Le pratiche della formazione        alla gestione delle differenze                        Maura Di Mauro                  ...
Obiettivi   Condividere un linguaggio comune rispetto al tema della    gestione delle differenze   Delineare le principa...
Contenuti   La gestione delle differenze: riferimenti, ragioni, definizioni   Il ruolo e le modalità della formazione al...
La gestione delle differenze:        riferimenti, ragioni, definizioni© MDM                GdF_7.11.11_AIFLom     4
Alcuni riferimenti    Italia, metà   degli anni ’90                     M. Cristina Bombelli  Il Diversity Management   ...
Le “ragioni” di gestire le differenze   Cambiamenti socio-demografici  composizione della forza    lavoro, di clienti/ut...
“Differenze” e non “diversità”          Diversità                             Differenze   Diverso da una norma, da      ...
Quali differenze? (1)        Aspetti        Dimensioni                 Dimensioni       Dimensioni        centrali        ...
Quali differenze? (2)                              Organizzazioni                                                        P...
Una definizione   La gestione delle differenze fa riferimento a:        – la gestione della varietà e delle singolarità d...
Il ruolo e le modalità                della formazione        alla gestione delle differenze© MDM               GdF_7.11.1...
Chi formare       Responsabili del Personale, della Formazione, HR, O&D       Dirigenti, manager, titolari di impresa  ...
Quale formazione?   Formazione sugli strumenti di analisi organizzativa/individuale   Formazione su contenuti e competen...
 Formazione sugli strumenti di analisi   Per la raccolta e l’utilizzo di dati organizzativi in termini    quantitativi e...
 Formazione su contenuti e competenze specifiche   Per intervenire su aree e temi specifici: differenze di genere,    et...
 Facilitazione di processi   Per la condivisione di una visione, di strategie o di policy, in cui    ognuno è portatore ...
Alcune pratiche© MDM       GdF_7.11.11_AIFLom   17
1. Road Map for Intercultural Excellence  Il contesto   Azienda di medie dimensioni del Nord-Est, settore “automotive”   ...
1. Road Map for Intercultural Excellence  Gli obiettivi   Favorire la comprensione di come la variabile “cultura”    infl...
1. Road Map for Intercultural Excellence  Lo sviluppo del progetto                   La                L’intervento       ...
1. Road Map for Intercultural Excellence     L’intervento formativo                  1° g                           2° g  ...
1. Road Map for Intercultural Excellence  I primi risultati   Maggiore consapevolezza ed attenzione rispetto al valore de...
1. Road Map for Intercultural Excellence  In quali altri contesti?   In ambito aziendale        – Manager internazionali ...
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2. The Make It Happen Lab  Gli obiettivi   Sviluppare nei singoli HR coinvolti un senso di membership e    di engagement ...
2. The Make It Happen Lab  Lo sviluppo del progetto                          La                       L’intervento        ...
2. The Make It Happen Lab     La facilitazione dei processi                  1° g                          2° g           ...
2. The Make It Happen Lab  I primi risultati   Gradimento e soddisfazione da parte dei partecipanti, che per la    prima ...
2. The Make It Happen Lab  In quali altri contesti?   Nelle PA        – Costruzione di politiche e di progetti interasses...
Le competenze interculturali            per gestire differenze© MDM              GdF_7.11.11_AIFLom   30
Le competenze IC: i “saperi”   Conoscenze storiche e legislative sul tema “diversity”   Conoscenze sui principali studi ...
Le competenze IC: i “saper fare”   Capacità di gestire dinamiche intergruppi e interculturali   Capacità di riconoscere ...
Le competenze IC: i “saper essere”   Aver svolto, e desiderare di svolgere, esperienze di    formazione/lavoro internazio...
Maura Di Mauro        maura.dimauro@libero.it           +39 340 3238701© MDM         GdF_7.11.11_AIFLom   34
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7 novembre 2011
Lunedì Culturale AIF Lombardia

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Aif La Formazione Per La Gestione Delle Differenze 07.11.2011 Mdm

  1. 1. Le pratiche della formazione alla gestione delle differenze Maura Di Mauro AIF Lombardia 7 novembre 2011, Milano© MDM
  2. 2. Obiettivi  Condividere un linguaggio comune rispetto al tema della gestione delle differenze  Delineare le principali aree di intervento e le modalità formative  Condividere alcune “pratiche”  Riflettere sul ruolo della formazione e dello sviluppo delle competenze interculturali© MDM GdF_7.11.11_AIFLom 2
  3. 3. Contenuti  La gestione delle differenze: riferimenti, ragioni, definizioni  Il ruolo e le modalità della formazione alla gestione delle differenze  Alcune “pratiche”  Le competenze interculturali per gestire differenze© MDM GdF_7.11.11_AIFLom 3
  4. 4. La gestione delle differenze: riferimenti, ragioni, definizioni© MDM GdF_7.11.11_AIFLom 4
  5. 5. Alcuni riferimenti Italia, metà degli anni ’90  M. Cristina Bombelli  Il Diversity Management USA, metà degli anni ’60  Affirmative Action & Positive Discrimination Anni ’80-’90  Valorizzare le differenze Anni ’90-2000  Sviluppare persone e organizzazioni© MDM GdF_7.11.11_AIFLom 5
  6. 6. Le “ragioni” di gestire le differenze  Cambiamenti socio-demografici  composizione della forza lavoro, di clienti/utenti  Evoluzione dei valori, interessi e aspettative degli stakeholder  Evoluzione della normativa su diritti, pari opportunità, sicurezza  Dinamiche delle economie e dei mercati  Integrazione globale e locale e meccanismi di import & export  Coordinamento di team internazionali e interprofessionali  Rivoluzione tecnologica  nuove modalità virtuali di comunicare e di lavorare  Diverse “soggettività” e significati del lavoro  …..© MDM GdF_7.11.11_AIFLom 6
  7. 7. “Differenze” e non “diversità” Diversità Differenze  Diverso da una norma, da  Eterogeneità, pluralità uno standard di  Ha un’accezione neutrale omologazione atteso  Una comparazione quanti-  Non ha un’accezione qualitativa tra alcuni “neutrale” elementi© MDM GdF_7.11.11_AIFLom 7
  8. 8. Quali differenze? (1) Aspetti Dimensioni Dimensioni Dimensioni centrali interne esterne organizzative • Personalità • Età • Condizione • Funzione • Genere familiare • Livello • Orientamento • Luogo di • Luogo di lavoro sessuale abitazione • Anzianità • Struttura fisica • Reddito • Iscrizione al • Luogo di nascita • Interessi sindacato • Etnia • Valori • Team/Divisione di • Istruzione appartenenza • Esperienze di lavoro • Hobby© MDM GdF_7.11.11_AIFLom 8
  9. 9. Quali differenze? (2) Organizzazioni Politico- Comunità sindacali locale Collettività Scuole, Enti non profit università Ambiente naturale Collaboratori Mass-media esterni Dipendenti Clienti, azienda consumatori, Pubblica Organi sociali utenti Amministrazione Formatori, Azioni, partner Finanziatori soci© MDM GdF_7.11.11_AIFLom 9
  10. 10. Una definizione  La gestione delle differenze fa riferimento a: – la gestione della varietà e delle singolarità delle persone che contraddistinguono la forza lavoro, con una particolare attenzione alle peculiari esigenze di donne, uomini, gruppi etnici-culturali, espatriati, giovani, anziani, disabili; – l’attenzione alla gestione efficace dell’eterogeneità che caratterizza i diversi clienti e utenti, e la pluralità di tutti gli stakeholder aziendali (interni ed esterni); – l’attenzione verso tematiche quali la qualità, la sicurezza, la salute e il benessere di persone e organizzazioni, la responsabilità sociale e la sostenibilità.© MDM GdF_7.11.11_AIFLom 10
  11. 11. Il ruolo e le modalità della formazione alla gestione delle differenze© MDM GdF_7.11.11_AIFLom 11
  12. 12. Chi formare  Responsabili del Personale, della Formazione, HR, O&D  Dirigenti, manager, titolari di impresa  Decision maker  Docenti, ricercatori, studenti  Formatori/consulenti  …..© MDM GdF_7.11.11_AIFLom 12
  13. 13. Quale formazione?  Formazione sugli strumenti di analisi organizzativa/individuale  Formazione su contenuti e competenze specifiche  Facilitazione di processi  …..© MDM GdF_7.11.11_AIFLom 13
  14. 14.  Formazione sugli strumenti di analisi  Per la raccolta e l’utilizzo di dati organizzativi in termini quantitativi e qualitativi  Per aumentare la consapevolezza e riflettere su come l’organizzazione gestisce le differenze e sui meccanismi di inclusione vs. esclusione  Per la pianificazione di percorsi formativi e strumenti di gestione mirati© MDM GdF_7.11.11_AIFLom 14
  15. 15.  Formazione su contenuti e competenze specifiche  Per intervenire su aree e temi specifici: differenze di genere, etnie, culture, generazioni, professioni, disabilità, RSI  Per aumentare conoscenze e competenze trasversali: sulla formazione, la comunicazione e il management interculturale, la gestione di team multiculturali e/o virtuali  …..© MDM GdF_7.11.11_AIFLom 15
  16. 16.  Facilitazione di processi  Per la condivisione di una visione, di strategie o di policy, in cui ognuno è portatore delle proprie competenze, prospettive, opinioni ed esperienze, e di cui si senta parte e responsabile  Per lo sviluppo e l’implementazione di processi, di progetti di sviluppo organizzativo o di innovazione, che tengano in considerazione gli interessi dei diversi stakeholder  Per la condivisione, lo scambio di risorse e di pratiche, e la catalizzazione di esperienze di successo.© MDM GdF_7.11.11_AIFLom 16
  17. 17. Alcune pratiche© MDM GdF_7.11.11_AIFLom 17
  18. 18. 1. Road Map for Intercultural Excellence Il contesto  Azienda di medie dimensioni del Nord-Est, settore “automotive” – 2 siti produttivi in Italia – nel 2005 aperta una filiale in Slovacchia – nel 2009 acquistata una filiale in Messico  90% del fatturato proviene dal mercato estero  50% dei manager e dei tecnici italiani si spostano per periodi più o meno lunghi nelle altre sedi  Le difficoltà interculturali impattano sui processi di integrazione, di comunicazione, sui tempi delle attività  Prossimi investimenti in India e in Cina© MDM GdF_7.11.11_AIFLom 18
  19. 19. 1. Road Map for Intercultural Excellence Gli obiettivi  Favorire la comprensione di come la variabile “cultura” influenza i comportamenti individuali e organizzativi  Stimolare lo sviluppo di competenze interculturali per gestire in modo più efficace i processi di internazionalizzazione  Facilitare i processi di comunicazione, di coordinamento, e d’integrazione delle filiali presenti nei 3 Paesi© MDM GdF_7.11.11_AIFLom 19
  20. 20. 1. Road Map for Intercultural Excellence Lo sviluppo del progetto La L’intervento La valutazione comprensione formativo • L’analisi del • La progettazione • Il gradimento contesto ad hoc e la dell’attività • La valutazione costruzione dei • La partecipazione delle competenze casi alle attività del interculturali • 3 + 1 gg percorso • 2 gruppi : manager • La rivalutazione e tecnici delle competenze internazionali interculturali© MDM GdF_7.11.11_AIFLom 20
  21. 21. 1. Road Map for Intercultural Excellence L’intervento formativo 1° g 2° g 3° g Le competenze Valori e dimensioni interculturali personali e organizzative cross- I valori dei messicani aziendali cultural M Esercitazione: Esercitazione: I valori Esercitazione: Un caso Personale, culturale della mia cultura Esercitazioni Workgroup: Buone I valori degli italiani e pratiche per costruire P Elementi verbali e non degli slovacchi ponti interculturali verbali della comunicazione Esercitazione: Un caso Piano di sviluppo interculturale personale© MDM GdF_7.11.11_AIFLom 21
  22. 22. 1. Road Map for Intercultural Excellence I primi risultati  Maggiore consapevolezza ed attenzione rispetto al valore della cultura, delle differenze e delle dinamiche interculturali  Gradimento e soddisfazione da parte dei partecipanti che per la prima volta si sono confrontati e hanno lavorato insieme  Impegno nell’attuazione del proprio Piano di Sviluppo Individuale e delle “Buone pratiche interculturali” definite nei workgroup  Incremento dei livelli di percezione e di valutazione delle competenze interculturali  Estensione del progetto ad altri gruppi aziendali, su altri Paesi/ Culture  …..© MDM GdF_7.11.11_AIFLom 22
  23. 23. 1. Road Map for Intercultural Excellence In quali altri contesti?  In ambito aziendale – Manager internazionali ed espatriati – Responsabili di Import & Export  In ambito educativo – Studenti che usufruiscono di scambi internazionali – Docenti di diverso ordine e grado  Nei servizi – Front-office – Operatori socio-sanitari – Operatori del turismo  Nel non-profit – Volontari o operatori delle ONG internazionali  …..© MDM GdF_7.11.11_AIFLom 23
  24. 24. 2. The Make It Happen Lab Il contesto  Azienda di grandi dimensioni del Nord-Ovest, settore “food” – 8 siti produttivi in Europa – 7 siti produttivi in Argentina, Australia, Brasile, Ecuador, Porto Rico, Canada, Stati Uniti – 38 compagnie commerciali nel mondo  La Global HR Business Department ha assunto una nuova struttura organizzativa, al fine di rispondere in modo più efficace alle richieste del Business  Mancano modalità di coordinamento e di operare tra la funzione Global HR, il Center of Expertise e gli HR di Area Extra-Europe© MDM GdF_7.11.11_AIFLom 24
  25. 25. 2. The Make It Happen Lab Gli obiettivi  Sviluppare nei singoli HR coinvolti un senso di membership e di engagement al gruppo HR Extra-Europe  Definire in modo condiviso linee guida, modalità e strumenti di coordinamento che consentano al gruppo di HR Extra- Europe di lavorare insieme in modo efficace, e di rispondere alle specifiche necessità di business globali e locali  Favorire processi di scambio di pratiche e di strumenti tra gli HR Extra-Europe, e definire modalità operative di implementazione/trasferimento di progetti e strumenti di successo nelle singole aree© MDM GdF_7.11.11_AIFLom 25
  26. 26. 2. The Make It Happen Lab Lo sviluppo del progetto La L’intervento comprensione formativo • L’analisi del contesto • La progettazione ad • La definizione degli hoc del processo obiettivi • 3 gg • La scelta di una • 1 gruppo HR Extra metodologia di Europe: HR di area + facilitazione Centre of Expertise + HR Global© MDM GdF_7.11.11_AIFLom 26
  27. 27. 2. The Make It Happen Lab La facilitazione dei processi 1° g 2° g 3° g Le attuali sfide della funzione HR Work project su singoli Esercitazione: The tower temi of power M I progetti HR realizzati e che si vogliono Debriefing: Come realizzare nelle singole Condivisione lavoriamo come gruppo aree e nei singoli paesi Scambio sui progetti: Analisi di casi di Group Work Plan: processi ed elementi successo e insuccesso Agenda, strumenti e P modalità di Definizione di temi Mappa degli elementi di coordinamento (HR- prioritari per gli HR- successo e decalogo per Extra EU group e Extra Europe evitare criticità attuazione progetti)© MDM GdF_7.11.11_AIFLom 27
  28. 28. 2. The Make It Happen Lab I primi risultati  Gradimento e soddisfazione da parte dei partecipanti, che per la prima volta si sono confrontati e hanno lavorato insieme  Definizione di temi HR prioritari a livello globale, su cui i singoli HR attiveranno progetti a livello locale  Attivazione di gruppi di lavoro che hanno condiviso e sviluppato progetti, strumenti e modalità di lavoro in modo partecipato  Definizione di modalità di coordinamento e di integrazione del gruppo HR-Extra Europe, di un’agenda con appuntamenti per il monitoraggio e la verifica dell’implementazione dei singoli progetti  Un effettivo coinvolgimento su impegni e responsabilità individuali prese  …..© MDM GdF_7.11.11_AIFLom 28
  29. 29. 2. The Make It Happen Lab In quali altri contesti?  Nelle PA – Costruzione di politiche e di progetti interassessorili – Costruzione di politiche e di progetti con diversi stakeholder  In ambito aziendale – Costruzione di politiche, strategie, progetti con gruppi multiprofessionali – Costruzione di politiche, strategie, progetti con stakeholder interni ed esterni  Nel non-profit – Costruzione di strategie e progetti con le comunità locali e i diversi stakeholder  …..© MDM GdF_7.11.11_AIFLom 29
  30. 30. Le competenze interculturali per gestire differenze© MDM GdF_7.11.11_AIFLom 30
  31. 31. Le competenze IC: i “saperi”  Conoscenze storiche e legislative sul tema “diversity”  Conoscenze sui principali studi cross-cultural, le principali differenze cross-cultural e come queste possono influenzare stili di comunicazione e di management  Elementi e principi della comunicazione interculturale  Conoscenze su dinamiche intergruppi e interculturali  Consapevolezza rispetto alla propria identità culturale, alla propria “visione del mondo”, e alle proprie modalità di relazionarsi con l’alterità  Alcune pratiche con elementi di successo/insuccesso  Più lingue  …..© MDM GdF_7.11.11_AIFLom 31
  32. 32. Le competenze IC: i “saper fare”  Capacità di gestire dinamiche intergruppi e interculturali  Capacità di riconoscere e mappare le differenze nei diversi contesti  Capacità di modulare i propri stili di comunicazione e di management a seconda dei contesti  Utilizzo di strumenti di dialogic inquiry e di progettazione partecipata  Capacità di problem solving/setting  Capacità di negoziazione  …..© MDM GdF_7.11.11_AIFLom 32
  33. 33. Le competenze IC: i “saper essere”  Aver svolto, e desiderare di svolgere, esperienze di formazione/lavoro internazionale  Atteggiamenti di apertura mentale, flessibilità, etno- relativismo nei confronti della relazione con le differenze, di ascolto e chiarezza comunicativa, di cooperazione  Apprendimento continuo su di sé, sulla propria e sulle altre culture  Responsabili ed etici  …..© MDM GdF_7.11.11_AIFLom 33
  34. 34. Maura Di Mauro maura.dimauro@libero.it +39 340 3238701© MDM GdF_7.11.11_AIFLom 34

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