Uploaded on

 

  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
55
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
0
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide

Transcript

  • 1. ‫אני אשאיר דקה לשאלות בסוף‬ ‫מלמדים אותנו תמיד שעל מנת לעניין את המאזינים צריך להתחיל בסיפור- אז‬ ‫כדי לא להפתיע אתכם אני באמת אתחיל בסיפור.‬ ‫באחד מהארגונים שאני עובד בו, התחלף המנהל הבכיר.‬ ‫כמה חודשים לאחר מכן ,הצוות של המנהלים מתחתיו, שעבד טוב כצוות לפני‬ ‫הכניסה שלו לתפקיד, היה פחות או יותר מפורק. כשאני אומר "מפורק ", אני‬ ‫מתכוון שהתחילה בתוך קבוצת המנהלים, כמות גדולה של פוליטיקות, היו‬ ‫אפילו לא מעט גילויי עוינות ביניהם, כל המנהלים התלוננו על תקיעות בעבודה‬ ‫ועל חוסר יכולת לייעל דברים ולבצע שינויים (מצב שהוא מאד מתסכל עבור‬ ‫מנהלים ). מהלכים שדרשו שיתוף פעולה בין המנהלים, נכשלו, ולפחות מנהל‬ ‫אחד, ודווקא זה שסימנו אותו כיעיל ומחויב, וכמי שאנחנו רוצים לקדם, התחיל‬ ‫לחפש עבודה אחרת, וזה אחרי שהוא היה 18 שנה בארגון.‬ ‫אנחנו נשים לב שנפגעו כאן כמה מן המרכיבים הבסיסיים ביותר שבכלל‬ ‫מגדירים מה זה צוות- הכבוד והאמון בין החברים שלו, שיתוף הפעולה התפעולי‬ ‫בצוות, תחושת ההעצמה התפקודית שצוות טוב מספק לעובד, והמחויבות‬ ‫לארגון, שהיא תוצר של צוות מגובש.‬ ‫למעשה, בשלב הזה כבר היה קשה לראות בקבוצה הזאתי צוות.‬ ‫ברור לחלוטין שהיה קשר בין האופן שבו ניהל המנהל החדש את הצוות, ובין‬ ‫ההתפוררות הזו.‬ ‫אני שם לרגע את הסיפור בסוגריים – אני אחזור אליו אחר כך.‬ ‫אני רוצה לציין משהו , שלנו במשאבי אנוש, הוא ברור מאליו, וזה שהמרכיב‬ ‫האנושי בכל ארגון הוא המשפיע המרכזי על התוצאות של הארגון.‬ ‫גם במקרים בהם לכאורה זה פחות ברור, למשל כאשר הארגון הוא טכנולוגי‬ ‫בעיקרו, ויש לו מכונות ‪ CNC‬משוכללות בחמישה צירים, ומערכות ‪ERP‬‬ ‫מתקדמות שמווסתות את כל תהליכי התפעול, גם אז הרי מישהו חייב לעשות‬ ‫‪ SETUP‬מהיר ויעיל למכונות, מישהו חייב להכניס בדייקנות נתונים למערכת,‬ ‫והאחזקה חייבת לפתור באופן יצירתי את הבעיות המכאניות כדי שהייצור לא‬ ‫ייעצר וכו וכו.‬ ‫ככל שהארגון מתבסס יותר על עבודת חשיבה יצירתית, כדוגמת ארגוני מו"פ או‬ ‫ארגוני תוכנה ,נעשית התלות הזו בגורם האנושי, בולטת יותר לעין, אבל היא‬ ‫קיימת תמיד.‬
  • 2. ‫במובן מסוים, חלק מרכזי מן העבודה של כולנו כאן באולם, הוא לעזור לארגון‬ ‫למצות את המרב מן האנשים שלו. זה מתחיל מקליטת אנשים מתאימים,‬ ‫ממשיך לתהליכי הכשרה והדרכה של כוח אדם והדובדבן שבקצפת, הוא‬ ‫החדרת שיטות לניהול יעיל.‬ ‫עכשיו כשאנחנו במשאבי אנוש, מדברים על מיצוי מקסימאלי של פוטנציאל‬ ‫אנושי, באמצעות שיפור תהליכי ניהול, אנחנו נוטים להתמקד בעיקר ביכולות‬ ‫הניהול הפרטני .‬ ‫איך לרוב אנחנו מאפיינים מנהל טוב? ככזה שהוא בעל תכונות אישיותיות‬ ‫מסוימות, למשל מנהיגות והוגנות ואינטואיציות, אבל גם ככזה שיודע להשתמש‬ ‫בכלים ניהוליים מובנים כגון שיחות אישיות, משוב, הנחיות ברורות, הגדרות‬ ‫תפקיד חדות, הגדרת ציפיות, ומסוגל ללמוד וליישם גם כלים חדשים שהוא לא‬ ‫מכיר וכו.‬ ‫נשים לב שחלק ניכר מן ההגדרות שלנו לניהול טוב, מתמקד בתחום הניהול‬ ‫האישי. לכן גם הרבה מאד מהתוכניות לפיתוח מנהלים, מתמקדות בללמד‬ ‫מנהלים לנהל כפיפים באופן פרטני. המחשבה, מאחורי ההתמקדות בניהול‬ ‫האישי, היא שניהול פרטני הוא כלי טוב להוצאת פוטנציאל מעובדים, וכמובן‬ ‫שזה נכון.‬ ‫אבל בואו נחזור רגע לסיפור שאיתו התחלנו, ונזכור שאדם הוא אמנם ייצור‬ ‫הירארכי (ולכן הוא מגיב לחוקים, להנחיות, לסמכות, ולמנהל שלו) אבל הוא גם‬ ‫(ואולי בעיקר) ייצור חברתי. הוא "עושה חשבון" לסובבים אותו גם אם הוא לא‬ ‫מכיר אותם בכלל (תחשבו אתם על הפעם האחרונה שהיה לכם קשה להחזיר‬ ‫מנה גרועה למלצר). אנחנו לרוב נשתדל לעשות רושם טוב גם על אנשים שאין‬ ‫לנו ממש קשר איתם. עוד הרבה יותר מכך מנסה האדם לצאת בסדר עם‬ ‫אנשים שעובדים אתו באופן צמוד. .בזכות זה שאדם הוא יצור חברתי, ישנה‬ ‫השפעה כזו חזקה לכל מיני תוכניות קבוצתיות לגמילה מעישון, לגמילה‬ ‫מאלכוהול ומסקס, ולשומרי משקל וכו.‬
  • 3. ‫בסביבת העבודה, המסגרת הקבוצתית הבולטת ביותר היא צוות העבודה. צוות‬ ‫שמנוהל היטב, מדרבן יכולות מחשבתיות (לנו זה בולט ביותר כשאנחנו רואים‬ ‫את זה בתהליכי סיעור מוחות- אבל דרבון מחשבתי הדדי שכזה, מתרחש‬ ‫בעצם בקטן גם ביום יום בין עובדים, בכל פעם שהם מדברים על נושאי עבודה).‬ ‫צוות שמנוהל טוב, גורם לעובד להתאמץ יותר, מאשר אם הצוות לא מנוהל טוב‬ ‫או אם האדם עובד לבד. צוות הוא מקום מצוין לבנות שיתופי פעולה ,לפתור‬ ‫בעיות רב תחומיות ואפילו להחליק מתחים בינאישיים. בנוסף הרי שהשתייכות‬ ‫לצוות טוב, מחזקת את הקשר של עובד לארגון ומגדילה את הנאמנות אליו.‬ ‫אבל צוות עבודה הוא גם מקום שישנן בו סכנות: לדוגמא: מתחים בינאישיים,‬ ‫אם הם קיימים, מאד מתעצמים בצוות, אם למשל נאמרים דברים פוגעים‬ ‫בפומבי, הם תופסים נפח גדול ועלולים לעשות הרבה נזק.‬ ‫התנגדות שמתעוררת בצוות, או למנהל או לכיוון מסוים שאותו מנהל מוביל,‬ ‫עלולה להיות מאד מוגברת.‬ ‫מסקנה: צוות הוא כלי חזק מאד להוצאת פוטנציאל מן העובד, אבל עם צוות‬ ‫צריך לדעת לעבוד וצריך לדעת לנהל אותו.‬ ‫עכשיו אני חוזר רגע לנקודה קודמת- יש לנו מגוון טכניקות לניהול פרטני- פ.א,‬ ‫פ.ע, משוב, הגדרות תפקיד, מבנה ארגוני ,שיטות אסקלציה נכון?‬ ‫כמה טכניקות מובנות יש לנו ,שאנחנו יכולים ללמד מנהל להוביל בהן צוות?‬ ‫או במילים אחרות, האם אנחנו יודעים להוביל מנהל, להפיק מן הצוות שלו את‬ ‫כל היתרונות התיאורטיים שזה עתה מניתי לכם?‬ ‫אנחנו נותנים יחסית פחות תשומת לב לקבוצה ולצוות ככלי ניהולי, ולכן הכלי‬ ‫הזה יחסית לא מפותח כגורם הכוונה ודרבון. אין המון טכניקות מובנות לשימוש‬ ‫בו.‬ ‫לרוב ה – ‪ CORPORATE‬ים ישנם אמנם תהליכים קבוצתיים שהם מקדמים,‬ ‫לדוגמא ‪ ,MORNING MARKET‬אבל המטרה שלהם היא לרוב ממוקדת‬ ‫ותפעולית ולא מיועדת לפיתוח ולגיבוש צוות. אין המון סדנאות שמלמדות‬ ‫טכניקות מעשיות לניצול היתרונות של צוות. הסדנאות לגיבוש צוות שאני מכיר‬ ‫לפחות, נוטות להיות קצת תיאורטיות ולהדגיש את היתרונות שבעבודת צוות‬ ‫(כמו שאני הקראתי לכם קודם). לעיתים קרובות, המנהל יוצא מהן בלי שהוא‬ ‫יודע מעשית לבצע עם הצוות שלו את מה שהוא למד בסדנא.‬ ‫נשאלת השאלה מדוע יש יחסית מעט טכניקות לבניית צוות? מדוע קשה לנו‬ ‫יותר להנחות מנהל בבניית צוות טוב?‬
  • 4. ‫אני חושב שהסיבה לכך היא, שאנחנו אמנם מודעים היטב ליתרונות של עבודת‬ ‫צוות, ואפילו יודעים לזהות צוות שעובד טוב, אבל נראה לנו שהמון גורמים‬ ‫משפיעים על היעילות של צוות. למשל, ההרכב האנושי של הצוות‬ ‫והאינטראקציות החברתיות בתוכו. צוותים יכולים להיות מאד שונים זה מזה-‬ ‫ולכן נראה לנו שקשה לייצר טכניקה אחת שתעבוד על כולם. כתוצאה אנחנו‬ ‫פחות יודעים איך להדריך את המנהל להביא את הצוות שלו לשם.‬ ‫אני רוצה לספר לכם על טכניקה שאיתה אני עובד כבר כמה שנים, שהיא‬ ‫ניתנת ללימוד ע"י מנהל- ניתנת ללימוד, במובן שאנחנו יכולים ללמד את המנהל‬ ‫את הטכניקה, כך שהמנהל יכול ליישם אותה בכוחות עצמו, עם צוות אחר או‬ ‫עם אותו צוות על יעד שונה. עבדתי עם הטכניקה הזו ביעילות, במגוון די רחב‬ ‫של צוותים ותחומי עיסוק. לאור זה אני מאמין שהיא כנראה מתאימה לכל צוות‬ ‫בכל תחום עיסוק.‬ ‫הטכניקה מוגדרת בזמן וכוללת כמה שלבים:‬ ‫שלב1 ישיבה מקדימה עם המנהל על יעדים מחלקתיים. אני עוזר למנהל‬ ‫להגדיר מחדש כמה יעדים מספריים באופן פשוט ,כך שהמנהל יוכל להציג‬ ‫אותם לפני הצוות באופן פשוט. ככה הצוות יכול להיות שותף אמיתי בבחירה‬ ‫של יעד שעליו נעבוד. עיבוד היעדים עוזר למנהל לפשט אותם גם לעצמו, ואז‬ ‫לנסח אותם בשפה ובאופן שאליהן הצוות יכול להתחבר.‬ ‫בשלב השני, המנהל עובר, ביחד עם הצוות, על היעדים, סורקים אותם,‬ ‫ועושים הערכה משותפת איזה מהם הוא גם אפשרי להשגה וגם יניב תפוקות‬ ‫אמיתיות לארגון. יעדים גרנדיוזיים שדורשים מהפך ארגוני עצום כדי להשיגם,‬ ‫לא מתקבלים. בה במידה נדחים יעדים שקלים להשגה אבל לא ברור כמה, אם‬ ‫בכלל, הם יתרמו לארגון. בסופו של דבר נבחר יעד על ידי הצבעה, אבל באופן‬ ‫שבו נלקחת בחשבון הדעה של כל משתתף. התהליך הזה עושה ‪ BUY IN‬טוב‬ ‫מאד לצוות ומקטין מאד התנגדויות. אני רוצה לציין שבהחלט יכולות היו‬ ‫להתעורר כאן התנגדויות, כיוון שלמעשה התהליך הזה דורש מכל אחד מחברי‬ ‫הצוות עבודה נוספת מעבר למשימות השוטפות שלו, גם בקבוצה וגם באופן‬ ‫עצמאי לאורך השבוע.‬
  • 5. ‫בשלב השלישי לאחר בחירת היעד, עושים עם הצוות איזה תרגיל יצירתי או‬ ‫שניים כדי "לפתוח לצוות את החשיבה" ואז מבצעים תהליך סיעור מוחות‬ ‫וקבלת החלטות על פי ‪ .) NOMINAL GROUP TECHNIQUE) NGT‬סה"כ‬ ‫טכניקה פשוטה שאפשר למצוא בגוגל. מתחילים בכך שכל אחד מציע פתרון‬ ‫שלו לקידום היעד, מלווה בהסבר קצר . בהמשך, הטכניקה עוזרת לצוות למקד‬ ‫את הבעיה, להעלות פתרונות אפשריים נוספים, ולהחליט באילו פתרונות‬ ‫להתמקד. היא טובה, כי היא מאפשרת מקום למגוון גישות וגם מאפשרת קבלה‬ ‫של פתרונות שמכילים חלקים מכמה רעיונות. פתרונות כאלה הם לרוב טובים‬ ‫יותר מאשר הרעיונות המקוריים.‬ ‫השלב הרביעי הוא תהליך מתמשך של מעקב שבועי. המנהל מפעיל את הצוות‬ ‫כך שכל אחד לוקח אחראיות על קידום מעשי של הרעיון שלו. באותו זמן,‬ ‫העובד נשאר אחראי על המשימות השוטפות שלו.‬ ‫במקרה שמישהו נתקע בניסיון לקדם את הרעיון שלו- הרי שהצוות מכוון על ידי‬ ‫המנהל לעזור לו, אם ברעיונות ואם באופן מעשי. ואתם מבינים כמובן שהצוות‬ ‫כאן לומד ומתאמן על חי, בלהיות צוות ,במובן של עזרה הדדית וחשיבה‬ ‫משותפת.‬ ‫אחד מן הצוות אחראי על ניהול טבלת מעקב שבועית, שמגדירה מספרית את‬ ‫התרומה של כל עובד לתהליך הכללי. זה נשמע לכם שאולי קשה להעריך‬ ‫מספרית, תרומה אישית לתהליך, אבל באופן מפתיע, לעיתים קרובות אפשר‬ ‫לעשות את זה- לדוגמא אם היעד הוא צמצום פחתים או חיסכון כספי.‬ ‫הטבלא מוצגת במקום ציבורי בארגון (אם רוצים), ליד חדר המנכ"ל, כך‬ ‫שהתהליך מקבל בולטות ניכרת, שמהווה גורם מדרבן נוסף.‬ ‫כמובן שאפשרי גם לחלק פרסים קטנים סמליים לאלה שהצליחו להשיג‬ ‫התקדמות מיוחדת, אבל גם מחיאות כפיים של הצוות מספיקות לרוב.‬ ‫בשלב הזה במקביל אני מקיים ישיבות קבועות עם המנהל, בהן מנתחים את‬ ‫התהליך הצוותי. המנהל לומד מגוון כלים לניהול צוות באופן מעשי- איך הוא‬ ‫משפר את האופן שבו הוא מציג נושאים לצוות, איך הוא ממשיך לשמור על‬ ‫מתח עשייה חיובי, איך הוא דואג שכולם ישתתפו, איך הוא מגייס אנשים‬ ‫בעייתיים לתהליך, איך הוא מתגבר על התנגדויות אישיות או צוותיות, איך הוא‬ ‫דורש מכל אחד אחראיות אישית על המשימה שלו.‬ ‫כמו שאתם שמים בוודאי לב, זהו ממש, ‪ ON THE JOB TRAINING‬שהמנהל‬ ‫רואה מיד את התוצאות של ההנחיה שלו והעובדים יכולים לקבל משוב מיידי‬ ‫אם רעיון שלהם עובד או לא.‬
  • 6. ‫המנהל ואני אחראים ליישם מול הארגון רעיונות רחבים יותר, שהצוות מסכים‬ ‫עליהם- לדוגמא שיתוף פעולה עם צוותים אחרים, שינויים בהגדרות של‬ ‫משימות הצוות, שינוי בגופים נותני שרות או בקשת תקציבים לצרכי שיפור טכני‬ ‫כזה או אחר. החלק הזה נועל את המנהל לתוך תהליך העבודה ולתוך הצוות.‬ ‫בשלב החמישי עם השגת היעד, משיגים איזה צופר צוותי- יציאה למסעדה או‬ ‫משהו דומה לסגירת התהליך, אם כי השגת היעד הוא כמובן הדבר המרכזי.‬ ‫הטכניקה הזו מבטיחה השתתפות פחות או יותר שוויונית של כולם בתהליך.‬ ‫בנוסף- כיוון שכמעט תמיד היעד מושג, היא מגדילה את תחושת ההישג של‬ ‫הצוות ותורמת לתחושת היעילות שלו.‬ ‫התוצרים של התהליך הזה הם שלושה- 1היעד מושג ברוב המקרים, עד היום‬ ‫הייתי אומר שהשגנו קרוב ל %81 מן היעדים המספריים. השגת יעד מספרי‬ ‫שעד כה לא הושג , הוא תמיד נחמד וטוב לארגון.‬ ‫2המנהל, לא רק צובר בטחון עצמי, אלא לומד בפועל כלי ניהולי שהוא יכול‬ ‫לשחזר עם צוות אחר או עם אותו צוות על יעד אחר.‬ ‫ו3הצוות מתגבש כמו יחידה צבאית אחרי מבצע מוצלח. אני רוצה לטעון שרוב‬ ‫בני האדם לא באים לעבודה לחפש חברים, אלא במטרה לעשות היטב את‬ ‫תפקידם. כמטרה משנית הם כמובן גם מקווים שיהיה להם נעים חברתית שם- .‬ ‫אבל המטרה העיקרית היא לא חברתית. לכן הגיבוש שנוצר מתהליך כזה, הוא‬ ‫מיידי וחזק מאד - הוא גיבוש שמבוסס על עבודה משותפת. הוא שונה במהות‬ ‫מגיבוש שנוצר על ידי אירועים חברתיים כמו מנגל בבית של מישהו או אפילו‬ ‫‪ .OUTDOOR TRAINING‬אלה מחזקים קשרים בינאישיים בצוות, אבל הם לא‬ ‫בונים בהכרח את ההערכה ההדדית, שחבר צוות אחד מרגיש כלפי חברו על‬ ‫תרומתו למשימה.‬