Your SlideShare is downloading. ×
0
Planifikimi si funksion i menaxhimit
Planifikimi si funksion i menaxhimit
Planifikimi si funksion i menaxhimit
Planifikimi si funksion i menaxhimit
Planifikimi si funksion i menaxhimit
Planifikimi si funksion i menaxhimit
Planifikimi si funksion i menaxhimit
Planifikimi si funksion i menaxhimit
Planifikimi si funksion i menaxhimit
Planifikimi si funksion i menaxhimit
Planifikimi si funksion i menaxhimit
Planifikimi si funksion i menaxhimit
Planifikimi si funksion i menaxhimit
Planifikimi si funksion i menaxhimit
Planifikimi si funksion i menaxhimit
Planifikimi si funksion i menaxhimit
Planifikimi si funksion i menaxhimit
Planifikimi si funksion i menaxhimit
Planifikimi si funksion i menaxhimit
Planifikimi si funksion i menaxhimit
Planifikimi si funksion i menaxhimit
Planifikimi si funksion i menaxhimit
Planifikimi si funksion i menaxhimit
Planifikimi si funksion i menaxhimit
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Planifikimi si funksion i menaxhimit

11,173

Published on

Published in: Education
0 Comments
5 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
11,173
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
209
Comments
0
Likes
5
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide
  • Planifikimi përfshin ë përcaktimin e qëllimeve të organizatës, krijimin e një strategjie të përgjithshme për arritjen e këtyre qëllimeve dhe zhvillimin e një strukture të plotë të planeve për të integruar dhe koordinuar punën e organizat ës. Planifikimi , si term që përdoret në këtë kapitull , i referohet planifikimit formal.
  • Planifikimi është i rëndësishëm dhe shërben për qëllime shumë të rëndësishme: 1. Planifikim i i jep drejtim in organizatës. 2. Planifikimi e zvogëlon ndikimin e ndryshimeve . 3. Planifikimi e redukton mbivendosje n dhe aktivitetet e kota. 4. Planifikimi I përcakton qëllimet apo standardet që janë përdorur në kontrolli.
  • Planifikimi është quajtur shpesh funksion primar I M enaxhimi t , sepse a i krijon bazë për të gjitha funksionet e tjera. Planifikimin përfshin dy elemente të rëndësishme: qëllimet dhe planet. Qëllimet janë rezultatet e dëshiruar a t ë individë ve , grupeve, apo organizata ve të tër a . Qëllimet janë objektivat- që të dy terma t p ërdor en si sinonime . Planet janë dokumente që përshkruaj n ë se si objektivat do të përmbush en dhe që zakonisht e përshkruajnë alokim in e burimeve, oraret, dhe veprimet e tjera të nevojshme për të përmbushur qëllimet.
  • Objektivat/ Qëllime t mund të krijohe n nëpërmjet një procesi të përcaktimit të qëllim eve tradicionale ose përmes menaxhimit sipas objektivave: 1. V endosj a e qëllimeve tradicionale definohet si proces ku qëllimet janë të vendosur në krye të organizatës dhe të zbërthyera më pas në sub -qëllime për çdo nivel t ë një organizatë. a. M enaxherët më të l artë sypozohet se e din ë se çfarë është e mirë sepse ata shohin "foto grafinë e madhe ." b. Këto qëllime janë gjithashtu shpesh kryesisht joo pera c ional e . c. Specifi teti arrihet meqë çdo menaxher aplikon setin e vet të interpretimeve dhe paragjykime ve . d. Megjithatë, s hpesh rezulton që objektivat të humb in qartësi në dhe uni citetin duke lëviz ur nga lart ë poshtë .
  • Kur hierarkia e objektivave është e përcaktuar qartë, a jo formon një zinxhir të integruar , që do të thotë se në fund të zinxhirit- objektivat e nivelit të lartë janë të lidhura me objektivat e nivelit ë të ulët. Këto objektiva të nivelit të ulët shërbej n ë si mjet për realizimin e objektivave të nivelit të lartë. Dhe qëllimet në nivele më të ulëta duhet të arrihe n në mënyrë që të arrijnë qëllimet e niveli t të ardhshëm .
  • Menaxhimit sipas objektivave (MBO) është përcaktuar si një sistem në të cilin qëllimet specifike përcaktohen bashkërisht nga të punësuarit dhe menaxherët e tyre, përparimi drejt kryerjes së këtyre qëllimeve rishikohet periodikishtë dhe shpërblimet janë të ndara në bazë të këtij progresi. MBO u përshkrua së pari nga Peter Drucker dhe përbëhet nga katër elemente : 1. Objektivat specifike 2. Vendim marrja participative (pjesëmarrëse) 3. Periudhë kohore eksplicite. 4. Informata kthyese (feedback-u) mbi performancën.
  • Studimet e MSO programeve a ktuale konfirmojnë se M S O mund të rrisë performancën e punonjës ve dhe produktivitetit e organizat ës . Megjithatë, nga menaxh erët kërkohet angazhim dhe kontribut të rëndësish ëm për suksesin e një programi M S O.
  • Afati kohor (afat - shkurtër vs afat - gjatë) Plane afat-gjata definohen ato plane me një kohe zgjatjeje përtej tre vjet. Planet afat-shkurtra defin ohen planet me një afat kohor prej një viti ose më pak. Specifi citeti ( plane drejtu ese vs specifike) 1. P lanet specifike janë planet që janë të përcaktuara qartë dhe që nuk lë në hapësirë për interpretim. Ata kanë përcaktuar qartë objektivat. Nuk ka në dykuptimësi dhe nuk mund të ketë keqkuptim. 2. P lanet drejtu ese janë planet fleksibile që përcakt ojnë udhëzimet e përgjithshme. Ata ofrojnë fokus por nuk blloko jnë menaxherët në qëllimet e veçanta ose n ë kurse të veprimit.
  • Frekuenca e Përdorimit ( përdorimit të vetme vs këmbë) 1. Një plan për një përdorim është plan i , një herë i projektuar posaçërisht për të përmbushur nevojat e një situatë unike. 2. Planet e përhershme janë plane të vazhdueshme që të ofrojë udhëzime për aktivitetet që kry hen në mënyrë të përsëritur. P lanet e Përhersh me p ërfshij n ë politikat, rregullat dhe procedurat.
  • Faktorët që ndikojnë në planifikim: Planifikimi operativ zakonisht dominon aktivitetet e planifikimit të nivelit të ulët drejtues. Siq drejtuesi/menaxheri shkon më lartë nëpër nivelet e organizimit, planifikimi I tyre bëhet strategji orientueser. Shkalla e pasigurisë së mjedisit: Tek rastet e pasigurisë së madhe të mjedisit, planet më shumë duhet të vejnë theksin në afat të shkurtër. 1. Kur pasiguria është e lartë, planet duhet të jenë specifike, por edhe elastike. 2. Menaxherët duhet të jenë të përgatitur për të ndryshuar planet apo edhe për të braktisur planet e tyre. Afati kohor të planeve. 1. Koncepti I Zotimit do të thotë se plani duhet të shtrihetmjaftueshëm për të përmbushur ato angazhime të synuara kur planet janë hartuar. 2. Planifikimi për një periudhë kohore shumë të gjatë apo shumë të shkurtër është i joefikas dhe i jo I efektshëm.
  • Niveli menaxherial ia përcakton një menaxheri nëse ai ose ajo do të jetë më shumë i/ e përfshirë në planifikimin operacional ose në planifikimin strategjik.
  • Edhe pse planifikimi është një funksion i rëndësishëm dhe i popull ariyuar I menaxh imit , pesë argumente të mëdha kanë qenë drejtuar kundër të planifikimit. 1. Planifikimit mund të krijojë ngurtësi . Planifikimi formal mund ta "blloko jë “ një organizatë në qëllimet e veçanta që janë krijuar në kushte të caktuara mjedisore. Në qoftë se ndodhin ndryshimet e mjedisit, menaxherët mund të besojnë se ata janë “ të mbyllur ” në planet aktuale. 2. Planet nuk mund të zhvillohe n për një mjedis dinamik . Menaxhimi në kushte kaotike të mjedisit kërkon fleksibilitet,që do të thotë se mund t ë mos lidh et me planet formale. 3. P lanet formale nuk mund të zëvendësoj n ë intuitë n dhe krijimtari n ë . Procesi i planifikimit formal mund të theksoj rutinat mekanik e të planifikimit dhe të injorojë aspekte t e rëndësishme. 4. Planifikimi përqendro n vëmendj en e menaxherëve në konkurrencën e sotme, jo për mbijetesën e nesër me . Planifikimi formal ka një tendencë për të bërë menaxherët të përqëndrohen në realitetet e sotme, jo mbi mundësitë e të nesërmes. 5. Planifikimi formal përforcon sukses in e sotëm , çka mund të çojë në dështim in e nesërm . Sepse , për "planet" që kanë çuar në sukses, mund të ketë hezitim nga ana e menaxherëve t ’I ndryshoj n ë ose të heq in dorë nga planet e par a dhe të suksessh me "Nëse nuk është thyer, pse ta fiksojmë ?"
  • Mjedisit I jashtëm është vazhdimisht në ndryshim. 1. Menaxherët duan të zhvillojnë plane që janë specifike, por elastike. 2. Menaxherët duhet të njohin se planifikimi është një proces në vazhdim, dhe ata duhet të jenë të gatshëm për t ’ia ndryshuar drejtim in nëse kërkojnë kushtet e mjedisit. 3. Fleksibiliteti është veçanërisht ë i rëndësish ëm. 4. Menaxherët duhet të qëndro jnë vigjilent ndaj ndryshimeve mjedisore që mund të ndikojnë në zbatimin efektiv të planeve, dhe të bëjnë ndryshime t e nevojshme në ato plane .
  • Transcript

    • 1. Ç ka është Planifikimi ?
      • Planifikimi
        • Funksion menaxherial që involvon:
          • Definimin e objektivave (qëllime) të organizatës
          • Krijimin e një strategjie të përgjithshme për arritjen e këtyre qëllimeve
          • Zhvillimi i një grupi gjithëpërfshirës të planeve për të integruar dhe koordinuar punën organizative
        • Tipet e Planifikimit
          • Joformal: Jo i shkruar, fokusi afat-shkurtër; specifik për një njësi organizative
          • Formal: I shkruar, specifik, dhe me fokus afat-gjatë, involvon qëllimet e përbashkëta të organizatës
    • 2. Qëllimet e Planifikimit
        • Ofron drejtim
        • Zvogëlon pasigurinë
        • Minimizon kohën e humbur dhe mbivendosjen
        • Vendos standardet për kontrollin
    • 3. Planifikimi dhe Performanca
      • Marrëdhënia mes Planifikimit dhe Performancës
        • Planifikimi formal është i lidhur me :
          • Profit më të madh dhe kthim të mjeteve
          • Rezultatet tjera pozitive financiare
        • Kualiteti I planifikimit dhe implementimi afekton performancën më shumë se sa vëllimi I planifikimit
        • Mjedisi I jashtëm mund të ndikon në reduktimin e ndikimit të planifikimit ne performancë
        • Planifikimi formal duhet të përdoret për disa vite para se të planifikimit fillon të ndikojë në ecurinë e performancës
    • 4. Si Planifikojnë Menaxherët?
      • Elementet e Planifikimit
        • Objektivat (Qëllimet)
          • R ezultatet e dëshiruara për individë t , grupe t apo organizata t të tëra
          • Japin drejtimin dhe kriteret e vlerësimit të performancës
        • Planet
          • Dokumente që përshkruaj n ë se si objektivat do të realizohe n
          • Përshkruan se si alokohen/ndahen burime t dhe k rijojnë oraret e aktivitet eve
    • 5. Llojet e Objektivave (Caqeve)
      • Objektivat Financiare
        • Kanë të bëjnë me ecurinë e pritshme të brendshme financiare të organizatës .
      • Objektivat strategjike
        • Are related to the performance of the firm relative to factors K anë të bëjnë me punën e firmës në rela cion me faktorë t e mjedisi t të jasht ë m (p.sh., konkurrentët).
      • Objektivat e deklaruara kundrejt Objektivat reale
        • Gjerësisht të formuluara në deklaratat zyrtare të organizatës (të destinuara për konsum publik), që mund të jenë të parëndësishme për qëllimet e saj reale ( çka në fakt ndodh në organizatë).
    • 6. Objektivat e deklaruar a nga Kompanitë më të mëdha në SHBA
      • Objektivat Financiare
      • Rritja më e shpejtë e të ardhurave
      • Rritja më e shpejtë e të ardhurave
      • Dividenda më e lartë
      • Agjerimi i kufijve të profitit
      • Kthim i lartë i kapitalit të investuar
      • Fletëobligime më të forta dhe vlerësimet e kreditimit
      • Cash-flow më I madh
      • Çmim në rritje I aksioneve
      • Mirënjohje si “blue chip” kompani
      • Diversifikim I bazës së të ardhurave
      • Fitime stabile gjatë periudhës së recesionit
      • Objektivat Strategjike
      • Pjesë më të madhe të tregut
      • Një rang më i sigurtë dhe më I lartë industrial
      • Cilësi më e lartë e produktit
      • Shpenzime më të ulta në krahasim me konkurrentët kryesor
      • L injë më të gjerë apo më tërheqëse të produkt eve
      • Një reputacion më të fortë tek klientët
      • Shërbim superior I konsumatorëve
      • Njohje si lider në teknologji dhe/apo inovator I produkteve
      • Rritja e aftësisë për të konkurruar në tregjet ndërkombëtare
      • Zgjerimin e mundësive për rritje
      Source : A.A. Thompson Jr. and A.J. Strickland III. Strategic Management 12th ed. (New York: McGraw-Hill/Irwin, 2001), p. 43.
    • 7. Qasjet në Vendosj en e Objektivave
      • Vendosja Tradicionale e Objektivave
        • Qëllimet e gjera janë vendosur në krye të organizatës
        • Qëllimet janë ndarë në nën-qëllime për çdo nivel organizacionall
        • Qëllimet kanë destinim të drejtojnë, udhëzojnë dhe kufizojnë nga lartë
        • Qëllime t humbasin qartësinë dhe fokus in meqë menaxherët në nivel më të ultë bëjnë përpjekje për të interpretuar dhe përcakt uar objektivat për zonat e tyre të përgjegjësisë
    • 8. Vendosja Tradicionale e Objektivave Top Menaxhmenti Objektivi Divizioni Objektivat Menaxheriale ’ Departamenti Objektivat Menaxheriale ’ Objektivat Individuale të Punëtorit ’ ” Ne duhet të përmirësojmë perrformancën e kompanisë” ’ ” Rritja e profitit pavarësishtë nga mjetet ” ” “ Dua të shoh përmirësim të dukshëm të profitit në këtë divizion” ’ “ Mos u brengos për kuali- tetin; vetëm puno shpejtë”
    • 9. Qasjet në Vendosj en e Objektivave (vazhdim)
      • Mirëmbajtja e Hierarkisë së Objektivave
        • Mbarimi i zinxhirit
          • R rjeti i integruar i qëllimeve që rezulton nga krijimi i një hierarki e të përcaktuar qartë të qëllimeve organizative
          • Arritja e qëllimeve të nivelit të ulët është mjeti për të arritur qëllimet e nivelit të lartë
    • 10. Qasjet në Vendosj en e Objektivave (vazhdim)
      • Menaxhimi sipas Objektivave (MBO)
        • Objektivat specifik të performancës goals përcaktohen bashkërisht nga të punësuarit dhe menaxherët .
        • Progresi drejt realizimit të qëllimeve duhet të rishikohe t periodikisht ë.
        • Shpërblime t janë ndarë në bazë të progresit drejt objektivave .
        • Elementet kryesore të MSO:
          • Specificiteti i objektivave, vendim marrja participative, një performancë eksplicite/periudhë evaluimi, informata kthyese (feedback).
    • 11. Hapat e një Programi tipik të MSOs Objektivat specifike Të vendosura bashka- rishtë me punëtorët Objectivat e alokuara Tek divizionet dhe Njësitë e departamenteve Planet Akcionale Implementimi i Dhënia e Shpërtblimit Për arritjen e Objektivit Objektivat e Vendosura bashkarishtë Objektivat e Përgji- Thshme dhe Strategjitë E Organizatës Zhvillimi I Planeve Akc.. Për arritjen e Objektivave Puna e perbashkët menaxher/punëtor në Planet e perbashkëta Rishikimi i Objektivave Ofrimi i Feedback-ut
    • 12. A funksionon MSO?
      • Arsyet për suksesin e MSO
        • Përkushtimi dhe përfshirja e “Top menaxhmentit”
      • Problemet potenciale me programin MSO
        • Nuk është aq efektiv në mjedise dinamike që kërkojnë rivendosjen e vazhduesh me të qëllimeve
        • Mbitheksimi për arritje të veçanta /individuale mund të krijojë probleme me punën në grup /ekip
        • Lejimin e programit M S O për t ’u bërë një riorganizim vjetor i shkresa ve
    • 13. Karakteristikat e Objektivave të dizajnuara mirë
      • Të s hkruar në aspektin e rezultateve në vend se të veprime ve/akcioneve
      • Të matshme dhe të kuantifikueshme
      • Kuadri i qartë kohor
      • Sfiduese por edhe të arritshme
      • Të shkruara
      • Të komunikuara domosdoshmërishtë tek të gjithë anëtarët e organizatës
    • 14. Hapat në Vendosjen e Objektivave
      • Deklarata dhe r ishikimi i misionit të organizatës
        • A reflektojnë objektivat misionin?
      • Vlerësimi i resurseve të disponueshme
        • A janë resurset të mjaftueshme për arritjen e misionit?
      • Përcaktimi i qëllimeve individuale ose me të tjerët
        • A janë objektivat specifike, të matshme dhe në kohë?
      • Shkruani objektivat dhe komunikoni ato
        • A janë të gjitha në të njëjtën faqe?
      • Shqyrtimi i rezultateve dhe a janë përmbushur objektivat
        • Çfarë ndryshimesh nevojiten për misionin, burimet dhe qëllimet?
    • 15. Llojet e planeve
    • 16. Llojet e planeve
      • GJERËSIA
      • Planet Strategjike
        • Apply to the entire organization
        • Establish the organization’s overall goals
        • Seek to position the organization in terms of its environment
        • Cover extended periods of time
      • Planet Operacionale
        • Specify the details of how the overall goals are to be achieved
        • Cover short time period
    • 17. Llojet e planeve (vazhdim)
      • KORNIZA KOHORE
      • Planet Afat-Gjate
        • Korniza kohore shtrihet përtej tre viteve
      • Planet Afat-Shkurter
        • Korniza kohore një vit ose më pak
      • SPECIFICITETI
      • Planet Specifike
        • Clearly defined and leave no room for interpretation
      • Planet Drejtuese
        • P lane fleksibile që përcakt ojnë udhëzime të përgjithshme, siguroj n ë fokus por edhe lejoj n ë liri në zbatim
    • 18. Llojet e planeve (vazhdim)
      • FREKUENCA E PËRDORIMIT
      • Planet për Një përdorim
        • Plani , një herë i projektuar posaçërisht për të përmbushur nevojat e një situate unike
      • Planet e Përhershme
        • Plane në v azhdim ësi që ofrojnë udhëzime për aktivitetet që kry hen në mënyrë të përsëritur
    • 19. Planet Specifike Vs. Planeve Drejtuese
    • 20. Planet e Zhvillimit
      • CFaktorët Kontigjent të Planifikimit
        • Niveli Menaxherial në organizatë
          • Planet strategjike në nivelet më të larta
          • Planet operacionale në nivele më të ulta
        • Shkalla e pasigurisë së mjedisit
          • Mjedisi stabil: plane specifike
          • Mjedisi dinamik: plane specifike por fleksibile
        • Gjatësia e angazhimeve të ardhshme
          • P lanet aktuale që afektojnë mbi angazhimet e ardhshme duhet të je n ë mjaft afat-gjat a për të përmbushur angazhimet
    • 21. Planifikimi në Hierarkinë e Organizatave Top Menaxhmenti Menaxhmenti i Nivelit të Mesëm Menaxhmenti i Linjës së Parë Planifikimi Strategjik Planifikimi Operacional
    • 22. Qasjet ndaj Planifikimit
      • Krijimi i një departamenti formal të planifikimit
        • Një grup specialistësh të planifikimit që ndihmoj n ë menaxherë t të s hkrua jnë planet organizative
        • Planifikimi është një funksion i menaxhimit, por kurrë nuk duhet të bëhet përgjegjësi vet ëm e planifikues ve
      • Përfshirja e anëtarëve të organizatës në proces
        • Planet janë të zhvilluara nga anëtarët e njësive organizative në nivele të ndryshme dhe të koordinuar a më pas me njësitë e tjera në të gjithë organizatën
    • 23. Çështje Bashkëkohore t ë Planifikimit
      • Criticisms of Planning
        • Planifikimi mund të krijojë ngurtësi /rigjiditet
        • Plans cannot be developed for dynamic environments
        • Formal plans cannot replace intuition and creativity
        • Planning focuses managers’ attention on today’s competition, not tomorrow’s survival
        • Formal planning reinforces today’s success, which may lead to tomorrow’s failure
    • 24. Çështje Bashkëkohore t ë Planifikimit (vazhdim)
      • Planifikimi Efektiv në Mjedisin Dinamik
        • Hartimi i planeve që janë specifike por fleksibile
        • Kuptimi që planifikimi është proçes I vazhdueshëm
        • Ndrysho planet kur kushtet e kërkojnë këtë
        • Këmbëngulja në planifikim më në fund paguhet
        • Nxite hierarkinë organizacionale që të vijon me zhvillimin e aftësive të planifikimit tek të gjitha nivelet e organizatës

    ×