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Liderazgo Goleman

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  • 1. escribe Daniel Goleman/HayGroupLiderazgoque logra resultadosHágale a cualquier grupo de ejecutivos esta pregunta "¿Qué hacen los líderes efectivos?"y escuchará una variedad de opiniones. Los líderes establecen estrategias, motivan, creanuna misión, construyen una cultura. Después pregunte "Qué deberían hacer los líderes?"Si el grupo es suficientemente maduro, probablemente reciba una respuesta: el únicotrabajo del líder es obtener resultados.Pero ¿cómo? El misterio sobre lo que pueden o deben hacer los líderes para generar losmejores rendimientos de su gente data de largo tiempo. En los últimos años, ese misterioha originado todo un segmento de la industria: literalmente miles de "expertos enliderazgo" han hecho carrera a partir del testeo y coaching de ejecutivos, todos en labúsqueda de crear gente de negocios que pueda transformar los objetivos salientes -seanestratégicos, financieros, organizacionales o los tres juntos- en realidad.Todavía, el liderazgo efectivo escapa a muchas personas y organizaciones. Una razón esque hasta hace poco, prácticamente ninguna investigación cuantitativa ha demostradoqué comportamientos de liderazgo específicos obtienen resultados positivos. Los exper-tos en liderazgo brindan consejos basados en deducciones, experiencia, e instinto. Aveces esos consejos dan en el blanco, a veces no.Sin embargo, nuevas investigaciones de la firma consultora Hay/McBer, que trazadas apartir de una muestra de 3.871 ejecutivos de todo el mundo seleccionados de una basede 20.000, resuelve gran parte del misterio del liderazgo efectivo. El estudio encuentraseis estilos distintos de liderazgo, cada uno de los cuales tiene su raíz en diferentes com-ponentes de la inteligencia emocional. Los estilos, individualmente, parecen tener unimpacto único y directo en la atmósfera de trabajo de una compañía, una división, unequipo, y a su vez, en su desempeño financiero. Y , lo que es tal vez más importante, elanálisis indica que los líderes con los mejores resultados no se apoyan sólo en un estilode liderazgo, utilizan muchos de ellos en una misma semana - sin hilación y en distintamedida- dependiendo de la situación del negocio. Imagine los estilos, entonces, como unconjunto de palos de golf en el bolso de un jugador profesional. Durante el transcurso delpartido, el experto elige los palos de acuerdo con lo que el tiro le demande. A veces tieneque evaluar cuidadosamente esta elección, pero en general es automática. Frente aldesafío, el profesional rápidamente escoge la herramienta adecuada y, con elegancia, lapone a trabajar. Esa es la forma en que los líderes de alto impacto operan también.¿Cuáles son los seis estilos de liderazgo? Ninguno va a asombrar a los veteranos del lugarde trabajo. De hecho, cada estilo, sólo por el nombre y una breve descripción, probable-mente resultará familiar para alguien que lidere, sea dirigido, o adopte ambos roles. Loslíderes coercitivos demandan acatamiento inmediato. Líderes autoritarios movilizan a lagente hacia una visión. Los líderes afiliativos crean lazos emocionales y armonía. Loslíderes democráticos construyen consenso a través de la participación. Los líderes marca-pasos esperan excelencia y automanejo. Por último, los líderes "coaching" desarrollan ala gente para el futuro.Cierre los ojos y seguramente podrá imaginar un colega que use alguno de estos estilos.Probablemente usted mismo emplee al menos uno. Lo nuevo de esta investigación sonsus implicaciones para la acción. En primer lugar, ofrece una comprensión minuciosasobre cómo los diferentes estilos de liderazgo afectan los resultados y el desempeño. Ensegundo lugar, ofrece una guía clara sobre cuándo un manager debe intercambiar los esti-los. Sugiere además que ese intercambio flexible es un buen consejo. Es nueva también laconclusión del estudio de que cada estilo de liderazgo nace de un componente diferentede la inteligencia emocional.Liderazgo que logra resultados • 1/11
  • 2. Midiendo el impacto del liderazgoYa hace más de una década desde que la investigación relacionó por primera vez aspec-tos de la inteligencia emocional con los resultados de los negocios. El fallecido David McClelland, un notable psicólogo de la Universidad de Harvard, descubrió que los líderescon fortalezas en una masa crítica de 6 o más competencias de inteligencia emocionaleran mucho más efectivos que sus pares que carecen de esa capacidad. Por ejemplo,cuando analiza el rendimiento de los jefes de división en una compañía global de alimen-tos y bebidas, encontró que entre los líderes con esta masa crítica de competencias, 87por ciento se ubican entre el tercio que recibe mayor número de bonos del salario anualbasados en su rendimiento de negocios. Aún más, su división, en promedio, tiene unrendimiento en retornos de un 15 ó 20 por ciento superior. Aquellos ejecutivos que care-cen de inteligencia emocional rara vez tienen un desempeño sobresaliente en los reportesanuales, y sus divisiones rinden en promedio un 20 por ciento menos.Nuestra investigación establece una visión más molecular de la relación entre liderazgo einteligencia emocional, y clima y rendimiento. Un equipo de colegas de Mc Clellandencabezados por Mary Fontaine y Ruth Jacobs de Hay/Mc Ver observaron y estudiarondatos sobre miles de ejecutivos, analizando comportamientos específicos y su impacto enel clima. ¿Cómo motiva cada individuo reportes directos? ¿La conducción cambia iniciati-vas? ¿Maneja las crisis? Es en la fase final del estudio cuando se identifica cuáles capaci-dades de la inteligencia emocional conducen los seis estilos de liderazgo. ¿Cómo se califi-ca en términos de auto-control y habilidad social? ¿Demuestra un líder altos o bajos nive-les de empatía?El equipo testea la esfera de influencia inmediata de cada ejecutivo para determinar elclima. "Clima" no es un término vago. Definido en primer lugar por los psicólogos GeorgeLitwin y Richard Stringer y luego redefinido por Mc Clelland y sus colegas, se refiere a losseis factores claves que influyen en el ambiente de trabajo de la organización: su flexibili-dad - esto es, qué tan libres se sienten los empleados para innovar sin trabas, su sentidode responsabilidad hacia la organización, el nivel de standards que la gente establece, elsentido de adecuación del feedback sobre el rendimiento y la aptitud de las recompensas,la claridad que tiene la gente acerca de la misión y sus valores; y finalmente, el nivel decompromiso con un propósito común.Encontramos que todos los seis estilos de liderazgo tienen un efecto medible en cadaaspecto del clima. Por otro lado, cuando consideramos el impacto del clima en los resulta-dos financieros - como retorno en ventas, crecimiento de los ingresos, eficiencia yrentabilidad- encontramos una correlación directa entre ambos. Los líderes que utilizaronestilos que afectaron positivamente el clima tienen decididamente mejores resultadosfinancieros que aquellos que no lo han hecho. Esto no significa que el clima organiza-cional sea el único conductor del rendimiento. Las condiciones económicas y la dinámicacompetitiva tienen mucha importancia. Pero nuestro análisis sugiere fuertemente que elclima da cuenta de cerca de un tercio de los resultados. Este es demasiado impacto comopara que sea ignorado.Los estilos en detalleLos ejecutivos utilizan seis estilos de liderazgo, pero sólo cuatro de ellos tienen un efectoconsistente en el clima y los resultados.El estilo coercitivo: la compañía de computación estaba en crisis -sus ventas y rentabili-dades estaban cayendo, sus acciones estaban perdiendo valor vertiginosamente, y susaccionistas estaban alborotados. El directorio trajo un nuevo CEO con reputación como unverdadero artista para revertir situaciones. Emprendió trabajos de recorte, venta de divi-siones de negocios y tomó arduas decisiones que deberían haber sido ejecutadas añosantes. La compañía fue salvada, al menos en el corto plazo.Desde el principio, sin embargo, el CEO creó un reinado del terror, intimidando y humillan-do a sus ejecutivos, y demostrando su desagrado al menor traspié. Los escalones superi-ores de la compañía fueron diezmados no sólo por sus disparos erráticos sino tambiénLiderazgo que logra resultados • 2/11
  • 3. por deserción. Los informantes directos del CEO, asustados por su tendencia a culpar almensajero de las malas noticias, dejaron de suministrarle información. La moral bajó- unfactor reflejado en otra baja en los negocios, después del breve período de recuperación.El CEO fue eventualmente despedido por el directorio.Es fácil entender por qué de todos los estilos de liderazgo, el coercitivo es el menos efec-tivo en muchas situaciones. Considerando el efecto que tiene el estilo en el clima de unaorganización, la flexibilidad es el acierto más duro. Las decisiones extremas del lídermatan las nuevas ideas. La gente se siente que no los respetan hasta tal punto que pien-san "No voy siquiera a proponer mis ideas, ya que serán simplemente descartadas". Deeste modo, el sentido de responsabilidad de la gente se evapora: incapaces de actuar porsu propia iniciativa, pierden su sentido de propiedad y sienten poca necesidad de darcuenta de su rendimiento. Algunos se resienten hasta tal punto que adoptan una actitudde "no voy a ayudar a ese bastardo".El liderazgo coercitivo también tiene un efecto dañino en el sistema de recompensas.Muchos de los trabajadores de alto rendimiento están motivados por algo más que eldinero -buscan la satisfacción del trabajo bien hecho. El estilo coercitivo erosiona eseorgullo. Finalmente, este estilo socava también una de las herramientas principales dellíder -motivar a la gente mostrándoles cómo su trabajo se ajusta a una misión generalcompartida. Esta pérdida, medida en términos de una disminución de la claridad y delcompromiso, deja a la alienada de su propio trabajo, preguntándose, "¿Qué importa todoesto?"Dado el impacto del estilo coercitivo, se supone que nunca debe ser aplicado. Nuestrainvestigación, sin embargo, revela algunas ocasiones en las cuales funciona majestuosa-mente. Tomemos el caso de un presidente que fue contratado para cambiar el rumbo deuna compañía alimenticia que estaba perdiendo dinero. Su primera medida fue demolerel salón para conferencias de los ejecutivos. Para él, la sala - con su larga mesa de már-mol- simbolizaba la tradición de formalidad que estaba paralizando a la compañía. Ladestrucción del cuarto, y el subsiguiente desplazamiento hacia otro más pequeño, másinformal, implicó un mensaje que no pasó desapercibido y la cultura del departamentocambió rápidamente.Es decir, el estilo coercitivo puede ser utilizado únicamente con extrema cautela en laspocas situaciones en las que es absolutamente imperativo, como una reestructuracióntotal o cuando exista la amenaza de un take over hostil. En esos casos, el estilo coercitivopuede desterrar hábitos de negocios que fracasan y encauzar a la gente hacia nuevas for-mas de trabajo. Siempre es apropiado durante una emergencia genuina, como un terre-moto o un incendio. Puede funcionar también con empleados problemáticos cuandotodas las estrategias han fallado. Pero si el líder se apoya sólo en este estilo o continúautilizándolo una vez que la emergencia fracasó, el impacto a largo plazo de la insensibili-dad hacia la moral y los sentimientos de aquellos que lidera será desastroso.El estilo autoritario: Tom era el vicepresidente de marketing de una inestable cadena derestaurantes que se especializaba en pizza. No hace falta decir que el pobre desempeñode la compañía preocupaba a los senior managers, pero no sabían qué hacer. Cadamañana, se reunían para repasar las cifras de ventas, luchando para salir del problema.Para Tom, el enfoque no tenía sentido. "Siempre estamos tratando de descubrir por quénuestras ventas bajaron la semana pasada. Tenemos a toda la compañía mirando al pasa-do en vez de tratar de encontrar qué tenemos que hacer mañana".Tom vio una oportunidad para cambiar la forma de pensar de la gente en un encuentrofuera de estrategia. Allí la conversación empezó con propuestas añejas: la compañíadebía alcanzar un saneamiento de los accionistas e incrementar los ingresos sobre losactivos. Tom creía que esos conceptos no tenían el poder para inspirar al manager de unrestaurant a innovar o hacer algo mejor que un trabajo "suficiente". Entonces, realizó unafuerte movida. En el medio de una reunión, realizó una súplica apasionada a sus colegaspara que pensaran desde la perspectiva del cliente. Los clientes quieren comodidad, dijo.La compañía no estaba en el negocio de restaurantes, estaba en el negocio de distribuirpizza de alta calidad, de un modo cómodo para el cliente. Esa noción y nada más debíaguiar todo lo que hiciera la compañía.Con su entusiasmo vibrante y su visión clara - las marcas distintivas del estilo autoritarioLiderazgo que logra resultados • 3/11
  • 4. Tom aplicó una vacuna de liderazgo a la compañía. De hecho, este concepto se transfor-mó en el core de la nueva misión incluida en el plan estratégico de la empresa como líneaconductora para el crecimiento. Él se aseguró que la visión se articulara de manera quelos managers locales de los restaurantes entendieran cuál era la clave del éxito de la com-pañía y se sintieran libres de buscar nuevas formas de distribuir pizza. Los cambios notardaron en llegar. En semanas, muchos managers locales empezaron a garantizar nuevosy más rápidos tiempos de distribución. Mejor aún, comenzaron a actuar como entrepre-neurs, encontrando ingeniosas ubicaciones para abrir nuevas sucursales: puestos enesquinas muy frecuentadas y en estaciones de autobuses o trenes, en aeropuestos o enlobbies de hoteles.El éxito de Tom no fue casual. La investigación indica que de los seis estilos, el autoritarioes el más efectivo, ya que conduce cada aspecto del clima. El líder autoritario es unvisionario, motiva a la gente haciéndole comprender cómo su trabajo se ajusta a unavisión más amplia de la organización. La gente que trabaja para esa clase de líderentiende que lo que hace importa y por qué.Los líderes autoritarios también maximizan el compromiso con los logros y la estrategiade la compañía. Al encuadrar las tareas individuales en una visión global, el líder autori-tario define estándares que giran en torno a la visión. Cuando proporciona feedbacksobre el desempeño -sea positivo o negativo- el único criterio es si ese desempeño impul-sa la visión. Los parámetros del éxito están claros para todo el mundo, al igual que lasrecompensas. Finalmente, considerando el impacto del estilo en la flexibilidad, un líderautoritario establece el punto final pero da a la gente la libertad para innovar, experimen-tar y asumir riesgos calculados.Por su impacto positivo, el estilo autoritario funciona bien en casi toda situación de nego-cios, pero es particularmente efectivo cuando el negocio está a la deriva. Un líder autori-tario establece un nuevo curso de acción y vende a su gente visión de largo plazo renova-da.El estilo autoritario, a pesar de lo poderoso que resulta, no es adecuado para todasituación. El enfoque falla, por ejemplo, cuando el líder está trabajando con un equipo deexpertos o pares que tienen más experiencia que él: ellos pueden ver al líder como pom-poso y fuera de alcance. Otra limitación: si el manager al tratar de ser autoritario se tornaarrogante, puede socavar el espíritu igualitario de un equipo de trabajo efectivo. A pesarde estas advertencias, los líderes a menudo tendrán más aciertos que errores al sumarseal "Club del autoritarismo". No garantiza el hoyo en uno, pero ciertamente ayuda con eldrive largo.El estilo afiliativo: Si el líder coercitivo demanda "Haga lo que yo diga", y el autoritaris-mo urge "Venga conmigo", el afiliativo dice "la gente está primero". Este estilo todavíagira en torno a la gente -hace prevalecer los valores de los individuos y sus emocionesmás que las tareas y los objetivos. El líder afiliativo procura mantener a los empleadoscontentos y crear armonía entre ellos. Se basa en la construcción de fuertes lazos emo-cionales y luego aprovecha los beneficios de ese enfoque, como por ejemplo, la firmelealtad. El estilo también tiene un remarcable efecto positivo en la comunicación. La genteque se gusta mucho habla mucho. Comparten ideas; comparten inspiración. El estiloincentiva la flexibilidad; los amigos confían uno en el otro, permitiendo la innovación con-stante y la toma de riesgo. La flexibilidad también surge porque el líder afiliativo, como unpadre que ajusta las reglas del hogar para un adolescente maduro, no impone estructurasinnecesarias sobre cómo debe efectuarse el trabajo. Le dan a la gente la libertad de hacersu trabajo en la forma en que piensan que es más efectivo.Como una forma de reconocimiento y recompensa por el trabajo bien hecho, el líder afilia-tivo ofrece un generoso feedback positivo. Ese feedback tiene una potencia especial en ellugar de trabajo porque es poco común: fuera de un reporte anual, la mayoría de la genteno recibe feedback acerca de sus esfuerzos cotidiandos, o sólo recibe devoluciones nega-tivas. Esto transforma a las palabras del líder afiliativo en las más motivantes. Finalmente,estos líderes son maestros en la construcción de un sentido de pertenencia. Es posible,por ejemplo, que inviten individualmente a cada uno de sus subordinados directos atomar un trago o a cenar para ver cómo les va. Traerían una torta para celebrar un logrogrupal. Son constructores de relaciones por naturaleza.Liderazgo que logra resultados • 4/11
  • 5. Joe Torre, alma y corazón de los Yankees de New York, es un clásico líder afiliativo.Durante la serie mundial de 1999, Torre apuntó hábilmente a la psíquis de sus jugadores,animándolos mientras ellos recibían una fuerte presión. Durante toda la temporada,realizó un esfuerzo adicional para adular a Scott Brosius, cuyo padre había muerto en esetiempo, para que continuara comprometido a pesar de su luto. En la celebración, despuésdel juego final, Torre específicamente halagó al jardinero derecho Paul O Neill. A pesar deque había recibido esa mañana la noticia de la muerte de su padre, ONeill eligió jugar enel partido decisivo - y se echó a llorar ni bien terminó. Torre destacó el coraje personal deONeill, llamándolo "guerrero". Torre también aprovechó la celebración de la victoria parahalagar a dos jugadores cuya continuidad el año siguiente estaba amenazado por dis-putas contractuales. Al hacer eso, enviaba un mensaje claro al equipo y a los dueños delclub acerca del valor que tenían los jugadores, demasiado como para perderlos.Junto con el cuidado de las emociones de su gente, un líder afiliativo puede tender tam-bién a expresar abiertamente sus emociones. El año en que el hermano de Torre estuvocerca de la muerte, esperando un trasplante de corazón, él compartió su preocupacióncon los jugadores. También habló honestamente con el equipo acerca de su tratamientopara el cáncer de próstata.El impacto generalmente positivo del estilo afiliativo hace de él una buena aproximaciónpara toda situación, pero los líderes deben emplearlo particularmente cuando estántratando de generar armonía en el equipo, levantar la moral, mejorar la comunicación oreparar la confianza perdida. Por ejemplo, un ejecutivo en nuestro estudio fue contratadopara reemplazar a un despiadado líder de equipo. El líder anterior había tomado el crédi-to por el trabajo de sus empleados y había tratado de generar discordia entre ellos. Susesfuerzos finalmente fracasaron, pero dejó un equipo desconfiado y fatigado. El nuevoejecutivo intentó reparar la situación, buscando instintivamente mostrar con honestidadlas emociones y reconstruir los lazos. En algunos meses, su liderazgo creó un renovadosentido del compromiso y mayor energía.A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe utilizarse solo. Su exclusivo enfoqueen el elogio puede permitir que una performance siga incorrectamente, los empleadospueden percibir que la mediocridad es tolerada. Y, ya que los líderes afiliativos rara vezofrecen consejos constructivos acerca de cómo mejorar, los empleados deben descubrirpor sí mismos cómo hacerlo. Cuando la gente necesita instrucciones claras para navegar através de complejos desafíos, el líder afiliativo los deja sin timón. Efectivamente, si seconfía demasiado en él, este estilo puede llevar a un grupo al fracaso. Quizás, es por esoque muchos líderes afiliativos, incluído Torre, utilizan este estilo junto con el autoritario.Los líderes autoritarios determinan una visión, establecen estándares y permiten conocera la gente cómo su trabajo está impulsando los logros del grupo. Alternando esto con elenfoque protector del líder afiliativo se logra una potente combinación.El Estilo Democrático:La hermana Mary dirigía un sistema de colegios católicos de unagran área metropolitana. Uno de los colegios -el único colegio privado de un vecindariopobre- había estado perdiendo dinero durante años, y la arquidiócesis ya no podíaafrontar el gasto de mantenerlo abierto. Cuando la hermana Mary recibió la orden decerrarlo, no cerró simplemente las puertas. Llamó a una reunión a todos los maestros yempleados del colegio y les explicó los detalles de la crisis financiera - era la primera vezque alguien que trabajaba en el colegio había sido incluido en el aspecto del negocio dela institución. Les pidió ideas para que el colegio pudiera permanecer abierto y, en casode que fuera necesario, solicitó consejo sobre cómo manejar el cierre. Durante la mayorparte de la reunión, la hermana Mary se limitó a escuchar. Lo mismo hizo en encuentrosposteriores con los padres de los alumnos y con miembros de la comunidad y en unaserie de sucesivas reuniones con maestros y empleados del colegio. Después de dosmeses de encuentros, el consenso estaba claro: el colegio debía cerrar. Se realizó un planpara transferir a los alumnos a otros colegios del sistema católico.El resultado final no fue diferente del que se habría alcanzado si la hermana Mary hubiesecerrado el colegio el día en que se le ordenó hacerlo. Sin embargo, al permitir a los miem-bros del colegio llegar a esa decisión de un modo colectivo, la religiosa no recibióninguno de los reclamos que hubieran acompañado esa determinación. La gente lamentóel cierre del colegio, pero entendió que era inevitable. Virtualmente nadie realizó obje-ciones.Liderazgo que logra resultados • 5/11
  • 6. Es posible comparar ese caso con la experiencia de otro sacerdote en nuestra investi-gación que dirigía un colegio católico. A él también se le encomendó cerrarlo, y así lo hizopor orden. El resultado fue desastroso: los padres iniciaron juicios, los maestros loatacaron y los periódicos locales escribieron editoriales criticando su decisión. Tomó unaño resolver las disputas para poder finalmente cerrar el colegio.La hermana Mary ejemplifica el estilo democrático en acción -y sus beneficios. Al tomarseel tiempo de escuchar las ideas de la gente, el líder genera confianza, respeto y compro-miso. Cuando deja que los propios trabajadores opinen acerca de las decisiones queafectan sus logros y el modo en que realizan su trabajo, el líder democrático promueve laresponsabilidad y flexibilidad. Al escuchar las preocupaciones de sus empleados, el líderdemocrático aprende cómo mantener alta la moral. Finalmente, como tienen participaciónen la determinación de los estándares para la evaluación del éxito, la gente que opera ensistemas democráticos tiende a ser muy realista acerca de lo que puede o no puedecumplirse.Sin embargo, el estilo democrático tiene sus desventajas, razón por la cual su impacto enel clima no es tan alto como el de otros estilos. Una de sus consecuencias más exasper-antes pueden ser los encuentros interminables en los que se debaten ideas sin llegar a unconsenso y el único resultado visible es la programación de más encuentros. Algunoslíderes democráticos, utilizan este estilo para postergar decisiones cruciales, con laesperanza de que de tanto podar las cosas, aparecerá eventualmente una solución ocul-ta. En realidad, su gente termina sintiéndose confundida y sin líder. Esta clase deenfoque puede incluso despertar conflictos.¿Cuándo funciona mejor este estilo? Este estilo es ideal cuando un líder está él mismoinseguro acerca de la mejor dirección a seguir y necesita nuevas ideas y la guía deempleados hábiles. Incluso si el líder tiene una fuerte visión, el estilo democrático fun-ciona bien para ideas frescas para ejecutar esa visión.El estilo democrático, por supuesto, tiene mucho menos sentido cuando los empleadosno son competentes o no están lo suficientemente informados para ofrecer consejo. Yprácticamente no hace falta decir que la generación del consenso es un camino equivoca-do en tiempos de crisis. Se puede tomar el caso de un CEO cuya compañía de com-putación estuvo varias veces amenazada por los cambios en el mercado. Siempre busca-ba consenso sobre qué hacer. Cómo los competidores robaban clientes y los clientesnecesitaban cambios, él seguía convocando comités para considerar la situación. Cuandoel mercado vivió un cambio brusco debido al ingreso de nueva tecnología, el CEO sequedó paralizado y sin rastro. El directorio lo reemplazó antes de que pudiera siquiera lla-mar a otra reunión para considerar la situación. El nuevo CEO, en ocasiones democrático yen otras afiliativo, se apoyó fuertemente al mismo tiempo en el estilo autoritarista, espe-cialmente en sus primeros meses.El estilo marcapasos: Como el estilo coercitivo, el estilo marcapasos tiene su lugar en elrepertorio de los líderes, pero debe emplearse con moderación. No es lo que se esperaencontrar. Después de todo, las características distintivas de este estilo parecenadmirables. El líder establece estándares de desempeño extremadamente elevados y losejemplifica él mismo. Está obsesionado en hacer las cosas mejor y más rápido, y esperalo mismo de todos a su alrededor. Rápidamente detecta quiénes no rinden lo que deben ydemanda más de ellos. Si no se colocan a la altura de las circunstancias, los reemplazacon gente que pueda hacerlo. Se podría pensar que un enfoque como éste mejoraría losresultados, pero no lo hace.De hecho, el estilo marcapasos destruye el clima. Muchos empleados se sienten abruma-dos por las demandas de excelencia del ejecutivo y su moral decae. Las directivas para eltrabajo pueden estar claras en la mente del líder, pero no las establece con claridad,espera que la gente sepa qué tiene que hacer e incluso piensa si debe decir a alguien quees la persona equivocada para el puesto. El trabajo no se vuelve una cuestión de tratar dehacer lo mejor posible en una línea de acción clara, sino más bien tratar de adivinar quéquiere el líder. Al mismo tiempo, la gente a menudo siente que el marcapasos no confíaen que ellos trabajen por su cuenta o tomen iniciativas. La flexibilidad y responsabilidadse evaporan; el trabajo se vuelve tan enfocado en las tareas y rutinario que resulta aburri-do.Liderazgo que logra resultados • 6/11
  • 7. En cuanto a las recompensas, el marcapasos o bien no brinda feedback sobre cómo lagente se desempeña o salta para hacerse cargo cuando considera que se están rezagan-do. Si el líder debe irse, la gente se encuentra sin rumbo - están tan acostumbrados a queel "experto" establezca las reglas. Finalmente, el compromiso se desvanece bajo el régi-men de un líder marcapasos porque la gente sabe cómo sus esfuerzos personalesencuadran en el conjunto.Como ejemplo de este estilo está el caso de Sam, un bioquímico en R&D de una impor-tante compañía farmacéutica. El extraordinario expertise técnico de Sam, lo transfor-maron en una estrella temprana: era aquel a quien todos recurrían cuando necesitabanayuda. Pronto fue promovido a jefe de un equipo de desarrollo de un nuevo producto. Losotros científicos en su equipo eran tan competentes y estaban tan automotivados comoél. Su labor como líder del grupo era ofrecerse a sí mismo como modelo sobre cómo hacertrabajo científico de primera calidad bajo la tremenda presión de los plazos establecidos,colaborando en lo que hiciera falta. Su equipo completó su tarea en tiempo record.Pero luego llegó una nueva asignatura: Sam fue puesto a cargo de R&D para toda sudivisión. Cuando sus tareas se expandieron y tuvo que articular una visión, coordinarproyectos, delegar responsabilidades y ayudar a que los otros se desarrollen, Samcomenzó a resbalar. Al no confiar en que sus empleados eran tan capaces como él, sevolvió un micromanager, obsesionado con los detalles, y se hacía cargo por los otroscuando su desempeño decaía. En vez de confiar en que ellos podían mejorar con una ade-cuada guía, Sam se encontró a sí mismo trabajando durante las noches y los fines desemana tras hacerse cargo de algún equipo que trastabillaba. Finalmente, su jefe sugirió,para su alivio, que volviera a su antiguo puesto como jefe de un equipo de desarrollo deproducto.A pesar de que Sam tambaleó, el estilo marcapasos no es siempre un desastre. Elenfoque funciona bien cuando todos los empleados están automotivados, son altamentecompetentes y necesitan pocas directivas y escasa coordinación -por ejemplo, puede fun-cionar para líderes de profesionales muy habilidosos y automotivados, como grupos deinvestigación y desarrollo o equipos legales. Cuando está al frente de un equipo talen-toso, el marcapasos termina el trabajo a tiempo o incluso antes del plazo establecido. Sinembargo, como cualquier estilo de liderazgo nunca debe usarse solo.El estilo coaching: Una unidad de negocios en una compañía de computación mundialhabía visto bajar sus ventas del doble de los montos de su competencia a sólo la mitad.Entonces Lawrence, el presidente de la división de manufactura, decidió cerrar la unidad yreasignar a su gente y sus productos. Al escuchar las noticias, James, la cabeza de launidad en ruinas, decidió pasar por encima de su jefe y plantearle el caso directamente alCEO.¿Qué hizo Lawrence? En vez de estallar contra James, se sentó con su subordinadorebelde y hablaron no sólo sobre la decisión de cerrar la división, sino también sobre elfuturo de James. Le explicó a James cómo el cambio de sección le ayudaría a desarrollarnuevas habilidades. Lo haría un mejor líder y le enseñaría más sobre el negocio de lacompañía.Lawrence actuó más como un consejero que como un jefe tradicional. Escuchó las in-quietudes y esperanzas de James y compartió las suyas. Dijo que consideraba que Jamesse había estancado en su trabajo actual y predijo que progresaría en un nuevo rol. La con-versación tomó luego un giro práctico. James no había todavía tenido su reunión con elCEO. Sabiendo esto -y también sabiendo que el CEO apoyaba el cierre- Lawrence se tomóel tiempo de entrenar a James acerca de cómo presentar el caso en el encuentro. "Notenés una audiencia con el CEO muy seguido", le hizo notar, "asegurate de impresionarlocon tus reflexiones". James le aconsejó no centrarse en su caso personal sino en toda launidad de negocios: "si piensa que estás ahí sólo para tu gloria personal, te despacharátan rápido como entraste". Lo urgió a poner sus palabras por escrito, el CEO siempreapreciaba eso.¿Cuál fue la razón para que en vez de regañarlo actuara como coacher? "James es unbuen chico, muy talentoso y promisorio", explicó, "no quiero que esto descarrile sucarrera. Quiero que se quede en la compañía, que trabaje, que aprenda, que se beneficiey crezca. Sólo porque se equivocó no quiere decir que sea terrible."Liderazgo que logra resultados • 7/11
  • 8. Las acciones de Lawrence ilustran el estilo de liderazgo por excelencia. Los líderescoaching ayudan a los empleados a identificar sus fortalezas y debilidades, y ajustarlas asus aspiraciones profesionales y personales. Incentivan a los empleados a establecerlogros de largo plazo y los ayudan a conceptualizar un plan para alcanzarlos. Realizanacuerdos con sus empleados acerca de su rol y responsabilidades en los planes de desa-rrollo, y les brindan formación y feedback en abundancia. Los coaching líderes sobre-salen en la delegación; proponen a sus empleados asignaturas desafiantes, incluso cuan-do esto signifique que sus tareas no van a completarse con rapidez. En otras palabras,estos líderes están dispuestos a afrontar el fracaso a corto plazo se lleva a un aprendizajea largo plazo.De los seis estilos, la investigación descubrió que el estilo coaching es el que se utilizacon menos frecuencia. Muchos líderes sostienen que no tienen tiempo en esta economíade alta presión para el lento y tedioso trabajo de enseñar a la gente y ayudarlos a crecer.Pero después de una primera sesión, lleva poco o prácticamente ningún tiempo adicional.Los líderes que ignoran este estilo están pasando por alto una poderosa herramienta: suimpacto en el clima y el desempeño son altamente positivos.Es necesario admitir que existe una paradoja en el efecto positivo del coaching en eldesempeño del negocio porque se focaliza en primer lugar en el desarrollo personal, noen tareas inmediatamente relacionadas con el trabajo. A pesar de eso, el coaching mejoralos resultados. La razón: requiere diálogo constante, y ese diálogo es una forma de impul-sar hacia arriba los vectores del clima. Por ejemplo la flexibilidad. Cuando un empleadosabe que su jefe lo observa y se interesa por lo que hace, se siente libre para experimen-tar. Después de todo, esta seguro de obtener feedback rápido y constructivo. De un modosimilar, el diálogo constante del coaching garantiza que la gente sepa qué se espera deellos y cómo su trabajo encaja en una estrategia o visión más amplia. Esto afecta laresponsabilidad y claridad. En cuanto al compromiso, el coaching ayuda allí tambiénporque el mensaje implícito en el estilo es "creo en vos, y espero de ti tus mejoresesfuerzos". Los empleados a menudo responden a ese desafío con su corazón, mente yalma.El estilo coaching funciona bien en muchas situaciones de negocios, pero resulta quizásmás efectivo cuando la gente en el extremo receptor está bien predispuesta. Por ejemplo,el estilo coaching funciona particularmente bien cuando los empleados están al tanto desus debilidades y les gustaría mejorar su performance. De un modo similar, resulta efecti-vo cuando los empleados entienden cómo el cultivar nuevas habilidades puede ayudarlosa avanzar. En síntesis, funciona mejor con empleados que quieren ser entrenados.En contraste, el estilo coaching tiene poco sentido cuando los empleados, por algún moti-vo, se resisten a aprender o a cambiar sus modos. Y fracasa si el líder carece de la capaci-dad para ayudar al empleado. El hecho es que muchos managers no están familiarizadoscon este estilo o simplemente son ineptos en eso, especialmente en lo que respecta abrindar un feedback de desempeño que resulte motivante. Algunas compañías se handado cuenta del impacto positivo del estilo y están tratando de transformarlo en una com-petencia central. En algunas compañías, una porción significativa de los bonos anualesestá atada a un desarrollo ejecutivo de sus subordinados directos. Pero muchas com-pañías tienen todavía que tomar ventaja completa de su estilo de liderazgo. A pesar deque el estilo coaching puede no ser el que más clame por los resultados finales, final-mente los trae.Los líderes necesitan muchos estilosMuchos estudios, incluyendo el presente, demuestran que cuantos más estilos exhiba unlíder es mejor. Los líderes que emplean cuatro o más -especialmente el autoritario,democrático, afiliativo y coaching- consiguen el mejor clima laboral y los mejoresrendimientos del negocio. Los líderes más efectivos intercambian de un modo flexible losestilos de liderazgo según sea necesario. A pesar de que eso puede sonar desalentador,se da más a menudo de lo que uno supone, tanto en las grandes corporaciones como enlas pequeñas start-ups, tanto en veteranos que pueden explicar exactamente cómolideran y por qué, como en entrepreneurs que dicen liderar de un modo absolutamentevisceral.Liderazgo que logra resultados • 8/11
  • 9. Estos líderes no tienen un estilo de liderazgo que encaje automáticamente con una listade situaciones- son mucho más fluyentes. Son exquisitamente sensibles al impacto quetienen en los otros y de esa forma ajustan su estilo para obtener los mejores resultados.Hay líderes, por ejemplo, que pueden detectar en los primero minutos de una conver-sación que un empleado talentoso pero con desempeño bajo ha sido desmoralizado porun poco comprensivo manager que le exige que haga las cosas a su modo, y necesita serinspirado a través de un recordatorio de por qué su trabajo importa. Ese líder puede,puede también elegir reenergizar al empleado preguntándole sus sueños y aspiraciones,y encontrando formas de hacer su trabajo más desafiante. O esa conversación inicialpuede señalar que el empleado necesita un ultimatum: mejore o váyase.Como ejemplo de liderazgo fluido en acción, se puede considerar a Joan, el manager ge-neral de una de las principales divisiones de una compañía global de alimentos y bebidas.Joan fue convocada para su trabajo cuando la división estaba en una profunda crisis. Nohabía alcanzado sus objetivos de rentabilidad por seis años; en los últimos años habíaperdido $50 millones. La moral entre el equipo de altos ejecutivos estaba baja; la descon-fianza y el resentimiento estaban fuera de control. Las instrucciones que recibió Joanfueron claras: dar vuelta la división.Joan hizo eso con una agilidad poco habitual para alternar entre los distintos estilos deliderazgo. Desde el principio se dio cuenta de que tenía poco espacio para demostrar unliderazgo efectivo, generar confianza y establecer relaciones. También sabía que debía serrápidamente informada de qué era lo que no funcionaba, por eso su primera medida fueescuchar a las personas claves.Durante su primera semana en el trabajo planificó almuerzos y cenas con cada miembrodel equipo ejecutivo. Joan buscó obtener la visión que cada uno tenía de la situación.Pero no se centró tanto en el aprendizaje de cómo diagnosticaba cada persona el proble-ma, como en tratar de conocer a cada manager como persona. Acá Joan utilizó el estiloafiliativo: exploró sus vidas, sueños y aspiraciones.También asumió el rol de coaching, buscando formas de ayudar a los miembros delequipo a alcanzar lo que querían en su carrera. Por ejemplo, un manager que había esta-do recibiendo feedback de que era un jugador débil de su equipo le confesó su preocu-pación. Él pensaba que era un buen miembro del equipo, pero recibía constantes quejas.Reconociendo que era un talentoso ejecutivo y un valor para la compañía, Joan realizó unacuerdo con él: se comprometió a señalarle (en privado) cuando sus acciones socavabansus logros como jugador del equipo.Continuó las conversaciones individuales con un encuentro de tres días fuera del trabajo.Su logro acá fue construir un equipo de manera que cualquiera pudiera acceder a solu-ciones para los problemas que se presentaran. Su postura inicial en el encuentro fue el delíder democrático. Incentivó a todos a expresar libremente sus quejas y frustraciones.Al día siguiente, Joan tenía al grupo avocado a las soluciones: cada persona hizo tresproposiciones específicas acerca de qué medidas eran necesarias. Cuando Joan reunió lassugerencias, se llegó a un consenso natural acerca de las prioridades del negocio, comola reducción de costos. Como el grupo propuso los planes de acción específicos, Joanobtuvo el compromiso que buscaba.Con esa visión instalada, cambió a un estilo autoritario asignándole a ciertos ejecutivos elmonitoreo de cada paso y responsabilizándolos por su cumplimiento. Por ejemplo, ladivisión había estado bajando los precios de los productos sin incrementar su volumen deventas. Una solución obvia era subir los precios, pero el anterior vicepresidente de ventashabía titubeado y había dejado el problema sin solución. El nuevo vicepresidente de ven-tas tenía ahora la responsabilidad de los precios para resolver el problema.Durante los meses siguientes, la postura principal de Joan fue el autoritarismo.Continuamente articulaba la nueva visión del grupo de forma de recordarle a cada miem-bro cómo su función era crucial para obtener los logros. Y, especialmente durante lasprimeras semanas de implementación del plan, Joan sintió que la urgencia de la crisis delnegocio justificaba un cambio ocasional hacia el estilo coercitivo cuando alguien noasumiera su responsabilidad. Según dijo, "Debo ser tajante con estas etapas y asegu-rarme de que estas cosas sucedan. Requerirá disciplina y focalización".¿Los resultados? Cada aspecto del clima mejoró: La gente estaba innovando. Estabanhablando acerca de la visión del departamento y su compromiso hacia los nuevos y másLiderazgo que logra resultados • 9/11
  • 10. claros objetivos. La prueba final del estilo fluido de liderazgo de Joan está escrita en tintanegra: después de sólo siete meses, su división supero las rentabilidades esperadas enUS$ 5 millones.Expandir el repertorioPocos líderes tienen los seis estilos en su repertorio y aún menos saben cuándo y cómoemplearlos. De hecho, cuando se llevaron los resultados de la investigación a muchasorganizaciones, las respuestas más frecuentes fueron: "¡Pero tengo sólo dos de ellos!" y"No puedo utilizar todos estos estilos. No sería natural". Esos sentimientos son compren-sibles y, en algunos casos, el antídoto es simple. El líder puede formar un equipo conmiembros que utilicen estilos de los que él carece. Tomando el caso de una vicepresi-dente de manufactura, ella logró conducir exitosamente el sistema de una fábrica mundialutilizando el estilo afiliativo. Estaba constantemente en la calle, reuniéndose con los ger-entes de planta, escuchando sus preocupaciones y haciéndoles saber cuánto se preocu-paba por ellos personalmente. Dejó la estrategia de la división -eficiencia extrema enmanos de un confiable teniente con una clara comprensión de la tecnología, y delegó losestándares de desempeño a un colega adepto al enfoque autoritario. También tenía unmarcapasos en su equipo que siempre visitaba las plantas con ella.Un enfoque alternativo, y que recomendaría más, es que los líderes expandan su propiorepertorio de estilos. Para hacer eso, los líderes deben comprender primero qué compe-tencias de la inteligencia emocional subyacen al estilo de liderazgo que les falta. Puedenluego trabajar asiduamente para incrementarlas.Por ejemplo, un líder afiliativo tiene su fuerza en tres competencias de inteligencia emo-cional: empatía, generación de relaciones y comunicación. Empatía -percibir cómo lagente se siente en ese momento- permite al líder afiliativo responder a los empleados enuna forma altamente congruente con las emociones de esa persona, y se genera de estaforma un entendimiento mutuo. El líder afiliativo también despliega una facilidad naturalpara formar nuevas relaciones, a partir de conocer a los miembros de su equipo comopersonas y cultivar un lazo. Finalmente, el líder afiliativo sobresaliente es un maestro enel arte de la comunicación interpersonal, particularmente en decir justo lo necesario yhacer el gesto simbólico preciso en el momento indicado.Por eso, si una persona es fundamentalmente un líder marcapasos que quiere ser capazde utilizar el estilo afiliativo más a menudo, necesitará mejorar su nivel de empatía y, talvez, sus habilidades para construir relaciones y comunicarse efectivamente. Otro ejemplo,un líder autoritario que quiere agregar el estilo democrático a su repertorio puede necesi-tar trabajar en las capacidades de colaboración y comunicación. Este consejo acerca deagregar capacidades puede parecer simplista -"¿por qué no te cambias a vos?"- peroincrementar la inteligencia emocional es totalmente positivo con la práctica.Más ciencia, menos arteComo la paternidad, el liderazgo nunca va a ser una ciencia exacta. Pero tampoco debeser un misterio absoluto para aquellos que la practican. En los últimos años, la investi-gación ha ayudado a los padres a entender los componentes genéticos, psicológicos y deconducta que afectan "su desempeño laboral". Con nuestra nueva investigación, loslíderes también pueden obtener una imagen precisa sobre lo que se necesita para liderarefectivamente. Y, lo que es también importante, pueden descubrir como hacer que esosuceda.El entorno de negocios está cambiando continuamente y un líder debe responder en igualforma. Hora a hora, día a día, semana a semana, los ejecutivos deben jugar sus estilos deliderazgo como un profesional -utilizando el adecuado en el momento preciso y en lamedida justa. La paga son los resultados.© Daniel Goleman/ HayGroupLiderazgo que logra resultados • 10/11
  • 11. Estilo Modus operandi El estilo en una Competencias de Cuándo Impacto del líder frase la inteligencia funciona mejor general en el emocional que clima Laboral subyacenCoercitivo Demanda "Haz lo que Conducción para En una crisis, para Negativo acatamiento te digo" obtener logros, emprender un reestruc- inmediato iniciativa y auto- turación o con emplea- control. dos problemáticosAutoritario Moviliza a la "Ven conmigo" Autoconfianza, Cuando el cambio Más bien gente hacia una empatía, catal- requiere una nueva positivo. visión izador del cam- visión o cuando es bio. necesaria una ori- entación clara.Afiliativo Crea armonía y "La persona Empatía, Para reparar fisuras en Positivo construye lazos está primero" generación de un equipo o motivar a emocionales relaciones, la gente en circunstan- comunicación. cias estresantesDemocrático Forja consenso a "¿Qué piensas?" Colaboración, Para generar consenso Positivo través de la par- liderazgo de u obtener datos de ticipación equipo, comuni- empleados valiosos cación.Marcapasos Establece están- "Haz como yo Rectitud, guía Para obtener resulta- Negativo dares elevados hago ahora" para obtener dos rápidos de un de Rendimiento logros, iniciativa. equipo competente y altamente motivado.Coaching Desarrolla a la "Prueba esto" Desarrollo de los Para ayudar a un Positivo. gente para el otros, empatía, empleado a mejorar su futuro. auto-conciencia. rendimiento o desarrol- lar fortalezas a largo plazo. Liderazgo que logra resultados • 11/11