Mjedisi organizacional <ul><li>Mjedisi Orgazicional :   ato forca që janë jashtë kufijve të saj e që mund të ndikojnë në t...
Forcat e Mjedisit Organizacional   Distributorët Firma Detyra e Mjedisit Furnizuesit Konkurenca Konsuma- torët Mjedisi i P...
Detyra e Mjedisit Global Furnizuesit Distributorët Konsumatorët Konkurenca Forcat që ofrojnë Mundësitë  dhe Kërcënimet
Detyra e Mjedisit  (Task Environment) <ul><li>Detyra e Mjedisit * :   forcat nga furnizuesit, distributorët, konsumatorët,...
Detyra e Mjedisit  (Task Environment) <ul><li>Distributorët :   organizata që të ndihmojnë të tjerët për të  shitur mallra...
Detyra e Mjedisit  <ul><li>Konkurenca:  organizata tjera që prodhojnë mallra të ngjashme. </li></ul><ul><li>Rivaliteti ndë...
Cikli jetësor industrial Lindja Rritja Shakeout Pjekuria Rënia
Cikli jetësor industrial <ul><li>Reflekton ndryshimet që ndodhin në industri me kalimin e kohës. </li></ul><ul><li>Firmat ...
<ul><li>Faza Shakeout :   në fund të rritjes, ka një kërkesë të ngadalësuar të konsumatorëve. </li></ul><ul><ul><li>CRival...
Forcat e Mjedisit të Përgjithshëm (Global) Sistemet  Politike & Ligjore Sistemi Ekonomik Sistemet Socio- kulturale Forcat ...
Mjedisi i përgjithshëm <ul><li>Përbëhet nga çështjet  e gjëra  ekonomike, teknologjike, demografike  dhe të  ngjashme . </...
<ul><li>Forcat Teknologjike:   aftësitë & pajisjet e përdorura për dizajn, prodhim dhe distribuimin.   </li></ul><ul><ul><...
<ul><li>Forcat Demografike:   rezultat i ndryshimeve në përbërjen, natyrën dhe shumëllojshmërinë e popullsisë . </li></ul>...
<ul><li>Forcat Politiko-ligjore:   rezultat i ndryshimeve në arenën politike   </li></ul><ul><li>Këto janë parë shpesh në ...
Menaxhimi i Mjedisit Organizacional <ul><li>Menaxherët duhet të masin kompleksitetin e mjedisit dhe shkallën e ndryshimit ...
<ul><li>Ndryshimet e Mjedisit:   i referohen shkallës sipas së cilës forma,detyrat dhe mjedisi i përgjithshëm ndryshojnë m...
Reduktimi i Ndikimit Mjedisor <ul><li>Menaxherët munt të zvoglojnë kërcënimet  mjedisore duke reduktuar numrin e forcave. ...
Struktura Organizacionale <ul><li>Menaxher ë t mund t ë  krijojn ë  struktura t ë  reja organizative p ë r tu p ë rballuar...
“ Nxënia e hapit”  (Boundary Spanning) <ul><li>Menaxherët duhet të kenë qasje në informatat e nevojshme për të parashikuar...
Rroli i nxënjes së hapit Menaxherët e nxënies së hapit  (kufirit)  rroli i “ feedback”-ut dhe informata për menaxherët tje...
Skanimi dhe Monitorimi <ul><li>Skanimi i Mjedisit   është një aktivitet i rëndësishëm i nxënjes së hapit” . </li></ul><ul>...
Ndryshimi si proces i dyanshëm Mjedisi Organizata Ndryshimi në mjedis ndikon Veprimet menaxheriale kanë ndikim  (impakt)
Mjedisi i Përgjithshëm  (Global) <ul><li>Në të kaluarën, menaxherët e kanë shikuar mjedisin global si  të mbyllur . </li><...
Barrierat Tarifore <ul><li>Një tarifë  është një barrier për tregtinë. </li></ul><ul><ul><li>Tarifat janë tatime të vendos...
Barrierat Kulturore& Distanca  (Largësia)   <ul><li>Shkaku i dytë kryesor i barrierave tregtare. </li></ul><ul><ul><li>Dis...
Efekti tek Menaxherët <ul><li>Rënia apo ulja e barierave  ka hapur mundësi të reja për menaxherët. </li></ul><ul><ul><li>M...
Ndryshimi i Forcave  Politike dhe Ekonomike Rusia 1985 Rusia 1995 Demokratike Liritë Politike Totalitarizmi Kina 1985 Kina...
Modeli i Hofstede’s - Model i Kulturave Nacionale Individualizmi Distanca e Fuqisë së Ultë Të Orientuar kah Arritjet Shman...
Individualizmi  vs.  Kolektivizmi <ul><li>Individualizmi:   botëkuptimi   që çmom vlerat dhe liritë individuale dhe vet-sh...
Koncentrimi i Fuqisë  (shoqërore) <ul><ul><li>Në shoqëritë me koncentrim të lartë të fuqisë, hendeku midis të pasurve dhe ...
Arritjet vs Kultivimi <ul><li>Shoqëritë e orientuara kah arritjet   çmojnë këmbënguljen, performancën, suksesin. </li></ul...
Shmangia e Pasigurisë <ul><li>Shoqëritë dhe njerëzit dallojnë për kah gadishmëria e tyre për të ndërmarr rrezikun. </li></...
Perspektiva Afatgjate <ul><li>Qasja e Perspektivës afatgjate   është e bazuar në vlerat e kursimit dhe persistencës  (këmb...
Ekspansioni (Zgjerimi) Ndërkombëtar <ul><li>Importimi dhe Eksportimi:   metodë më pak komplekse e zgjerimit . </li></ul><u...
Opcionet Ndërkombëtare <ul><li>Aleancat Strategjike:   menaxherët bashkojnë resurset me një kompani të jashtme dhe të dyja...
Ekspansioni (Zgjerimi) Ndërkombëtar Importimi Eksportimi Liçencimi Franchisa Nderm. E  Perbashket Aleancat  Strategjike Të...
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Mjedisi organizacional

2,591
-1

Published on

Published in: Education
0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
2,591
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
35
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Mjedisi organizacional

  1. 1. Mjedisi organizacional <ul><li>Mjedisi Orgazicional : ato forca që janë jashtë kufijve të saj e që mund të ndikojnë në të. </li></ul><ul><ul><li>Forcat mund të ndryshojë me kalimin e kohës dhe janë të përbërë nga Mundësitë dhe Kërcënimet (Opportunities and Threats). </li></ul></ul><ul><li>Mundësitë : hapje për menaxherët për të rritur të ardhurat apo tregjet e hapura.. </li></ul><ul><ul><li>Teknologjitë e reja, tregje të reja dhe idetë e reja. </li></ul></ul><ul><ul><li>Kërcënimet : çështjet që mund të dëmtojë një organizatë, recesionet ekonomike, mungesa e naftës </li></ul></ul><ul><ul><li>Menaxherët duhet të kërkojnë për mundësitë dhe për t’i shmangin kërcënimet. </li></ul></ul>
  2. 2. Forcat e Mjedisit Organizacional Distributorët Firma Detyra e Mjedisit Furnizuesit Konkurenca Konsuma- torët Mjedisi i Përgjithshëm Forcat Ekonomike Forcat Globale Forcat Socio-kulturore Forcat Demografike Forcat Teknologjike Forcat Politiko& Ligjore
  3. 3. Detyra e Mjedisit Global Furnizuesit Distributorët Konsumatorët Konkurenca Forcat që ofrojnë Mundësitë dhe Kërcënimet
  4. 4. Detyra e Mjedisit (Task Environment) <ul><li>Detyra e Mjedisit * : forcat nga furnizuesit, distributorët, konsumatorët, dhe konkurrentët. </li></ul><ul><li>Furnizuesit: i sigurojnë organizatës inpute. </li></ul><ul><li>Menaxherët duhet të sigurojnë të dhëna nga burime të besueshme . </li></ul><ul><li>Furnizuesit sigurojnë lëndët e para, komponentet, dhe madje edhe punën </li></ul><ul><ul><ul><li>Duke punuar me furnizuesit mund të jetë e vështirë për shkak të mungesave, sindikatave apo dhe mungesës së substituteve (zëvendësuesve). </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Furnizuesit e sendeve që mund të jenë të pakta mund të ngrisin çmimin dhe janë në një pozitë të mirë gjatë negociatave. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Menaxherët shpesh preferojnë të kenë më shumë furnizues për të njëjtin produkt apo të ngjajshëm. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>* Detyra e mjedisit përfshin sektorët me të cilat organizata ndërvepron direkt dhe që kanë një ndikim të drejtpërdrejtë në aftësinë e organizatës për të arritur qëllimet e veta. </li></ul></ul>
  5. 5. Detyra e Mjedisit (Task Environment) <ul><li>Distributorët : organizata që të ndihmojnë të tjerët për të shitur mallrat </li></ul><ul><ul><li>“ Compaq Computer” fillimishtë ka përdorur dyqane të posaçme kompjuterike për shitjen e kompjuterëve të tyre, </li></ul></ul><ul><ul><li>por më pas ato fillojnë të shiten nëpër dyqane tjera (discounte) për të zvogëluar shpenzimet. </li></ul></ul><ul><ul><li>Disa shpërndarës si “Wal-Mart” kanë fuqi të fortë negociuese. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ata mund të rrezikojnë me moskujdesin e tyre ndaj produktit tuaj. </li></ul></ul></ul><ul><li>Konsumatorët : njerëzit që blejnë mallrat. </li></ul><ul><ul><li>Zakonisht, ka disa grupe të konsumatorëve. </li></ul></ul><ul><ul><li>Për Compaq-un, ata janë: biznesi, shtëpitë apo blerësit qeveritar. </li></ul></ul>
  6. 6. Detyra e Mjedisit <ul><li>Konkurenca: organizata tjera që prodhojnë mallra të ngjashme. </li></ul><ul><li>Rivaliteti ndërmjet konkurrentëve është zakonisht forca </li></ul><ul><li>më serioze me të cilën përballen menaxherët. </li></ul><ul><li>Niveli i lartë i rivalitetit shpesh do të thotë çmime më të ulta. </li></ul><ul><ul><ul><li>Bëhet vështirë për të arritur tek fitimi. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Barrierat e hyrjes I mbajnë konkurrentët e rinjë jashtë dhe </li></ul></ul><ul><ul><li>kjo si rezultat: </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Ekonomizimi: avantazhi I shpenzimeve për shkak të </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>volumit të prodhimit. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Lojaliteti (besnikëria) ndaj produktit (Brand loyalty): konsumatorët preferojnë një produkt të caktuar. </li></ul></ul></ul>
  7. 7. Cikli jetësor industrial Lindja Rritja Shakeout Pjekuria Rënia
  8. 8. Cikli jetësor industrial <ul><li>Reflekton ndryshimet që ndodhin në industri me kalimin e kohës. </li></ul><ul><li>Firmat (kompanitë) kërkojnë të zhvillojnë teknologji të reja. </li></ul><ul><ul><li>Shembulli i kasetave VHS vs. Betamax në video ose 8-mm ,kurse tani kemi CD. </li></ul></ul><ul><li>Faza e Rritjes: Produkti fiton pranueshmërinë e konsumatorëve dhe zhvillohet shpejtë. </li></ul><ul><ul><li>Firmat e reja hyjnë në industri apo degë, përmirësohet prodhimi, paraqiten distributorët. </li></ul></ul>
  9. 9. <ul><li>Faza Shakeout : në fund të rritjes, ka një kërkesë të ngadalësuar të konsumatorëve. </li></ul><ul><ul><li>CRivaliteti rritë konkurencën, çmimet bien. </li></ul></ul><ul><ul><li>F irmat më pak efikas e dështojnë dhe e braktisin industri në . </li></ul></ul><ul><li>Faza e Pjekurisë: shumica e konsumatorë ve kanë blerë produkti n , rritja është e ngadalsh me. </li></ul><ul><ul><li>Marrëdhëniet midis furnizues ve dhe distributorë ve më të qëndrueshme . </li></ul></ul><ul><ul><li>Zakonishtë, industria dominohet nga disa firma të mëdha. </li></ul></ul><ul><li>Faza e Rrënjes: rënie e kërkesës për produktin. </li></ul><ul><ul><li>Çmimet bien, firmat më të dobët a e lënë industri n ë </li></ul></ul>Cikli jetësor industrial
  10. 10. Forcat e Mjedisit të Përgjithshëm (Global) Sistemet Politike & Ligjore Sistemi Ekonomik Sistemet Socio- kulturale Forcat që ofrojnë Mundësitë dhe Kërcënimet
  11. 11. Mjedisi i përgjithshëm <ul><li>Përbëhet nga çështjet e gjëra ekonomike, teknologjike, demografike dhe të ngjashme . </li></ul><ul><ul><li>Menaxherët zakonisht nuk mund të ndikojnë ose t’i kontroll ojnë ato. </li></ul></ul><ul><ul><li>Këto f orca kanë ndikim të thellë në firmë .3 </li></ul></ul><ul><ul><li>Forcat Ekonomike: ndikojnë në ekonominë kombëtare dhe në organizatën. </li></ul></ul><ul><ul><li>Përfshi jnë ndryshimet e normave të interesit, normat e papunësisë, rritjen ekonomike. </li></ul></ul><ul><ul><li>Kur ka një ekonomi të fortë, njerëzit kanë më shumë para për të shpenzuar në mallra dhe shërbime . </li></ul></ul>
  12. 12. <ul><li>Forcat Teknologjike: aftësitë & pajisjet e përdorura për dizajn, prodhim dhe distribuimin. </li></ul><ul><ul><li>Rezulton me mundësi të reja apo edhe kërcënime për menaxherët. </li></ul></ul><ul><ul><li>Shpesh shkaktojnë që produktet të vjetrohen shumë shpejt. </li></ul></ul><ul><ul><li>Mund të ndryshojë menaxhimin tonë. </li></ul></ul><ul><li>Forcat Socio-kulturore: rezultat i ndryshimeve në kulturën sociale apo kombëtare të shoqërisë. </li></ul><ul><ul><li>Struktura sociale i referohet marrëdhënieve mes njerëzve dhe grupeve. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Shoqëri të ndryshme kanë struktura shumë të ndryshme shoqërore . </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Kultura Kombëtare përfshinë vlerat që e karakterizojnë një shoqëri. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Vlerat dhe normat ndryshojnë shumë në të gjithë botën. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Këto forca ndryshojnë mes kulturave dhe me kalimin e kohës. </li></ul></ul>Mjedisi i përgjithshëm
  13. 13. <ul><li>Forcat Demografike: rezultat i ndryshimeve në përbërjen, natyrën dhe shumëllojshmërinë e popullsisë . </li></ul><ul><ul><li>Kjo përfshinë gjininë, moshën, origjinën etnike,etj. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Për shembull, gjatë 20 viteve të fundit, në fuqinë punëtore gratë kanë një numër në rritje . </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Aktualisht, shumica e vendeve industriale janë në mosh ë n e “ plakjes ” (aging) . </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Kjo do të ndryshojë mundësitë për firmat që konkurrojnë në këto fusha. K ërkesa të reja për kujdesin shëndetësor, që të asistoj jet esën mund të parashikohet </li></ul></ul></ul>Mjedisi i përgjithshëm
  14. 14. <ul><li>Forcat Politiko-ligjore: rezultat i ndryshimeve në arenën politike </li></ul><ul><li>Këto janë parë shpesh në ligjet e një shoqërie . </li></ul><ul><ul><li>Sot, është prezent de-rregullimi i shumë firmave shtetërore. </li></ul></ul><ul><li>Forcat Globale: rezultat i ndryshimeve në marrëdhëniet ndërkombëtare midis vendeve. </li></ul><ul><ul><li>Ndoshta më e rëndësishme është rritja e integrimit ekonomik të vendeve. </li></ul></ul><ul><ul><li>Marrëveshja e Tregtisë së lirë (GATT, NAFTA, EU) zvogëlon barrierat për tregti. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ofrojnë mundësi të reja dhe poashtu edhe kërcënime p ë r menaxherë t . </li></ul></ul>Mjedisi i përgjithshëm
  15. 15. Menaxhimi i Mjedisit Organizacional <ul><li>Menaxherët duhet të masin kompleksitetin e mjedisit dhe shkallën e ndryshimit të mjedisit </li></ul><ul><li>Kompleksiteti Mjedisor: merret me numrin dhe ndikimin e mundshëm të forcave të ndryshme në mjedis. </li></ul><ul><ul><li>Menaxherët duhet t’i kushtojnë më shumë vëmendje forcave me ndikim më të madh. </li></ul></ul><ul><ul><li>Zakonishtë, sa më e madhe organizata, aq më i madh numri i forcave që menaxherët duhet të mbikqyrin. </li></ul></ul><ul><ul><li>Sa më shumë forca, aq më komplekse bëhet puna e menaxherit. </li></ul></ul>
  16. 16. <ul><li>Ndryshimet e Mjedisit: i referohen shkallës sipas së cilës forma,detyrat dhe mjedisi i përgjithshëm ndryshojnë me kalimin e kohës. </li></ul><ul><ul><li>Shkalla e ndryshimeve është vështirë të parashihet. </li></ul></ul><ul><ul><li>Rezultatet e ndryshimeve është edhe më e vështirë t’i identifikojmë. </li></ul></ul><ul><li>Menaxherët në këtë mënyrë nuk mund të je n ë të sigurt se veprimet e ndërmarra sot do të je n ë të përshtatshme në të ardhmen duke patur parassysh ndryshime t e reja. </li></ul>Menaxhimi i Mjedisit Organizacional
  17. 17. Reduktimi i Ndikimit Mjedisor <ul><li>Menaxherët munt të zvoglojnë kërcënimet mjedisore duke reduktuar numrin e forcave. </li></ul><ul><ul><li>Të gjitha nivelet e menaxherëve duhet të punojnë për të minimizuar ndikimin e mundshëm të forcave të mjedisit . </li></ul></ul>
  18. 18. Struktura Organizacionale <ul><li>Menaxher ë t mund t ë krijojn ë struktura t ë reja organizative p ë r tu p ë rballuar me ndryshimet. </li></ul><ul><ul><li>Shumë firma/kompani përdorin departamente të veçanta për t’iu përgjigjur ç do force. </li></ul></ul><ul><li>Menaxherët poashtu krijojnë struktura mekanike apo organike. </li></ul><ul><ul><li>Struktura mekanike - ka autoritet të centralizuar. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Rolet janë qartesishtë të specifikuara. </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Kjo është mirë për mjedisin që ndryshon ngadalë. </li></ul></ul></ul><ul><ul><li>Struktura organike – autoriteti i decentralizuar. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Rolet mbivendosen, duke siguruar përgjigje të shpejtë ndaj ndryshimit. </li></ul></ul></ul>
  19. 19. “ Nxënia e hapit” (Boundary Spanning) <ul><li>Menaxherët duhet të kenë qasje në informatat e nevojshme për të parashikuar çështjet e ardhshme . </li></ul><ul><ul><li>“ Nxënia e hapit” është praktikë që është e lidhur me njerëzit jashtë organizatës. </li></ul></ul><ul><ul><li>Kërkohen mënyra për t‘iu përgjigjur ndikimit përmes perceptimit të palëve të interesuara. </li></ul></ul><ul><ul><li>Duke fituar informacion nga jashtë , menaxherët mund të marrin vendime më të mira lidhur me ndryshimin. </li></ul></ul><ul><ul><li>Sa më shumë nivele menaxheriale që përfshihen aq më i mirë do të jetë vendimi menaxherial. </li></ul></ul>
  20. 20. Rroli i nxënjes së hapit Menaxherët e nxënies së hapit (kufirit) rroli i “ feedback”-ut dhe informata për menaxherët tjerë.
  21. 21. Skanimi dhe Monitorimi <ul><li>Skanimi i Mjedisit është një aktivitet i rëndësishëm i nxënjes së hapit” . </li></ul><ul><ul><li>Përfshin ë lex imin e revistave tregtare/ekonomike , pjesëmarrja në panaire dhe të ngjashme . </li></ul></ul><ul><li>Filtrimi i informatave: çelësi kufitar vendos se cilat informacione t’i lejoj në organizatë e çfarë të mban jashtë saj . </li></ul><ul><ul><li>Duhet të kihet kujdes mos me paragjyku se çfarë vjen. </li></ul></ul><ul><li>Marrëdhëniet ndër-organizacionale: firmat klanë nevojë për aleanca globale që t’I utilizojn resurset. </li></ul><ul><ul><li>Menaxherët mund të bëhen agjentë të ndryshimit dhe të ndik ojnë n ë mjedis. </li></ul></ul>
  22. 22. Ndryshimi si proces i dyanshëm Mjedisi Organizata Ndryshimi në mjedis ndikon Veprimet menaxheriale kanë ndikim (impakt)
  23. 23. Mjedisi i Përgjithshëm (Global) <ul><li>Në të kaluarën, menaxherët e kanë shikuar mjedisin global si të mbyllur . </li></ul><ul><ul><li>Çdo vend apo treg sypozohej të jetë i izoluar nga të tjerët. </li></ul></ul><ul><ul><li>Firmat nuk merrnin në konsideratë konkurencën globale, exportin. </li></ul></ul><ul><li>Mjedisi I sotëm është shgumë më ndryshe. </li></ul><ul><ul><li>Menaxherët duhet pta shohin ate si një treg të hapur. </li></ul></ul><ul><ul><li>Organizatat blejnë dhe shesin në mbarë botën. </li></ul></ul><ul><ul><li>Menaxherët kanë nevojë të mësojnë të garojnë globalishtë. </li></ul></ul>
  24. 24. Barrierat Tarifore <ul><li>Një tarifë është një barrier për tregtinë. </li></ul><ul><ul><li>Tarifat janë tatime të vendosura mbi importet. </li></ul></ul><ul><ul><li>Ato mbrojnë vendet e punës në vendet e origjinës. </li></ul></ul><ul><ul><li>Vendet tjera zakonishtë “haskmerren” pra ia kthejnë me të njëjtën masë. </li></ul></ul><ul><li>Tregtia e lirë: në një marrëveshje të tregtisë lirë , çdo vend kërkon të specializohet në gjërat/produktet që ata i bëjnë më me efikasitet. </li></ul><ul><ul><li>Në se India është më efikas e në bërjen e tekstileve, dhe SHBA- të në bërjen e programeve kompjuterike, atëherë secili vend duhet të përqëndrohet në atë çka bënë më së miri. </li></ul></ul>
  25. 25. Barrierat Kulturore& Distanca (Largësia) <ul><li>Shkaku i dytë kryesor i barrierave tregtare. </li></ul><ul><ul><li>Distanca - tregjet e mbyllura saqë menaxherët ishin të shqetësuar. </li></ul></ul><ul><ul><li>Komunikimi mund të jetë i vështirë. </li></ul></ul><ul><ul><li>Gjuhët dhe kulturat janë të ndryshme. </li></ul></ul><ul><li>Gjatë 50 viteve të fundit, komunikimi dhe transporti janë përmirësuar dukshëm. </li></ul><ul><ul><li>Aeroplanët, fibrat optikë, satelitët - kanë mundësuar transport dhe komunikim të shpejtë dhe të sigurtë. </li></ul></ul><ul><ul><li>Këto kanë zvogëluar dallimet kulturore poashtu. </li></ul></ul>
  26. 26. Efekti tek Menaxherët <ul><li>Rënia apo ulja e barierave ka hapur mundësi të reja për menaxherët. </li></ul><ul><ul><li>Menaxherët jo vetëm se mund të shesin mallra dhe shërbime por poashtu të blejnë komponente dhe resurse globalishtë. </li></ul></ul><ul><li>Menaxherët tani përballen me një punë më dinamike dhe më emocionuese për shkak të konkurrencës globale.. </li></ul>
  27. 27. Ndryshimi i Forcave Politike dhe Ekonomike Rusia 1985 Rusia 1995 Demokratike Liritë Politike Totalitarizmi Kina 1985 Kina 1995 E Komanduar Tregu i lirë Mikse Liritë Ekonomike Britania 1985 Britania 1995 Hungaria 1985 Hungaria 1995
  28. 28. Modeli i Hofstede’s - Model i Kulturave Nacionale Individualizmi Distanca e Fuqisë së Ultë Të Orientuar kah Arritjet Shmangie e Paqartësisë së Ultë Orientimi Afat Shkurtër Kolektivizmi Distanca e Fuqisë së Lartë Të Orientuar kah Kultivimi Shmangie e Paqartësisë së Lartë Orientimi Afat Gjatë
  29. 29. Individualizmi vs. Kolektivizmi <ul><li>Individualizmi: botëkuptimi që çmom vlerat dhe liritë individuale dhe vet-shprehjen. </li></ul><ul><ul><li>Zakonisht ka një besim të fortë në të drejtat personale dhe duhet të gjykohet nga arritjet . </li></ul></ul><ul><li>Kolektivizmi: botëkuptimi që çmom vlerat dhe liritë e grupit mbi individin. </li></ul><ul><ul><li>I përhapur në Komunizëm. </li></ul></ul><ul><ul><li>I përhapur në Japoni, poashtu. </li></ul></ul><ul><li>Menaxherët duhet të kuptojnë se si punëtorët e tyre iu qasen kët yre çështje ve. </li></ul>
  30. 30. Koncentrimi i Fuqisë (shoqërore) <ul><ul><li>Në shoqëritë me koncentrim të lartë të fuqisë, hendeku midis të pasurve dhe të varfërve bëhet shumë i gjerë. </li></ul></ul><ul><ul><li>Në shoqëritë me koncentrim të ultë të fuqisë, çdo hendek mes të pasurve dhe të varfërve është ulur përmes tatimeve dhe programeve të mirëqenies. </li></ul></ul><ul><ul><ul><li>Shumica e kulturave perëndimore (SHBA, Gjermania, Mbretëria e Bashkuar) kanë distancë relativisht të ulët të pushtetit dhe të individualizmit të lartë . </li></ul></ul></ul><ul><ul><ul><li>Shumë vende të varfra ekonomikisht , si Panama, Malajzia kanë distancë relativishtë të lartë të pushtetit dhe të individualizmit të ulët . </li></ul></ul></ul>
  31. 31. Arritjet vs Kultivimi <ul><li>Shoqëritë e orientuara kah arritjet çmojnë këmbënguljen, performancën, suksesin. </li></ul><ul><ul><li>Shoqëritë janë të orientuara kah rezultati. </li></ul></ul><ul><li>Shoqëritë e orientuara kah kultivimi çmojnë kualitetin e jetës, marrëdhëniet personale, shërbimet. </li></ul><ul><li>SHBA -të dhe Japonia janë të orientuar kah arritjet, ndërsa Suedia dhe Danimarka janë më shumë të orientuar a kah kultivimi. </li></ul>
  32. 32. Shmangia e Pasigurisë <ul><li>Shoqëritë dhe njerëzit dallojnë për kah gadishmëria e tyre për të ndërmarr rrezikun. </li></ul><ul><li>Shmangia e pasigurisë së ultë (SHBA, Hong Kong u ), çmojnë diversitet in dhe toler ojnë dallimet . </li></ul><ul><ul><li>Toleroj n ë një gamë të gjerë të mendimeve dhe besimeve . </li></ul></ul><ul><li>Shmangia e pasigurisë së lartë (Japonia dhe Franca) janë më të ngurtë dhe nuk tolerojnë njerëzit që vepr ojnë ndryshe . </li></ul><ul><ul><li>Pritet një konformitet i lartë ndaj normave. </li></ul></ul>
  33. 33. Perspektiva Afatgjate <ul><li>Qasja e Perspektivës afatgjate është e bazuar në vlerat e kursimit dhe persistencës (këmbëngulësisë). </li></ul><ul><ul><li>Taivani dhe Hong Kongu janë kultura që bëjnë pjesë në qasjen e perspektivës afatgjate. </li></ul></ul><ul><li>Qasja e Perspektivës afatshkurter kërkon ruajtjen </li></ul><ul><li>e stabilitetit personal apo lumturi tani </li></ul><ul><ul><li>Franca dhe SH.B.A-të janë shembuj të kësaj qasjeje. </li></ul></ul>
  34. 34. Ekspansioni (Zgjerimi) Ndërkombëtar <ul><li>Importimi dhe Eksportimi: metodë më pak komplekse e zgjerimit . </li></ul><ul><ul><li>Exportimi: firma/ kompania shet produkte të bëra jashtë vendit. </li></ul></ul><ul><ul><li>Importimi: firma/kompania shet produkte të bëra jashtë vendit . </li></ul></ul><ul><ul><li>Licencimi: firma/kompania l ejon një organizatë të huaj të fortë për të bërë shpërndarjen e mallrave për një tarifë /kompensim . </li></ul></ul><ul><ul><li>I ndihmon firmës vendore pasi që ajo nuk ka nevoj për të ngritur një prodhim apo rrjet shpërndarjeje të plotë. </li></ul></ul><ul><li>Franchisa: kompania shet një organizat e të huaj të drejt ën për të përdorur emrin e markës dhe know-how në këmbim të pagesës dhe p ë rqindje s nga fitimi. </li></ul>
  35. 35. Opcionet Ndërkombëtare <ul><li>Aleancat Strategjike: menaxherët bashkojnë resurset me një kompani të jashtme dhe të dyja ndajnë rrezikun dhe fitimin. </li></ul><ul><ul><li>Lejon firmën/kompaninë për të mbajtur kontrollin e që është problem me rastin e eksportimi t , licencimi t , dhe franchis es. </li></ul></ul><ul><li>Tërësishtë në pronësi të huaj: firm a investon në operacionet e prodhimit në një vend të huaj. </li></ul><ul><ul><li>Shumë firma japoneze të veturave kanë bërë këtë në SHBA . </li></ul></ul><ul><ul><li>Kjo është shumë e shtrenjtë, por mund të jap kthim të lartë të mjeteve . </li></ul></ul>
  36. 36. Ekspansioni (Zgjerimi) Ndërkombëtar Importimi Eksportimi Liçencimi Franchisa Nderm. E Perbashket Aleancat Strategjike Tërësisht në pronësi të Jashtme Ultë Lartë Niveli i përfshirjes së jashtme dhe investimet e nevojshme nga një organizatë globale

×