Un nuevo rol para rrhh Ulrich

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  • 1. "A New Mandate for Human Resources" by David Ulrich Harvard Business Review Enero- Feb 98Traducido y adaptado por Espigar Tecnología HumanaOctubre 2000Recursos Humanos no debería ser definido por lo que hace sino por lo que entregaUN NUEVO ROL PARA RECURSOS HUMANOSDave UlrichDeberíamos eliminar la función de RRHH? En años recientes, un número importante de personas que estudiany escriben acerca de los negocios, han estado debatiendo en torno a esta pregunta. En este debate, hansurgido una serie de dudas generalizadas respecto a la contribución de RRHH al desempeño organizacional. Yasí tanto como me gusta la gente de RRHH - Yo he estado trabajando en este tema como investigador,profesor y consultor por 20 años - no puedo dejar de sostener que existen buenas razones para cuestionar lareputación de dicha función. Frecuentemente es poco efectiva, incompetente y costoso, en una frase, su valorestá debilitándose.Efectivamente, si RRHH fuera a quedar configurado como está hoy en día en muchas compañías, mirespuesta a la pregunta sería aún más categórica: "Sí, debemos eliminar dicha función"Pero la verdad, es que RRHH nunca ha sido más necesario que ahora. Las fuerzas competitivas que enfrentanlos gerentes hoy en día y que continuarán enfrentando en el futuro, demandan excelencia organizacional. Losesfuerzos por lograr esa excelencia - ya sea a través de un enfoque de aprendizaje, calidad, trabajo en equipoy reingeniería - son dirigidos por el modo en que las organizaciones obtienen cosas hechas y por cómo ellostratan a su gente. Estos son temas fundamentales de RRHH. Definitivamente: lograr la excelenciaorganizacional deberá ser trabajo de RRHH.Entonces, la pregunta de la administración superior no debiera ser si eliminar o no la función de RRHH sino¿Qué debemos hacer con RRHH?. La respuesta es: crear un nuevo rol y objetivos completamente nuevospara el área que no se enfoquen en las actividades tradicionales de RRHH, como las funciones de staff y depago de remuneraciones, sino en los resultados. RRHH no debería estar definido por lo que debiera hace sinopor lo que debiera entregar: resultados que enriquezcan el valor de la organización para los clientes, losinversionistas y los trabajadores.Más específicamente, RRHH pude ayudar a alcanzar la excelencia organizacional de las siguientes 4maneras:1. Primero, RRHH debería convertirse en un socio de los gerentes de línea para la implementación de las estrategias, ayudando a trasladar la planificación desde la organización central hacia los puntos de contacto con los negocios y los clientes 1
  • 2. 2. Segundo, convertirse en un experto de la manera como se organiza y ejecuta el trabajo, demostrando la eficiencia administrativa necesaria para asegurar que los costos sean reducidos y la calidad mantenida.3. Tercero, convertirse en un ejemplo para los empleados, representando vigorosamente los intereses de la administración superior y al mismo tiempo trabajando para incrementar la contribución de los empleados, esto es empleados comprometidos con la organización y con el desarrollo de las habilidades requeridas para lograr los resultados.4. Finalmente, RRHH debe convertirse en un agente de transformación continua, contribuyendo a generar la capacidad de cambio de la organización, a través del modelamiento de los procesos y de la cultura..Este nuevo rol es un cambio radical desde la situación actual. Hoy en día, en muchas compañías, RRHH esevaluado fundamentalmente por jugar el rol de policía de las políticas y perro guardián de las regulaciones. Engran parte de los casos, RRHH se dedica a manejar el papeleo involucrado en contrataciones y despidos,administrar burocráticamente aspectos relacionados con remuneraciones y beneficios, y administrardecisiones de compensaciones tomadas por otros:Hoy es más valioso para la Administración Superior que RRHH se dedique a supervisar los procesos dereclutamiento, a gestionar los programas de entrenamiento y a diseñar iniciativas para incrementar lapolifuncionalidad de los puestos de trabajo. En efecto, muchas veces las actividades de RRHH parecen estar yde hecho lo están totalmente desconectadas del trabajo real de las organizaciones. El nuevo rol entonces,implicaría que cada una de las actividades de RRHH debieran estar orientada de manera concreta a apoyar ala empresa para mejorar el servicio a los clientes e incrementar el valor para los accionistas.¿Puede RRHH transformase a sí mismo? Absolutamente no. En efecto la primera responsabilidad paratransformar el rol de RRHH pertenece al CEO y a toda la línea de gerentes que son los que deben lograr lasmetas del negocio. ¿La razón? La línea de gerentes tiene la responsabilidad final tanto por los procesos comopor los resultados de la compañía. Ellos son responsables de crear valor económico a los accionistas, crearproductos y servicios de valor a los clientes y crear espacios de trabajo de valor para los empleados. Porconsiguiente, son ellos los que deben promover y liderar la integración completa de RRHH en el mundo real dela compañía. Para hacer esto, tienen que convertirse ellos mismos en los líderes de RRHH. Deben reconocerque el éxito competitivo es una función de la excelencia organizacional. Más importante aún debenresponsabilizarse por los RRHH de su empresa.Por supuesto, la línea no debe imponer el nuevo rol al staff de RRHH. Más bien, los gerentes operativos enconjunto con los gerentes de RRHH deben formar un equipo integrado para redefinir y reconfigurarrápidamente la función - para convertirla hacia actividades que involucren compromisos de resultados -. Elproceso será diferente en cada organización, pero el resultado será el mismo: una nueva era en los negociosen la cual la pregunta ¿deberíamos eliminar la función de RRHH? será considerada completamente ridícula.¿Por qué hoy más que nunca los temas de RRHH?Sea cual sea su industria, tamaño o lugar, las compañías hoy en día enfrentan 5 desafíos críticos.Colectivamente, estos cambios requieren organizaciones para construir nuevas capacidades. ¿Quién es 2
  • 3. usualmente el responsable de desarrollar estas capacidades? Todos y nadie. Esta contradicción es laoportunidad para que RRHH asuma un rol de liderazgo en el desarrollo de organizaciones capaces deenfrentar los siguientes cambios competitivos:1. GlobalizaciónYa se han ido los días en que las compañías creaban productos en casa y las enviaban al extranjero porbarco. Con la rápida expansión de mercados globales, los gerentes están luchando por balancear la demandapara pensar globalmente y actuar localmente. Este imperativo requiere mover gente, ideas, productos einformación alrededor del mundo para encontrar las necesidades locales. Ellos deben sumar nuevos eimportantes ingredientes al mix cuando hacen su estrategia: situación política volátil, continuos asuntos detratados globales, fluctuación de ratios de intercambio y culturas desconocidas. Ellos deben saber más queantes de los clientes, el comercio y la competencia internacionales. En resumen, la globalización, requiere quela organización incremente su habilidad para aprender, colaborar y gestionar diversidad, complejidad yambigüedad.2. Beneficio a través de CrecimientoDurante la época pasada, muchas compañías del oeste, habían estado en situación deplorable, usandodownsizing, reingeniería, entre otras herramientas para consolidar e incrementar la eficiencia y reducir loscostos. Sin embargo, las ganancias de tan arduo trabajo, han sido largamente superadas y los ejecutivostendrán que poner más atención a otras partes de la ecuación del beneficio: crecimiento a través de losingresos.El manejo a través del crecimiento por los ingresos, impone una demanda única a la organización. Lascompañías que están buscando obtener nuevos clientes y desarrollar nuevos productos deberán ser creativose innovadores y enfrentar el libre flujo de información, promoviendo el aprendizaje compartido entre losempleados.Ellos deben Ilegar a estar más orientados a los mercados focalizados, en contacto directo con vertiginososcambios y variadas necesidades de sus clientes. Compañías buscando crecimiento a través de fusiones,adquisiciones o joint venture requieren otras capacidades, que se asemejan finalmente a habilidadesrelacionadas con la integración de diferentes organizaciones del trabajo, procesos y culturas.3. TecnologíaDesde las videoconferencias hasta internet, la tecnología tiene convertido a nuestro mundo en más pequeño yrápido. Ideas y cantidades masivas de información están en constante movimiento. El desafío para losgerentes, es hacer un uso sensato y bueno de las tecnologías que se ofrecen. No todas las tecnologíasaportan valor. Sin embargo la tecnología pueden y afectarán la organización del trabajo (cómo y dónde eltrabajo se hizo. En los próximos años, los gerentes necesitarán entender cómo hacer de la tecnología unaparte viable y productiva de los procesos de trabajo. Ellos necesitarán estar a la delantera de la curva deinformación y aprender a utilizar la información para los resultados del negocio. De otra manera, se corre elriesgo de ser tragados por una ola de información, no de ideas. 3
  • 4. 4. Capital IntelectualEl conocimiento se ha convertido en una ventaja competitiva directa para las compañías que venden ideas yrelaciones (piense en los servicios profesionales, los software y las compañías orientadas a la tecnologías) yen una ventaja competitiva indirecta para todas las compañías que buscan diferenciarse entre ellas por elmodo de atender a los clientes. Desde ahora en adelante, las compañías exitosas serán las primeras eninteresarse por atraer, desarrollar y retener a las personas que sean capaces de manejar organizacionesglobales y que sean sensible tanto a los clientes como a las oportunidades emergentes de las tecnologías. Deeste modo, el desafío para las organizaciones es estar seguros de que cuentan con las capacidades paraencontrar, asimilar, desarrollar, compensar y retener individuos talentosos.5. Cambios, cambios y más cambiosQuizás el gran desafío competitivo que enfrentan hoy las compañías es ajustarse y apropiarse del cambiocontinuo. Ellas deben ser capaces de aprender rápida y continuamente, innovar incesantemente y tomar losnuevos imperativos estratégicos más rápida y confortablemente. El cambio permanente significa que laorganización debe crear una disconformidad saludable con el status quo, siendo hábil para detectar lasoportunidades emergentes más velozmente que la competencia, osados para tomar decisiones rápidas, yágiles para descubrir nuevas formas de hacer negocios. En otras palabras, para prosperar, las compañíasnecesitarán estar en un estado de nunca acabar en cuanto a transformaciones se refiere, creando constantescambios.El Nuevo Rol de Recursos HumanosLos 5 desafíos anteriormente descritos tienen una consecuencia fundamental para el negocio: La única armacompetitiva que queda es la organización. Tarde o temprano, las formas tradicionales para enfrentar lacompetencia: costo, tecnología, distribución, manufactura y características de los productos - pueden sercopiadas. Debemos contar con ellas para participar, pero no nos garantizan el éxito.En la nueva economía el éxito de las organizaciones dependerá de: la capacidad de transformar rápidamenteuna estrategia en acción, manejar inteligente y eficientemente los procesos, maximizar la contribución ycompromiso de los empleados y crear condiciones para el cambio. La necesidad de desarrollar estashabilidades saca a relucir el nuevo desafío de RRHH. Miremos más de cerca cada uno de los desafío quetendrá RRHH.Transformarse en socio en la ejecución de la estrategia.No voy a argumentar que RRHH debería hacer la estrategia. La estrategia es responsabilidad del equipoejecutivo de la compañía, donde RRHH es uno de sus miembros. Sin embargo, para convertirse en un socioestratégico de la alta administración, los ejecutivos de RRHH deben crear las instancias que permitan impulsary liderar una discusión seria a cerca del cómo debiera organizarse la compañía para Ilevar adelante laestrategia. Crear las condiciones de discusión involucra al menos 4 pasos:1. Primero, RRHH debe tomar la responsabilidad de definir la arquitectura organizacional. En otras palabras,debe ser capaz de identificar un modelo que permita identificar nuevas maneras de hacer negocios. Variosmarcos de referencia bien establecidos pueden utilizarse en este proceso. Por ejemplo, el modelo de Jay 4
  • 5. Gallbraith identifica 5 componentes organizacionales esenciales: estrategia, estructura, recompensa, procesosy personas. El tan conocido modelo creado por McKinsey & Company distingue 7 componentes: estrategia,estructura, sistemas, staff, estilo, habilidades y valores compartidos.Es relativamente poco importante qué modelo use el staff de RRHH para definir la arquitectura de laorganización, mientras este sea robusto. Lo que más importa es que la arquitectura esté explícitamentearticulada. Sin esta claridad, los gerentes pueden volverse miopes respecto a cómo se mueve la compañía ypor lo tanto perderse en el manejo de la implementación de la estrategia, sin poder ver los obstáculos. Ellospueden pensar en la estructura sólo como la fuerza conductora tras las acciones y las decisiones,despreciando los sistemas y habilidades. O ellos pueden entender la compañía primariamente en términos desus valores y darle una atención inadecuada a cómo el trabajo es realmente realizado.La administración superior debe pedir a RRHH que asuma el rol de arquitecto Ilamado a dibujar los planos deun edificio que ya se está construyendo. preguntar a RRHH como jugar el rol de arquitecto en el edificoconstruido para redactar el plan. El arquitecto toma medidas, calcula dimensiones, instala ventanas, puertas yescaleras, examina las tuberías y calefacción de la infraestructura. El resultado son los planos que contienetodas las parte del edificio y muestra cómo éstas deben trabajan juntas.2. Luego RRHH tiene la obligación de dar cuenta al conducir una auditoría organizacional. Los planos puedeniluminar los lugares de la casa que requieren de un mejoramiento inmediato; los planes de la arquitecturaorganizacional pueden ser similarmente útiles. Estos son críticos para ayudar a los gerentes a identificarcuáles son los factores claves de la empresa que se deben cambiar para así facilitar la ejecución de laestrategia. Otra vez, el rol de RRHH es el de guiar el diálogo sobre los planos de la compañía.Considere una empresa en la cual RRHH definió la arquitectura organizacional en términos de su cultura,competencias, beneficios, gobernabilidad, procesos de trabajo y liderazgo. El staff de RRHH fue capaz de usarese modelo para guiar la administración a través de una rigurosa discusión sobre la adaptación (puede lacultura de la compañía adaptarse a sus objetivos estratégicos, a sus competencias y así sucesivamente)Cuando la respuesta fue no, RRHH fue capaz de guiar la discusión hacia cómo obtener o desarrollar lo que senecesitaba. (Como ejemplo de las preguntas planteadas en esta discusión, vea el “Desde la arquitectura paraauditar”. 5
  • 6. Cuadro: “Desde la arquitectura para auditar"Después que RRHH ha determinado la arquitectura de la empresa, puede ser usado un marco como el que acontinuación se presenta para guiar a la empresa a través de la discusión y debate del proceso de auditoría. Pregunta Rating Descripción Vacío entre mejor Práctica actual práctica de la empresa y mejor prácticaPensamiento ¿Hasta qué limite nuestra empresa tiene laCompartido cultura adecuada para alcanzar metas?Competencia ¿Hasta qué límite nuestra empresa tiene conocimiento, habilidades y herramientas requeridos?Consecuencia ¿Hasta qué límite tiene la empresa las medidas apropiadas, beneficios e incentivos?Gobernabilidad ¿Hasta qué límite la empresa tiene la correcta estructura organizacional, sistemas de comunicación y políticas?Capacidad de ¿Hasta qué límite tiene la habilidad paraCambio mejorar los procesos de trabajo, cambio y aprendizaje?Liderazgo ¿Hasta qué límite tiene el liderazgo para lograr metas?3. El tercer rol de RRHH como socio estratégico es para identificar los métodos para renovar las partes de laarquitectura organizacional que así lo necesiten. En otras palabras, los gerentes de RRHH deberían serasignados para tomar el liderazgo en la proposición, creación y debate sobre las mejores prácticas de losprogramas de cambio cultural. por ejemplo: sistemas de beneficio y compensaciones. Análogamente si laimplementación de la estrategia requiere, digamos, una estructura organizacional basada en equipo, RRHHsería responsable de proporcionar enfoques adecuados crear esta estructura y proponérsela a laadministración superior.4. Cuarto y finalmente, RRHH debe dimensionar su propio trabajo y tener prioridades claras. En cualquiermomento, el staff de RRHH debe tener una docena de iniciativas a la vista, tales como pago por desempeño,trabajo en equipos globales, experiencias de desarrollo de aprendizaje en acción.Pero para estar verdaderamente ocupados con los resultados del negocio, RRHH necesita unir fuerzas con losgerentes de operaciones para valorar sistemáticamente el impacto e importancia de cada una de lasiniciativas. ¿Cuáles están alineadas con la implementación de la estrategia?, ¿Cuáles son las que debenrecibir atención inmediata?, ¿Cuáles son las que verdaderamente están ligadas con los resultados delnegocio?Ya que convertirse en un socio estratégico, significa un nuevo rol para RRHH, ésta área debería adquirirnuevas herramientas y capacidades. El staff necesitará más preparación para desarrollar el tipo de análisis enprofundidad que involucran por ejemplo las auditorías organizacionales. Ultimamente nuevos conocimientos 6
  • 7. permitirán a RRHH agregar valor al equipo ejecutivo con confianza. AI mismo tiempo el concepto de RRHHcomo socio estratégico lo hará más sensible al negocio.Transformarse en un experto administradorPor décadas, los profesionales de RRHH han sido etiquetados como administrativos. Sin embargo, en sunuevo rol de expertos administradores, ellos necesitarán deshacerse de su imagen tradicional de hacedoresde reglas y políticas, mientras se aseguran que la tarea sea bien hecha. Con la finalidad de transformar suantiguo rol de administrativo, el staff de RRHH tendrá que ser capaz de mejorar la eficiencia tanto de su propiafunción como de toda la empresa.Dentro de la función de RRHH, hay una docena de procesos que pueden mejorarse, haciéndose más rápidosy menos costosos. Encontrar y fijar esos procesos es parte del nuevo rol de RRHH. Algunas compañías, yahan aceptado estas tareas y los resultados son impresionantes.Una empresa ha creado un sistema automático y flexible de beneficios que los empleados pueden manejar sinpapeles; otra ha usado tecnología para escanear Curriculum Vitae, reduciendo el ciclo del tiempo decontratación de nuevos candidatos, y una tercera ha creado un boletín electrónico que permite que losempleados puedan comunicarse con los gerentes. En estos 3 casos la calidad del trabajo y de RRHH mejoró,disminuyendo los costos, generalmente eliminando pasos del proceso 0 incorporando tecnologías.La rebaja de los costos no es el único beneficio de la transformación de RRHH en un área de expertosadministradores. El mejorar la eficiencia construye credibilidad hacia RRHH; credibilidad que a su vez va aabrir la puerta para transformarse en socios en la ejecución estratégica. Consideremos el caso de un CEO quetenía una muy mala opinión del staff de RRHH de su compañía, después que ellos enviaron una carta a uncandidato ofreciéndole un salario con el punto decimal en el lugar incorrecto (el candidato Ilamó al CEO y lehizo broma en el sentido de que el no creía que lo iban a hacer de inmediato millonario). Fue solamentedespués que el staff de RRHH demostró que podía racionalizar los sistemas y procedimientos de laorganización y que comenzaron a entregar servicios administrativos con 0 faltas, que el CEO finalmente sesintió cómodo, sentando a RRHH en la mesa de la estrategia.Los ejecutivos de RRHH también pueden probar su valor como expertos administradores repensando como sehace el trabajo a través de la organización, por ejemplo pueden diseñar e implementar un sistema que permitaa los departamentos compartir servicios administrativos. En Amoco, RRHH ayudó a crear una organización deservicios compartidos que atendió a 14 unidades de negocios. RRHH también puede crear centros de expertosque recojan, coordinen y entreguen información vital sobre las tendencias del mercado, por ejemplo, o sobreprocesos organizacionales. Dichos grupos pueden actuar como consultores internos con lo cual no solo leahorran dinero a la compañía sino que también mejoran su situación competitiva.Transformarse en empleado ejemplarHoy día el trabajo es cada vez mas demandante y cada vez se les solicita a los empleados hacer mas conmenos. Las compañías dieron de baja los antiguos contratos de empleo basados en la seguridad, enpromociones previsibles y reubicaciones, y los reemplazaron por pálidas promesas de verdad y lealtad. Los 7
  • 8. empleados respondieron en la misma forma. Su relación con la compañía se transforma entonces entransaccional. Ellos entregan su tiempo pero no mucho más que eso.Este tipo de contribución restringida es una buena receta para el fracaso organizacional. Las compañías nopueden desarrollarse a no ser que sus empleados estén absolutamente comprometidos. Los empleadoscomprometidos - eso es empleados que creen que son valorados- comparten ideas, trabajan mas duro que elmínimo necesario y se relacionan mejor con los clientes, solo por mencionar tres beneficios.En su nuevo rol, los profesionales de RRHH se hacen responsables de que los empleados esténcomprometidos y se sientan absolutamente dedicados a la organización, contribuyendo plenamente. En elpasado RRHH pensaba que el compromiso se lograba satisfaciendo las necesidades sociales de losempleados -picnics, fiestas, campañas, etc.- Aunque esas actividades deben todavía organizarse, la agendade los nuevos RRHH tiene que excederlas. RRHH se hace responsable ahora de entrenar y orientar a toda lalínea administrativa respecto de la importancia de mantener una alta moral en los empleados y la forma deconseguirla. Además, RRHH debería ser la voz de los empleados en las discusiones administrativas; ofreceroportunidades a los empleados, de mayor desarrollo personal y profesional; y proveer los recursos quepermitan que los empleados cumplan las nuevas demandas que se la han puesto.La orientación y el entrenamiento de la línea de administración sobre como alcanzar una alta moral en losempleados puede lograrse usando diversas herramientas, como talleres, reportes directos y encuestas entrelos empleados. Esas herramientas pueden ayudar a los administradores a entender la raíz de la baja moraldentro de la organización, no sólo en forma descriptiva sino conceptual. Por ejemplo, RRHH puede informar ala línea que el 82%de los empleados se sienten desmoralizados por una reciente disminución del tamaño de laorganización. Eso es útil pero más que eso, RRHH debería ser responsable de educar a la línea respecto de lacausa de la baja moral de los empleados. Por ejemplo, en general hay acuerdo entre los expertos delcomportamiento organizacional que la moral de los empleados decae cuando la demanda de lo que se lessolicita excede la capacidad de los recursos existentes. La moral también cae cuando los objetivos son pococlaros, las prioridades son poco focalizadas o la medición de desempeño es ambigua. RRHH tiene unimportante rol en poner un espejo frente a los ejecutivos.RRHH puede jugar un papel critico en recomendar formas de aminorar problemas morales. Recomendacionesque pueden ser tan simples como exigir la contratación de un staff de apoyo adicional o tan complejas comosugerir que se considere la reingeniería para ciertas tareas. El nuevo rol de RRHH también puede sugerir queun mayor número de quipos de trabajo participe en algunos proyectos o que se les otorgue mayor control a losempleados respecto de sus horarios de trabajo. Puede significar sugerir que los ejecutivos de línea ponganatención a la posibilidad de que estén pidiendo a sus empleados hacer trabajos aburridos o repetitivos.RRHH en Baxter Healthcare identificó trabajos aburridores como un problema y después lo resolviórediseñando los procesos de trabajo conectando más directamente los empleados con los clientes . Junto coneducar a los administradores operativos sobre moral, el staff de RRHH debe ser un defensor de losempleados- deben representarlos frente a los administradores y ser su voz en discusiones administrativas. Losempleados deben tener confianza en el sentido de que cuando se tomen decisiones que los puedan afectar,como el cierre de una planta, el involucramiento de RRHH en el proceso de toma de decisiones pueda 8
  • 9. representar el punto de vista de los empleados y defender sus derechos. Esta defensa no debe ser invisible,los empleados deben saber que RRHH es su voz antes que ellos comuniquen sus opiniones a los gerentes deRRHH.Transformarse en agente de cambioAdaptando una frase, el cambio ocurre y la velocidad del cambio hoy día debido a la globalización, a lainnovación tecnológica y al acceso a información, es al mismo tiempo desconcertante y deslumbrante. Dichoesto, la primera diferencia entre ganadores y perdedores en los negocios va a ser su habilidad para respondera la velocidad del cambio. Los ganadores serán aquellos capaces de adaptarse , aprender y actuarrápidamente. Los perdedores van a desaprovechar el tiempo tratando de controlar y manejar el cambio.La cuarta responsabilidad de los nuevos RRHH es construir la capacidad de la organización para subirse alcambio y capitalizarlo. Se tiene que asegurar que iniciativas de cambio se enfoquen en crear equipos de altodesempeño reduciendo el ciclo de tiempo para producir innovaciones o implementando nuevas tecnologíasque sean definidas, desarrolladas y entregadas a tiempo. Los nuevos RRHH tienen que asegurar queplanteamientos de amplia visión como por ejemplo, vamos a ser los lideres globales en nuestro mercado,Ileguen transformados en comportamientos específicos ayudando a los empleados a discernir que trabajospueden dejar de hacer, comenzar o continuar haciendo para hacer esas visión una realidad.En Hewlett Packard, RRHH ha ayudado a asegurar que el valor de la compañía de tratar a los empleados conconfianza, dignidad, respeto se traduzca en prácticas que, por ejemplo otorguen a los empleados mayorcontrol sobre cuándo y dónde trabajan.El cambio tiene una forma de asustar a la gente, empujándola a veces hacia la inacción. El rol de RRHH comoagente de cambio es reemplazar las resistencias por resolución, reemplazar la planeación por resultados, yreemplazar el temor al cambio por el entusiasmo respecto de sus posibilidades. ¿Cómo? La respuesta está enla creación y uso de un modelo de cambio. Por ejemplo, un modelo de cambio muy efectivo fue desarrollado yusado en forma extensa por General Electric ( ver cuadro "El cambio comienza preguntando quién, por qué ycómo). Los profesionales de RRHH deben introducir ese tipo de modelos en sus organizaciones y conducir alos equipos ejecutivos a través de él, siendo capaces de cambiar el sentido de las conversaciones y debatesque responden a las múltiples preguntas que surgen. El modelo debe ser una herramienta de administraciónconducida por RRHH que ayuda a una organización ser capaz de identificar las claves del éxito del cambio yestar cierto de las fortalezas y debilidades de la empresa respecto de cada factor. Este proceso puede ser muyarduo pero es una de las herramientas más valiosas que RRHH puede emplear. Como agentes de cambio losprofesionales de RRHH no ejecutan el cambio pero se aseguran que sea Ilevado adelante. 9
  • 10. Cuadro ~~EI cambio comienza preguntando quién, por qué y cómo".El staff de RRHH de GE usó este modelo para guiar el proceso de transformación de la compañíaFactores de Exito para el cambio Preguntas para valorar y realizarLiderando el cambio (¿Quién es el Nosotros tenemos un líder...responsable?) ¿Qué posea y dé el ejemplo? ¿Quién públicamente se compromete a que sucedan? ¿Quién convoca a los recursos necesarios para sustentarlo? ¿Quién pondrá tiempo en forma personal y atención necesario para hacerle seguimiento?Creando una necesidad compartida Los empleados...(¿Por qué hacerlo?) ¿Ven la razón del cambio? ¿Entienden por qué su importancia? ¿Ven cómo ayudarlos y el negocio en plazo?Dar forma a la Visión (¿Cómo se verá Los empleados...cuando ellos la estén haciéndolo?) ¿Ven los resultados del cambio en términos de comportamiento? (esto es en términos de qué harán ellos como resultado para el cambio?) ¿Están excitados con los resultados de Ilevar a cabo el cambio? ¿Entienden cómo beneficiará a los clientes y accionistas?Movilizando Compromiso (¿Quién Hacer que los patrocinadores del cambio...necesita involucrarse?) ¿Reconocen quien más necesita estar comprometido con el cambio y cómo hacer que esto ocurra? ¿Conocen cómo construir una coalición de soporte para el cambio? ¿Tienen la habilidad para enlistar el soporte de las Ilaves individuales de la organización? ¿Tienen la habilidad para construir una matriz de responsabilidades y hacer que los cambios ocurran?Modificando sistemas y estructuras Hacer que los patrocinadores del cambio...(¿Cómo será institucionalizado?) ¿Entienden cómo linkear otro sistema de RRHH como staff, entrenamiento, valoración, recompensa, estructura y comunicación? ¿Reconocen las implicancias del sistema en términos del cambio?Monitoreando Progreso (¿Cómo será Hacer que los patrocinadores del cambio...medido?) ¿Tienen una noción de lo que significa medir el éxito? ¿Plan para el progreso de la mejor práctica contra los resultados del cambio y cómo implementarlo?Haciéndolo (¿Cómo comenzar y Hacer que los patrocinadores del cambio...terminar?) ¿Reconocen el primer paso para empezar?Comunicar a la empresa que las cosas soft importanPara Hewlett Packard manejar su gente fue una de las dos mayores objetivos del CEO para 1997. El CEO,Jack Welch pasó 40% de su tiempo preocupado de los asuntos de la gente. En la Southern Company, losgerentes están trabajando en enriquecer la organización de manera de asegurar más rápidas y mejoresdecisiones. ¿El punto? Para que RRHH sea tomado seriamente, la administración superior debe demostrarque ellos creen que en el típico asunto de RRHH - cosas soft como cambio de cultura y capital intelectual- soncríticas para el éxito del negocio.Los gerentes operativos pueden demostrar esta creencia de muchas maneras. Pueden hablar seriamente decómo las capacidades organizacionales crean valor a inversionistas, clientes y empleados. Pueden invertir eltiempo necesario para estar seguros de que los cambios organizacionales sean debatidos e implementados. 10
  • 11. Ellos pueden incluir a los profesionales de RRHH en las discusiones estratégicas y establecer explícitamenteque sin la colaboración de RRHH, las estrategias son más deseos que realidades, más promesas que actos ymás conceptos que resultados.Hay que definir lo que debe entregar RRHH y responsabilizarlo por resultados medibles Una cosa esdecir que RRHH es responsable de la contribución de los empleados y otra distinta es establecer metasespecíficas - 10% del incremento en la moral del empleado medida por una encuesta- .Una vez que se fijanestas metas debe haber un seguimiento y consecuencias si no se cumplen.El nuevo mandato de RRHH es como otra iniciativa de negocios. Una compañía tiene mucho mejoroportunidad de lograr estas metas si la administración superior clarifica qué es lo que espera de RRHH, ydespués monitorea, mide y retribuye su desempeño.Invertir en prácticas innovativas de RRHHComo en muchas otras áreas de negocios, a RRHH le toca compartir nuevas tecnologías y prácticas y la líneade ejecutivos debe estar siempre atenta a estas mejores prácticas. Conferencias y literatura de administraciónson siempre buenos lugares para escuchar de nuevos caminos y enfoques de RRHH en otras compañías ynuevas prácticas que han sido implementadas por consultores.Invertir en las nuevas prácticas de RRHH es otra manera de señalar a la empresa que RRHH es digna de laatención y del presupuesto que le asigna la compañía. También es una manera de asegurarse que RRHHtenga las herramientas, información y procesos que se necesitan para ejecutar su nuevo rol.A medida que las nuevas prácticas sean identificadas, los gerentes de línea deberán esperar que RRHH seadapte a ellas, y las adopte. También es frecuente que después de aprender ideas innovativas, RRHH trateinmediatamente de copiarlo 100%. Semejante esfuerzo, frecuentemente fracasa y hay un alto costoemocional.En su lugar, la inversión en nuevas prácticas de RRHH debería enfocarse en aprender en qué trabajar ytambién cómo la nueva práctica podría implementarse en la empresa en una situación única de competencia.Modernizar a los profesionales de RRHHFinalmente el más duro, pero quizás el más importante asunto, es que los gerentes puedan manejar haciadelante lo que viene como nuevo rol de RRHH, y mejorar la calidad de sí mismos como staff. Frecuentementeel departamento de RRHH es como los PC construidos de partes usadas. A ratos sus componentes puede quetrabajen bien, pero juntos son un desastre.Cuanto más es la expectativa que se tiene de RRHH, más alta debe ser la calidad de los profesionales que allíse encuentren. Las empresas necesitan gente que conozca el negocio, entiendan la teoría y práctica deRRHH, que pueda administrar cultura, hacer que los cambios sucedan y tener credibilidad personal. Algunasveces estas personas existen dentro de la misma función de RRHH, pero necesitan un entrenamientoadicional. Otras veces, se tiene que buscar en otras áreas, pero aún en estos casos muchas veces se requierecontratarlos desde afuera. 11
  • 12. RRHH no puede expandir su rol en la empresa, sin cumplir con el requisito de profesionalización.Transformarse en un socio estratégico requiere algún grado de conocimientos sobre estrategia, mercado yeconomía. Transformarse en un experto administrador requiere algún conocimiento de reingeniería, así comode las implicancias de lo que la línea realmente hace. Si RRHH quiere realizar este cambio, debería identificara la gente que tenga las habilidades necesarias, para trabajar sobre una base de confianza y ser capaces deganarse lo que muchas veces les falta- el respeto -.Trabajar duro en adelantePara lograr alcanzar las expectativas de la organización, los profesionales de RRHH deberían comenzar poractuar profesionalmente. Enfocarse más en los aportes de su trabajo y menos en lo que ellos ya han hecho.Articular su rol en términos del valor que ellos van a agregar. Crear mecanismos para que todo lo anterior serefleje en resultados del negocio. Medir su efectividad más en términos de competitividad que en términos deconfort para los empleados y liderar transformaciones de cultura más que hacer reingenierías o reduccionespara dar vuelta una compañía.Los ejecutivos que reconocen el valor económico y los beneficios para sus clientes del capital intelectual y dela capacidad organizacional necesitan demandar más a la función de RRHH. Ellos necesitan invertir en RRHHcomo si fuera un negocio y dejar atrás el estereotipo de los profesionales de RRHH como equiposincompetentes de una función de staff que no agrega valor. Es tiempo de destruir el estereotipo y liberar todoel potencial de RRHH. 12