes-Anteile sollen später mit Gewinn verkauft werden• Auch die Allianz schoss frisches Geld zu, um den Verkauf der Tochter zu retten.• Zusätzlich zu diesen Maßnahmen wurden die Vorstandsgehälter gekürzt• Die Commerzbank bildete im März 2009 eine eigene interne Bad Bank, in die schlechte Wertpapiere von 15,5 Mrd. € der Commerzbank und von 39,9 Mrd. € der Dresdner Bank im ausgelagert werden sollten. Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 20
  21. 21. Das Integrationsprojekt Commerzbank und Dresdner Bank wurde generalstabsmäßig realisiert• Die Commerzbank hat am 27. Mai 2011 das bankweite Projekt zur Integration der Dresdner Bank in weniger als 1.000 Tagen erfolgreich abgeschlossen. Bereits über Ostern 2011 hatte die Bank mit der Kunden- und Produktdatenmigration den letzten großen Schritt des Integrationsprojekts vollzogen.• Alle Kunden erhalten seitdem in allen Filialen die gleichen Produkte und Dienstleistungen.• Ihre Organisationsstruktur hatte die Commerzbank bereits in den Jahren 2009 und 2010 angepasst. Dabei wurden rund 3.800 Führungspositionen besetzt. 45.000 Mitarbeiter wurden den neuen Konzernbereichen zugeordnet.• Die Umstellung von rund 1.600 Gebäuden auf den neuen Markenauftritt erfolgte ab Mitte 2010.• In der IT wurden rund 300.000 Handelspositionen übertragen und 1 Milliarde Datensätze auf die Systeme der Commerzbank gespielt• Die Commerzbank will mit einer „Roadmap 2012“ ihr Privat- und Firmenkundengeschäft in Deutschland weiter stärken. Nicht zum Kerngeschäft passende Portfolien sollen aktiv reduziert werden• „Zusammen Wachsen“ – Kulturelles Integrationsprojekt bei der Übernahme der Fusion durch C4 Consulting (Düsseldorf): über 3.500 Workshops, Feedback und Monitoring bei über 20.000 Mitarbeitern. Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 21
  22. 22. Dennoch bleibt die neue Commerzbank eine BaustelleQuelle: Handelsblatt vom20.01.2013 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 22
  23. 23. Die diversifizierte Familienholding Haniel setzt unter Vorstandschef Cordes auf die Mehrheit bei Metro• Die Metro Group ist das internationalste Handelsunternehmen weltweit: 33 Länder mit 2.100 Standorten• Darin der Selbstbedienungsgroßhandel Cash & Carry, der Lebensmittel- Einzelhandel Real, der Media Markt, Saturn und Galeria Kaufhof• 2007 übernimmt Haniel, geführt vom ehemaligen Mercedes-Vorstand Ekkehard Cordes, die Mehrheit,• Cordes übernimmt danach den Vorstandsposten bei Metro, der seit 1999 amtierende Metro-Chef Hans-Joachim Körber muss gehen• Körber hatte Metro auf internationales Wachstum ausgerichtet, lebte im Konzern die Globalisierung vor und predigte eine Abkehr vom rein auf den deutschen Markt ausgerichteten Denken• Im Ausland war er mit der Strategie erfolgreich. Doch in Deutschland wuchsen Probleme: Die Supermarkt-Kette Real litt unter Skandalen um umetikettiertes Fleisch und andauernden Verlusten.• Die Metro-Tochter Galeria Kaufhof kämpft ebenfalls mit schleppenden Geschäften.• Einen nachhaltigen Kurswechsel konnte Körber nicht erzwingen Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 23
  24. 24. Die Übernahme von Metro ist Haniel schlecht bekommen• Durch die Übernahme sitzt Haniel auf einem Schuldenberg von mehr als zwei Milliarden Euro, den es nun durch Beteiligungsverkäufe abtragen will.• 2012 reduziert Haniel seinen Anteil am Pharmahändler Celesio und nimmt dadurch100 Millionen Euro ein.• Mit dem Verkauf ist rechnerisch auch die Mehrheit der Familien Haniel und Schmidt-Ruthenbeck an dem Handelskonzern verloren.• Sie hatten in der Vergangenheit zusammen 50,01 Prozent gehalten, davon lagen 34,4 Prozent bei Haniel - nun sind es dort noch knapp über 30 Prozent• Bei Metro hatte Haniel zahlreiche Rückschläge verkraften müssen.• Das Metro-Investment hat dem Familienkonzern Haniel keine Freude gemacht: Haniel hatte damals rund 60 Euro je Metro-Aktie hingeblättert, am Mittwoch notierten die Anteilsscheine trotz des Gewinns von mehr als 4 Prozent bei 23,41 Euro: der Wertverlust lag demnach bei 61 %.• Cordes muss zum 31. Dezember 2011 sein Amt als Vorstandschef niederlegen und aus dem Konzern ausscheiden. Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 24
  25. 25. Haniel bleibt auf hohen Verlusten sitzen Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 25
  26. 26. Besonders der Auslands-Aufbau macht Haniel zu schaffen Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 26
  27. 27. Die spanische ACS übernahm 2011 die Mehrheit bei Hochtief• Die RWE, langjähriger Hauptaktionär von Hochtief, übernahm 1990 die Aktienmehrheit an Hochtief (56% Anteil)• 2004 reduzierte die RWE ihren Anteil auf 9,6% indem sie die Mehrheit bei institutionellen Anlegern in Europa und den USA platzierte• Die Custodia Holding AG baute bis 2005 einen Anteil auf 25,08% auf• Am 24.April 2007 übernahm die spanische ACS den Custodia-Anteil und baute diesen bis zu Beginn 2009 auf 29,98% auf• Der Zusammenbruch des spanischen Baumarktes („Immobilienblase“) verursachte bei ACS große Verluste und Handlungsdruck• In mehreren Schritten baute ACS seine Hochtief-Beteiligung aus, am 16. Juni 2011 erreichte ACS einen Anteil von 50,16%• Hochtief wehrte sich monatelang vehement gegen die Übernahme, z.B. durch Anteilsübernahme durch den Staat Quatar (halten heute Anteil von 10%) Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 27
  28. 28. Der Hochtief droht – trotz gegenteiliger Beteuerungen -nun doch die Zerschlagung• Bei Hochtief herrscht Angst vor der Zerschlagung, denn für die Spanier ist der Deal womöglich nur Teil eines größeren Plans: den Einstieg in die Energiewirtschaft. (FTD 5.1.2011)• Hochtief-Chef Marcelino Fernandez denkt im Februar 2013 an den Verkauf von Geschäftsbereichen mit 6200 Mitarbeitern. (WAZ vom 7.2.2013) – insgesamt stehen 11.000 deutsche Arbeitsplätze im Risiko• Immer wieder hat ACS das Zerschlagungsszenario dementiert. Dass es sich doch so hartnäckig hält, hat einen triftigen Grund, denn längst schwant den Managern in Düsseldorf, dass die Übernahme ihres Traditionskonzerns nur ein Schachzug in einem viel größeren Spiel ist.• "Das Ziel heißt Iberdrola„ - Viele Experten erwarten jedenfalls, dass ACS-Chef Florentino Perez über kurz oder lang auf die Kontrolle beim größten spanischen Energieversorger abzielt.• Zur Finanzierung bräuchte er die Erlöse aus dem Verkauf von lukrativen Hochtief-Töchtern. Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 28
  29. 29. Zunächst konzentriert sich ACS auf Performance- Verbesserung bei Hochtief – die Börse ist enttäuscht• ACS ist hoch verschuldet und braucht dringend Geld• „Wir wollen uns auf die Kernkompetenzen konzentrieren und einer der größten Infrastrukturanbieter der Welt werden“(Fernández)• Konzentration auf vier Geschäftsfelder Energie-, Verkehr-, urbane Infrastruktur und Bergbau• Die Gebäude- und Energiemanagement-Sparte sollen verkauft werden (5.700 Mitarbeiter, vor allem in Deutschland), auch die Flughafen-Beteiligungen• Verbesserung des Risikomanagements – Lehren aus der Elb-Philharmonie• Will effizientere Strukturen in Europa schaffen – die 10.000 deutschen Mitarbeiter fürchten um ihre Arbeitsplätze und heftige Auseinandersetzungen im Aufsichtsrat• Die große Zerschlagung bleibt aus – zunächst einmal Quelle: Handelsblatt 1.3.2013 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 29
  30. 30. Siemens stellt 2013 die jüngst erworbene Solarspartezum Verkauf – Ausstieg aus dem Desertec-Projekt Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 30
  31. 31. Zusammenschluss zweier Kranker ergeben keinen Gesunden:Fusion 2013 von American Airlines mit der US Airways • Hoher Konsolidierungsdruck in der Luftfahrt-Branche • Billigflieger machen den etablierten Linien Konkurrenz • Vor 15 Monaten musste AMR, die Holding von American Airlines, Konkurs anmelden • Die Investoren von AMR setzen auf Kosteneinsparungen in Größe von 1,2 Mrd. US$ • Es entstände die größte Fluggesellschaft der Welt • US-Airlines würde von Platz 1 verdrängt – sie hatte diesen erst 2010 durch Fusion mit Continental errungen Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 31
  32. 32. Die Gründe für ein Scheitern sind meist vielfältig. Hier sind die wichtigsten Gründe nochmal zusammengefasst (1)Übernehmer / Ziel Gründe für Scheitern und für ErfolgDaimler-Benz /AEG AEG war pleite. Schwache Geschäftspositionen. DB fehlte das Führungssystem für diversifizierte KonzerneDaimler /Chrysler Chrysler-Schwäche im Markt. Markteinbruch in den USA. Fehlende Plattformstrategie. Große Kulturunterschiede.BMW / Rover Premiummarke versus schlechtem Image, schlechter Qualität, veraltete Produkte, veralteter FertigungVodafone / Telekom-Internet Hype. Telekom wurde schnell zum Commodity-Mannesmann GeschäftSiemens / Vorwiegend erfolgreich. AT/VDO wurde später zu 10 Mrd. € an ContiMannesmann verkauft (hoher Buchgewinn). Dematic + Logistik nicht erfolgreich.ATECSAOL / Time Warner Zusammenbruch der Internet Hype / fehlende Synergien Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 32
  33. 33. Die Gründe für ein Scheitern sind meist vielfältig. Hier sind die wichtigsten Gründe nochmal zusammengefasst (2)Übernehmer / Ziel Gründe für Scheitern und für ErfolgSanofi Aventis / Schwäche von Hoechst, Risiko der feindlichen Übernahme /Hoechst Insgesamt erfolgreich / Unternehmen wird „französisch“Mittal / Arcelor Verfall der Stahlpreise / Überkapazitäten / Gewerkschaften FRANokia-Siemens Als Rückzugs-JV von Siemens geplant / Verfall der MarktpreiseCommerzbank / Bankenmarkt überbesetzt / Altlasten beider Partner / WertverfallDresdner BankHaniel / Metro Hohe Verschuldung durch Übernahme / schwache Performance von Beteiligungen / Internet-Handel setzt Preise unter DruckACS / Hochtief Verlust eines gesunden deutschen Unternehmens / Risiko der Zerschlagung weil ACS in die Energiebranche eindringen willSiemens / Solel Israelisches Target für arabische Welt nicht geeignet / Rückzug aus Desertec und Verkauf geplantAmerican Airlines / 2 kranke ergeben selten einen Gesunden / Konsolidierungswettlauf /US Airways ob es erfolgreich wird, wird sich zeigen. Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 33
  34. 34. Die großen Pleiten haben den M&A-Markt inVerruf gebracht – dennoch: M&A ist im Zugeder Konsolidierung, der Internationalisierungund der Globalisierung unbedingt nötig.Der Bundesverband Mergers & Acquisitionshat sich deshalb zum Ziel gesetzt, diePerformance von M&A zu steigern und dasImage von M&A zu verbessern. Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 34
  35. 35. International operierende Konzerne kommen an M&A nicht vorbei 4 Globalization Harmonization of Client Requirements Value Chain „Time to market“2 Volume Factor CostCost Degression 1 5 Technology Life Cycles Regional Presence 3 National Entry Barriers Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 35
  36. 36. M&A Investment at Siemens- Cumulated over the last 10 years: 32 bn EuroSiemens M&A investments, large deals named Bayer Diagnostics,8 Acquisitions, net of UGS7 cash acquired in bn € Dade6 Behring Efficient Networks,5 ATECS, Acuson ATECS, ATECS Flender,4 SMS CTI, VA-Tech,3 Bonus US DPC Red-2 stone, Alstom Filter Argon Ind.Turb10 98/99 99/00 00/01 01/02 02/03 03/04 04/05 05/06 06/07 07/08 Q1 08/09 Siemens Fiscal YearSource: Siemens Annual Reports and Financial Statements,Consolidated Statements of Cash Flow Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
  37. 37. In der Realisierung von Synergien zeigten sich bei SiemensAnfang der 90er Jahre Verbesserungspotenziale bei M&A Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 37
  38. 38. Siemens unterzog die M&A-Projekte Anfang der 90erJahre einer rigorosen Schwachstellen-Analyse Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 38
  39. 39. In einem ersten Schub konnte Siemens Anfang der 90er Jahreeine deutliche Verbesserung der Performance erreichen Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 39
  40. 40. Die Verbesseungshebel bei M&A wurden Anfange der 90erJahre konzernweit kommuniziert Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 40
  41. 41. Kernbotschaft war, zum richtigen Zeitpunkt angemesseneKapazität und Kompetenz zur Verfügung zu stellen Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 41
  42. 42. Heute verfügt Siemens über ein globalesKompetenzzentrum für M&A-Management Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 42
  43. 43. Bei hochkomplexen M&A-Projekten wird das Design weitgehend durch die spezielle Aufgabe bestimmt Beispiel Projekt Alstom Industriekraftwerke: 4 Stufen, 2 Sorten von Teams Phase I Phase IIStep 1: Step 2: Step 3: Step 4:From strategic logic From clear integration From intelligent mea- From prerequisitesto clear integration targets to intelligent sures to implementa- to implementationtargets measures tion prerequisites "Goals" "Potentials" "Commitments" "Achievements" Functional teams Transition depending on • Team tasks • Team scope • Cross-functional coordination requirements Subdivisional teams August 2012 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 43
  44. 44. Wichtiges Gebot: einen geschlossenen Lern-Kreislauf für M&A entwickeln Preparatory Transaction Implementation Project Approval Approval Sign- Clos- 90 1 Business Management Start 1 2 ing ing Days YearStrategic Planning Business Case Deal Contract Management Integration Preparation Implementation & Controlling Know-How Transfer (CoC M&A Integration) Erfahrungsmanagement ist der Schlüssel für den Erfolg Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 44
  45. 45. Kompetenz und Kapazitäten für ein M&A-Projekt müssen durchgängig geplant werden Steering Project Owner Project Project Committee Steering Committee Owner Steering Committee Owner Project Manager Team-Leader Integration Manager Strat /Struct Exploration Legal, Tax & Team Team Antitrust Strat / Struct Due Diligence Strat /Struct Post Closing Human Tax Team Project Office Team Team Team Contracts Resources Value Negotiation Valuation Information Communication Change Legal Team Management Team Team Team Team Team Team Antitrust Intellectual Tax Business 1 Business 2 Business 3 Business 4 Team Property Team Human Information Real Compliance Reporting Cotrolling Resources Technology Estate Integration Information Marketing Preparation Manufacturing Purchasing Manufacturing Service Technology & Sales Team Location 1 Location 2 Country A Country BCapa-cities Start Time Negot.Appl. Invest.Appl. Signing Closing 100 Days 1 Year Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 45
  46. 46. Nach 2010 hat das MMI die M&A-Prozesse und Cluster systematisch weiterentwickelt: Beispiel Due Diligence Commercial Market & Legal DD Technical DD IT DD IT-Infrastruktur Operational DD Financial DD Gesellschaftsrecht, Produkte, Kompe- Verträge, Finanzierung, tenzen, Intellectual IT-Kompatibilität Kapazitäten Investit- GuV Bilanz IP, Immobilien, Property IT-Kosten tionen Maßnahmen Abschlüsse Öffentliches Recht, Instandhaltung Geschäftsplan Kartellrecht, Litigation Carve-outTax DD Informationsprozess Real Estate DDSteuerschulden StandortatlasSteuerrisiken Due Diligence Grundstücke Gebäude Simulation des Business Case Compliance & Environmental Integrity DD & Health DD Umweltrisiken Strafverfolgungen Gesundheitsschutz Risiko-Personen Human Kulturelle DD Verpflichtungen Compl.-Prozesse Resources DD Betriebliche Kultur als Erfolgs- Datenverfügbarkeit Altersversor- faktor Unterneh- HR Risiken gung DD mensvergleich Risikominimierung Konsequenzen Pensionsansprüche Rückstellungen 46
  47. 47. Siemens hat durch große erfolgreiche M&A-Projekte die Sektoren umgebaut und in führende Geschäftspositionen gebracht Sektor M&A-Beispiele Energie • Übernahme des AEG-Anteils an der KWU (50%) • Übernahme der Westinghouse Fossil Power Generation • Verkauf der Kernkraft-Geschäftes an Areva • Übernahme der Demag Delaval Kompressoren • Übernahme der Alstom Industriekraftwerke • Übernahme von Bonus Wind Medizin • Übernahme Bayer Diagnostic • Übernahme Dade Behring • Übernahme DPC Industrie • Übernahme Flender Getriebe • Übernahme UGS United Graphic Systems • Übernahme VA Tech Cities • Zahlreiche Übernahmen zum Einstieg in das Fahrzeug-Geschäft der Bahntechnik, z.B. Duewag, Krupp, Krauss Maffei• Auch die Verkäufe waren sehr erfolgreich, z.B. Erlös von 10 Mrd € aus Verkauf Automotive / VDO an Continental• Ohne M&A wäre keine der Bewegungen gelungen• In den meisten Geschäften wurde die weltweite Nr.-1 oder Nr.-2-Position erreicht Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 47
  48. 48. Mega-M&A-Projekte sind besondere Herausforderungen- durch professionelles Management sind Erfolge planbarErfolgreiche Mega-Merger mit deutscher Beteiligung: Übernehmer / Zielunternehmen / Branche Jahr Beurtei- Fusionierer Partner lung EADS Aérospatiale, DASA Luft- und Raumfahrt 2000 (1) Air Liquide Messer Griesheim Technische Gase 2004 (1) Siemens VA Tech Industrie, Bahntechnik, 2004 (2) Infrastruktur Linde British Oxygen Industriegase 2006 (2) Henkel National Starch Klebstoffe 2010 (1) BASF Cognis Chemie: Performance 2011 (1) ProductsQuelle der Beurteilung:(1) Alexander Dibelius, Goldman Sachs, (2) Kai Lucks, MMI Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 48
  49. 49. Die Entwicklung eines grundlegenden Führungsmodells ist für erfolgreiches M&A-Management unumgänglichBeispiel: Hybridmodell bestehend aus Projektstufen und durchgängigen Prozessen * Due Strategy Path Explo- Busin. Con- Integr 100 One Dili- Check Screen ration Case tracts Prep. Days. Year gence 1 Legal Process 2 Information Process 3 Measures Planning Process 4 Valuation Process 5 Communication & Change Process 6 Controlling Process Negotiation Readiness at* MMI-Modell für den Mittelstand Permission Closing Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 49
  50. 50. Für High-Performer ist M&A als Mittel zum Angriff und zur Verteidigung geeignetBeispiel: Hybridmodell bestehend aus Projektstufen und durchgängigen Prozessen Strategy Path Explo- Due Busin. Con- Integr 100 One Check Screen ration Dilig Case tracts Prep. Days. Year 1 Legal Process Gegenhalten im Gegen- 2 Kartell-Prozess Information Process Akquisition Gezielte Abwerbung von 3 Preiskämpfe Planning Process Measures Kunden 4 gezielter organischer Valuation Process Geschäftsausbau Abwerbung von Mitarbeitern Communication & Change Process 5 Benchmarking und 6 Controlling Process Kostenoffensive Negotiation Readiness Permission at Closing Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 50
  51. 51. Zusammenfassung: zwölf Gebote für erfolgversprechendes M&A1. Die Strategie muss stimmen2. Der Kandidat muss systematisch ausgewählt werden3. Systematische Informationsbeschaffung und –Auswertung4. Komplexität bei M&A-Projekten beherrschen5. Den Zeitpunkt der Übernahme gut terminieren6. Erfahrungsbausteine sammeln7. Entwicklung eines grundlegenden Führungsmodells für M&A-Projekte8. Kompetenz und Kapazitäten für ein M&A-Projekt durchgängig planen9. Einen geschlossenen Lernkreislauf für M&A-Projekte entwickeln10. Projekte durch Profis in einem Projektbüro steuern11. Den Übergang vom Integrationsteam an die zukünftige Linienverantwortung aktiv steuern12. M&A als Mittel zum Angriff und zur Verteidigung sorgfältig einsetzen – sich selbst dabei nicht überschätzen und nicht unterschätzen Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 51
  52. 52. M&A-Angriffs- und Verteidigungsstrategien können erfolgreich sein– auch bei stürmischer Witterung Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 52

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