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Resultat enquete pharmasuccess 2011
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Resultat enquete pharmasuccess 2011 Resultat enquete pharmasuccess 2011 Document Transcript

  • LE NOUVEAU RENDEZ-VOUS DE L’EXCELLENCE MARKETING RÉSULTATS DE L’ÉTUDE RÉALITÉS MARKETING PHARMASUCCESS 2011
  • LE NOUVEAU RENDEZ-VOUS DE L’EXCELLENCE MARKETING Cette étude a été réalisée auprès de marketeurs de l’industrie pharmaceutique afin de mettre en évidence leurs profils et activités en 2011. ÉCHANTILLONNAGE DE L’ENQUÊTE Parmi les 125 répondants, 42 % occupent un poste de chefs de produits, 14 % un poste de chef de gamme. PROFIL DES MARKETEURS • La fonction marketing est largement féminisée (56 % contre 44 %). • 37 % des marketeurs ont une double formation scientifique et marketing/ gestion. • Plus d’un tiers d’entre eux ont eu une expérience de la visite médicale avant d’occuper une fonction marketing (moyenne du temps passé sur le terrain : 23 mois). ENVIRONNEMENT DE TRAVAIL • Périmètre d’action : 80 % des marketeurs travaillent en filiale France de groupe international et 20 % en siège. • Type de produits gérés et évolution : - 53 % gèrent des produits « mixtes », 41 % des produits hospitaliers, 20 % des produits ville, 17 % des produits d’OTC et 13 % des dispositifs médicaux. - L’avenir de leur activité marketing est claire et définit une hiérarchie : - les activités marketing liées à l’hôpital (53 %) - les activités marketing liées aux grands comptes (42 %) - les activités liées à la ville (32 %) - les activités marketing liées à l’officine (20 %)1
  • RÉSULTAT DE L’ÉTUDE • Modèle organisationnel de travail : - Le modèle organisationnel le plus fréquemment rencontré est celui de la Business Unit (43 %) qui regroupe les activités marketing, médical et ventes. En second se place le département marketing-ventes (23 %) puis le département marketing seul (17 %). - 95 % des marketeurs plébiscitent la BU en tant que modèle organisationnel idéal : « La Business Unit (Médical/Marketing/Ventes) pour une filiale, surtout pour un produit de spécialité : la meilleure façon de travailler en synergie, partager les idées et les contacts, de mutualiser les budgets si nécessaire » « Le modèle BU permet d’optimiser les compétences autour du client. Malheureusement le travail transverse est plus difficile. L’idéal dépend des gens et de la culture de l’entreprise et non du modèle. »COMMENTAIRE :Est-ce que ce type d’unité d’affaires (BU) doit être attachée à une forme de clientèle, àun domaine thérapeutique ? Est-ce que ce type de structure est plus coûteux qu’unestructure centralisée ?En tout cas, la notion de market access doit être intégrée à cette BU et le mettre au cœurdu dispositif est légitime.Encore faut-il définir ce qu’on met dans le terme « market access » ?S’agit-il des essais cliniques, des affaires réglementaires et économiques, des études demarchés, du lobbying, de l’accès aux clients et notamment au médecin ?Un autre élément critique est l’harmonisation des actions de la BU locale avec lecorporate. 2 View slide
  • LE NOUVEAU RENDEZ-VOUS DE L’EXCELLENCE MARKETING ACTIVITÉS MARKETING Temps passé par activité 25 24 % 20 15 17 % 16 % 14 % 13 % 10 10 % 5 6% 0 l .I ie in g ls es hé s les ér et R. O nt ie at iv ica at k / e r rc m ar te s m st m a éd de m en ne ini es m n an - v Év é m d té s tio Pl es ad Ét u t ivi c lys s od u na ch e Ac Pr A Tâ Par ordre décroissant on trouve : 1. La production de matériel promotionnel est l’activité la plus chronophage : conception des éléments en collaboration avec les agences ou en interne, validation médicale et réglementaire, accompagnement et pilotage. 2. L’élaboration du plan marketing pour lequel 78 % des répondants disposent d’un format prédéfini. En moyenne, la conception du plan dure 4 à 8 semaines, avec 4 à 5 drafts. 3. L’analyse des ventes internes et externes (concurrence) et l’étude des R.O.I des opérations. 4. L’événementiel est une activité importante au sein du marketing pharmaceutique : présence dans les congrès et les symposiums des sociétés savantes, RP hospitalières (staffs, FMC) ou de ville. 5. Les tâches administratives comprennent le suivi budgétaire, la gestion diverse, le reporting.3 View slide
  • RÉSULTAT DE L’ÉTUDE 6. Les études de marché concernent le temps passé avec les services Études et avec les agences et prestataires. 7. Les affaires médicales concernent la mise en place d’essais post AMM cliniques ou épidémiologiques (enquêtes, observatoires). • Près de 38 % du temps des marketeurs est dédié à des activités opérationnelles (matériel promotionnel et événementiel). • Un peu moins de temps (33 %) est consacré à la planification et à l’analyse. • Données d’études de marché Concernant les données de marché (IMS, GERS, CEGEDIM, etc.), pensez-vous ? Qu’elles sont 33,8 % trop nombreuses 66,2 % Oui Non 65,7 % Que vous les utilisez correctement 34,3 % 40 %Que vous rentabilisez les coûts 60 % 0% 20 % 40 % 60 % 80 % - Les 2/3 des répondants estiment que les données de marchés fournies par le GERS, la Cegedim ou l’IMS ne sont pas trop nombreuses et qu’ils les utilisent correctement. - Ils sont 60 % à déclarer que ces données ne sont pas assez rentabilisées. • 82 % estiment que les données de reporting issues du réseau de visite médicale ne sont pas assez exploitées. 4
  • LE NOUVEAU RENDEZ-VOUS DE L’EXCELLENCE MARKETING INVESTISSEMENTS MARKETING • En termes d’investissements engagés par les services marketing pour les actions promotionnelles des laboratoires, les marketeurs interrogés placent l’événementiel au 1er rang (23 %) à égalité avec le matériel promotionnel. • Les études de marché ne sont qu’à la 3e place de leur classement (12 % des investissements), suivi du web/Internet (10 %), des études post-AMM (9 %), les séminaires et plénières (8 %), de la presse (7 %), des subventions et autres dons (5 %) et enfin de l’e-detailing (3 % des dépenses). • 95 % des répondants déclarent que les investissements engagés sont dirigés vers les bons prescripteurs. • En revanche, 72 % ne disposent pas de système de mesure de retour d’investissement pour chacune des activités promotionnelles. Ainsi, pour 68 % des interrogés il existe un l’écart entre prévision budgétaire et le réalisé. COMMENTAIRE : Le R.O.I des investissements sur les événements est un axe d’amélioration. En ce qui concerne les documents promotionnels, l’évolution actuelle est à la réduction du nombre de documents. Une étude en 2005 avait montré que les laboratoires utilisaient en moyenne 30 matériels promotionnels en ville et 21 à l’hôpital. Un des axes de réflexion de l’industrie est de s’interroger sur le nombre de campagnes, le nombre de matériels et la pertinence de ces matériels.5
  • RÉSULTAT DE L’ÉTUDE PRATIQUES MARKETING • Les marketeurs ont largement intégré (90 % d’entre eux) que les nouvelles technologies de l’information et de la communication (sites web, réseaux sociaux, webinars, e-deatiling, e-learning, newsletters, e–mailings…) occuperont une place de plus en plus importante dans leur activité. • Pour 72 % des répondants, le principal frein à l’innovation marketing est lié aux aspects réglementaires, suivi des procédures corporate (19 %) et des aspects juridiques (9 %). • 67 % disent ne pas disposer de système de « knowledge management » ou gestion du savoir.COMMENTAIRE :L’observation du déficit en Knowledge Management permet d’envisager des sourcesd’amélioration dans les « bonnes pratiques » marketing.Ces améliorations auront lieu pour deux raisons importantes : - l’optimisation des coûts promotionnels par la bonne répartition et par la justification de chaque investissement (mesure du R.O.I des actions promotionnelles) - l’éthique de travail qui devra être irréprochable auprès des médias et des institutions, notamment par une traçabilité des actions marketing (transparence). 6
  • LE NOUVEAU RENDEZ-VOUS DE L’EXCELLENCE MARKETING ÉVOLUTION DE LA FONCTION Comment voyez-vous l’évolution du poste de chef de produit ? Chef de clients 54,2 % Chef de produit 16,9 % régional Éclatement du poste 11,9 % Autre 16,9 % (veuillez préciser) 0% 20 % 40 % 60 % • Les répondants indiquent une évolution du poste allant vers le chef de clients. COMMENTAIRE : La majorité des répondants semble avoir accepté l’idée de passer d’une logique produit « chef de produit » à une logique clients « chef de clients ». Cette évolution va entraîner : - la définition des clients, - la définition des missions, qu’elles soient stratégiques ou opérationnelles, - la mise en place de pratiques et de procédures internes afin de réduire les tâches administratives, - la mise en place des actions « terrain » pour se rapprocher des clients.7