Atelier 5-Atteindre la business excellence

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  • 1. ATTEINDRE LA BUSINESS EXCELLENCEEN MARKETING Atelier ZS Associates, PharmaSuccess 2011 Fev 2011 Cette présentation est destinée à lusage exclusif des employés de la société cliente. Aucun extrait ne pourra être cité ou reproduit à des fins de distribution ou dutilisation publique en dehors de la société cliente sans accord écrit préalable de ZS Associates. ZS Associates | +33 (0) 1 56 60 51 46 | www.zsassociates.com
  • 2. ZS Associates est un des leaders mondiaux du conseil en efficacité et organisation marketing et ventes 1,200 consultants, 19 bureaux BARCELONA • BOSTON • CHICAGO • EVANSTON • FRANKFURT • LONDON • LOS ANGELES • MILAN • NEW DELHI • NEW YORK PARIS • PHILADELPHIA • PRINCETON • PUNE • SAN FRANCISCO • SHANGHAI • TOKYO • TORONTO • ZURICH • 700 clients dans 70 pays • 90% dans le secteur de la Santé© 2010 ZS Associates −2− ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 3. Nous travaillons sur l’ensemble des leviers de l’impact  Mergers & integration  Clinical development strategy  Organizational structure Stratégie  Business development strategy  Go-to-market & marketing  Portfolio strategy strategy Marketing Ventes  Value proposition  Sales effectiveness  Segmentation  Sales force size, structure & allocation  Forecasting  Territory design  Opportunity identification  Call planning & team Systèmes selling  Targeting & positioning  Marketing effectiveness &  Compensation design Opérations  Goal setting  Marketing research  Marketing mix  Analytical data  Compensation optimization warehousing administration  Decision support  Strategic planning systems systems4  CRM systems© 2010 ZS Associates −4− ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 4. Le métier de marketer suppose un grand nombre de ? compétences et de qualités humaines au quotidien Analyse Planification Travail en commun & facilitation Prise de Synthèse décision Créativité De la réflexion stratégique … à la gestion des urgences© 2010 ZS Associates −5− ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 5. 2 sujets pour la présentation d’aujourd’hui Atteindre l’excellence dans la conception d’un plan marketing (dans sa déclinaison opérationnelle) Mon rôle et ma valeur ajoutée en tant que marketer : éléments d’autodiagnostic Nous ne traiterons pas aujourd’hui d’éléments pourtant importants, tels que : - La conception de la stratégie de marque et de produit et l’analyse de l’environnement - Les contraintes (et opportunités) réglementaires et légales, notamment dans les actions de “medical education”© 2010 ZS Associates −6− ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 6. Un excellent plan marketing …  Raconte une histoire cohérente, convaincante et claire  Engage à l’action efficace auprès des clients  Aboutit à une feuille de route (pilotage, exécution et évaluation) engageant de multiples acteurs internes et externes  Est un vrai plan d’investissement avec évaluation prospective – Des impacts – Voire du ROI© 2010 ZS Associates −7− ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 7. Atteindre l’excellence dans la conception d’un plan marketing Décliner la stratégie produit en tactiques clients Faut-il analyser le passé ? Le plan marketing, une feuille de route à partager Quelques briques à forte valeur ajoutée Le fond et la forme© 2010 ZS Associates −8− ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 8. Atteindre l’excellence dans la conception d’un plan marketing Décliner la stratégie produit en tactiques clients Faut-il analyser le passé ? Le plan marketing, une feuille de route à partager Quelques briques à forte valeur ajoutée Le fond et la forme© 2010 ZS Associates −9− ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 9. 4 Règles d’or  Ne jamais reconduire par défaut des tactiques utilisées l’année dernière, notamment :  quand leur impact n’a pas été évalué  quand l’environnement a changé  Ne pas copier les actions des concurrents, sauf si – des facteurs différenciants sont clairement présent – et qu’elles sont cohérente avec nos objectifs spécifiques  Partir des clients et de leur interaction désirée avec la marque – non pas essayer d’utiliser des idées brillantes ou innovantes  Ne pas sur-simplifier les leviers de croissance ou de différenciation – Ex: bénéfice patient vs. bénéfice prescripteur – Ex: science vs. avantages pratiques© 2010 ZS Associates − 10 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 10. Le plan marketing opérationnel : transformer des stratégies en tactiques AMBITION POUR LA MARQUE, HORIZON 2013  “Etre prescrit en 1ère intention par une majorité de médecins car seul produit capable de garantir une efficacité à long terme (grâce à la forme injectable garantissant l’observance)” Transformer les initiateurs CIBLES CONTENUS TACTIQUES occasionnels en initiateurs de 1ère intention Maximiser la rétention patient à CIBLES CONTENUS TACTIQUES moyen et long terme Généraliser le concept d’une CIBLES CONTENUS TACTIQUES meilleure efficacité globale à long terme pour le patient et la société© 2010 ZS Associates − 11 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 11. Ce qui conduit à une page indispensable au plan marketing – le chiffrage des “business opportunities” VENTESATTENDUES B.O.1 9 M€ B.O.2 5 M€ Rémanence (« carry-over ») Et tendance B.O.3 2011 2013 List of Business Opportunities CONTRIBUTION Estim BUSINESS OPPORTUNITIES ADDITIONNELLE to non Carryover sales 1. Secure a solid core target ( fidelisation of “progressive”) 1 Conversion des initiateurs occasionnels en fréquents 15% 50% +10 M€ + 10 M€ 2. Expand customer base (Turn “selective” into “progressive”) 2 Maximiser la rétention patients 30% + 12 M€ +6 M€ Improve patient retention 3. Reprise de la croissance là ou on plateauisait 3 55% 20% + 25 M€ +4 M€© 2010 ZS Associates − 14 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 12. Qu’est-ce qu’une “business opportunity” qui mérite ce nom ?  Cohérente avec le positionnement produit, la stratégie et les objectifs ventes  Cohérent avec l’environnement et son évolution  Toujours chiffrée – BO1 + BO2 + BO3 + tendance + carry-over = ventes de l’année prochaine  Traduisant un impact sur le comportement des clients – EV Effet Volume de prescriptions – CC Changement comportemental (de continuité) – CCR Changement Comportemental (de rupture)© 2010 ZS Associates − 15 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 13. Exemples de B.O  Augmenter le nombre de “prescripteurs fréquents” de notre produit vs. me-too’s  gain conquête + 10M€ EV  requière : part de voix supérieure à la compétition  Convertir 50% des nouvelles prescriptions de comprimés simples en comprimés orodispersibles CC  gain fidélisation + 5M€, gain marge +2M€  requière : preuve de l’avantage de la forme orodispersible  Développer la demande pour une efficacité à 2 ans au lieu d’une efficacité à 1 mois  gain conquête + 20M€ CCR  requière : croyance dans le nouveau concept© 2010 ZS Associates − 16 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 14. Tout l’enjeu d’un plan marketing opérationnel est de transformer les B.O. en tactiques ventes, marketing et medico-mkting1 Transformer les initiateurs occasionnels [10% pdm] en initiateurs de 1ère intention [30% pdm], à fin 2013 CIBLES CONTENUS TACTIQUES 5 000 Spés fort potentiel initiant entre 5% et 20% de leurs patients + Leurs influenceurs Identifier les MGs(ciblage) et les segmenter Délivrer message clé produit jusqu’à conviction Inviter au programmes de Med. Ed. 1 et 2 Inviter au congrès Neuro 2012 Chicago Lever barrières infirmières: kit infirmières + visites + RP infirmières Etc…© 2010 ZS Associates − 17 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 15. Pour générer les initiatives, une seule recette : la créativité maximale, avant la “mise en boîtes” et la sélection DREAMER CRITIQUE REALIST This model of Walt Disneys unconscious creativity processes has been described by Robert Dilts in his book "Strategies of Genius - Part I"© 2010 ZS Associates − 18 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 16. Pour générer les initiatives, une seule recette : la créativité maximale, avant la “mise en boîtes” et la sélection Brainstorming DREAMER • Challenge • Impact CRITIQUE • Faisabilité • Priorisation • Sélection REALIST Tactiques (plan d’action) NORM© 2010 ZS Associates − 19 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 17. Les équipes marketing doivent être au centre des informations utiles à l’identification des meilleures tactiques PARTENAIRES CLIENTS • Comm • Etudes et données • Conseil MARKETING ETUDES DE MARCHE SFE MEDICAL VENTES CONCURRENTS EQUIPES TERRAIN© 2010 ZS Associates − 20 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 18. L’estimation chiffrée des impacts doit aller aussi loin que possible – mais elle n’est pas possible pour toutes les tactiques S’appliquant à • un point précis du process Délivrer message clé produit jusqu’à de traitement conviction (occasionnels -> fréquents) CHIFFRABLES • à un changement précis de comportement Inviter aux programmes de Med. Ed. 1 et 2 Pouvant être estimé en # de Inviter au congrès Neuro 2012 Chicago patients, en prescriptions, en PdM, etc. Ensemble des tactiques Cibler et segmenter les médecins initiateurs • Actions à long terme occasionnels • Actions d’image Visite KOLs hospitaliers: activer la pyramide • Actions synergiques, d’influence sur l’efficacité globale catalytiques ou permissives Lever barrières infirmières à la forme d’autres actions injectable : kit + visites + RP infirmières NON • Développement du produit CHIFFRABLES • Améliorations internes Promouvoir l’expertise de la société dans l’aire thérapeutique ciblée© 2010 ZS Associates − 21 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 19. Quelle que soit la faisabilité ou la précision du chiffrage, il est recommandé de toujours développer une argumentation solide  En fonction de l’importance de l’investissement et de la disponibilité d’évaluations chiffrées trois types de rationnels peuvent être utilisés: Quels sont les mécanismes qui vont Rationnel qualitatif mais structuré générer de l’impact ? Est-ce faisable ? 1 et convaincant Réaliste à l’épreuve du business sense ? Est-il probable ou absurde que mon Test par l’absurde / “break-even 2 checks” investissement va rapporter au moins autant que ce qu’il coûte? (Combien faut-il gagner de prescriptions pour rentabiliser le coût ?) Estimation quantitative de l’impact Combien de patients nouveaux gagnés ? 3 futur de l’investissement Quel chiffre d’affaire par patient ? Quel ROI estimé ?© 2010 ZS Associates − 22 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 20. 1 Exemple de raisonnement qualitatif structuré pour les actions à impact non chiffrable ou pour les petits investissements EXEMPLE = Visite KOLs hospitaliers: QUESTIONS CLES (maïeutique) activer la pyramide d’influence sur l’efficacité globale Augmenter l’impact de la visite en se Quels sont les bénéfices finaux attendus ? A quel horizon? basant sur l’influence des KOLs pour étayer l’unicité du produit Quels sont les cibles finales de l’action ? Spécialistes de ville puis MGs: initier Quel changement de comportement davantage les patients pour une souhaité? meilleure efficacité long terme Quels sont les risques? Aucun a priori Moyens a mettre en oeuvre? Ciblage KOLs et pilotage de l’effort Ressources / investissement nécessaire? + 4 délégués hospitaliers seniors (600k€) Niveau de nécessité de cette action dans Importante à moyen terme (2013-2015) l’atteinte des objectifs produits? Que se Sinon: Stagnation des initiations spés passe-t-il si on le fait pas? ville (probablement plus de 2 M€ en jeu) Existe-t-il des alternatives? Non© 2010 ZS Associates − 23 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 21. 2 Exemple de “break-even check” / test par l’absurde qui peut être utilisé dans la plupart des situations  Connaissant le coût de l’investissement que je prévois, est-il réaliste ou absurde d’en espérer un retour sur investissement ?  Exemple: – 12 Sympos régionaux invitant au moins 240 prescripteurs fort potentiels, non adopteurs actuels; coût total = – Un patient initié = 3 k€ par an de traitement en moyenne NOMBRE DE NOUVEAUX PATIENTS Coût de l’opération 600 k€ = = = 200 A INITIER POUR RENTABILISER L’INVESTISSEMENT CA par patient 3 k€ patients SOIT : 200 0.8 patient +10% de +4 patients chez Equivalent à nouveaux Ou par Ou patients par Ou 20% des Ou 12 visites par patients médecin participant participants médecin (350 k€)© 2010 ZS Associates − 24 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 22. 3 Exemple d’ “estimation quantitative du ROI” à utiliser lorsque l’investissement le justifie et que les chiffres sont disponibles Prospective Calculator for: GP Mailings Illustration Metric Data Incremental sales (Euro k)A # physicians being sent the direct mail piece 25,000B % of 25000 physicians recalling receipt of direct mail 25% CIBLAGE ET EFFORTC # physicians recalling receipt of direct mail 6,250.0D % of 6250 physicians recalling product name & message 50%E # physicians recalling product name & message 3,125.0F % of 3125 physicians prescribing to new patients as result of message communicated in direct mail piece 25% TAUX D’ENGAGEMENTG Total # physicians prescribing due to direct mail 781.3H Ave # new patients put on our brand per physicians 3.0I # incremental patients gained by direct mail 2,343.8 GAIN ATTENDU PAR CIBLEJ Revenue value of incremental patient 0.059K Incremental sales 137.11 CostsL Variable costs per individual mailing piece (in Euro) 10.00 COUTS FIXES ET VARIABLESM Total fixed costs ( Euro k ) 5.00N Total programme costs ( Euro k ) 255.00 ROI 0.54© 2010 ZS Associates − 25 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 23. Quelles que soient les méthodes d’évaluation, un rationnel et une comparaison des tactiques doivent pouvoir être présentés Cibler et segmenter les médecins 200 k€ “no brainers” initiateurs occasionnels 10 /10 Visite KOLs hospitaliers: activer la 600 k€ pyramide d’influence sur l’efficacité globale Lever barrières infirmières à la forme 900 k€ injectable : kit + visites + RP infirmières ROI estimé 9 /10 Délivrer message clé produit jusqu’à 500 k€ conviction (occasionnels -> fréquents) Ensemble des 8/10 Inviter aux programmes de Med. Ed. 1 et 2 1200 k€ tactiques 6/10 Inviter au congrès Neuro 2012 Chicago 900 k€ … … “non evaluables” Promouvoir l’expertise de la société dans ? 50 k€ l’aire thérapeutique ciblée© 2010 ZS Associates − 26 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 24. Plusieurs modes de représentations peuvent être choisis – mais un mode commun à tous les produits est préférable VALEUR STRATEGIQUE CONTRIBUTION AUX VENTES TAILLE DE LA BULLE = Cout© 2010 ZS Associates − 27 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 25. Pourquoi cette démarche d’évaluation logique est-elle indispensable?  Permet de prendre et de défendre de bonnes décisions  Explicite les mécanismes qui vont générer l’impact attendu  Permet de partager ces mécanismes pour obtenir un accord sur l’exécution et le suivi de l’action  Permet d’apprendre sur expérience© 2010 ZS Associates − 28 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 26. Atteindre l’excellence dans la conception d’un plan marketing Décliner la stratégie produit en tactiques clients Faut-il analyser le passé ? Le plan marketing, une feuille de route à partager Quelques briques à forte valeur ajoutée Le fond et la forme© 2010 ZS Associates − 30 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 27. L’expérience passée nourrit utilement l’analyse de la situation et aide à prévoir l’avenir… mais avec des limites importantes RETROSPECTIF PROSPECTIF Que s’est-il passé? Pourquoi? Qu’espère-t-on? THINKING! • Historical data • Best practices • Prospective tools • Existing brand / industry • Experience and judgement • Pre-event analysis research© 2010 ZS Associates − 31 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 28. Il existe d’importants risque de se tromper d’indicateurs… Ce symposium a-t-il été un succès et faut-il le répéter ? “OUI, excellente qualité, le Quel % des KOLs invités sont venus ? Pr X et le Pr Y ont dit que c’était Les 3 messages clés ont-ils été un grand succès et le compris ? questionnaire de satisfaction Comment les VM vont-il rebondir sur est très positif” utiliser ce sympo en promotion active sur le terrain ?© 2010 ZS Associates − 32 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 29. Une analyse rigoureuse des données historiques est à considérer chaque fois que c’est raisonnable ROI des actions 34% TEST passées 33% Prevacid PPI NRx Share 33% 32% 32% control DTC launch 31% period 31% Week ending Test Control Week ending Marketing prédictif 02/01/2002 07/19/2002 Mais souvent les instruments de mesure ne sont pas en place© 2010 ZS Associates − 33 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 30. L’important est de comprendre et de raconter clairement l’histoire de ce qui s’est passé, pour en tirer des leçons  Sur le bilan du produit dans son environnement – “L’année 2009 n’a pas vu arriver la vague de biosimilaires que l’on attendait, en revanche le concurrent X. a réussi beaucoup plus de switches que prévu à son profit. Il demeure également la menace de la diminution des initiations par les gastro-entérologues, pour laquelle une explication doit être trouvée”  “On peut faire l’hypothèse que nous avons évité de perdre 8M€ de ventes prévues au plan par non-pénétration des biosimilaires, qu’on a perdu pour 2 M€ au profit de X, et que les autres tendances n’ont pas été modifiées, à +10M€ de croissance, ce qui est cohérent avec les ventes finales supérieures de 6 M€ au plan.”  “Il faut prévoir une étude de marché sur les gastro-entérologues et ré- estimer la date de pénétration majeure des biosimilaires”  Sur une action précise – “Le sympo X a été d’une grande qualité, les retours clients sont excellents, mais il y a eu un probleme majeur de recrutement (seulement 20% des présents étaient dans la cible prévue)”  “Revoir le process et les consignes d’invitations”© 2010 ZS Associates − 34 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 31. En résumé…  Rien ne sert de mesurer l’efficacité d’un programme qui de toutes façons n’a pas été mis en place comme il devait l’être, ou n’a pas été évalué  Attention aux promesses des “mesures du ROI”, qui sont souvent – Peu fiables – Non reproductibles – Sans enseignements sur le “comment faire mieux ?”   mettre d’abord les “instruments de mesure” en place Un faisceau de présomptions bien articulées vaut souvent mieux qu’un calcul de ROI bâclé© 2010 ZS Associates − 35 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 32. Atteindre l’excellence dans la conception d’un plan marketing Décliner la stratégie produit en tactiques clients Faut-il analyser le passé ? Le plan marketing, une feuille de route à partager Quelques briques à forte valeur ajoutée Le fond et la forme© 2010 ZS Associates − 36 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 33. Transformer le plan marketing en “feuille de route” partagée PLAN Pilotage Exécution Evaluation FACTEURS ACTIONS DE SUCCES • Qui ? (Leader, Acteur, Informé, Consulté) • Critères de bonne exécution ? • Quand ? • Critères d’efficience ? • Comment ? (avec quelles ressources) • Autres critères de succès (satisfaction clients, etc.)© 2010 ZS Associates − 37 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 34. Savoir d’avance ce qu’on va juger diminue l’angoisse des décisions futures SYMPOSIA REGIONAUX À améliorer KPI d’exécution Bons Ajuster Objectif atteint Echec KPI d’efficience Continuer Revoir les hypothèses© 2010 ZS Associates − 38 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 35. La partie “plan d’action et pilotage de l’exécution” doit se rajouter logiquement aux chapitres classiques du plan ANALYSE ENVIRONNEMENT ANALYSE MARCHE REFLEXION ANALYSE PRODUIT SYNTHESE : STRATEGIE DE MARQUE STRATEGIE CLIENTS TACTIQUES CLIENTS PLAN D’INVESTISSEMENT PLAN D’ACTION KPI EXECUTION ACTION KPI EFFICIENCE© 2010 ZS Associates − 39 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 36. ACTION MARKETING – Fiche descriptive Complet X a. Objectifs et rationnel Validé Description Customers Segmt size Reach Comments TYPE Description (#) (#) NAME: SYMPO “Cost-benefits of new antiepileptics” INFLUENCERS 1 KOLs 200 200 All invited TYPE: CONGRES NATIONAL 5 invited in each PRESCRIBERS 2 Neuropsy Innov. 2200 400 TARGET B.O’s: 1 3 territory Details / Comments 5 invited in each PRESCRIBERS 3 Neuropsy Tradi 1500 400 territory (description) Details / Comments Figures above show all people INVITED by sales force + paper invitation + email PAR QUELS MECANISME CE PROGRAMME VA AGIR ? COUTS DIRECTS ET INDIRECTS Measu- • Congress Booth: 20 K€ Type Mechanisms Fixed rable? 144 • Symposia: 100 K€ (K€) Message delivery to the attendees of the • Speakers fees: 24 K€ symposium Y Direct on • Hotel (2 nights) program Variable 1.7 • Business class tickets attendees (K€) • congress fees Communication through invitations Total N 778 • For 470 participants on all targeted physicians (K€) Indirect on others Post-event communication by reps on all targets N Colleagues influenced by participants Y 7/10 assessment© 2010 ZS Associates − 40 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 37. Complet X ACTION MARKETING – Fiche descriptive b. Critères d’évaluation Validé Mechanisms Impact evaluation approach Message delivery to the attendees of the symposium Each attendee will prescribe + 1 patient KOL: each will convince 2 prescribers to increase +1 patient) Colleagues influenced by participants Others: 20% of them will influence 1 colleague (+1 patient) Break-even Feasibility To justify its cost this programs needs to bring 400 OK additional patients ROI estimation Comments Impact / change per participant 2.5 K€ • 1 additional patient on PRODUCT X per participant (x 9.8 Total 1 151 K€ € per day x 250 days of treatment Estimated ROI 48% • Colleagues influenced by participants not included© 2010 ZS Associates − 41 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 38. En Cours X ACTION MARKETING – Fiche descriptive c. Pilotage de l’exécution Terminé EXECUTION PLAN STATUS Milestones LEADER ACTION EVALUATION INFORMED Comments 1. Communicate process to DRs DP DP DF - OK 2. Progress on invitations DP DRs DP MSLs ongoing ………………… …. ….. … KPIs d’EXECUTION ET D’IMPACT: MEASUREMENTS / KPI WHEN? FINAL SUCCESS CRITERIA WHO? ASSESSMENT • Successful invitation process • % of adherence to plan QUALITY OF • Quality of audience •% of attendees from target segments x EXECUTION •% of no show • Quality of program delivered • Adoption ladder EFFECTIVENESS • Reps feed-back • Quality of feed-back from attendees BRAND TEAM • Image of the company • Satisfaction questionnaire CUSTOMER SATISFACTION • Rating of logistics and program content • Comments BRAND OVERALL ASSESSMENT TEAM + z© 2010 ZS Associates − 42 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 39. Still ongoing X AMELIORATION CONTINUE DES PROGRAMMES Completed d. Evaluation a posteriori EVALUATION DE NOS ACTIONS IDEES PROVENANT DE BENCHMARKS Overall Learnings & suggestions Program Program or Assessment for improvement Brand Benefits Ideas to take? actionCongres 1 • CONCURRENT 1 • E-learning •… • Same following process for our symposia next nationalCongrès 2 congresses? AMELIORATIONS A APPORTER POUR LE SECOND CYCLE :© 2010 ZS Associates − 43 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 40. Modes de partage – probablement trop de poids aujourd’hui sur ? les réunions formelles par rapport aux autres modes REUNIONS DE TRAVAIL AD HOC OUTILS COLLABORATIFS PRESENTATIONS FORMELLES© 2010 ZS Associates − 44 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 41. Atteindre l’excellence dans la conception d’un plan marketing Décliner la stratégie produit en tactiques clients Faut-il analyser le passé ? Le plan marketing, une feuille de route à partager Quelques briques à forte valeur ajoutée Le fond et la forme© 2010 ZS Associates − 45 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 42. Les points non abordés ici (mais qui sont également des “briques essentielles” du plan marketing”)  La participation du marketing aux études clients  “feel and touch”  La description du “Process de Traitement”  Le cours de la vie du patient: MarketLive™  La matrice d’influence  Les scenarios, les options, et les plans de contingence  Les segmentations comportementales simples  La prise en compte des plans régionaux  Les méthodes rigoureuses de suivi de l’efficacité des campagnes© 2010 ZS Associates − 46 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 43. De l’importance de la matrice d’influence illustration illustration Customer value should take into account influences across Customer value should take into account influences across groups of customers and stakeholders groups of customers and stakeholders of GP of GP prescriptions % or H, M, L prescriptions And the “autonomy” of GPs decisions vs. Specialists depends on where we sit in the life cycle process: This very simple framework is not always present in strategic and marketing plans,Pharmacists Pharmacists This very simple framework is not always present in strategic and marketing plans, substitution despite its interest for the alignment of resources to customer priorities Specialists and substitution despite its interest for the alignment of resources to customer priorities En 2010 In 2007 Specialists and KOLs Specialists [from national strategic planning to local territory planning decisions] [from national strategic planning to localKOLs territory planning decisions] © 2005 ZS Associates  15  Customer marketing GP autonomy © 2005 ZS Associates  15  Customer marketing 80 % 75 % 50 % (loyal prescribers) 15 % PRE LAUNCH ADOPTION GROWTH OPTIMIZE OPTIMIZE 2006 2007 2008 2009© 2010 ZS Associates − 47 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 44. “Process de Traitement” PREMIER EPISODE DE CRISE OBJECTIF DE CHANGEMENT DE COMPORTEMENT • Emergency Dept • Family or Friends Very uncommon or neighbours GP • Police referral • Social workers, … • Misdiagnosis Referral • drug addiction ? • anxiety / depression 1 •… Behavioral Behavioral Objective 1st Psychiatric Evaluation Behavioral Objective (Hospitalization +++) Drivers Objective Drivers No • drug addiction • Driver 1 Drivers Schizo? • organic cause • Driver 1 Tx Choice Drivers 2 • other psychiatric diagn. • • Driver 2 1 Driver • Level of agitation •… • Concomitant Yes • • Driver 22 Driver conditions 1st line Antipsychotics • Driver 3 • Expected (Atypicals +++) • • Driver 3 BarriersDriver 3 compliance Control positive symptoms Barriers •… At • Barrier 1 Barriers goal? Yes: maintain oral therapy • Barrier 1 No • • Barrier 2 1 Barrier Intolerant or • • Barrier 22 Barrier Non-compliant Poor efficacy • Monitor • Barrier 3 Resistance • Re-evaluate • • Barrier 33 Barrier (after > 6 months) Switch Depot Clozapine atypical 3 48© 2010 ZS Associates − 48 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 45. MarketLive™ Début 1er Diagnostic Homme, 30 – 50 ans, Symptomes 1ère visite Erreur Maladie au MG de Diag 0 comorbidité Forme légère Crise H.L C.H.G C.H.U Délivrance Prescription 2nde 1ère Ligne Initiation ligneAsymptomatique Asymptomatique © 2010 ZS Associates − 49 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 46. Atteindre l’excellence dans la conception d’un plan marketing Décliner la stratégie produit en tactiques clients Faut-il analyser le passé ? Le plan marketing, une feuille de route à partager Quelques briques à forte valeur ajoutée Le fond et la forme© 2010 ZS Associates − 50 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 47. Une structure de plan complète, structurée, élégante, et stable  Des chapitres complets et structurés  Mais résumés sous forme de réponse à des questions clés – “analyse de l’environnement”  “Comment l’arrivée des injectables va modifier le marché de l’ostéoporose ?” – “menaces sur notre marque”  “Quel risque sur notre PdM si la tolérance hépatique est moins bonne que prévue ?”  Sous un format stable dans le temps et à travers les business units  En intégrant excel et powerpoint pour – Mettre à jour l’information rapidement – Intégrer graphes et chiffres dans un template powerpoint élégant et simple – Conserver les références, calculs intermédiaires et détails en back up© 2010 ZS Associates − 51 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 48. Quelques éléments pour un autodiagnostic Quelques éléments pour un autodiagnostic© 2010 ZS Associates − 52 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 49. Suis-je confortable avec … LA STRATEGIE L’ ORGANISATION LES PERSONNES LES PROCESS STRUCTURE ANIMATION LA CULTURE© 2010 ZS Associates − 53 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 50. Suis-je confortable avec … LA STRATEGIE L’ ORGANISATION LES PERSONNES LES PROCESS STRUCTURE ANIMATION LA CULTURE© 2010 ZS Associates − 54 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 51. L’amélioration continue de l’organisation à laquelle j’appartiens…© 2010 ZS Associates − 55 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 52. Appliquer à son propre rôle et à son environnement la recette du succès… Analyser Planifier Agir Evaluer© 2010 ZS Associates − 56 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 53. Avoir une idée claire de son rôle et de sa position Bon, on est où exactement ?© 2010 ZS Associates − 57 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 54. Etablir une vision commune - notamment des clients et de l’environnement© 2010 ZS Associates − 58 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 55. Eviter la Tour de Babel : créer un langage commun Et le Seigneur dit : “Ils sont un seul peuple, et ils ont un langage commun; ce n’est que le début de ce qu’il vont accomplir; et rien de ce qu’ils vont tenter ne sera impossible. Allons, descendons auprès d’eux, et sémons la confusion dans leur langue, pour qu’ils ne puissent plus se comprendre les uns les autres” 1. Un accord préalable sur les mots et les définitions 2. Si besoin, créer un petit lexique et le diffuser à l’équipe 3. En réunion, toujours essayer de clarifier les idées derrière les mots© 2010 ZS Associates − 59 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 56. Savoir jusqu’à combien d’assiettes on peut faire danser sans en casser… 1. Prioriser les projets et les tâches à accomplir 2. Sacrifier certaines tâches en faisant des choix éclairés 3. Déléguer chaque fois que c’est possible© 2010 ZS Associates − 60 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 57. Au moins 6 points à vérifier qu’ils sont traités dans mon plan marketing  Process de traitement / cycle d’un patient  Matrice des influences  Scenarios / Options / Plan de contingence  Segmentations comportementales simples  Etudes de suivi de la diffusion de mes messages clés  Un suivi de la qualité d’exécution et de l’efficience des actions  etc…© 2010 ZS Associates − 61 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 58. 6 questions sur les sources de mes informations  Ai-je eu un contact direct avec des clients lors de focus groups ou d’interviews structurées ?  Quelles sont les informations de mon plan qui viennent d’un “benchmark”, c’est à dire d’une copie approximative de ce que font mes concurrents ?  Ai-je sollicité et collecté systématiquement les remontées terrain sur les messages, les actions, et ceux de mes concurrents ?  Ai-je mis en place des indicateurs / des alertes sur la qualité d’exécution des actions mises en place ?  Ai-je mis en place des thermomètres (KPIs) de l’efficience des actions mises en place?  Quel pourcentage des études de marché n’ont pas été utiles ?© 2010 ZS Associates − 62 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 59. 5 questions sur l’alignement marketing-ventes  Ai-je eu suffisamment de discussions ouvertes avec les DRs, et avec le responsable ventes national, sur comment mes tactiques ont été / vont être appliquées ?  Ai-je fait au moins trois tournées terrain cette année ?  Quels sont les concepts , les méthodes et les actions sur lesquels je suis inquiet(e) car ils risquent d’être mal compris et mal appliqués sur le terrain ?  Ai-je défini les mots que j’utilise dans le plan et qui risquent d’être trop vagues? (segmentation, priorité, etc.)  Mes chiffres prévisionnels retombent-ils bien sur ceux des ventes ?© 2010 ZS Associates − 63 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 60. 4 questions sur ma productivité  Ai-je tendance à passer trop de temps de réflexion sur – Les analyses chiffrées historiques – La préparation d’études de marché – Les modèles de prévision de ventes – La forme plutôt que le fond ?  Quel est le % de mon temps (et comment je l’organise) entre – La gestion des urgences non planifiées ? – La réflexion ? – L’échange à forte valeur ajoutée avec mes collègues d’autres départements ? – La production ?  Quand je liste toutes mes tâches fréquentes, lesquelles pourrais-je déléguer ?  Quel est le pourcentage dans le dernier mois des réunions – Insuffisamment préparées ? – Où les participants indispensables n’étaient pas tous présents ? – Finalement peu utiles (sans objectifs, sans livrables clairs) ? – Qui ont duré deux fois plus longtemps que nécessaire (retard, etc) ?© 2010 ZS Associates − 64 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 61. 3 questions philosophiques  Suis-je trop influencé par ce qu’on a raté ou réussi dans le passé ?  Quel est mon rôle actuel réel dans l’organisation et les équipes ? Le % de mon énergie et de mon temps qui passe en tant que … – Fournisseur d’expertise ? – Fournisseur d’idées nouvelles ? – Créateur de documents ? – Facilitateur d’un process de décision ? – Problem-solver ? – Trouble-shooter?  Si je devais le rencontrer dans l’ascenseur et qu’il me demande la valeur de ce que je fais en ce moment, avec qui serais-je le moins à l’aise ? – Un VM ? Mon Directeur Mkting ? Un client ? L’équipe Europe ? Le Médical ? – Mon époux(se) ? Un ami ?© 2010 ZS Associates − 65 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 62. Et pour finir, la psychanalyse express Menaçant / Inquiétant Je ne vais jamais réussir à boucler la présentation du plan strat pour mardi Pourquoi le Pr X. refuse- Je sens bien que les DRs ne t-il de me recevoir ? sont pas d’accord avec la nouvelle segmentation MG Je me fais tuer par mon mari si je ne rentre pas à Pourquoi le marketing 19h vendredi soir global déconseille de visiter les neurologues ? Comment vais-je retrouver les hypothèses du modèle de forecasting ?© 2010 ZS Associates − 66 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 63. Et pour finir, la psychanalyse express Menaçant / Inquiétant Je ne vais jamais réussir Quels sont les 3 chiffres et à boucler la présentation les 3 raisonnements les du plan strat pour mardi plus importants ? Je sens bien que les DRs ne Il faut les revoir sont pas d’accord avec la d’urgence nouvelle segmentation MG Pourquoi le marketing Il faut comprendre global déconseille de leurs hypothèses visiter les neurologues ? Comment vais-je retrouver Ca serait bien de les hypothèses du modèle s’organiser mieux la de forecasting ? prochaine fois© 2010 ZS Associates − 67 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 64. CONCLUSION© 2010 ZS Associates − 68 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0
  • 65. © 2010 ZS Associates − 69 − ZS ASSOCIATES POUR PHARMASUCCESS 2.0