‫אני אשאיר דקה לשאלות בסוף‬
‫מלמדים אותנו תמיד שעל מנת לעניין את המאזינים צריך להתחיל בסיפור- אז‬
‫כדי לא להפתיע אתכם אני ...
‫במובן מסוים, חלק מרכזי מן העבודה של כולנו כאן באולם, הוא לעזור לארגון‬
‫למצות את המרב מן האנשים שלו. זה מתחיל מקליטת אנשי...
‫בסביבת העבודה, המסגרת הקבוצתית הבולטת ביותר היא צוות העבודה. צוות‬
‫שמנוהל היטב, מדרבן יכולות מחשבתיות (לנו זה בולט ביותר...
‫אני חושב שהסיבה לכך היא, שאנחנו אמנם מודעים היטב ליתרונות של עבודת‬
‫צוות, ואפילו יודעים לזהות צוות שעובד טוב, אבל נראה ל...
‫בשלב השלישי לאחר בחירת היעד, עושים עם הצוות איזה תרגיל יצירתי או‬
‫שניים כדי "לפתוח לצוות את החשיבה" ואז מבצעים תהליך סיע...
‫המנהל ואני אחראים ליישם מול הארגון רעיונות רחבים יותר, שהצוות מסכים‬
‫עליהם- לדוגמא שיתוף פעולה עם צוותים אחרים, שינויים ...
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

יואב ברנסקי

45

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
45
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Transcript of "יואב ברנסקי"

  1. 1. ‫אני אשאיר דקה לשאלות בסוף‬ ‫מלמדים אותנו תמיד שעל מנת לעניין את המאזינים צריך להתחיל בסיפור- אז‬ ‫כדי לא להפתיע אתכם אני באמת אתחיל בסיפור.‬ ‫באחד מהארגונים שאני עובד בו, התחלף המנהל הבכיר.‬ ‫כמה חודשים לאחר מכן ,הצוות של המנהלים מתחתיו, שעבד טוב כצוות לפני‬ ‫הכניסה שלו לתפקיד, היה פחות או יותר מפורק. כשאני אומר "מפורק ", אני‬ ‫מתכוון שהתחילה בתוך קבוצת המנהלים, כמות גדולה של פוליטיקות, היו‬ ‫אפילו לא מעט גילויי עוינות ביניהם, כל המנהלים התלוננו על תקיעות בעבודה‬ ‫ועל חוסר יכולת לייעל דברים ולבצע שינויים (מצב שהוא מאד מתסכל עבור‬ ‫מנהלים ). מהלכים שדרשו שיתוף פעולה בין המנהלים, נכשלו, ולפחות מנהל‬ ‫אחד, ודווקא זה שסימנו אותו כיעיל ומחויב, וכמי שאנחנו רוצים לקדם, התחיל‬ ‫לחפש עבודה אחרת, וזה אחרי שהוא היה 18 שנה בארגון.‬ ‫אנחנו נשים לב שנפגעו כאן כמה מן המרכיבים הבסיסיים ביותר שבכלל‬ ‫מגדירים מה זה צוות- הכבוד והאמון בין החברים שלו, שיתוף הפעולה התפעולי‬ ‫בצוות, תחושת ההעצמה התפקודית שצוות טוב מספק לעובד, והמחויבות‬ ‫לארגון, שהיא תוצר של צוות מגובש.‬ ‫למעשה, בשלב הזה כבר היה קשה לראות בקבוצה הזאתי צוות.‬ ‫ברור לחלוטין שהיה קשר בין האופן שבו ניהל המנהל החדש את הצוות, ובין‬ ‫ההתפוררות הזו.‬ ‫אני שם לרגע את הסיפור בסוגריים – אני אחזור אליו אחר כך.‬ ‫אני רוצה לציין משהו , שלנו במשאבי אנוש, הוא ברור מאליו, וזה שהמרכיב‬ ‫האנושי בכל ארגון הוא המשפיע המרכזי על התוצאות של הארגון.‬ ‫גם במקרים בהם לכאורה זה פחות ברור, למשל כאשר הארגון הוא טכנולוגי‬ ‫בעיקרו, ויש לו מכונות ‪ CNC‬משוכללות בחמישה צירים, ומערכות ‪ERP‬‬ ‫מתקדמות שמווסתות את כל תהליכי התפעול, גם אז הרי מישהו חייב לעשות‬ ‫‪ SETUP‬מהיר ויעיל למכונות, מישהו חייב להכניס בדייקנות נתונים למערכת,‬ ‫והאחזקה חייבת לפתור באופן יצירתי את הבעיות המכאניות כדי שהייצור לא‬ ‫ייעצר וכו וכו.‬ ‫ככל שהארגון מתבסס יותר על עבודת חשיבה יצירתית, כדוגמת ארגוני מו"פ או‬ ‫ארגוני תוכנה ,נעשית התלות הזו בגורם האנושי, בולטת יותר לעין, אבל היא‬ ‫קיימת תמיד.‬
  2. 2. ‫במובן מסוים, חלק מרכזי מן העבודה של כולנו כאן באולם, הוא לעזור לארגון‬ ‫למצות את המרב מן האנשים שלו. זה מתחיל מקליטת אנשים מתאימים,‬ ‫ממשיך לתהליכי הכשרה והדרכה של כוח אדם והדובדבן שבקצפת, הוא‬ ‫החדרת שיטות לניהול יעיל.‬ ‫עכשיו כשאנחנו במשאבי אנוש, מדברים על מיצוי מקסימאלי של פוטנציאל‬ ‫אנושי, באמצעות שיפור תהליכי ניהול, אנחנו נוטים להתמקד בעיקר ביכולות‬ ‫הניהול הפרטני .‬ ‫איך לרוב אנחנו מאפיינים מנהל טוב? ככזה שהוא בעל תכונות אישיותיות‬ ‫מסוימות, למשל מנהיגות והוגנות ואינטואיציות, אבל גם ככזה שיודע להשתמש‬ ‫בכלים ניהוליים מובנים כגון שיחות אישיות, משוב, הנחיות ברורות, הגדרות‬ ‫תפקיד חדות, הגדרת ציפיות, ומסוגל ללמוד וליישם גם כלים חדשים שהוא לא‬ ‫מכיר וכו.‬ ‫נשים לב שחלק ניכר מן ההגדרות שלנו לניהול טוב, מתמקד בתחום הניהול‬ ‫האישי. לכן גם הרבה מאד מהתוכניות לפיתוח מנהלים, מתמקדות בללמד‬ ‫מנהלים לנהל כפיפים באופן פרטני. המחשבה, מאחורי ההתמקדות בניהול‬ ‫האישי, היא שניהול פרטני הוא כלי טוב להוצאת פוטנציאל מעובדים, וכמובן‬ ‫שזה נכון.‬ ‫אבל בואו נחזור רגע לסיפור שאיתו התחלנו, ונזכור שאדם הוא אמנם ייצור‬ ‫הירארכי (ולכן הוא מגיב לחוקים, להנחיות, לסמכות, ולמנהל שלו) אבל הוא גם‬ ‫(ואולי בעיקר) ייצור חברתי. הוא "עושה חשבון" לסובבים אותו גם אם הוא לא‬ ‫מכיר אותם בכלל (תחשבו אתם על הפעם האחרונה שהיה לכם קשה להחזיר‬ ‫מנה גרועה למלצר). אנחנו לרוב נשתדל לעשות רושם טוב גם על אנשים שאין‬ ‫לנו ממש קשר איתם. עוד הרבה יותר מכך מנסה האדם לצאת בסדר עם‬ ‫אנשים שעובדים אתו באופן צמוד. .בזכות זה שאדם הוא יצור חברתי, ישנה‬ ‫השפעה כזו חזקה לכל מיני תוכניות קבוצתיות לגמילה מעישון, לגמילה‬ ‫מאלכוהול ומסקס, ולשומרי משקל וכו.‬
  3. 3. ‫בסביבת העבודה, המסגרת הקבוצתית הבולטת ביותר היא צוות העבודה. צוות‬ ‫שמנוהל היטב, מדרבן יכולות מחשבתיות (לנו זה בולט ביותר כשאנחנו רואים‬ ‫את זה בתהליכי סיעור מוחות- אבל דרבון מחשבתי הדדי שכזה, מתרחש‬ ‫בעצם בקטן גם ביום יום בין עובדים, בכל פעם שהם מדברים על נושאי עבודה).‬ ‫צוות שמנוהל טוב, גורם לעובד להתאמץ יותר, מאשר אם הצוות לא מנוהל טוב‬ ‫או אם האדם עובד לבד. צוות הוא מקום מצוין לבנות שיתופי פעולה ,לפתור‬ ‫בעיות רב תחומיות ואפילו להחליק מתחים בינאישיים. בנוסף הרי שהשתייכות‬ ‫לצוות טוב, מחזקת את הקשר של עובד לארגון ומגדילה את הנאמנות אליו.‬ ‫אבל צוות עבודה הוא גם מקום שישנן בו סכנות: לדוגמא: מתחים בינאישיים,‬ ‫אם הם קיימים, מאד מתעצמים בצוות, אם למשל נאמרים דברים פוגעים‬ ‫בפומבי, הם תופסים נפח גדול ועלולים לעשות הרבה נזק.‬ ‫התנגדות שמתעוררת בצוות, או למנהל או לכיוון מסוים שאותו מנהל מוביל,‬ ‫עלולה להיות מאד מוגברת.‬ ‫מסקנה: צוות הוא כלי חזק מאד להוצאת פוטנציאל מן העובד, אבל עם צוות‬ ‫צריך לדעת לעבוד וצריך לדעת לנהל אותו.‬ ‫עכשיו אני חוזר רגע לנקודה קודמת- יש לנו מגוון טכניקות לניהול פרטני- פ.א,‬ ‫פ.ע, משוב, הגדרות תפקיד, מבנה ארגוני ,שיטות אסקלציה נכון?‬ ‫כמה טכניקות מובנות יש לנו ,שאנחנו יכולים ללמד מנהל להוביל בהן צוות?‬ ‫או במילים אחרות, האם אנחנו יודעים להוביל מנהל, להפיק מן הצוות שלו את‬ ‫כל היתרונות התיאורטיים שזה עתה מניתי לכם?‬ ‫אנחנו נותנים יחסית פחות תשומת לב לקבוצה ולצוות ככלי ניהולי, ולכן הכלי‬ ‫הזה יחסית לא מפותח כגורם הכוונה ודרבון. אין המון טכניקות מובנות לשימוש‬ ‫בו.‬ ‫לרוב ה – ‪ CORPORATE‬ים ישנם אמנם תהליכים קבוצתיים שהם מקדמים,‬ ‫לדוגמא ‪ ,MORNING MARKET‬אבל המטרה שלהם היא לרוב ממוקדת‬ ‫ותפעולית ולא מיועדת לפיתוח ולגיבוש צוות. אין המון סדנאות שמלמדות‬ ‫טכניקות מעשיות לניצול היתרונות של צוות. הסדנאות לגיבוש צוות שאני מכיר‬ ‫לפחות, נוטות להיות קצת תיאורטיות ולהדגיש את היתרונות שבעבודת צוות‬ ‫(כמו שאני הקראתי לכם קודם). לעיתים קרובות, המנהל יוצא מהן בלי שהוא‬ ‫יודע מעשית לבצע עם הצוות שלו את מה שהוא למד בסדנא.‬ ‫נשאלת השאלה מדוע יש יחסית מעט טכניקות לבניית צוות? מדוע קשה לנו‬ ‫יותר להנחות מנהל בבניית צוות טוב?‬
  4. 4. ‫אני חושב שהסיבה לכך היא, שאנחנו אמנם מודעים היטב ליתרונות של עבודת‬ ‫צוות, ואפילו יודעים לזהות צוות שעובד טוב, אבל נראה לנו שהמון גורמים‬ ‫משפיעים על היעילות של צוות. למשל, ההרכב האנושי של הצוות‬ ‫והאינטראקציות החברתיות בתוכו. צוותים יכולים להיות מאד שונים זה מזה-‬ ‫ולכן נראה לנו שקשה לייצר טכניקה אחת שתעבוד על כולם. כתוצאה אנחנו‬ ‫פחות יודעים איך להדריך את המנהל להביא את הצוות שלו לשם.‬ ‫אני רוצה לספר לכם על טכניקה שאיתה אני עובד כבר כמה שנים, שהיא‬ ‫ניתנת ללימוד ע"י מנהל- ניתנת ללימוד, במובן שאנחנו יכולים ללמד את המנהל‬ ‫את הטכניקה, כך שהמנהל יכול ליישם אותה בכוחות עצמו, עם צוות אחר או‬ ‫עם אותו צוות על יעד שונה. עבדתי עם הטכניקה הזו ביעילות, במגוון די רחב‬ ‫של צוותים ותחומי עיסוק. לאור זה אני מאמין שהיא כנראה מתאימה לכל צוות‬ ‫בכל תחום עיסוק.‬ ‫הטכניקה מוגדרת בזמן וכוללת כמה שלבים:‬ ‫שלב1 ישיבה מקדימה עם המנהל על יעדים מחלקתיים. אני עוזר למנהל‬ ‫להגדיר מחדש כמה יעדים מספריים באופן פשוט ,כך שהמנהל יוכל להציג‬ ‫אותם לפני הצוות באופן פשוט. ככה הצוות יכול להיות שותף אמיתי בבחירה‬ ‫של יעד שעליו נעבוד. עיבוד היעדים עוזר למנהל לפשט אותם גם לעצמו, ואז‬ ‫לנסח אותם בשפה ובאופן שאליהן הצוות יכול להתחבר.‬ ‫בשלב השני, המנהל עובר, ביחד עם הצוות, על היעדים, סורקים אותם,‬ ‫ועושים הערכה משותפת איזה מהם הוא גם אפשרי להשגה וגם יניב תפוקות‬ ‫אמיתיות לארגון. יעדים גרנדיוזיים שדורשים מהפך ארגוני עצום כדי להשיגם,‬ ‫לא מתקבלים. בה במידה נדחים יעדים שקלים להשגה אבל לא ברור כמה, אם‬ ‫בכלל, הם יתרמו לארגון. בסופו של דבר נבחר יעד על ידי הצבעה, אבל באופן‬ ‫שבו נלקחת בחשבון הדעה של כל משתתף. התהליך הזה עושה ‪ BUY IN‬טוב‬ ‫מאד לצוות ומקטין מאד התנגדויות. אני רוצה לציין שבהחלט יכולות היו‬ ‫להתעורר כאן התנגדויות, כיוון שלמעשה התהליך הזה דורש מכל אחד מחברי‬ ‫הצוות עבודה נוספת מעבר למשימות השוטפות שלו, גם בקבוצה וגם באופן‬ ‫עצמאי לאורך השבוע.‬
  5. 5. ‫בשלב השלישי לאחר בחירת היעד, עושים עם הצוות איזה תרגיל יצירתי או‬ ‫שניים כדי "לפתוח לצוות את החשיבה" ואז מבצעים תהליך סיעור מוחות‬ ‫וקבלת החלטות על פי ‪ .) NOMINAL GROUP TECHNIQUE) NGT‬סה"כ‬ ‫טכניקה פשוטה שאפשר למצוא בגוגל. מתחילים בכך שכל אחד מציע פתרון‬ ‫שלו לקידום היעד, מלווה בהסבר קצר . בהמשך, הטכניקה עוזרת לצוות למקד‬ ‫את הבעיה, להעלות פתרונות אפשריים נוספים, ולהחליט באילו פתרונות‬ ‫להתמקד. היא טובה, כי היא מאפשרת מקום למגוון גישות וגם מאפשרת קבלה‬ ‫של פתרונות שמכילים חלקים מכמה רעיונות. פתרונות כאלה הם לרוב טובים‬ ‫יותר מאשר הרעיונות המקוריים.‬ ‫השלב הרביעי הוא תהליך מתמשך של מעקב שבועי. המנהל מפעיל את הצוות‬ ‫כך שכל אחד לוקח אחראיות על קידום מעשי של הרעיון שלו. באותו זמן,‬ ‫העובד נשאר אחראי על המשימות השוטפות שלו.‬ ‫במקרה שמישהו נתקע בניסיון לקדם את הרעיון שלו- הרי שהצוות מכוון על ידי‬ ‫המנהל לעזור לו, אם ברעיונות ואם באופן מעשי. ואתם מבינים כמובן שהצוות‬ ‫כאן לומד ומתאמן על חי, בלהיות צוות ,במובן של עזרה הדדית וחשיבה‬ ‫משותפת.‬ ‫אחד מן הצוות אחראי על ניהול טבלת מעקב שבועית, שמגדירה מספרית את‬ ‫התרומה של כל עובד לתהליך הכללי. זה נשמע לכם שאולי קשה להעריך‬ ‫מספרית, תרומה אישית לתהליך, אבל באופן מפתיע, לעיתים קרובות אפשר‬ ‫לעשות את זה- לדוגמא אם היעד הוא צמצום פחתים או חיסכון כספי.‬ ‫הטבלא מוצגת במקום ציבורי בארגון (אם רוצים), ליד חדר המנכ"ל, כך‬ ‫שהתהליך מקבל בולטות ניכרת, שמהווה גורם מדרבן נוסף.‬ ‫כמובן שאפשרי גם לחלק פרסים קטנים סמליים לאלה שהצליחו להשיג‬ ‫התקדמות מיוחדת, אבל גם מחיאות כפיים של הצוות מספיקות לרוב.‬ ‫בשלב הזה במקביל אני מקיים ישיבות קבועות עם המנהל, בהן מנתחים את‬ ‫התהליך הצוותי. המנהל לומד מגוון כלים לניהול צוות באופן מעשי- איך הוא‬ ‫משפר את האופן שבו הוא מציג נושאים לצוות, איך הוא ממשיך לשמור על‬ ‫מתח עשייה חיובי, איך הוא דואג שכולם ישתתפו, איך הוא מגייס אנשים‬ ‫בעייתיים לתהליך, איך הוא מתגבר על התנגדויות אישיות או צוותיות, איך הוא‬ ‫דורש מכל אחד אחראיות אישית על המשימה שלו.‬ ‫כמו שאתם שמים בוודאי לב, זהו ממש, ‪ ON THE JOB TRAINING‬שהמנהל‬ ‫רואה מיד את התוצאות של ההנחיה שלו והעובדים יכולים לקבל משוב מיידי‬ ‫אם רעיון שלהם עובד או לא.‬
  6. 6. ‫המנהל ואני אחראים ליישם מול הארגון רעיונות רחבים יותר, שהצוות מסכים‬ ‫עליהם- לדוגמא שיתוף פעולה עם צוותים אחרים, שינויים בהגדרות של‬ ‫משימות הצוות, שינוי בגופים נותני שרות או בקשת תקציבים לצרכי שיפור טכני‬ ‫כזה או אחר. החלק הזה נועל את המנהל לתוך תהליך העבודה ולתוך הצוות.‬ ‫בשלב החמישי עם השגת היעד, משיגים איזה צופר צוותי- יציאה למסעדה או‬ ‫משהו דומה לסגירת התהליך, אם כי השגת היעד הוא כמובן הדבר המרכזי.‬ ‫הטכניקה הזו מבטיחה השתתפות פחות או יותר שוויונית של כולם בתהליך.‬ ‫בנוסף- כיוון שכמעט תמיד היעד מושג, היא מגדילה את תחושת ההישג של‬ ‫הצוות ותורמת לתחושת היעילות שלו.‬ ‫התוצרים של התהליך הזה הם שלושה- 1היעד מושג ברוב המקרים, עד היום‬ ‫הייתי אומר שהשגנו קרוב ל %81 מן היעדים המספריים. השגת יעד מספרי‬ ‫שעד כה לא הושג , הוא תמיד נחמד וטוב לארגון.‬ ‫2המנהל, לא רק צובר בטחון עצמי, אלא לומד בפועל כלי ניהולי שהוא יכול‬ ‫לשחזר עם צוות אחר או עם אותו צוות על יעד אחר.‬ ‫ו3הצוות מתגבש כמו יחידה צבאית אחרי מבצע מוצלח. אני רוצה לטעון שרוב‬ ‫בני האדם לא באים לעבודה לחפש חברים, אלא במטרה לעשות היטב את‬ ‫תפקידם. כמטרה משנית הם כמובן גם מקווים שיהיה להם נעים חברתית שם- .‬ ‫אבל המטרה העיקרית היא לא חברתית. לכן הגיבוש שנוצר מתהליך כזה, הוא‬ ‫מיידי וחזק מאד - הוא גיבוש שמבוסס על עבודה משותפת. הוא שונה במהות‬ ‫מגיבוש שנוצר על ידי אירועים חברתיים כמו מנגל בבית של מישהו או אפילו‬ ‫‪ .OUTDOOR TRAINING‬אלה מחזקים קשרים בינאישיים בצוות, אבל הם לא‬ ‫בונים בהכרח את ההערכה ההדדית, שחבר צוות אחד מרגיש כלפי חברו על‬ ‫תרומתו למשימה.‬

×