Análisis y diseño de puestos

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Análisis y diseño de puestos

  1. 1. ANÁLISIS Y DISEÑO DE PUESTOSLa información que se obtiene del análisis de puestos de trabajo de una organización constituye elfundamento para establecer un sistema de información sobre recursos humanos. Los analistas seesmeran en la labor de obtener un conocimiento profundo de las labores que se llevan a cabo en laorganización. A partir de esa información desarrollan cuestionarios de análisis de puestos para obtenerdatos específicos sobre los trabajos disponibles, las características de las personas que los realizan y losniveles necesarios de desempeño.  Información sobre análisis de puestos: perspectiva general; La información que se obtenga desempeña una función de primera importancia porque influye la mayor parte de las actividades de recursos humanos.  Obtención de información para el análisis de puestos; La información obtenida mediante el análisis de puestos, se puede obtener a través de entrevistas, comités de expertos, cuestionarios, bitácoras de los empleados, observación directa o una combinación de estas técnicas. Una vez recopilados, estos datos permiten la elaboración de materiales de importancia esencial, como son las descripciones de puesto, las especificaciones de puestos y los parámetros de desempeño.  Aplicaciones de la información sobre análisis de puestos  El sistema de información sobre recursos humanos; La información derivada del análisis del puesto es fundamental porque ayuda a los especialistas de recursos humanos qué deberes y responsabilidades se asocian con cada puesto de trabajo. Esta información se utiliza cuando los especialistas de recursos humanos llevan a cabo actividades como el diseño de puestos, el reclutamiento y la selección del personal. Los puestos de trabajo constituyen el vínculo esencial entre las organizaciones y sus recursos humanos. Los logros acumulados de los distintos puestos de trabajo permiten a la organización la consecución de sus objetivos. De manera similar, cada puesto de trabajo no solo representa una fuente de ingresos para los trabajadores, sino también un medio de satisfacer sus necesidades. Para que la organización y sus integrantes se beneficien de estos factores es necesario que los puestos proporcionen un alto nivel de vida laboral.  Punto de equilibrio entre elementos conductuales y eficiencia; Los elementos conductuales del diseño de un puesto informan a los gerentes de línea y a los especialistas en diseño de puestos sobre la conveniencia de añadir autonomía, diversidad y retroalimentación.El proceso de alcanzar un alto nivel de vida laboral requiere que los puestos estén bien diseñados. Eldiseño efectivo de puestos requiere encontrar un punto de equilibrio o balance entre la eficiencia y loselementos conductuales. Los elementos de eficiencia hacen hincapié en la productividad; los conductualesse centran en las necesidades del trabajador. La función de los gerentes y los especialistas de recursoshumanos consiste en lograr un equilibrio entre ambos factores. Cuando los puestos no estánsuficientemente especializados, los diseñadores de puestos pueden simplificar una labor mediante lareducción del número de tareas que se llevan a cabo. Cuando los puestos están excesivamenteespecializados es necesario expandir su contenido, enriqueciendo sus funciones. PLANEACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOSLa planeación de los recursos humanos requiere una considerable inversión de tiempo, personal ypresupuesto. En el caso de las empresas pequeñas, la utilidad que se obtiene de esa informaciónprobablemente no justifica la puesta en marcha y operación de un programa completo de recursoshumanos. Las empresas medianas y grandes utilizan cada vez más esta planeación como forma de
  2. 2. obtener mayor efectividad en el logro de sus metas. La planeación de recursos humanos por eldepartamento de personal constituye un esfuerza para conocer las necesidades actuales y futuras de laorganización, así como las fuentes actuales y futuras de nuevos empleados. Gracias a su trabajo deprevisión de los factores que influyen en la demanda de recursos humanos, los administradores depersonal pueden establecer planes a corto y largo plazo.La demanda de recursos humanos; Anticipándose ha determinado nivel de demanda de personal, losencargados de los planes de recursos humanos tratan de calcular la disponibilidad del personal actualpara satisfacer y llenar las vacantes que es posible que se presenten. Estos cálculos se inician con uninventario de los recursos actuales de personal para identificar a continuación el potencial de promoción.Causas de la demanda; Desafíos externos. Los cambios que ocurren en el entorno en el que laorganización existe y funciona son de difícil predicción a corto plazo y en ocasiones sus efectos a largoplazo resultan casi imposibles de evaluar.Decisiones de la organización; Para alcanzar los objetivos a largo plazo los gerentes y directivos de laempresa, deben diseñar planes de recurso también a largo plazo. A corto plazo, los planificadores puedenformular sus acciones mediante presupuestos.Factores de la fuerza de trabajo; La demanda de recursos humanos experimenta variaciones debido afactores como jubilaciones, renuncias, embarazos, enfermedades, despidos, muertes y licencias.La oferta de recursos humanos; Una vez que se consigue proyectar la demanda futura de recursoshumanos, en siguiente paso en el proceso consiste en llenar las vacantes que se programaron.El déficit de personal se resuelve recurriendo al mercado externo de trabajo. EL exceso de oferta sereduce mediante la congelación de las contrataciones externas y el proceso normal de abandono de laorganización. Hay dos fuentes de suministro de personal para toda organización:Evaluación de la oferta interna; Se compone de los empleados actuales, quienes pueden serpromovidos, transferidos o realizar funciones de los puestos vacantes que se espera tener aunque sean denivel más bajo que el que ocupa.Evaluación de la oferta externa; En algunos casos la organización no cuenta con la persona adecuadapara sustituir a un empleado que recibe una promoción o que abandona la empresa por cualquier razón.También en el caso de los puestos de nivel inicial o básico es necesario recurrir a fuentes externas deprovisión de recursos humanos.Puesta en práctica de los planes de recursos humanos; Después de evaluar la oferta y la demanda derecursos humanos es posible que la empresa necesite proceder a algunos ajustes. Cuando la ofertainterna de empleo excede la demanda de la compañía, existe u exceso en la oferta interna de recursoshumanos. Si la oferta interna no puede llenar las vacantes que se presentan en la organización, existe unasituación de insuficiencia en la oferta interna de recursos humanos.El plan de recursos humanos de la empresa es un elemento fundamental del sistema de información derecursos humanos de la organización. RECLUTAMIENTOEl reclutamiento de personal es un proceso que consiste en identificar y atraer a la organización asolicitantes adecuados para los empleos disponibles. Aunque los gerentes de línea suelen participar en elproceso, la parte esencial del reclutamiento está a cargo de los profesionales de la administración delpersonal. Los reclutadores deben estar conscientes de las dificultades y desafíos que caracterizan sucampo. Los altos niveles de desempleo de muchos países latinoamericanos no constituyen una garantíade que la labor será sencilla.Desafíos del reclutamiento de recursos humanos; Los desafíos u condiciones que los reclutadoresenfrentan con más frecuencia incluyen los siguientes aspectos:
  3. 3.  Planes estratégicos y de RH.  Condiciones del entorno.  Políticas corporativas.  Hábitos y tradiciones en el reclutamiento.  Requerimientos del puesto.  Costos.  Incentivos.Canales para el reclutamiento interno; Los empleados que laboran en la compañía constituyen unafuente esencial de posibles candidatos para un puesto.Programas de promoción de información sobre vacantes. Proceso de promover y transferir alpersonal de la compañía.Canales para el reclutamiento externo; Los reclutadores identifican a sus candidatos a través de unaserie de canales. Los espontáneos son una primera fuente potencial, pero la creciente diversificación de lafuerza de trabajo requiere de técnicas más proactivas, incluso el uso de agencias de empleos y de avisosen diversos medios, por lo general diarios y revistas especializadas. Además de las agencias de empleo,existe toda una gama de organizaciones que pueden ayudar al reclutador en su tarea: universidades,organizaciones profesionales y gremiales, entidades oficiales y privadas.Formatos de solicitud de empleo; Los formatos de solicitud de empleo tienen el objetivo deproporcionar a la empresa información acerca de los candidatos que se obtuvieron a través del procesode reclutamiento.El reclutador utiliza el formato de solicitud de empleo como una herramienta básica de su trabajo, queculmina y concluye cuando presenta al departamento de selección de personal de la organización ungrupo aceptable de candidatos idóneos para los puestos disponibles.La solicitud cuenta con la siguiente información:  Datos personales.  situación laboral.  Educación y preparación académica.  Antecedentes laborales.  Asociaciones, distinciones y pasatiempos.  Referencias.  Firma. SELECCIÓN DE PERSONALEl proceso de selección depende en gran medida de factores como el análisis de puestos, el plan derecursos humanos y la oferta y la calidad del mercado de trabajo. Estos factores se emplean paraproporcionar nuevo personal a la organización en combinación con el proceso mismo de selección.Proceso de selección: Consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir quesolicitantes deben ser contratados. El proceso comienza en el momento en que una persona solicita unempleo y termina cuando se toma la decisión de contratar a uno de los solicitantes.Elementos y desafíos de la selección del personal; Los desafíos esenciales que enfrentan losseleccionadores consisten en proporcionar el personal más idóneo para cubrir las vacantes de laempresa. En todas las fases del proceso de selección los profesionales de la administración de recursoshumanos deben guardar una actitud escrupulosamente objetiva, respetuosa de la individualidad de suscandidatos y honrada. Pocas funciones de un departamento de personal entrañan tantasresponsabilidades éticas como ésta.
  4. 4. Contando con estos elementos y desafíos, durante el proceso de selección se somete a los solicitantes auna serie de pasos que permiten evaluar su potencial. Los pasos varían de una organización a otra y deuna función vacante a otra. En general el procedimiento de selección se basa en la administración depruebas de habilidad y conocimientos, especialmente en los casos de puestos con orientación gerencial, obien en una mezcla de ambas técnicas. La mayor parte de las organizaciones modernas recurren areferencias laborales y a exámenes médicos antes de decidir la contratación de un solicitante.Paso 1: recepción preliminar; La selección se inicia con una cita entre el candidato y la oficina depersonal o con la petición de una solicitud de empleo ya que suelen presentarse solicitantes“espontáneos” que decidan pedir personalmente un empleo.Paso 2: administración de exámenes; Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar lacompatibilidad entre los aspirantes y requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten enexámenes psicológicos; y otros son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo.Paso 3: entrevista de selección; Consiste en una plática formal y profunda, conducida para evaluar laidoneidad del solicitante para el puesto. Las entrevistas de selección son la técnica más ampliamenteutilizada: su uso es casi universal. Una de las razones de su popularidad radica en su flexibilidad.Paso 4: verificación de referencias y antecedentes; Las referencias laborales pueden proporcionarinformación importante sobre el candidato. Las referencias laborales difieren de las personales en quedescriben la trayectoria del solicitante en el campo de trabajo.Paso 5: evaluación médica; Existen poderosas razones que llevan a la empresa a verificar la salud de sufuturo personal: evitar el ingreso de una enfermedad contagiosa, prevenir accidentes y ausentismo.Paso 6: entrevista con el superior; El supervisor inmediato o el gerente de departamento tiene laresponsabilidad de decidir respecto a la contratación de nuevos empleados.Paso 7: descripción realista del puesto; Sesión de familiarización con el equipo o los instrumentos quese utilizarán, de ser posible, en el lugar de trabajo.Paso 8: decisión de contratar; La decisión de contratar el solicitante señala el final del proceso deselección. ORIENTACIÓN, UBICACIÓN Y SEPARACIÓNConcluido el proceso de selección, es necesario que los nuevos empleados reciban orientación para quepuedan contribuir de manera positiva a la organización. Mediante la orientación adecuada no sólo semejora la tasa a la que los empleados logran desempeñar adecuadamente sus tareas, sino que también sesatisface el deseo inherente en la inmensa mayoría de los recién llegados de adaptarse a su nuevoentorno. El departamento de personal suele orientar a los nuevos empleados en lo referente a políticasgenerales y prestaciones.Obstáculos a la productividad; Un obstáculo que se presenta para desarrollar una fuerza de trabajoproductiva y bien integrada consiste en que los empleados muestran una mayor tendencia a retirarse dela organización en el transcurso de los primeros meses de su labor que durante cualquier otra fase de sucarrera profesional.Programa de orientación; Las personas que siguen el programa de orientación aprenden sus funcionesde manera más rápida. Este resultado puede antojase contradictorio, dado que las personas que siguen elprograma de orientación “pierden” todo un día de trabajo, en tanto que las que no lo siguen sólo“pierden” unos cuantos minutos en presentaciones convencionales.Los supervisores completan la orientación al presentar a los nuevos empleados a sus compañeros detrabajo y explicando los deberes del puesto, las normas de seguridad y las relaciones con otrosdepartamentos. El propósito de la orientación consiste en hacer expedito el proceso de socializaciónmediante el cual el empleado adopta los valores y normas de la organización. Los departamentos de
  5. 5. personal de filosofía productiva efectúan un seguimiento posterior a la orientación para asegurarse deque los empleados ya no tienen preguntas o lagunas en su información y para verificar cómo se realizó elprograma de información y ubicación.Ubicación del empleado; El proceso de ubicar a los empleados actuales en sus puestos y en ocasionessepararlos de la organización, con frecuencia lo llevan a cabo los gerentes de línea, con la asesoría deldepartamento de personal. Las decisiones de ubicación incluyen promociones y transferencias, así comoseparaciones. Las promociones suelen basarse en el mérito o en la antigüedad del empleado o en unacombinación de ambos factores. Bien orientadas las transferencias pueden resultar de gran utilidad parala organización y para el empleado.Separaciones; La separaciones constituyen una decisión de terminar la relación laboral entre la empresay el empleado. Las decisiones de separación pueden seguir un curso normal de renuncia voluntaria oasumir la forma de una terminación unilateral por parte de la empresa, lo que constituye un despido. Lasdecisiones de separación implican serios desafíos de carácter tanto ético como administrativo.Aspectos de la ubicación; Tres aspectos de la ubicación son la efectividad, el cumplimiento de normas yrequisitos legales, y la prevención de las separaciones. CAPACITACIÓN Y DESARROLLOAunque la capacitación (entrenamiento) auxilia a los miembros de la organización a desempeñar sutrabajo actual, sus beneficios pueden prolongarse a toda su vida laboral y pueden contribuir al desarrollode esa persona para cumplir futuras responsabilidades. Las actividades de desarrollo, por otra parte,ayudan al individuo en el manejo de responsabilidades futuras, independientemente de las actuales.Muchos programas que se inician sólo para capacitar a un empleado concluyen ayudándolo a sudesarrollo e incrementando su potencial como empleado de nivel ejecutivo.Pasos para la capacitación y el desarrollo: Evaluación de las necesidades; La evaluación de lasnecesidades detecta los problemas actuales de la organización y desafíos a futuro que deberá enfrentar.  El costo de la capacitación y el desarrollo es sumamente alto cuando se considera en términos globales y de su efecto sobre los presupuestos de los diferentes departamentos de una empresa.  La evaluación de las necesidades permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales que es necesario enfrentar mediante el desarrollo a largo plazo.  Los cambios en el ambiente externo, por ejemplo, pueden convertirse en fuentes de nuevos retos. Para afrontarlos de manera efectiva, es posible que los empleados necesiten capacitación.  La técnica de participación total del capacitador y del capacitado es un método para obtener ideas de un grupo de personas sobre un tema determinado.Objetivos de capacitación y desarrollo; Deben estipular claramente los logros que se deseen y losmedios de que se dispondrá. Si los objetivos no se logran, el departamento de personal adquiere unavaliosa retroalimentación acerca del programa y los participantes para obtener éxito en una próximaocasión.Enfoques de capacitación y desarrollo: Al seleccionar una técnica específica deben considerarse variosfactores:  La efectividad respecto al costo.  El contenido del programa.  La idoneidad de las instalaciones con que se cuenta.  Las preferencias y la capacidad de las personas que recibirán el curso.  Las preferencias y la capacidad del capacitador.  Los principios de aprendizaje a emplear.
  6. 6. Instrucción directa sobre el puesto; Se imparte durante las horas de trabajo. Se emplea, básicamentepara enseñar a obreros y empleados a desempeñar su puesto actual. Con frecuencia la administración deexámenes antes y después del curso o programa de capacitación sirve para evaluar tanto losconocimientos adquiridos como el grado de transferencia efectiva de la labor.Rotación de puestos; Con objeto que sus empleados adquieran experiencia en varios puestos, algunasempresas alientan la rotación del personal de una a otra función.Relación experto-aprendizaje; En esta relación se observan niveles muy altos de participación ytransferencia del trabajo. La relación experto-aprendiz tiene claras ventajas en la retroalimentación, quese obtiene prácticamente de inmediato.Conferencias y presentación de videos; Los bajos niveles de participación, re4troalimentacion,transferencia y repetición que estas técnicas muestran pueden mejorar mucho cuando se organizanmesas redondas y sesiones de discusión al término de la exposición. PLANEACIÓN DE LA CARRERA PROFESIONALLa carrera profesional está compuesta por todas las tareas y puestos que desempeña el individuo durantesu vida laboral. La planeación de la carrera profesional no implica un esfuerzo por descifrar las sorpresasque bien puede guardar el futuro. Aunque el plan profesional que cada persona se traza es único, y tancaracterístico y distintivo como su idiosincrasia, sus preferencias y sus aficiones, hay elementos comunesa todos los planes profesionales, así como a los objetivos y desarrollos profesionales.Planeación de la carrera profesional y necesidades del empleado; Estudios llevados a cabo entregrupos de empleados revelaron que existen cinco factores esenciales para las personas que sedesempeñan profesionalmente en una organización:  Igualdad de oportunidades.  Apoyo del jefe inmediato.  Conocimiento de las oportunidades.  Interés del empleado.  Satisfacción `profesional.Dos elementos resultan indispensables en todo programa de planeación de la carrera: la flexibilidad (lacapacidad de adaptarse a las necesidades específicas del individuo) y el enfoque activo que permitainiciar programas y acciones tendientes a lograr un mejor desempeño profesional.Los departamentos de recursos humanos y la planeación de la carrera profesional; Entre losbeneficios que obtienen las organizaciones que ponen en práctica estos programas se cuentan:  Permite coordinar las estrategias generales de la compañía con las necesidades de personal.  Permite el desarrollo de empleados con potencial de promoción.  Facilita la ubicación internacional.  Disminuye la tasa de rotación.  Satisface las necesidades psicológicas del empleado.  Facilita la ubicación internacional.Para poner en práctica sus programas de planeación de carreras profesionales, las organizacionesrecurren a técnicas de información de oportunidades profesionales, estrategias de aliento, programas decapacitación y adelanto académico, y a técnicas de asesoría, orientación profesional y retroalimentación.Desarrollo profesional; El desarrollo profesional es fruto de la planeación de la carrera profesional.Comprende los aspectos que una persona enriquece o mejora con vistas a lograr objetivos dentro de laorganización.
  7. 7. Desarrollo de carrera individual; El desarrollo profesional se inicia en cada persona por sudisposición a lograr metas y por la aceptación de las responsabilidades que ello conlleva. Cuando estoocurre pueden emprenderse varios pasos concretos, como:  Obtención de mejores niveles de desempeño.  Relación más estrecha con quienes toman decisiones.  Desarrollo de un sentimiento de lealtad a la organización.  Renuncias.  Recursos a expertos en el campo.  Recursos a subordinados clave.  Oportunidades de progreso.  Experiencias internacionales. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑOLa evaluación del desempeño es el proceso mediante el cual se estima el rendimiento global delempleado. Constituye una función esencial que de una u otra forma suele efectuarse en toda organizaciónmoderna.Ventajas de la evaluación del desempeño;  Mejora el desempeño.  Políticas de compensación.  Decisiones de ubicación.  Necesidades de capacitación y desarrollo.  Planeación y desarrollo de la carrera profesional.  Imprecisión de la información.  Errores en el diseño de puestos.  Desafíos externos.Elementos de un sistema de evaluación del desempeñoVisión general de los sistemas de evaluación del desempeño; El objetivo de la evaluación deldesempeño es proporcionar una descripción exacta y confiable de la manera en que el empleado realizasus labores y cumple con sus responsabilidades. A fin de lograr este objetivo, los sistemas de evaluacióndeben estar directamente relacionados con el puesto y ser prácticos confiables.
  8. 8. Parámetros de desempeño; Constituyen los estándares o mediciones que permiten tomar decisionesmás objetivas.Medición del desempeño; Son los sistemas de calificación de cada labor. La observación directa se dacuando quien califica el desempeño lo ve en persona. La observación indirecta ocurre cuando elevaluador debe basarse en otros elementos.Implicaciones del proceso de evaluación; Los sistemas de evaluación que implican la participación delos gerentes y supervisores tienen mayor aceptación. La participación incrementa el interés y lacomprensión. Sin embargo, para hacer plenamente operativo en sistema de evaluación es muy probableque deba recurrirse a la capacitación de los evaluadores.Retroalimentación para la función de recursos humanos; Un requisito necesario del proceso deevaluación es suministrar retroalimentación al empleado durante una entrevista especial. Ésta sepropone equilibrar las áreas de desempeño positivo con las de desempeño deficiente para que elempleado adquiera una perspectiva realista del resultado de sus esfuerzos. Probablemente el desafío mássignificativo que surge de las evoluciones del desempeño es la retroalimentación que se proporcionarespecto a la labor del departamento de personal. Los especialistas en administración de recursoshumanos deben prestar el máximo de su atención profesional a los casos de desempeño insuficiente quepuede reflejar problemas de las actividades de personal anteriores a la evaluación. SUELDOS Y SALARIOSLa compensación (sueldos, salarios, prestaciones, etc.) es la gratificación que los empleados reciben acambio de su labor. La administración de esta vital área a través del departamento de personal garantizala satisfacción de los empleados, lo que a su vez ayuda a la organización a obtener, mantener y reteneruna fuerza de trabajo productiva. La flexibilidad y adaptabilidad de la administración de lascompensaciones se origina en la amplia gama de sectores que toca. Estas áreas pueden ajustarse conrapidez para que correspondan a la estrategia general de la compañía.Objetivos de la administración de la compensación; Prácticamente todas las nacionesiberoamericanas reconocen en la actualidad determinados niveles esenciales de compensación, quereciben el nombre de salarios mínimos. Éstos suelen variar no sólo de uno a otro país, sino también de una otra zona económica dentro de un país.Objetivos que procura una administración efectiva de las compensaciones  Adquisición de personal calificado.  Retener a los empleados actuales.  Garantizar la igualdad.  Alentar el desempeño adecuado.  Controlar los costos.  Cumplir con las disposiciones legales.  Mejorar la eficiencia administrativa.Análisis y evaluación de puestos; Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemáticos paradeterminar el valor relativo de cada puesto. El objetivo de la evaluación de puestos es decidir el nivel delos sueldos y salarios que corresponde a cada uno. La efectúa personal con capacitación especial.Estudios y encuestas de sueldos y salarios; Las técnicas de evaluación de puestos conducen a lajerarquización de estos últimos con base en su valor relativo. Esto garantiza la igualdad interna: lospuestos de mayor valor reciben mayor compensación. El conocimiento de las condiciones externas delmercado evita grandes disparidades en los niveles de compensación y asegura la estabilidad del personal.Determinación de niveles de compensaciónNiveles de pago; El nivel de pago adecuado refleja el valor interno relativo y el valor absoluto decualquier puesto. El valor interno relativo de un puesto se determina por el nivel jerárquico que ocupa
  9. 9. tras llevar a cabo el proceso de evaluación de puestos. El valor absoluto de un puesto se regula por elvalor que el mercado de trabajo concede a puestos similares.Estructura de la compensación; Los analistas de compensaciones consideran más convenienteamalgamar diferentes puestos en categorías de puestos.Desafíos que afectan la compensación; Con mucha frecuencia los analistas de sueldos y salarios debenhacer ajustes en sus resultados para enfrentar estos retos.  Objetivos estratégicos.  Tasas predominantes de salarios.  Sindicatos.  Determinaciones legales. INCENTIVOS Y PARTICIPACIÓN EN LAS UTILIDADES Los incentivos y la participación en las utilidades constituyen enfoques de compensación queimpulsan logros específicos. Los sistemas de incentivos establecen estímulos con base en el desempeño yno en la antigüedad o en las horas que se haya laborado. Los incentivos pueden concederse a un grupo, pero con más frecuencia se otorgan sobre basesindividuales. La participación en las utilidades establece una relación entre el mejor desempeño de laorganización y la distribución de los beneficios de ese mejor desempeño entre los trabajadores. Por locomún la participación de utilidades se aplica a un grupo o a todos los empleados y no sobre basesindividuales.Introducción a incentivos; Los sistemas de incentivos establecen una relación entre los costos de lacompensación y el desempeño de la organización. Los costos de la compensación y el ingreso que recibecada trabajador varían de acuerdo con los altibajos de la organización.Sistemas de incentivos; Los incentivos pueden constituir el total de la compensación o ser unsuplemento dentro d un enfoque más tradicional de sueldos y salarios.  Compensación basada en unidades; Los incentivos que se conceden con base en el número de unidades producidas suelen compensar al trabajador por el volumen de su rendimiento. Permite la medición de muchos ángulos de la labor.  Bonos de producción; Incentivos que se pagan a los empleados por exceder determinado nivel de producción. Por lo general se ponen en práctica junto con un ingreso básico fijo.  Comisiones; En los puestos enfocados a las ventas, el vendedor puede percibir un porcentaje del precio de venta de cada uno de los artículos que logre colocar.  Curvas de madurez; Ajustes en los niveles superiores de cada categoría de puestos. Los empleados se clasifican según su productividad y experiencia.  Incrementos por mérito; Aumentos en el nivel de compensación concedidos a cada persona de acuerdo con una evaluación de su desempeño.  Incentivos no monetarios; Son especialmente comunes en los departamentos de ventas, al paso que ceden la prioridad a los programas de comisiones y otros similares. PRESTACIONES Y SERVICIOS AL PERSONALEs conveniente destacar que las prestaciones y los servicios incluyen una amplia gama de renglonesadicionales a la compensación salarial. Las prestaciones y los servicios se conceden solo por el hecho depertenecer a la organización, lo cual significa una diferencia de importancia radical.
  10. 10. Funciones de la compensación indirecta  Objetivos sociales; Las organizaciones buscan soluciones para los problemas de su personal y soluciones de grupo para los problemas sociales que las afectan más directamente. Los incentivos fiscales y las exenciones tributarias para las empresas que prestan servicios en campos como la salud, la jubilación, el ahorro y la educación son muy comunes en gran cantidad de casos.  Objetivos de la organización  Reducción de las tasas de rotación.  Desaliento a los movimientos tendientes al conflicto.  Ventajas para el reclutamiento de personal.  Satisfacción de los objetivos de los empleados.  Objetivos del empleado; Los empleados suelen esforzarse para obtener las prestaciones y servicios que proporciona la empresa por varias razones entre las que se cuentan los costos menores de diferentes servicios y su mayor nivel de accesibilidad cuando la empresa los otorga.Beneficios del aseguramiento; Las prestaciones comprendidas en la obtención de pólizas de segurosamplían los beneficios a los miembros de la familia del empleado y por esa razón permiten alcanzar, entreotros objetivos, los de carácter eminentemente social.  Seguros de salud; Los seguros de salud pueden descomponerse en pólizas que cubran gastos médicos mayores, menores, atención dental, óptica y pólizas de preservación y garantía de la salud mental.  Seguros de vida; Casi siempre excluye a los familiares de los empleados, a menos que el empleado opte por cubrir una póliza que ampare a cada uno de sus parientes. Es más accesible que el de atención médica.  Seguros por incapacidad; Muchas empresas pierden valiosos integrantes de su personal a causa de accidentes y circunstancias en que el trabajador se ve imposibilitado temporal o permanentemente para continuar trabajando.Beneficios del aseguramiento del personal; Además de los beneficios directos que se derivan departicipar en una póliza de aseguramiento, existen otros que pueden desprenderse de determinadospolíticas de la empresa y que refuerzan las ventajas del aseguramiento tradicional.  Seguridad de desempleo.  Jubilación.Prestaciones fuera del horario de trabajo; Los periodos durante los que el empleado no labora peroobtiene el beneficio de recibir su pago o incluso recibir bonos adicionales, pueden asumir varias formas yexceder con mucho los requerimientos de ley.  Pausas y descansos durante la jornada.  Días de enfermedad y compensación por salud.  Actividades deportivas.  Días de fiesta y vacaciones.  Ausencias autorizadas.Servicios a los empleados; Muchas compañías optan por brindar a sus empleados servicios directos,que redundan en beneficio de todos los pertenecientes a la organización. Los servicios mas comunesincluyen los de cafetería o restaurante, apoyo para la educación formal, servicios financieros y serviciosde carácter social.
  11. 11. HIGIENE Y SEGURIDAD EN EL TRABAJOSeguridad industrial; Es la técnica que estudia y norma la prevención de actos y condiciones inseguroscausantes de los accidentes de trabajo. Conforma un conjunto de conocimientos técnicos que se aplicanen la reducción, control y eliminación de accidentes en el trabajo, previo estudio de sus causas. Seencargará además de prevenir los accidentes de trabajo. Es responsabilidad tanto de las autoridadescomo de los empleadores y los trabajadores.¿Qué es un accidente de trabajo?; Es toda lesión orgánica o perturbación funcional, inmediata oposterior, o la muerte producida repentinamente en ejercicio, o con motivo del trabajo, cualesquiera quesean el lugar y el tiempo en que se presente.Higiene industrial; Es el conjunto de conocimientos y técnicas dedicadas a reconocer, evaluar ycontrolar aquellos factores del ambiente, psicológicos o tensiónales, que provienen del trabajo y puedencausar enfermedades o deteriorar la salud.¿Cuáles son las causas de los accidentes de trabajo?; Intervienen varios factores, entre los cuales seencuentran las llamadas causas inmediatas, que pueden clasificarse en dos grupos:  Condiciones inseguras: Se derivan del medio en que los trabajadores realizan sus labores y se refieren al grado de inseguridad que pueden tener los locales, maquinarias, equipos y puntos de operación.  Actos inseguros: Son las causas que dependen de las acciones del propio trabajador y que pueden dar como resultado un accidente.Fomento de la seguridad; Un accidente ocasiona una serie de pérdidas para la organización. En talescircunstancias, todo patrón se ve en la necesidad de generar técnicas que permiten disminuir el númerode accidentes y enfermedades dentro de la propia empresa.¿Cómo se pueden prevenir los accidentes de trabajo?; Realizando una vigilancia constante, tantosobre las condiciones inseguras que existan en el ambiente de trabajo, como sobre los actos inseguros delos trabajadores.Higiene en el trabajo; la higiene en el trabajo abarca el ambiente laboral, es decir, las condiciones dellugar donde se trabaja. Es la relación que existe entre el medio de trabajo y los hábitos personales deltrabajador.Una enfermedad de trabajo se entiende como todo estado patológico derivado de la acción continuada deuna causa que tenga origen o motivo en el trabajo en el medio en que el trabajador se vea obligado aprestar sus servicios. AUDITORÍA DE PERSONALLa auditoria de los RH de la organización evalúa las actividades de personal que se llevan a cabo en unaorganización el objetivo de éstas es asegurarse de que los gerentes de línea y los especialistas de RH siganlas normas de la organización y mantengan una fuerza de trabajo adecuada y eficaz.El ámbito de las auditorias de personal incluye a los especialistas de RH, a los gerentes de línea y a losempleados. En ocasiones los auditores recurren canales y medios externos a la organización paradesempeñar su labor. Para ser verdaderamente eficientes, las actividades de RH de la corporación debenconsiderar las necesidades y objetivos del personal, y al mismo tiempo tener en cuenta y mantenerse enconsonancia con los objetivos corporativos.El equipo de auditoría utiliza determinados instrumentos para su labor. Además de establecercomparaciones de los resultados de la organización con lo de otras organizaciones similares o comparanel funcionamiento de la compañía respecto a las parámetros de la industria y a varios más. Los auditores
  12. 12. verifican también que la empresa cumpla las disposiciones legales y que opere de acuerdo con losobjetivos determinados por la gerencia general.Los instrumentos con que cuentan los auditores para la obtención de la información incluyen lasentrevistas, los sondeos y encuestas de opinión, los registros internos, las fuentes externas y laexperimentación. Con todas estas fuentes de datos el equipo de auditoría prepara un informe de suactividad. El informe de auditoría proporciona retroalimentación y datos esenciales a la gerencia general,a los gerentes de línea, a los especialistas de RH y al gerente del departamento de personal. Dotado deesta información el gerente de personal puede diseñar planes e iniciativas para cerciorarse de que el áreade RH efectúa contribuciones positivas a la organización.El área de personal necesita evaluar y determinar su desempeño pasado, pero también es esencial queoriente sus actividades a futuro.Debido a los considerables desafíos profesionales del área, la admón.. de personal incrementará suimportancia relativa en el contexto de las empresas del siglo XXI. La clave de su éxito radica en la maneraen que pueda contribuir de manera efectiva a sus organizaciones respectivas. Es a través de lascontribuciones y aportaciones de sus integrantes que las organizaciones logran prosperar. Lasorganizaciones y sus progresos en productividad generan oportunidades y nuevos niveles de bienestarpara cuantos integran la sociedad.

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