Your SlideShare is downloading. ×
0
Atelier zs pharma_success2012
Atelier zs pharma_success2012
Atelier zs pharma_success2012
Atelier zs pharma_success2012
Atelier zs pharma_success2012
Atelier zs pharma_success2012
Atelier zs pharma_success2012
Atelier zs pharma_success2012
Atelier zs pharma_success2012
Atelier zs pharma_success2012
Atelier zs pharma_success2012
Atelier zs pharma_success2012
Atelier zs pharma_success2012
Atelier zs pharma_success2012
Atelier zs pharma_success2012
Atelier zs pharma_success2012
Atelier zs pharma_success2012
Atelier zs pharma_success2012
Atelier zs pharma_success2012
Atelier zs pharma_success2012
Atelier zs pharma_success2012
Atelier zs pharma_success2012
Atelier zs pharma_success2012
Atelier zs pharma_success2012
Atelier zs pharma_success2012
Atelier zs pharma_success2012
Atelier zs pharma_success2012
Atelier zs pharma_success2012
Atelier zs pharma_success2012
Atelier zs pharma_success2012
Atelier zs pharma_success2012
Atelier zs pharma_success2012
Atelier zs pharma_success2012
Atelier zs pharma_success2012
Atelier zs pharma_success2012
Atelier zs pharma_success2012
Atelier zs pharma_success2012
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Atelier zs pharma_success2012

1,353

Published on

Published in: Health & Medicine
0 Comments
2 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
1,353
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
49
Comments
0
Likes
2
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. Atelier 2 MARKETING ET VENTES : LA PROCHAINE FUSIONDE L’INDUSTRIE PHARMA ? ZS ASSOCIATES
  • 2. ZS Associates est un des leaders mondiaux du conseil en marketing et ventes 1 400 consultants, 19 bureaux 700+ clients dans 70 pays, 90% dans le secteur de la Santé BARCELONA • BOSTON • CHICAGO • EVANSTON • FRANKFURT • LONDON • LOS ANGELES • MILAN • NEW DELHI • NEW YORK • PARIS • PHILADELPHIA • PRINCETON • PUNE • SAN FRANCISCO • SHANGHAI • TOKYO • TORONTO • ZURICH© 2012 ZS Associates −2− ZS - PharmaSUCCESS 15-mars-2012_v1.0
  • 3. Notre positionnement est unique sur le marché : au cœur des rouages de la stratégie et des opérations Business development strategy Clinical development strategy Organizational structure Go-to-market strategy Sales force size, structure & Mergers & integration Strategy allocation Marketing strategy Call planning & team selling Portfolio strategy Compensation design Sales effectiveness Sales Territory design Goal setting Forecasting Marketing ROI analytics Segmentation Value proposition Operations CRM systems Marketing research Marketing operations Targeting & positioning Decision support systems Marketing effectiveness Strategic planning systems Opportunity identification Analytical data warehousing Marketing mix optimization Compensation administration Alignment management systems© 2012 ZS Associates −3− ZS - PharmaSUCCESS 15-mars-2012_v1.0
  • 4. The Artist…. VENTES CLIENT 1900 « Il y a bien longtemps tout était ventes…. Personne n’avait jamais entendu parler de… autre chose ?»© 2012 ZS Associates −4− ZS - PharmaSUCCESS 15-mars-2012_v1.0
  • 5. VENTES MARKETING CLIENT 1950 « Le changement dans l’environnement compétitif et l’explosion de l’offre pour les clients aboutirent à une séparation graduelle des deux fonctions. Le marketing émergea et commença à s’installer dans l’entreprise »© 2012 ZS Associates −5− PharmaSuccess V0.12
  • 6. « The aim of marketing is to make selling superfluous » Peter F. Drucker Management:Tasks, Responsibilities, and Practices, 1973 VENTES CLIENT MARKETING 1980 1970 «Le changement dans l’environnement compétitifle marketing devenait de « Les ventes gardaient leur influence tandis que mena a une séparation graduelle des deux fonctions” plus en plus important à mesure que théorie et pratique s’enrichissaient mutuellement jusqu’à installer le marketing au rang de science »© 2012 ZS Associates −6− PharmaSuccess V0.12
  • 7. Slide  Court terme  Long terme  Création de la demande  Création de l’offre  Tactique  Stratégique « Le marketing est « Les ventes ont dans sa tour d’ivoire, une vision trop théorique et n’a restreinte et court- pas conscience des termiste du réalités du terrain » business » VENTES CLIENT MARKETING « Le fossé peu à peu s’élargit entrainant souvent une séparation complète, une organisation en silos, de multiples conflits, de grands soucis et de nombreux problèmes de coordination, de la méfiance et des stéréotypes »© 2012 ZS Associates −7− PharmaSuccess V0.12
  • 8. Slide Depuis… 2012 VENTES CLIENT MARKETING « Heureusement, aujourd’hui, ventes et marketing ont réussi à trouver leur place en toute harmonie, grâce à l’évolution des technologies telles que les outils CRM et grâce à l’amélioration des techniques de management »© 2012 ZS Associates −8− ZS - PharmaSUCCESS 15-mars-2012_v1.0
  • 9. The End ?????© 2012 ZS Associates −9− ZS - PharmaSUCCESS 15-mars-2012_v1.0
  • 10. De quels éléments une organisation commerciale a-t-elle besoin pour réussir ? Etude de marché  Sélection des clients /  Gestion de compte Analyse concurrentielle prospects  Relationnel client Stratégie d’entrée  Priorisation  Veille concurrentielle / sur le marché des produits / services marché Segmentation marché  Proposition de valeur  Gestion des distributeurs R&D produit  Messages promotionnels  Service d’installation Positionnement produit  Politique de prix  SAV Branding  Prévisions de ventes  Efficacité de la Communication Client  Stratégie de promotion force de vente Packaging© 2012 ZS Associates − 10 − ZS - PharmaSUCCESS 15-mars-2012_v1.0
  • 11. De fait, cette diversité des enjeux fait le succès (ou non) de l’organisation requérant spécialisation & coordination MARKETING VENTES Marketing Marketing Ventes Développement Implémentation  Etude de marché  Sélection des clients /  Gestion de compte  Analyse concurrentielle prospects  Relationnel client  Stratégie d’entrée  Priorisation  Veille concurrentielle / sur le marché des produits / services marché  Segmentation marché  Proposition de valeur  Gestion des distributeurs  R&D produit  Messages promotionnels  Service d’installation  Positionnement produit  Politique de prix  SAV  Branding  Prévisions de ventes  Efficacité de la  Communication Client  Stratégie de promotion force de vente  Packaging© 2012 ZS Associates − 11 − ZS - PharmaSUCCESS 15-mars-2012_v1.0
  • 12. Ventes et marketing, depuis leurs origines, sont liés et en mouvement …. mais en général bien distincts Stratégie Long terme Vision Marché Marketing Focus Focus Client Produit / Segment Ventes Tactique Court terme Vision Client© 2012 ZS Associates − 12 − ZS - PharmaSUCCESS 15-mars-2012_v1.0
  • 13. Quelques chiffres … 25% (en moyenne) des ressources marketing et commerciales sont perçues par ___ le marketing et les ventes comme des ressources « gaspillées » 1 70% des leads générés par le marketing ne sont pas suivis par les ventes ___ 1 80% à 90% des documents marketing sont considérés comme inutiles ___ ___ par la force de vente1 40% des entreprises ont des programmes, systèmes ou processus en place ___ visant à aligner et à intégrer les fonctions marketing et commeciales2 1Forrester Research, Inc – Data courtesy of the Value Mapping Consortium - http://www.valuemapping.net/ 2CMO Council (2008) Closing the gap: the sales and marketing alignment imperative. Executive Summary. CMO Council© 2012 ZS Associates − 13 − ZS - PharmaSUCCESS 15-mars-2012_v1.0
  • 14. Combien d’écarts et de différences d’appréciation ? Ce que le Marketing disent des Ventes Ce que les Ventes disent du Marketing  Trop d’importance accordée au  A souvent des attentes irréalistes, prix et au relationnel par exemple sur le prix  Difficulté à bien communiquer  Ne différencie pas suffisamment notre proposition de valeur les produits  Ne passe pas assez de temps sur  Développe des segmentations qui mon produit sont impossibles à implémenter  Ne sait pas prioriser les cibles et  Nous fournit des matériels et des les opportunités outils, très jolis, mais peu utiles  Ne donne pas suffisamment de  Est trop éloigné de la réalité de feedback nos clients pour appréhender les  Ne respecte pas l’opinion de besoins du marché et les vraies l’équipe marketing priorités  Toujours un train de retard  La belle vie de bureau…© 2012 ZS Associates − 14 − ZS - PharmaSUCCESS 15-mars-2012_v1.0
  • 15. Ventes & marketing mal alignés : un luxe …. que peu d’entre nous peuvent encore s’offrir …. Temps perdu et Opportunités de processus de revenus perdues ventes inefficients Mauvais ROI Difficultés des projets à répondre Ventes marketing aux besoins Profitabilité du clients Accessibilité VALEUR CLIENT Image + CORPORATE Motivation + SHAREHOLDER© 2012 ZS Associates − 15 − ZS - PharmaSUCCESS 15-mars-2012_v1.0
  • 16. Réduire le fossé Ventes – Marketing : LE point clé du business excellence, notamment en pharma Slide Depuis Enrichir … l’engagement client VENTES CLIENT MARKETING© 2012 ZS Associates − 16 − ZS - PharmaSUCCESS 15-mars-2012_v1.0
  • 17. Quelques idées pour y arriver …  SITUATION : – Le marketing fait bien son boulot – Les ventes aussi  COMPLICATION : – mais les Ventes & le Marketing ne sont pas toujours bien alignés  QUESTION : – Comment maximiser l’impact de l’organisation commerciale en réalignant Ventes & Marketing ? – En pratique, enrichir l’engagement client – cela veut dire quoi ?© 2012 ZS Associates − 17 − ZS - PharmaSUCCESS 15-mars-2012_v1.0
  • 18. Comment engager le client dans le cycle de ventes ? Exemple B2B Quelle expérience clientEXTERNE souhaitons-nous créer ? Partie visible de l’iceberg Pre Sales CUSTOMER After Beyond sales sales sales ENGAGEMENT Organisation commerciale People/Structure/ProcessesINTERNE De quelle dynamique d’équipe / de BU / d’entreprise avons-nous besoin ? © 2012 ZS Associates − 18 − ZS - PharmaSUCCESS 15-mars-2012_v1.0
  • 19. Le cycle de ventes est l’outil le plus structurant pour repenser les rapports Ventes & Marketing Exemple B2B Mieux se Pre- Gagner le connaitre Sales marché sales Se positionner Développer en partenaire Beyond After l’adoption sales sales du produit au-delà de la vente Optimiser son utilisation© 2012 ZS Associates − 19 − ZS - PharmaSUCCESS 15-mars-2012_v1.0
  • 20. Jusqu’où aller …. en pratique : Simple, mais insuffisant Compliqué, et improbable ?© 2012 ZS Associates − 20 − ZS - PharmaSUCCESS 15-mars-2012_v1.0
  • 21. Jusqu’où aller …. en pratique : Proposer un mode d’engagement du client qui soit vraiment différenciant • Des mouvements spécifiques et stratégiques que les autres ne font pas • Un jeu plus cohérent et plus fluide – en équipe – coordonné, bien exécuté© 2012 ZS Associates − 21 − ZS - PharmaSUCCESS 15-mars-2012_v1.0
  • 22. Un système de santé entier sous la pression accrue concernant les coûts Plus de pouvoir Erosion des prix aux acheteurs et des marges et aux payeurs Comment changer le cours de la partie ? Jouer sur la valeur plutôt que sur le prix et le produit qu’Offre et Demande ne fassent plus qu’un mkting ventes© 2012 ZS Associates − 22 − ZS - PharmaSUCCESS 15-mars-2012_v1.0
  • 23. VALUE-BASED PARTNERING? “Price is what you pay, value value is what you get” Warren Buffet (1930- ) Chairman, CEO de Berkshire Hathaway, Fond d’investissements (CA 2011 : 144 Md USD) “The keystone of successful partnering business is cooperation. Friction retards progress” James Cash Penney (1875-1971), Fondateur des magasins J.C. Penney en 1902 (CA 2010 : 18 Md USD, 1 106 magasins)© 2012 ZS Associates − 23 − ZS - PharmaSUCCESS 15-mars-2012_v1.0
  • 24. Trois grandes thématiques :  L’offre de valeur stratégique proposée au client (ou : que l’on peut proposer en fonction des besoins du marché, des offres concurrentes et/ou des leviers d’adoption liés au produit)  La structure de l’organisation pour délivrer cette offre de valeur  Les processus et outils de collaboration pour aider les équipes© 2012 ZS Associates − 24 − ZS - PharmaSUCCESS 15-mars-2012_v1.0
  • 25. 1. Quelle offre de valeur stratégique ? Dans la compréhension des besoins VISIBLE = connus et amplement discutés dans les Besoins études de marché traditionnelles existants  Tous les acteurs du marché travaillent sur ces besoins  Habituellement, bien couverts (si marché mature) = perçu comme important, mais non associé en général Besoins au produit (le besoin est couvert par d’autres moyens) latents  Le client est seul (ou sous-équipé) pour ces besoins CACHÉ  Habituellement, mal couverts (indirectement) par les acteurs du marché Besoins = pas de conscience de l’existence de ce besoin avant d’avoir une solution incipients  Révolution, innovation VENTES ou  « Game changer » MARKETING ?© 2012 ZS Associates − 25 − ZS - PharmaSUCCESS 15-mars-2012_v1.0
  • 26. 1. Quelle offre de valeur stratégique ? Dans la définition de l’offre • Attributs et bénéfices € PRODUITS – Performance, design, esthétique… • Amélioration – Packaging, indications, … Prix • Mise à disposition – Logistique, livraison, installation, formation, garantie, retour, … SERVICES • Correction – Problem solving, trouble shooting, assistance opérationnelle… • Economique – Contrats, termes et conditions, rabais, facturation, échéancier de payment… PROGRAMMES • Relationship – Consulting, process engineering, co- promotion, partnering, … • Connectivité – Systèmes de commande intégrée, SYSTEMES échange de données, … • Efficacité – Systèmes experts, management logistique, gestion de stock, CRM…© 2012 ZS Associates − 26 − ZS - PharmaSUCCESS 15-mars-2012_v1.0
  • 27. 1. Quelle offre de valeur stratégique ? Dans la priorisation des clients High VENTES ou Priority MARKETING ? Account Medium Value Priority Typical metrics considered: Market potential Brand adoption Influence, etc. Current level of sales Projected level of sales Low Priority Product Solution Value purchaser seeker seeker Account Readiness Basé sur Kaario et al., 2003, Selling Value: Maximize Growth by Helping Customers Succeed© 2012 ZS Associates − 27 − ZS - PharmaSUCCESS 15-mars-2012_v1.0
  • 28. 1. Quelle offre de valeur stratégique ? Dans l’interaction client Ancien Monde : un cycle de ventes orienté « CONTACT » Interactions fréquentes, en répétition (et souvent de durée courte / reminders), dominées par les fonctions Ventes, nécessitant un temps de préparation minimal (~30 min) Planning Ouverture Messages Planning Pré- Réponse Fin Post- Identification des attributs- contact à objection contact points à prioriser bénéfices 1 contact / une visite à répéter N fois Nouveau Monde : un cycle de ventes orienté « VALEUR » Interactions potentiellement moins fréquentes, avec un contenu qui évolue dans le temps, multi-canal et multi-fonction, nécessitant un temps de préparation substantiel (4 heures et +) Comprendre les S’entendre ensemble Implémenter & besoins et objectifs Développer Communiquer / (Confirmer) sur des solutions à Business du client des solutions la valeur mutuellement créée forte valeur ajoutée Interactions Interactions Interactions x 2-4 x 2-4 x 2-4© 2012 ZS Associates − 28 − ZS - PharmaSUCCESS 15-mars-2012_v1.0
  • 29. 2. Quelle organisation ? Dans le partage des rôlesFonctions Ancien Monde : Nouveau Monde :engagées / Client MKTING MEDICAL MEDICAL Pre MKTING sales Sales VENTES VENTES After sales MKTING MEDICAL MEDICAL Beyond sales© 2012 ZS Associates − 29 − ZS - PharmaSUCCESS 15-mars-2012_v1.0
  • 30. 2. Quelle organisation ? Des rôles à repenser / inventer Titre / Fonction Mission  Discharge Project Manager  Implémenter des projets pour faciliter la prise en charge des patients en sortie d’hospitalisation VENTES ou (ex. : portage à domicile de MARKETING ? médicaments / dispositifs)  Regional Business Partner  Sécuriser les marchés hospitaliers de la région en valorisant au-delà VENTES ou du prix : MARKETING ? Les projets faits / à venir Le support client La valeur totale créée …  ….© 2012 ZS Associates − 30 − ZS - PharmaSUCCESS 15-mars-2012_v1.0
  • 31. 3. Quels outils et processes ? Des modalités d’interaction SO-LO-MO  SO : SOCIAL  LO : LOCAL  MO : MOBILE© 2012 ZS Associates − 31 − ZS - PharmaSUCCESS 15-mars-2012_v1.0
  • 32. Un exemple ZS Market Pulse® : l’idée SOLOMO Idées Feedback Questions nouvelles Client Peut passer à côté de certaines Capture les idées « top of mind », informations critiques qui les questions, les expériences pourraient impacter la stratégie dans la perspective du client Est basé surtout sur l’agenda de Dépend du vrai agenda du client l’équipe marketing Permet de développer un dialogue Donne des réponses à des dynamique, ouvert, réactif questions pré-déterminées Etude de marché traditionnelle ZS Market Pulse®© 2012 ZS Associates − 32 − ZS - PharmaSUCCESS 15-mars-2012_v1.0
  • 33. ZS Market Pulse® : l’implémentation (ordinateur ou smart phone) Site web que l’on peut customiser selon les besoins / l’identité de la marque, etc. VENTES ou MARKETING ? Les utilisateurs peuvent poster directement ou répondre à des posts existants© 2012 ZS Associates − 33 − ZS - PharmaSUCCESS 15-mars-2012_v1.0
  • 34. Un autre exemple ZS : vers de futures frontières SOLOMO ventes-marketing grâce à la technologie  Alerte : – À l’arrivée chez le client, réception d’un message de brief sur la situation : • Ventes historiques • Points/projets en cours VENTES ou MARKETING ? • Evénements concurrence, etc. • Mémos laissés par d’autres collègues…  Planning de Visite « live » : (un dernier call pour la route… ou pour combler une annulation, etc.) – Par géo-localisation, priorisation (multicritère) des clients « à l’instant t » VENTES ou MARKETING ? dans la zone© 2012 ZS Associates − 34 − ZS - PharmaSUCCESS 15-mars-2012_v1.0
  • 35. En apprendre Alignertoujours plus stratégie etsur le client tactiques Encore davantage de portes vont se fermer ….Créer de la valeur Déployer la ressourcepour le business sur ce qui crée dude votre client sens pour le client© 2012 ZS Associates − 35 − ZS - PharmaSUCCESS 15-mars-2012_v1.0
  • 36. Questions  Alors fusion ?© 2012 ZS Associates − 36 − ZS - PharmaSUCCESS 15-mars-2012_v1.0
  • 37. Conclusion Merci ! Julien SPORTISSE julien.sportisse@zsassociates.com +33 6 37 11 52 88© 2012 ZS Associates − 37 − ZS - PharmaSUCCESS 15-mars-2012_v1.0

×