• Save
Final Slide - Quản Trị Học - Nhóm 7
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×
 

Final Slide - Quản Trị Học - Nhóm 7

on

  • 10,614 views

Đề tài thuyết trình của nhóm 7 - lớp đêm 1 - cao học K16 cho môn Quản trị học

Đề tài thuyết trình của nhóm 7 - lớp đêm 1 - cao học K16 cho môn Quản trị học

Statistics

Views

Total Views
10,614
Views on SlideShare
10,578
Embed Views
36

Actions

Likes
7
Downloads
0
Comments
1

1 Embed 36

http://www.slideshare.net 36

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

Final Slide - Quản Trị Học - Nhóm 7 Final Slide - Quản Trị Học - Nhóm 7 Presentation Transcript

  • QUẢN TRỊ HỌC 23/05/2007 Chuyên đề THÀNH CÔNG VÀ HẠN CHẾ TRONG QUẢN LÝ Ở CÔNG TY “A” Giai đoạn 1999-2005
  • Giới thiệu sơ lược
    • Một giai đoạn phát triển của một DNNN thành viên của Tập đoàn Điện lực VN (EVN), thuộc sở hữu của Nhà nước.
    • Sự phát triển của DN về mặt quy mô, loại hình, sản phẩm không hoàn toàn do DN tự quyết định, không hoàn toàn vì mục tiêu lợi nhuận, có những lực cản ngoài quản trị học.
    • Vị giám đốc này xuất thân là một nhà kỹ thuật, quản lý điều hành không theo mô hình bài bản, phong cách lãnh đạo mang nhiều yếu tố kinh nghiệm và cá tính.
    • Giới thiệu những đánh giá trái ngược nhau của những người “trong cuộc” đối với những quyết định chiến lược.
  • Quá trình phát triển (1999-2005): 1999 2005 Loại hình doanh nghiệp XN hạch toán phụ thuộc, trực thuộc Cty Điện lực 2 (DN thành viên của tập đoàn ĐL VN) Cty thành viên của tập đoàn ĐL VN (DNNN) Vốn chủ sở hữu 42 tỷ 65 tỷ Doanh thu 50 tỷ 220 tỷ Lợi nhuận Lỗ, hạch toán không đầy đủ Lãi 7tỷ Địa bàn tham gia thị trường Từ Ninh thuận – Cà mau. Cả nước, một phần nhỏ xuất khẩu Lào, Campuchia.
  • Quá trình phát triển 1999 -2005 (tt) 1999 2005 Sản phẩm chủ lực Máy biến áp phân phối sử dụng cho lưới điện 22KV. Phát triển đa dạng hóa SP: + Máy biến áp truyền tải sử dụng cho lưới điện 110KV. + Máy biến áp phân phối sử dụng cho lưới điện 22KV. + Thiết bị cơ khí đường dây truyền tải điện 500KV. + Thiết bị cơ khí thuỷ công cho NM thuỷ điện.
  • Sơ đồ tổ chức Vị trí Cty “A” trong mô hình tổ chức tập đoàn EVN Tập đoàn EVN Các nhà máy phát điện Các công ty truyền tải điện Các công ty bán điện Các công ty sản xuất thiết bị điện Công ty viễn thông Các điện lực địa phương Nhà máy “A”
  • Chiến lược phát triển
    • Tách khỏi Cty Điện lực 2, trở thành một Cty hạch toán độc lập, thành viên tập đoàn.
    • - Đầu tư nghiên cứu chế tạo thiết bị điện 110KV. Tính tới thời điểm 1999, đây là SP thay thế hàng nhập khẩu, trước đó trong nước chỉ mới có một Cty sản xuất, đáp ứng mới 5% nhu cầu.
  • Phân tích những quyết định chiến lược, phong cách điều hành của giám đốc
    • Quyết định chiến lược:
      • Tách ra khỏi Cty Điện lực 2, trở thành Cty hạch toán độc lập – doanh nghiệp thành viên trực thuộc tập đoàn.
        • Điểm mốc quan trọng trong quá trình phát triển của DN. Thực ra, đối với một DN hoạt động trong môi trường kinh tế thị trường thì vấn đề này không quan trọng, chủ yếu là khả năng sinh lợi của DN. Bối cảnh tạo ra sự khác biệt ở đây là DN thuộc sở hữu NN.
      • Sự cần thiết phải tách ra khỏi Cty ĐL2:
        • Nhiệm vụ chính của Cty ĐL2 là bán điện, hầu hết các nguồn lực tài chính đều tập trung phát triển các điện lực địa phương, phục vụ cho hoạt động chính là bán điện. NM A sản xuất thiết bị điện – là hoạt động phụ trợ.
        • Một trong 3 nhiệm vụ trọng tâm của Tập đoàn Điện lực VN là sản xuất cơ khí điện.
  • Phân tích những quyết định chiến lược, phong cách điều hành của giám đốc (tt)
        • Yếu tố thứ 2 là thị trường tiêu thụ sản phẩm. Khi trực thuộc Cty ĐL2, từ Ninh thuận đến Cà mau.
        • Khi trở thành DN thành viên Tập đoàn, mở rộng trên phạm vi cả nước.
      • Những tr ở lực cho quyết định tách ra khỏi Cty ĐL2:
        • -Tr ở lực lớn nhất từ phía Cty ĐL2: Thứ nhất , không muốn giảm quy mô. Thứ hai khá tế nhị, từ một đơn vị cấp dưới trở thành Cty ngang cấp.
        • -Tr ở lực từ phía phòng ban chuyên môn của tập đoàn:“qua một đêm mọi người đều lên lương, lên chức”.
        • -Tr ở lực từ nội bộ: thích làm việc trong cơ chế bao cấp của Cty ĐL2: tiêu thụ SP, tiền lương.
  • Phân tích những quyết định chiến lược, phong cách điều hành của giám đốc (tt)
      • Thuận lợi khi trở thành Cty thành viên Tập đoàn:
        • -Đầu tư trực tiếp từ tập đoàn.
        • -Mở rộng phạm vi thị trường (cả nước), có thể trực tiếp tham gia đấu thầu các dự án phát triển lưới điện trong toàn ngành.
        • -Đa dạng hoá sản phẩm, tham gia các dự án thuộc lĩnh vực truyền tải điện (máy biến áp truyền tải 110KV), phát điện (thiết bị cơ khí thuỷ công của NM thủy điện).
      • Khó khăn khi trở thành Cty thành viên Tập đoàn:
        • -DN tự tìm kiếm thị trường tiêu thụ sản phẩm.
        • Thu nhập CNV phụ thuộc kết quả kinh doanh.
        • Gặp phải sự “tẩy chay ngầm” của một số khách hàng truyên thống: Cty ĐL2 và các đơn vị trực thuộc.
  • Phân tích những quyết định chiến lược, phong cách điều hành của giám đốc (tt)
      • Đánh giá của những người “trong cuộc”:
        • Đa số ủng hộ quyết định: muốn phát triển lên một tầm vóc cao hơn phải thoát ra khỏi vỏ bọc cũ vừa bao cấp, vừa kiềm chế.
        • Không đồng tình: quyết định từ quyền lợi cá nhân giám đốc. Đáng lo ngại nhất là những người trước đây là cấp trên, là đồng nghiệp thuộc Cty ĐL2 bây giờ là những khách hàng lớn, tỏ thái độ không thân thiện. CNV thì lo ngại vì thu nhập không ổn định .
  • Phân tích những quyết định chiến lược, phong cách điều hành của giám đốc (tt)
    • Đầu tư nghiên cứu, chế tạo máy biến áp truyền tải 110KV theo quy trình ngược: sản xuất thành công mới thuyết phục cấp trên đầu tư nâng cao năng lực sản xuất.
      • Sự khác biệt hấp dẫn:
        • Trước đây sản phẩm truyền thống là máy biến áp phân phối sử dụng cho lưới điện 22KV có công suất từ 15KVA đến 2.000KVA, giá trị từ 20 triệu đến 300 triệu.
        • Sản phẩm mới sử dụng cho lưới truyền tải điện 110KV, công suất từ 25.000KVA đến 63.000KVA, giá trị từ 6 tỷ đến 10 tỷ.
        • Lợi thế thị trường: phía Bắc có 3 DN sản xuất, phía Nam chưa có DN nào sản xuất, chi phí vận chuyển từ Bắc vào Nam từ 500 triệu đến 800 triệu.
  • Phân tích những quyết định chiến lược, phong cách điều hành của giám đốc (tt)
      • Quy trình ngược:
        • Chế tạo sản phẩm mới trên dây chuyền công nghệ cũ, đưa vào vận hành thành công rồi mới thuyết phục cấp trên đầu tư máy móc thiết bị.
        • Lý do: gặp phải sự phản đối của phòng ban chuyên môn và sự do dự của lãnh đạo tập đoàn.
        • Đây cũng là một điểm riêng của cơ chế quản lý DNNN.
      • Ý kiến phản đối:
        • Một hình thức chống lệnh cấp trên – bị cho là thích “gây tiếng vang”. Xét về góc độ DN, “gây tiếng vang” cũng là hình thức quảng bá thương hiệu. Tuy nhiên nếu thất bại – sản phẩm mới gây sự cố trên lưới truyên tải – thiệt hại kinh tế rất lớn, nhất là gây mất điện một khu vực lớn và có thể đánh đổ sự nghiệp của vị giám đốc này.
  • Phong cách lãnh đạo
    • Mô hình ra quyết định
      • “ Có vẻ như dân chủ”
      • Thảo luận trước ban giám đốc và các trưởng phòng, quản đốc.
      • Thực ra ông đã áp dụng mô hình hỏi ý kiến từng người riêng rẻ và đã có quyết định.
      • Khéo léo gợi cho mọi người biết ý kiến riêng của mình.
      • Nếu có nhiều ý kiến không đồng tình: ông hoãn quyết định, thuyết phục riêng lẽ, chờ thời điểm thích hợp hơn để đưa vấn đề ra thảo luận lại.
      • Nếu thảo luận lại vẫn còn ý kiến không đồng tình hoặc do thời gian không cho phép trì hoãn quyết định, ông áp dụng chiến thuật “dùng người thay thế”.
      • Thực chất việc thảo luận tập thể chỉ là tìm kiếm sự đồng thuận
  • Phong cách lãnh đạo
    • Ưu điểm:
      • Hạn chế dư luận về sự độc đoán trong các chiến lược quyết định của giám đốc.
    • Nhược điểm:
      • Tạo sự mất đoàn kết, giảm hiệu quả ê kíp. Tranh thủ sự trọng dụng của giám đốc vượt quyền thủ trưởng.
      • Trưởng đơn vị không tham gia và không chịu trách nhiệm.
      • Nhân viên thừa hành khó xử.  
    • Thực hiện ra quyết định phù hợp với từng hoàn cảnh cụ thể:
      • Trong điều kiện ban đầu, Công ty cần phát triển và mở rộng quy mô công ty thì phong cách ra quyết định độc đoán rất có hiệu quả.
      • Khi mà công ty đã trở nên vững mạnh, ổn định và hoạt động hiệu quả Giám đốc chuyển sang xu hướng dựa vào sự thuyết phục hơn là khẳng định vị trí quyền lực.
  • Phong cách lãnh đạo
    • Quyết đoán và tự chịu trách nhiệm cá nhân:
      • Trong những vấn đề quan trọng rất quyết đoán và dám đánh cuộc bằng sự nghiệp của mình.
      • Quyết định tách thành DN trực thuộc tập đoàn: nếu sự việc không thành vị giám đốc này không thể tại vị.
      • Tự quyết định chế tạo máy biến áp truyền tải 110KV: nếu có sai sót về mặt kỹ thuật gây sự cố lưới truyền tải, có khả năng gây mất điện một khu vực lớn, thiệt hại kinh tế là rất lớn và nhất là sự cố xuất phát từ “trái lệnh cấp trên”.
      • Quyết tâm thực hiện bằng được mục tiêu, đánh đổi sự nghiệp cá nhân: càng làm nhiều người cho rằng có yếu tố danh tiếng cá nhân.
  • Điều hành bộ máy
    • Giao trách nhiệm cá nhân:
      • Giao toàn quyền cho trưởng đơn vị triển khai thực hiện và chịu trách nhiệm.
      • Một số trường hợp, khi trưởng đơn vị tỏ ra không đồng tình, không quyết tâm thực hiện, Giám đốc giao trực tiếp cho một phó đơn vị hoặc một chuyên viên thực hiện và chịu trách nhiệm trực tiếp: phát sinh mâu thuẫn nội bộ.
      • Trong một vài trường hợp phân quyền vượt cấp: ảnh hưởng chính sách chung, trách nhiệm của trưởng đơn vị, họ mất quyền điều chuyển, phân công thuộc cấp.
      • Hạn chế : trưởng đơn vị sẽ không chịu trách nhiệm đối với những việc liên quan, tạo ra mâu thuẩn trong đơn vị.
  • Điều hành bộ máy (tt)
    • Áp dụng chính sách đối trọng:
      • tạo ra cơ chế tranh đua giữa các đơn vị, các bộ phận, cá nhân.
        • Ví dụ: Khi một phân xưởng phát triển đến một quy mô tương đối lớn: tách thành 2 phân xưởng có chức năng tương tự nhau, tạo cơ chế tranh đua giữa 2 phân xưởng;
      • Khi một vị trưởng đơn vị không đồng tình, không tham gia tích cực với quyết định của giám đốc, giám đốc sử dụng “người thay thế”.
      • Hạn chế : tạo mâu thuẩn trong nội bộ đơn vị, giảm hiệu quả ê kíp, các đơn vị ganh đua thiếu hợp tác .
  • Điều hành bộ máy (tt)
    • Dồn việc cá nhân tích cực:
      • phân bố công việc không hợp lý, dồn việc cho cá nhân tích cực đôi khi không đúng chức trách.
    • Hạn chế :
      • Tạo sự căng thẳng, quá tải.
      • Công việc được giao cho người không đúng chức trách.
      • Cố tình né tránh công việc.
  • Điều hành bộ máy (tt)
    • Chỉ đạo công việc quá chi tiết:
      • Đối với những việc quan trọng, giám đốc giao việc và kiểm tra rất sát, thậm chí quá chi tiết.
    • Hạn chế:
      • Tăng áp lực công việc cho nhà quản trị cấp cao và mất nhiều thời gian nên không tập trung vào những vấn đề mang tính chiến lược.
      • Tạo thói quen ỷ lại và mất tính sáng tạo của cấp thừa hành.
      • Không có tác dụng động viên khuyến khích cấp dưới.
      • Cấp dưới không chủ động, kịp thời với yêu cầu của tình hình.
      • Không tạo điều kiện để đào tạo các nhà quản trị trung cấp, chuẩn bị thay thế các nhà quản trị cấp cao khi cần thiết.
  • Điều hành bộ máy (tt)
    • Đưa ra mục tiêu cao để phấn đấu:
      • Có xu hướng đề ra mục tiêu cao để đòi hỏi sự nổ lực. Tuy nhiên, nếu mục tiêu quá cao, không khả thi dẫn đến chán nản, bỏ cuộc ngay từ đầu;
      • Nhất là đối với các chiến lược phát triển Cty, đề ra quá nhiều mục tiêu, mục tiêu quá cao, không khả thi: phân tán, lãng phí nguồn lực tài chính, nhân lực, thời gian.
    • Xây dựng thời gian biểu ‘dày đặc’:
      • Giám đốc có thói quen ghi chép chi tiết những việc cần kiểm tra, thực hiện, nhất là của ngày hôm sau; thời gian biểu cả ngày chỉ dùng cho việc công và muốn thuộc cấp noi theo.
      • Hạn chế: phân chia thời gian giữa việc công và việc tư không hợp lý, gây tâm lý căng thẳng. Ngoài giờ làm việc thuộc cấp rất sợ nhận điện thoại của Giám đốc.
  • Điều hành bộ máy (tt)
    • Lạm dụng giải pháp khuyến khích vật chất:
      • Thưởng phạt vật chất không tương xứng: chỉ có thưởng, phạt tượng trưng. Tạo ra lề thói làm việc tiêu cực: các đơn vị cố tình để chậm tiến độ, khi giám đốc đưa ra chỉ tiêu khen thưởng mới thực sự nổ lực.
      • Trường hợp lỗi sản phẩm: phân định trách nhiệm, mức phạt vật chất quá nhẹ không đủ răng đe dẫn đến cá nhân, tập thể xem nhẹ các biện pháp khắc phục, ngăn ngừa.
    • Đáp ứng yêu cầu không thực:
      • Đối phó tình trạng cấp thừa hành viện lý do không thực để bào chữa khi không hoàn thành nhiệm vu, thực hiện chính sách đáp ứng tất cả các yêu cầu để không còn lý do viện dẫn (VD thiếu nhân lực, thiếu vật tư, thiết bị…).
      • Hạn chế : thường phung phí nguồn lực cho những nhu cầu không thực.
  • Điều hành bộ máy (tt)
    • Quan điểm dùng người chỉ cần 60% tích cực:
      • khai thác mặt mạnh, hiệu quả của từng cá nhân bất chấp 40% còn lại là tiêu cực.
      • Quan điểm dùng người của giám đốc không định kiến cá nhân, tận dụng được nguồn năng lực.
    • Hạn chế:
      • Không tách bạch giữa 60% hữu dụng và 40% tiêu cực, rất khó kiềm chế mặt tiêu cực.
      • Xung quanh Giám đốc luôn có một số cá nhân cơ hội, dẫn đến tình trạng bè cánh, tạo ra mâu thuẩn nội bộ.
  • Đối ngoại
    • Vận dụng hiệu quả chiến thuật “lobby”:
      • Thuật ngữ này thường làm liên tưởng đến vấn đề tiêu cực, xét về quản trị học thì đây là một nghệ thuật hết sức tinh tế.
      • Đối với những vấn đề quan trọng cần có sự chấp thuận từ bên ngoài (cấp trên, khách hàng…) thường vạch ra kế hoạch lobby khá chi tiết, từng bước cụ thể:
      • Xác định những cá nhân có quyền quyết định.
      • Xác định những cá nhân tham mưu, có ảnh hưởng đến quyết định.
      • Thăm dò phản ứng, xác định cá nhân ủng hộ và không ủng hộ, lý do không ủng hộ.
  • Đối ngoại (tt)
    • Vận dụng hiệu quả chiến thuật “lobby” (tt):
      • Ưu tiên tiếp cận những người không ủng hộ trước khi họ đưa ra ý kiến phản bác chính thức, giải toả lý do phản bác, cầu viện những nhân tố có thể làm thay đổi ý kiến phản bác.
      • Tiếp cận những người ủng hộ, cung cấp thêm những thông tin cần thiết để bảo vệ quan điểm.
      • Theo dõi sát diễn biến quá trình ra quyết định, xử lý kịp thời tình huống bất lợi.
      • Phát sinh tiêu cực:
        • Chiến thuật lobby tỏ ra rất hiệu quả nhưng trong quá trình thực hiện đối với từng cá nhân cụ thể không tránh khỏi vấn đề tiêu cực, thoả hiệp. Nhiều ý kiến cho rằng lobby là không fair play.
        • Mặt khác để thực hiện hiệu quả tốn kém khá nhiều về vật chất và nhân lực. Trong nhiều trường hợp phải đích thân ban giám đốc hoặc trưởng phòng trực tiếp tiếp cận đối tượng cần lobby.
  • Đối ngoại (tt)
    • Có xu hướng quan hệ ngoại giao vượt cấp:
      • Quan hệ ngoại giao vuợt cấp để tranh thủ sự ủng hộ của lãnh đạo cấp trên.
      • Hạn chế : tuy đạt được những mục đích trước mắt nhưng làm mất thiện cảm của cấp trên, khách hàng.
    • Phong cách ngoại giao nặng hình thức:
      • Trong ngoại giao, giám đốc luôn tỏ thái độ hết sức trân trọng đối tác, khách hàng, rất chú trọng đến hình thức ngoại giao.
      • Hạn chế:
        • Khách hàng là đơn vị trong ngành: mất tính thân tình đồng nghiệp.
        • Phân biệt phong cách ngoại giao địa phương.
  • Đối ngoại (tt)
    • Nặng về các giải pháp đối ngoại:
      • Chủ trương của công ty là dùng phương pháp ngoại giao để giải quyết các trở ngại trong kinh doanh.
      • Hạn chế: trong nhiều trường hợp, việc lạm dụng giải pháp ngoại giao sẽ không giải quyết tận gốc những tồn tại. (lỗi sản phẩm)
  • Cá tính
    • Lấy chữ ‘nhẫn’ làm phương châm hàng đầu:
      • Hết sức kiên nhẫn, kiên trì thực hiện mục tiêu. Nhất là trước mặt thuộc cấp ông không bao giờ tỏ thái độ chấp nhận thất bại. Luôn thúc ép thuộc cấp đề xuất giải pháp vượt qua trở ngạI, tạo mọi điều kiện thuận lợi. Trong đa số các trường hợp sự kiên trì của giám đốc buộc cấp thừa hành phảI nổ lực và đạt kết quả tốt
      • Hạn chế: có trường hợp cấp thừa hành biết không thể hoàn thành hoặc kết quả rất hạn chế so vớI chi phí và công sức bỏ ra nhưng vẫn phảI thực hiện.
  • Cá tính (tt)
    • Không bao giờ khiển trách trực tiếp cấp dưới trước đám đông:
      • Khả năng tự kiềm chế là rất cao. Không làm cấp dưới mất mặt trước đám đông dẫn đến bất mãn, không hợp tác.
      • Hạn chế: các cuộc họp giao ban trở thành nơi các trưởng đơn vị viện dẫn lý do bào chữa, đùn đẩy trái banh trách nhiệm, không giải quyết được thực chất các vấn đề vướng mắc.
  • Cá tính (tt)
    • Không bao giờ nhận xét về một thuộc cấp trước nhân viên của anh ta:
      • Một đức tính không phải nhà lãnh đạo nào cũng có được.
      • Tránh làm mất uy tín cán bộ dưới quyền.
      • Hạn chế thói diềm pha của thuộc cấp.
    • Câu hỏi
    • Danh sách nhóm thực hiện đề tài
      • Nguyễn Văn Dũng ( NS: 04/08/1974 ).
      • Nguyễn Đăng Hải.
      • Trương Phước Hải.
      • Bùi Phước Quãng.
      • Đinh Thị Hà Thanh.
      • Nguyễn Minh Thư.
      • Võ Như Thường.
      • Trần Kim Ngọc Trâm.
      • Bùi Xuân Tường.