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M&A als Angriffs- und Verteidigungsstrategie in stürmischen Zeiten

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Sämtliche M&A-Prozesse lassen sich nicht nur optimieren sondern auch gezielt zum Angriff auf Wettbewerber oder zur Verteidigung gegen M&A-Projekte der Wettbewerber einsetzen

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    1. 1. M&A als Angriffs- undVerteidigungsstrategie instürmischen ZeitenEconique-Workshop, Berlin 23.10.2012Kai Lucks Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 1
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    5. 5. Der M&A-Markt in Westeuropa ist seit Mai 2012 wertmäßig um 84 % gefallenQuelle: Zephyr-Datenbank September 2012 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
    6. 6. Der Private Equity M&A-Markt in Westeuropa ist um 70% eingebrochenQuelle: Zephyr-Datenbank September 2012 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
    7. 7. Haben wir die Stille vor einem neuen Sturm? Sollten wir die Stille nutzen?Gründe für den Einbruch:•Unsicherheit in den Finanzmärkten (vor allem Europa)•Rückgang des Wachstums in China (Exporte gehen zurück)•Rückgang der Welt-Konjunktur•Es gibt zu wenig gute Targets•Uneinigkeit über den Preis (es wird weiter und länger verhandelt)•Der Politik des billigen Geldes wird nicht getraut (die USA vor denWahlen)•Die Weltmarkt-Treiber USA und Europa halten sich zurück•China und die anderen BRIC-Staaten haben im M&A-Markt nochkein großes Gewicht (wenige und kleine Deals; sehr wenige großestrategische Deals)•Private Equity fehlt das Zukunfts-Modell (nur Leveraging reichtnicht mehr aus) Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
    8. 8. Konsolidierungs- Wettlauf Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
    9. 9. Ableitung der Konsolidierungsphasen von der S-Kurve Traditionelle S-Kurve Marktkonsolidierung (in CR3) Zeit Dynamisches Merger Endgame Konzept Marktkonsolidierung (in CR3) Zeit 1 2 3 4 5 Wieder- Eröffnung Plateau Konzentration Dominanz eintrittQuelle: AT Kearney 2012 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
    10. 10. Hypothetischer Konsolidierungsverlauf einer Industrie Marktkonsolidierung (in CR3) Heute 1 2 3 5 3 4 5 2 ? Zeit 1 2 3 4 5 Erö ffnung: Plateau: Konzentra- Dominanz: Wiedereintritt Profitable Viele Spieler tion: Keine weitere : Kaufgelegen- ohne Beweg- Erfordernis Konsoli- CR3 Rück- heiten bewe- gründe fü r hoher Skalen dierung er- gang (z. B. gen Spieler Konsolidie- und globaler forderlich (wg. neue Techno- dazu neue rung Reichweite Komplexitä t, logien, neue Mä rkte zu drä ngt Spieler Anti-Trust, …) Spieler, …) erschließen zu Kon- solidierungQuelle: AT Kearney 2012 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
    11. 11. Handlungsempfehlungen pro Konsolidierungsphase 1 2 3 4 5 Eröffnung Plateau Konzentration Dominanz Wiedereintritt • Technologie und • Auf Profita-bilitä t • Geschä fts-modell • Globale Ak-zeptanz • Neue Wettbe-werber, Industrie bestimmen und organisches erstellen/ überarbeiten ausbauen Geschä fts-modelle • Standards setzen Wachstum • Hohes Volumen • Leistungs- und und Technologien fokussieren anstreben Innovations-druck beobachten • Eintrittsbar-rieren aufbauen • M&A Optionen nicht • Skaleneffekte aufrecht erhalten • Schnell auf aus den Augen erzielen • Wertschö p-fungskette Marktverä n-derungen • Marktanteile erobern verlieren optimieren/ reduzieren reagieren • M&A Kompetenz • Wachsen, aber nicht aufbauen • In neue Geschä fte / • Industrie neu um jeden Preis Industrien ausbreiten erfinden, selbst • Auf M&A Aktivitä ten • Fokussiert bleiben, Maßstä be setzen vorbereiten • Komplexitä t Markttrends bekä mpfen • Technologie • Globale beobachten überarbeiten Marktausbrei-tung • Wirklichkeit des • Markt/Wettbe- ausbauen Marktes überprü fen • Marktbarrieren werbsstrategie aufbauen um weitere • Nischen erobern/ überdenken De-Konsolidierung zu verkaufen verhindernQuelle: AT Kearney 2012 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
    12. 12. Angriffe aus dem Osten: China, Indien und Russland Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
    13. 13. Russland sucht die Verlängerung der Wertschöpfungskette nach DeutschlandOutbound M&A aus Russland•Derzeit stagniert Russlands Anteil am M&A-Weltmarkt bei unter 5%•Russland hebelt sich in Europäische Märkte hinein mithilfe seiner großenRohstoff-Vorkommen (vor allem Gas: Gazprom)•Russland will nicht nur Rohstoff-Lieferant sein sondern hat Interesse anden Endmärkten: z.B. als Betreiber von Gaskraftwerken•Dadurch Bedrohung der Abhängigkeit deutscher Endkunden durchRussischen Goodwill•Interesse an Joint Ventures mit deutschen Betreibern und an deutschenZulieferernInbound M&A nach Russland•Der M&A-Markt in Russland ist nach wie vor hochinteressant und auch inder Krise attraktiv•In den letzten Jahren hat sich der Rechtsrahmen für denUnternehmenserwerb stark verbessert. In den allermeisten Fällen erfolgtder Erwerb russischer Assets auf dem Wege des „Share Deals“•Kauf von Vermögensgegenständen auf dem Wege eines „Asset Deals“ istaufgrund seiner Kompliziertheit selten, kann aber sinnvoll sein wenn derErwerb einer Zielgesellschaft zuviele Risiken beinhaltet, insbesondere ImSteuerbereich Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
    14. 14. China hält sich bei globalen Deals noch zurück – nur einzelne große VorstößeAusgangssituation asymmetrisch•6.000 deutsche Unternehmen sind mit Fertigungen in China aktiv•Die Chinesen wollen deutsche Beteiligungen in China wegen des damitverbundenen Technologietransfers nach China•6.000 chinesische Unternehmer in Deutschland aktiv, weniger als 1% durch M&ADie Bewegungen Chinas:•Derzeitiger nationaler 5-Jahresplan sieht große strategische Übernahmen vor;Wirtschaftlichkeit muss gewährleistet sein•Im Inland China unkoordinierter Wettlauf der Kantone um führende Marktpositionen(z.B. Solar und Windenergie)•Dies schädigt nicht nur den Weltmarkt sondern bringt auch China in Bedrängnis•Im Technologiebereich wenige große Deals realisiert (herausragend: Lenovo‘sÜbernahme der IBM-Computersparte)•Im Mid-Range-Technologie-Bereich selektive strategische Vorstöße (in Deutschlandz.B. Übernahme Putzmeister)•Bedrohung des Weltmarktes für Rohstoffe durch Chinas eigene Ressourcen undstrategische Übernahmen (z.B. Seltene Erden, Afrika) Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
    15. 15. In naher Zukunft wird Indien zu einer der weltweit führenden Wirtschaftsnationen aufsteigen.• Selektive große Übernahmen, Z.B. der spektakuläre Kauf von Arcelor durch Mittal im Aluminium-Bereich• Internationale Konzerne sind seit vielen Jahren mit eigenen Standorten auf dem indischen Subkontinent mit seinen 1,2 Mrd. Einwohnern vertreten und tragen dazu bei, dass der bilaterale Handel in 2010 um 20% gegenüber dem Vorjahr anstieg.• Aber auch mittelständische Firmen sehen Indien als Wachstumsregion und erwägen den Markteintritt in diesem boomenden Land – sei es mit einem eigenen Standort oder durch den Kauf eines etablierten Unternehmens.• Kostenvorteile bei der Fertigung und der Zugang zu einem der am schnellsten wachsenden Märkte weltweit sind die häufigsten Beweggründe hierfür. Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
    16. 16. Angriffe aus dem Westen: USA und Americas Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
    17. 17. Der Transatlantische M&A-Markt (USA-Europa) ist in beiden Richtungen meist ausgewogenUS-Strategien:•In den USA fand in den vergangenen Jahren eine gewaltige Rückzugswelle vonder Börse statt („de-Listing“ aufgrund hoher Kosten und Rechtsrisiken)•Dadurch entwickelt sich in den USA schrittweise eine Mittelstands-Struktur ähnlichwie in Zentraleuropa•Der „German Mittelstand“ ist ein Ideal-Modell für die Amerikaner•Die Struktur der US-“Mittelständler“ ist jedoch ganz anders als die der Europäer:die US-Amerikaner sind auf einen Markt konzentriert und sind M&A-orientiert undfürchten langfristige FuE Die Deutschen Mittelständler sind vielfach multi-nationalaufgestellt, fürchten sich vor M&A und investieren langfristig in FuE•Durch diese Komplementarität sind die neuen US-amerikanischen „Mittelständler“die Idealpartner für zentraleuropäische Mittelständler•Insbesondere dadurch Eignung für Kooperationen, Joint Ventures und•FusionenDrittländer-Strategien der US-Amerikaner:•Vor allem US-Großkonzerne (Wal Mart…) engagieren sich viel stärker inSchwellenländern (z.B. China, Lateinamerika) als ihre deutschen Wettbewerber•Dadurch weltweit Verschiebung der Wettbewerbspositionen zugunsten derAmerikaner und zu Lasten der Europäer Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
    18. 18. Lateinamerika ist auf dem Sprung – US-Amerikanische Verbindungen gehen zu Lasten von EuropaDer Vorhof der USA•Lateinamerika hat für die USA etwa die Bedeutung wie Osteuropa für Mitteleuropa(Low-Cost-Fertigungen, Präferenzpositionen in zusätzlichem Markt, engeVerknüpfungen durch fixe Wechselkurse)•Herausragende lateinamerikanische Volkswirtschaften sind Mexico und BrasilienHeranreifende Konkurrenz für USA und Europa•In den großen lateinamerikanischen Volkswirtschaften wachsen die zukünftigenKonkurrenten europäischer Wettbewerber im Mid-range-Markt heran. Bedeutend z.B.Elektroindustrie und Stahlindustrie•Thyssen-Krupp musste seine Rohstahl-Fertigung in Brasilien wieder aufgeben, da dieStrategie „Fertigung in Brasilien und Veredelung in den USA“ nicht aufging•Einige Brasilianische Unternehmen überflügeln bereits die USA, z.B. Übernahme derAmerican Steel durch die brasilianische Gerdau-Gruppe•Gerdau arbeitete früher in Kooperation mit Thyssen, ist derzeit dabei, Thyssen-Kruppim Baustahl- und Rohstahl-Markt zu überflügelnChancen für Deutschland•Mit Ausnahme weniger Wirtschaftszweige von besonderer strategischer Bedeu-tungist heute der Erwerb einer Beteiligung an einem bestehenden brasilianischenUnternehmen ohne Investitionshemmnisse für deutsche Unternehmen möglich Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
    19. 19. Wettrüstungerforderlich Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
    20. 20. Kern des Wettrüstens ist der Aufbau eines M&A- Wissensmanagements Preparatory Transaction Implementation Project Approval Approval Sign- Clos- 90 1 Start 1 2 ing ing Days Year Business Management Strategic Planning Business Case Deal Contract Management Integration Preparation Implementation & Controlling Know-How Transfer (CoC M&A Integration) Erfahrungsmanagement ist der Schlüssel für den ErfolgAugust 2012 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 20
    21. 21. Kern des M&A-Wissensmanagements ist die Hinterlegung von Wissensmodulen im IntranetAugust 2012 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 21
    22. 22. Schlachtschiffe: der frontale Angriff Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
    23. 23. Für große und komplexe Projekte ist die Entwicklung von Referenzprojektmodellen von Vorteil Strategy Check Strategy Review Strategic Controlling Cand. + Path Screening Strategy Business Case Business Plan Deal- Exploration Due Diligence Antitrust Prep. Antitrust Proced. Due Diligence 2 Financial Acquisition ControllingCore making Vendor Due Dil) Deal Structure.Processes Negotiation + Contracts Closing preparat. Post Closing Contract Mangement Structure Carve Out (1) Integration Concept Integration Preparation Organization. + Processes & Change Levers Measures Program. Change Program. Readiness Plan 100-D-Implem. 1-Year-Implem. Cont. Improvem. InformationSupport ValuationProcesses Controlling Communication Information Start Negot. Invest. Signing Closing 100 Days 1 Year Appl. Appl. August 2012 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 23
    24. 24. Die Komplexität nimmt mit fortschreitendem Prozess grundsätzlich zu Steering Project Owner Project Project Committee Steering Committee Owner Steering Committee Owner Project Manager Team-Leader Integration Manager Strat /Struct Exploration Legal, Tax & Team Team Antitrust Strat / Struct Due Diligence Strat /Struct Post Closing Human Tax Team Project Office Team Team Team Contracts Resources Value Negotiation Valuation Information Communication Change Legal Team Management Team Team Team Team Team Team Antitrust Intellectual Tax Business 1 Business 2 Business 3 Business 4 Team Property Team Human Information Real Compliance Reporting Cotrolling Resources Technology Estate Integration Information Marketing Preparation Manufacturing Purchasing Manufacturing Service Technology & Sales Team Location 1 Location 2 Country A Country BCapa-cities Start Time Negot.Appl. Invest.Appl. Signing Closing 100 Days 1 Year Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 24
    25. 25. Komplexe Projekte werden durch ein umfangreiches Projektbüro gesteuert („Admiralität“) Das Project Office am Beispiel VA Tech wurde schon vor dem Closing aufgesetzt Overall Integration Office 1 Project 2 Change 3 Readiness for 4 Base lining, 5 IntegrationModules steering and management and Day One target setting, in RCs administration communication impact controlling E.g.: E.g.: E.g.: E.g.: E.g.: • Monitoring of • Communication • Checklists and • Request • Methodology project progress time schedule framework for coordination support for RCsTasks readiness issues • Coordination of • Regular sound • Target setting • Support of meetings checks • Consolidated methodology selected RCs • Preparation of •… readiness cockpit •… •… Steering •… Committees •… August 2012 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 25
    26. 26. Flanken-Angriffe / „Retaliation“ Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
    27. 27. Revanchen (“Retaliation”) gegen gegnerische M&A- Vorhaben lassen sich in allen Prozessen realisieren (Bsp.)Beispiel: Hybridmodell bestehend aus Projektstufen und durchgängigen Prozessen Strategy Path Explo- Due Busin. Con- Integr 100 One Check Screen ration Dilig Case tracts Prep. Days. Year 1 Legal Process Gegenhalten im Gegen- 2 Kartell-Prozess Information Process Akquisition Gezielte Abwerbung von 3 Preiskämpfe Planning Process Measures Kunden 4 gezielter organischer Valuation Process Geschäftsausbau Abwerbung von Mitarbeitern Communication & Change Process 5 Benchmarking und 6 Controlling Process Kostenoffensive Negotiation Readiness Permission at Closing Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
    28. 28. Resümee Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks
    29. 29. Resümee zu Angriffs- und Verteidigungsstrategien 1. Gehen Sie nur die Wege, die Ihr Unternehmen nicht gefährden („Mannesmann-Orange-Falle“ durch Vodafone ) 2. Gehen Sie keine krummen Wege (juristisch nicht anfechtbar) 3. Sehen Sie zu, dass Sie nach der Maßnahme in einer besseren Position sind als der Gegner (relative Wettbewerbsposition, relative Kostenposition, relative Technologieposition) 4. Angriff ist die beste Verteidigung – „Präventivschläge“ 5. Denken Sie alle Szenarien vom Anfang bis zum Ende durch 6. Analysieren Sie den Kosten-Nutzen-Effekt zu jeder MaßnahmeAugust 2012 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 29
    30. 30. M&A-Angriffs- und Verteidigungsstrategien können erfolgreich sein– auch bei stürmischer WitterungAugust 2012 Prof. Dr.-Ing. Kai Lucks 30

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