Master	  of	  Science	  SUPSI	  in	  Business	  Administra6on	  with	  Major	  in	  Innova6on	  Management	  	  INN...
Kann	  man	  Kinder-­‐Shampoo	  neu	  erfinden??	  Was fällt Ihnen ein?Vielleicht eine technische Innovation? EinShampoo, d...
INN41	  Entrepreneurship	  &	  Innova;on	  Lecture	  3	  &	  4	  •  Rückblick	  zu	  Lek6on	  1	  &	  2	  •  Wachstum	  &	...
 	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	  	                                                               ...
The	  Entrepreneurial	  Success	  Funnel	                         1 Million Business Ideas                                ...
Entrepreneurial	  Success:	  Skill	  or	  Luck?	          Were	  these	  guys	  just	  lucky?	  by Rico Baldegger
It’s	  a	  bit	  like	  surfing…	  by Rico Baldegger
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The	  Success	  “Formula”	                        Entrepreneurial Success =                    Determination * Skill * Luc...
Also	  an	  Entrepreneur	                                                                                             The ...
Entrepreneurship	  &	  Work	  Life	  Balance	                 ...               http://www.entrepreneur.com/article/224509
INN41	  Entrepreneurship	  &	  Innova;on	  Lecture	  3	  &	  4	  •  Rückblick	  zu	  Lek6on	  1	  &	  2	  •  Wachstum	  &	...
Dimensionen	  für	  Wachstum	                                  Financial growth                                (Sales, pro...
•  New practices that change the                                                                                •  Use of ...
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Wachstum	                                 Absolute critical value                GROWTH:                consumer goods    ...
New orientation                                                 Consolidation Organisation value                          ...
Produktlebenszyklus	  –	  2	  Betrachtungsweisen	            Qualitativer Produktlebenszyklus1                            ...
…	  ab	  in	  die	  Café	  Pause	  :-­‐)	                                              Obersystembildung am Beispiel von  ...
Übung	  zu	  Wachstum	  Überlegen Sie ein Beispiel, in dem es geschafft wurde, nach dem Markteintritt einstarkes Marktwach...
Diskussionen	  zu	  	  Wachstumsstories	  
Beispiel	  iPhone	                                               Usability!	                                              ...
Interna;onalisierung	  (Management	  vs.	  Investment)	                                      100 %                        ...
Interna;onalisierungsansätze	  im	  Vergleich	  Swiss International Entrepreneurship Survey (SIES) 2010https://www.credit-...
Übung	  zu	  Interna;onalisierung	  Überlegen Sie ein Beispiel, diesmal für eine Internationalisierung. Bewerten Sie IhrBe...
Diskussionen	  	  zu	  Interna;onalisierung	  
“When	  wriKen	  in	  Chinese	  the	  word	  crisis	  is	     composed	  of	  two	  characters.	  	     One	  represents	 ...
INN41	  Entrepreneurship	  &	  Innova;on	  Lecture	  3	  &	  4	  •  Rückblick	  zu	  Lek6on	  1	  &	  2	  •  Wachstum	  &	...
Übung	  zu	  Innova;onssystemen	  1.	  Lesen	  Sie	  die	  Referenzliteratur	  von	  Gary	  Hamel	  	  2.	  Reflek6eren	  S...
Inputs	  zur	  Vorbereitungsaufgabe	  
Innovations-                                   Wertschöpfungs-Orientierung  system                                        ...
Beschreibendes	  Unternehmensmodell	  nach	  Gary	  Hamel	                                                                ...
bUM	  :	  Kernstrategie	  –	  Business	  Missionen	                                                             Fakten :  ...
bUM	  :	  Kernstrategie	  –	  Produkt-­‐/Marktumfang	                                                           Fakten :  ...
bUM	  :	  Kernstrategie	  –	  Differenzierungsbasis	                                                            Fakten :   ...
bUM	  :	  Kernstrategie	  –	  Kernkompetenzen	                                                           Fakten :         ...
bUM	  :	  Kernstrategie	  –	  Strategische	  Ak;va	                                                             Fakten :  ...
bUM	  nach	  Gary	  Hamel	                                     Das vollständige Slideset zum                              ...
INN41	  Entrepreneurship	  &	  Innova;on	  Lecture	  3	  &	  4	  •  Rückblick	  zu	  Lek6on	  1	  &	  2	  •  Wachstum	  &	...
Eine	  kleine	  Humoreske	  aus	  der	  Telekombranche	                               Diese lustige Geschichte zeigt einpr...
Business	  Modell	  Canvas	                                                               The „Canvas“ developed by Alexan...
Alterna;ve	  Anwendung	  zum	  Business	  Modell	  Canvas	                                         Das Canvas lässt sich e...
in	  Anlehnung	  an	  Alexander	  Osterwalder	  (2010),	  online	  aus:	  h;p://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/what-­...
BMCrea;vity	  Business	  Model	  Framework	  
Business	  Model	  Canvas	  vs.	  Bmcrea;vity	  Framework	  1.) Erstellen Sie eine Vergleichsanalyse der beiden Modelle1.1...
Diskussionen	  zu	  Canvas	  	  &	  BMcrea;vity	  Framework	  
ack	   UP	  Slides	  B
Venture	  Capital	  vs.	  Corporate	  Venture	  Capital	  http://adelinapeltea.com/looking-for-investors-consider-also-cor...
Fallbeispiel	  Interna;onalisierung:	  Knuffel	  Inc.	  Knuffel Inc. ist ein mexikanisches Kindermode und –spielzeug Untern...
Geschädsmodellbaukasten	               http://www.software-business-model.com/demo.html
Beschreibendes	  Unternehmensmodell	  	     nach	  Gary	  Hamel	  	                                                       ...
bUM	  :	  Kernstrategie	  –	  Business	  Missionen	                                                                       ...
bUM	  :	  Kernstrategie	  –	  Produkt-­‐/Marktumfang	                                                                     ...
bUM	  :	  Kernstrategie	  –	  Differenzierungsbasis	                                                                       ...
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bUM	  :	  strategische	  Ressourcen	  	      –	  Strategische	  Ak;vposten	                                               ...
bUM	  :	  strategische	  Ressourcen	  –	  Kernprozesse	                                                                   ...
bUM	  :	  Konfigura;on	  von	  Kernstrategie	  &	  	      strategische	  Ressourcen	                                       ...
bUM	  :	  Kunden-­‐Schnifstelle	  –	  Ausführung	  &	  Support	                                                           ...
bUM	  :	  Kunden-­‐Schnifstelle	  –	  Informa;on	  &	  Einblick	                                                          ...
bUM	  :	  Kunden-­‐Schnifstelle	  	  –	  Beziehungsdynamik	                                                               ...
bUM	  :	  Kunden-­‐Schnifstelle	  	  –	  Preisstruktur	                                                                   ...
bUM	  :	  Kundennutzen	  als	  Brücke	  von	  Kernstrategie	  	      &	  Kunden-­‐Schnifstelle	                           ...
bUM	  :	  Wertschöpfungsnetzwerk	  	  –	  Lieferanten	                                                                    ...
bUM	  :	  Wertschöpfungsnetzwerk	  	  –	  Partner	                                                                        ...
INN41 Entrepreneurship & Innovation Vorlesung 3 und 4
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INN41 Entrepreneurship & Innovation Vorlesung 3 und 4

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Vorlesung 3 & 4 im Fach INN41 Entrepreneurship und Innovation im Master of Science mit Schwerpunkt Innovation Management an der Fernfachhochschule der Schweiz (3. Semester, HS 2012/2013).

Themen:
- Rückblick zu Vorlesung 1 & 2
- Wachstum & Internationalisierung
- Innovationssysteme und deren Evolution
- Business Model Innovation

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INN41 Entrepreneurship & Innovation Vorlesung 3 und 4

  1. 1.      Master  of  Science  SUPSI  in  Business  Administra6on  with  Major  in  Innova6on  Management    INN41,  Entrepreneurship  &  Innova6on  3.  Semester  (HS  2012  /  2013)    MaKhias  Pohle,  Lecture  3  &  4  
  2. 2. Kann  man  Kinder-­‐Shampoo  neu  erfinden??  Was fällt Ihnen ein?Vielleicht eine technische Innovation? EinShampoo, dass nicht in den Augen brenntund den Haaren ziept?Vielleicht eine neue Farbe, Geruch,Geschmack?Oder wie wäre es mit einer neuen Form? ààà
  3. 3. INN41  Entrepreneurship  &  Innova;on  Lecture  3  &  4  •  Rückblick  zu  Lek6on  1  &  2  •  Wachstum  &  Interna6onalisierung  •  Innova6onssysteme  und  deren  Evolu6on  •  Business  Model  Innova6on    
  4. 4.                                           If you can dream - and not make dreams your master; If you can think - and not make thoughts your aim; If you can meet with Triumph and Disaster And treat those two impostors just the same (Rudyard Kipling) Bildquelle: http://thehousefinch.tumblr.com/post/24475467583/rudyard-kipling-if
  5. 5. The  Entrepreneurial  Success  Funnel   1 Million Business Ideas 1000 get funded 700 go broke80 mediocre exits 200 “Zombies” 20 big exitsby Rico Baldegger
  6. 6. Entrepreneurial  Success:  Skill  or  Luck?   Were  these  guys  just  lucky?  by Rico Baldegger
  7. 7. It’s  a  bit  like  surfing…  by Rico Baldegger
  8. 8. What  you  need   +by Rico Baldegger = ?
  9. 9. What  you  need   +by Rico Baldegger = ?
  10. 10. What  you  need   The Skill right + Experience Determination Opportunityby Rico Baldegger =
  11. 11. The  Success  “Formula”   Entrepreneurial Success = Determination * Skill * Luck Luck = Opportunity * Timingby Rico Baldegger Loosely quoting Paul Graham, paulgraham.com
  12. 12. Also  an  Entrepreneur   The often overseen part of entrepreneurship nowadays. Being an entrepreneur doesnt always mean to look for "hockey stick" revenue and being on the search of the golden treasure under the rainbow. Its simply about creating something out of nothing no matter its a big or a small business.https://www.facebook.com/photo.php?fbid=10151081370218174&set=a.136298873173.109549.56106298173&type=1&theater
  13. 13. Entrepreneurship  &  Work  Life  Balance   ... http://www.entrepreneur.com/article/224509
  14. 14. INN41  Entrepreneurship  &  Innova;on  Lecture  3  &  4  •  Rückblick  zu  Lek6on  1  &  2  •  Wachstum  &  Interna;onalisierung  •  Innova6onssysteme  und  deren  Evolu6on  •  Business  Model  Innova6on    
  15. 15. Dimensionen  für  Wachstum   Financial growth (Sales, profit, ROI) Resources Performance Usage of assets Accumulation of assets Capacity Strategic growth Organisational growth (Market share, awareness level) Direction (Employees, departments)by Rico Baldegger
  16. 16. •  New practices that change the •  Use of existing process competitive environment competences in other industries •  Shifting of business activities •  Expansion with new products/ within the value chain (e.g. direct services for existing target marketing) markets Introduce new Developing new •  New products/services for new competences target markets Business model (Business system) business models business areas New •  Image, brand (Core transformation) (New business creation) •  Pricing policy •  Value chain core competences •  Technology applications Optimizing the core Expand the core •  Experience, knowledge Existing business business •  Core competences (Core value maximisation) (Adjacency extension) •  Consolidation and concentration on •  Consolidation and concentration Existing New the core business on the core business •  Vertical integration (getting closer core competences competences •  to clients into a higherof supply) Expansion or sources or lower •  Expansion into a higher or lower price segment price segment •  Completion or expansion of the Industry sector •  range of products/services Pioneering innovation •  Pioneering innovation •  Competitive factors •  Expansion into similarly positioned Geographical expansion •  Geographical expansion target markets and sales channels •  Acquisition of companies with the •  Products and servicesby Rico •  Acquisition of companies with same or a similar positioningBaldegger the same or a similar positioning •  Target market
  17. 17. new Product development Diversification 3 4 Product 1 2 Market penetration Market development existing existing Market newby Rico Baldegger
  18. 18. Wachstum   Absolute critical value GROWTH: consumer goods energy consumption food production Tolerable maximum water consumption population figure amount of waste material traffic expenses etc. Critical turning point collapse State I Transitional stage (old system structure) (exponential growth) timeby Rico Baldegger
  19. 19. New orientation Consolidation Organisation value (old portfolio) Reorganisation / liquidation Yearsby Rico Baldegger Founding Growth Change
  20. 20. Produktlebenszyklus  –  2  Betrachtungsweisen   Qualitativer Produktlebenszyklus1 Quantitativer Produktlebenszyklus2 1)  Linde/Hill; 1993; S.55 (Evolutionsgesetzmäßigkeiten technischer Systeme) www.wois-innovation.de 2) Foster; 1986; S.111 (Konzept der versetzten S-Kurven des Produktlebenszyklus)
  21. 21. …  ab  in  die  Café  Pause  :-­‐)   Obersystembildung am Beispiel von Finanzblasen. Achtung Satire! ;-) http://www.youtube.com/watch?v=NMbVLtTmL-4
  22. 22. Übung  zu  Wachstum  Überlegen Sie ein Beispiel, in dem es geschafft wurde, nach dem Markteintritt einstarkes Marktwachstum zu realisieren. Überlegen Sie sich, was Ihrer Meinung nachdie Erfolgsfaktoren für das Marktwachstum gewesen sind.Hinweis: Sie können Beispiele aus Ihrem eigenen Unternehmen aufgreifen oder fremde. Hier sind sievollkommen frei. Sie müssen auch nicht ein ganzes Unternehmen betrachten, sondern können auch dasWachstum, bzw. die Internationalisierung von Teilbereichen (Tochterfirmen, Produktsegmente, Services, IT-Dienstleistungen innerhalb eines Unternehmens,...) betrachten.
  23. 23. Diskussionen  zu    Wachstumsstories  
  24. 24. Beispiel  iPhone   Usability!   Einfachheit  in  der   Design  und  der   Markenfaktor   Benutzung   Apple   Nur  1  Gerät,   nicht  1.000   versch.  Modelle   Was waren die Erfolgsfaktoren für die Einführung des iPhone im Vergleich zu anderen Smartphones, die es früher bereits gab? App  Store  als   Open  Community   Integra6on  mit   (Einbezug  ext.   iTunes  für  eigene   Entwickler)   Musik  &  Shop   Nicht  die   Technologie!   (Tocuscreen,  Speicher,  http://bloeg.ch/wp-content/uploads/2008/07/haekelphone1.jpg Prozessor,  etc.  
  25. 25. Interna;onalisierung  (Management  vs.  Investment)   100 % In host Country Affiliated company Production subisdiary investment Overseas branch Capital Joint Venture Franchising Licensing Country In home Export 100 In home In host % Country Management Countryby Rico Baldegger
  26. 26. Interna;onalisierungsansätze  im  Vergleich  Swiss International Entrepreneurship Survey (SIES) 2010https://www.credit-suisse.com/ch/unternehmen/kmugrossunternehmen/doc/studie_internationalisierungsverhalten_de.pdf
  27. 27. Übung  zu  Interna;onalisierung  Überlegen Sie ein Beispiel, diesmal für eine Internationalisierung. Bewerten Sie IhrBeispiel. War es eine erfolgreiche Internationalisierung oder ein Misserfolg? Was istaus Ihrer Sicht positiv gelaufen, was hätte man besser oder anders machenkönnen?Hinweis: Sie können Beispiele aus Ihrem eigenen Unternehmen aufgreifen oder fremde. Hier sind sievollkommen frei. Sie müssen auch nicht ein ganzes Unternehmen betrachten, sondern können auch dasWachstum, bzw. die Internationalisierung von Teilbereichen (Tochterfirmen, Produktsegmente, Services, IT-Dienstleistungen innerhalb eines Unternehmens,...) betrachten.
  28. 28. Diskussionen    zu  Interna;onalisierung  
  29. 29. “When  wriKen  in  Chinese  the  word  crisis  is   composed  of  two  characters.     One  represents  danger  and  the  other  represents   opportunity.”        John  F.  Kennedy,  1959  Café  Pause!  
  30. 30. INN41  Entrepreneurship  &  Innova;on  Lecture  3  &  4  •  Rückblick  zu  Lek6on  1  &  2  •  Wachstum  &  Interna6onalisierung  •  Innova;onssysteme  und  deren  Evolu;on  •  Business  Model  Innova6on    
  31. 31. Übung  zu  Innova;onssystemen  1.  Lesen  Sie  die  Referenzliteratur  von  Gary  Hamel    2.  Reflek6eren  Sie  die  Referenzliteratur  von  Gary  Hamel.  Welche  Arten  von  Innova6on  es  gibt  und  wie  hat  sich  Innova6on  im  Laufe  der  Zeit  verändert  hat.  Welche  Innova6onssysteme,  bzw.  Innova6onsfelder  sind  im  Laufe  der  Zeit  entstanden  und  hinzugekommen?  
  32. 32. Inputs  zur  Vorbereitungsaufgabe  
  33. 33. Innovations- Wertschöpfungs-Orientierung system Wertschöpfungs Innovation Anspruch = neue, bahnbrechende Geschäftskonzepte & Wertschöpfungsstrategien Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000 Innovationsort = Unternehmensführung Innovator = Unternehmer, ChangeManager Sixt, Starbucks, 9live Vermarktungs-Orientierung Marketing Innovation Anspruch = neue Vermarktungsformen entwickeln, Erzeugung von Bedürfnissen Innovationsort = Marketingabteilung Innovator = Produktmanager Wissenschaftl., techn. Innovation Anspruch = wissenschaftliche Durchbrüche,Patente und Produkte entwickeln Innovationsort = Labor Innovator = Wissenschaftler ZeitNach der Grenznutzentheorie wird es immer schwerer in den etablierten Bereichen der Produkte/DL und des Marketings neue bahnbrechende Ergebnisse zuliefern. Der Bereich Geschäftsinnovation ist da eine interessante Alternative sich mit vorhandenen Produkten aber durch eine neue, innovative Art derWertschöpfung vom konvergierenden Wettbewerb abzugrenzen.
  34. 34. Beschreibendes  Unternehmensmodell  nach  Gary  Hamel   Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000 Kundennutzen Konfiguration Unternehmensgrenzen Strategische Wertschöpfungs- Kunden-SS Kernstrategie Ressourcen netzwerk Ausführung & Support Business Missions Kernkompetenzen Lieferanten Information & Einblick Produkt-/Marktumfang Strategische Aktiva Partner Beziehungsdynamik Differenzierungsbasis Kernprozesse Bündnisse Preisstruktur WERTSCHÖPFUNGSPOTENTIAL Effizienz / Einzigartigkeit / Passgenauigkeit / Gewinnverstärker Analyseziel: - Entwicklung einer Unternehmensbeschreibung - Erkennung von Schwachstellen im Geschäftskonzept - Erkennung von Veränderungs- und Innovationspotential
  35. 35. bUM  :  Kernstrategie  –  Business  Missionen   Fakten : Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000 -  Wertschöpfungsplan & Strategische Absicht - große, wilde, kühne Ziele - Zielsystem des Unternehmens Kernstrategie - Unternehmenszweck Business Missionen Produkt-/Marktumfang Business-Mission Statements beschreiben warum es das Differenzierungsbasis Unternehmen gibt und wie es am Markt operiert. Fragen : -  Wie lauten unsere Business-Missionen ? -  Wie sieht die Unternehmensentwicklung aus? Wo kommen wir her? Wissen wir wo wir hin wollen? - Welchen Traum haben wir? -  Was will das Unternehmen in der Welt verändern? -  Sind die Unternehmensziele abstrakt genug / weit genug gefasst, um das Unternehmen neu zu erfinden? - Unterscheiden sich die Unternehmensmissionen von denen des Wettbewerbs? Beispiel : BS Business School Wenn es die Business-Mission ist, die auf dem Campus untergebrachten Studenten auszubilden, ist dies zu eng gefasst. Die Mission müsste es sein das Managementdefizit der Welt zu beseitigen.
  36. 36. bUM  :  Kernstrategie  –  Produkt-­‐/Marktumfang   Fakten : Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000 -  Wettbewerbsfelder -  Kunden Kernstrategie -  Regionen Business Missionen -  Produktsegmente Produkt-/Marktumfang Differenzierungsbasis Fragen: - Wer sind unsere Kunden? -  Gibt es Kundengruppen die bis dato ignoriert wurden? -  In welchen Produkt- bzw. Absatzmärkten bewegen wir uns? -  Lassen sich bisher separierte Produkte und Märkte kombinieren? -  Können wir unseren Kunden eine „Gesamtlösung“ anbieten? -  Lässt sich der Wertschöpfungsprozess horizontal oder vertikal ausweiten? Beispiel: Amazon began zwar als Online-Buchhändler, beschränkt sich aber heute nicht nur auf dieses Segment, zum Schaden anderer Web-Händler.
  37. 37. bUM  :  Kernstrategie  –  Differenzierungsbasis   Fakten : Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000 -  Verhaltensweise des Unternehmens im Wettbewerb -  Abgrenzung vom Wettbewerb. Kernstrategie Business Missionen -  Innovationsführerschaft Produkt-/Marktumfang -  Kostenführerschaft Differenzierungsbasis -  Markenstrategie Fragen: -  Wie grenzen sich die Wettbewerber ab? -  Gibt es andere Mögliche Dimensionen zur Differenzierung? -  Bei welchem Produkt/DL gibt es bisher die geringsten Unterschiede? -  Wurde in jedem Bereich des Geschäftsmodells nach Unterscheidungsmöglichkeiten gesucht? -  Welche evtl. übertragbaren Entwicklungen gibt es in anderen Branchen? Beispiel: PC`s waren langweilige, beige Industrieprodukte. Bis Apple mit dem I-Mac Differenzierung hin zum stylischen Design-Möbel mit PC-Innenleben schuf. Kreditkarten werden als Zimmerschlüssel eingesetzt und minimieren die Verwaltungsformalitäten. Wieso eigentlich erst jetzt?
  38. 38. bUM  :  Kernstrategie  –  Kernkompetenzen   Fakten : Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000 Transformationswissen Strategische Ressourcen „Kernkompetenzen sind reproduzierbare Faktoren für den Wettbewerbserfolg eines Unternehmens, Kernkompetenzen die auf Ressourcen und Fähigkeiten beruhen.“ Strategische Aktiva (Sinngemäß aus Krüger/Homp Kernkkompetenz-Management, Kernprozesse Wiesbaden 1997, S.27) Fragen: - Was sind die Kernkompetenzen des Unternehmens? -  Welche Leistungen des Unternehmens sind a) einzigartig, b) für die Kunden wertvoll und c) auf neue, vielversprechende Bereiche übertragbar? - Welche Nutzen bietet das Unternehmen seinen Kunden dank der KK? - Welche Möglichkeiten gibt es für Geschäftsfeldausweitung von Kernkompetenzen? Was könnten die KK in anderen Branchen bewirken? - Welche KK wären sinnvoll, um den Kunden eine Gesamtlösung bieten zu können? Beispiel: Die Kompetenz von Ebay online Auktionen durchzuführen unterscheidet sich erheblich von der Kompetenz der Anzeigenabteilungen von Zeitungen. Innovative Geschäftskonzepte können die Kompetenzbasis einer Branche durcheinander wirbeln und so den traditionellen Akteuren erhebliche Nachteile bringen!
  39. 39. bUM  :  Kernstrategie  –  Strategische  Ak;va   Fakten : „Kernkompetenzen sind reproduzierbare Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000 Faktoren für den Wettbewerbserfolg eines Unternehmens, die auf Ressourcen und Fähigkeiten beruhen.“ Strategische Ressourcen Kernkompetenzen „Dinge“ und nicht Know-How. Strategische Aktiva z.B. Marken, Patente, Infrastrukturen, Kundendaten,... Kernprozesse Fragen: - Welche strategischen Aktiva besitzt das Unternehmen? -  Könnte man diese auf eine andere Art und Weise benutzen und so den Kunden neue Nutzen bieten? Gibt es alternative Verwendungsmöglichkeiten für die sA? -  Wären die sA in einer anderen Branche wertvoll? -  Können wir neue Geschäftsmodelle aufbauen, die unsere sA nutzen? -  Welche alten strategischen Aktivposten können neu verwendet werden? Beispiel: B&N besitzt starke strategische Aktivposten, die Ladengeschäfte. Diese werden zunehmend zu einem „Freizeitziel“. Es herrscht ein gemütliches Ambiente und es gibt kulturelle Veranstaltungen wie z.B. Dichterlesungen. Qwest kaufte die Southern pacific Railroad und nutzt heute deren alte Wegerechte entlang der Bahnlinien für Hochgeschwindigkeitskommunikationsleitungen!
  40. 40. bUM  nach  Gary  Hamel   Das vollständige Slideset zum bUM befindet sich im Back-UP dieser Präsentation
  41. 41. INN41  Entrepreneurship  &  Innova;on  Lecture  3  &  4  •  Rückblick  zu  Lek6on  1  &  2  •  Wachstum  &  Interna6onalisierung  •  Innova6onssysteme  und  deren  Evolu6on  •  Business  Model  Innova;on    
  42. 42. Eine  kleine  Humoreske  aus  der  Telekombranche   Diese lustige Geschichte zeigt einprägsam die Bedeutung von Service für die Kundenzufriedenheit auf und betont den Stellenwert von Customer Experience Strategien gerade auch für KMUs und Start-Ups. Im Business Model Canvas wird dies über den building block „Customer Relationship“ abgebildet http://www.youtube.com/watch?v=mxXlDyTD7wo
  43. 43. Business  Modell  Canvas   The „Canvas“ developed by Alexander Osterwalder is meant to forecast Business Innovation. Using it you can also establish a new collaborative working pattern. Also you ü can use it to make an as-is analysis and color code changes for the future state. Also we made good results experimenting and use it not only for product/service development but also for teams, profit center etc.http://www.youtube.com/watch?feature=player_embedded&v=QoAOzMTLP5s 43  
  44. 44. Alterna;ve  Anwendung  zum  Business  Modell  Canvas   Das Canvas lässt sich einfach handhaben, zum Beispiel auch zur „reinen“ Dokumentation. Man kann sehr einfach und schnell z.B. eine Firmenpräsentation in Form ü des Canvas strukturieren und notieren; hier geschehen am Beispiel eines ICT-Cluster 44  
  45. 45. in  Anlehnung  an  Alexander  Osterwalder  (2010),  online  aus:  h;p://www.slideshare.net/Alex.Osterwalder/what-­‐is-­‐a-­‐business-­‐model  
  46. 46. BMCrea;vity  Business  Model  Framework  
  47. 47. Business  Model  Canvas  vs.  Bmcrea;vity  Framework  1.) Erstellen Sie eine Vergleichsanalyse der beiden Modelle1.1) Bewerten Sie das Canvas. Was finden Sie daran gut, was könnte man verbessern?1.2) Bewerten Sie das BMcreativity Framework. Was finden Sie gut, was könnte man verbessern?2.) Welchem der beiden Modelle/Poster geben Sie den Vorzug und warum?
  48. 48. Diskussionen  zu  Canvas    &  BMcrea;vity  Framework  
  49. 49. ack   UP  Slides  B
  50. 50. Venture  Capital  vs.  Corporate  Venture  Capital  http://adelinapeltea.com/looking-for-investors-consider-also-corporate-venturing/
  51. 51. Fallbeispiel  Interna;onalisierung:  Knuffel  Inc.  Knuffel Inc. ist ein mexikanisches Kindermode und –spielzeug Unternehmen. DieFirma hat eine eigene Designabteilung und Produktion in Handarbeit. Für denVertrieb gibt es ein Ladengeschäft in Puebla. Zudem fertigt die Firma inAuftragsarbeit auch Schuluniformen.Entwickeln und diskutieren Sie mögliche Szenarien für eine Internationalisierung
  52. 52. Geschädsmodellbaukasten   http://www.software-business-model.com/demo.html
  53. 53. Beschreibendes  Unternehmensmodell     nach  Gary  Hamel     Co-Vision Co-Vision Strategische Orientierungsmittel Kundennutzen Konfiguration Unternehmensgrenzen Polarität Gesetzmäßigkeiten Strategische Wertschöpfungs- Kunden-SS Kernstrategie Ressourcen netzwerk Ausführung & Support Business Missions Kernkompetenzen Lieferanten Trends Information & Einblick Produkt-/Marktumfang Strategische Aktiva Partner Beziehungsdynamik Differenzierungsbasis Kernprozesse Bündnisse Wertschöpfungsnetzwerk Analysen Preisstruktur Unternehmenspotenz Fakten WERTSCHÖPFUNGSPOTENTIAL Trends Kundenzugang Limits Effizienz / Einzigartigkeit / Passgenauigkeit / Gewinnverstärker Kernstrategien Kunden! Analyseziel: - Entwicklung einer Unternehmensbeschreibung Komple- - Erkennung von Schwachstellen im Geschäftskonzept Unternehmen! Wettbewerb! mentor! - Erkennung von Veränderungs- und Innovationspotential Zulieferer !Sinngemäß skizziert nach: Hamel, Gary, Das revolutionäre Unternehmen, 2000 mitEinordnung in das WOIS Strategiemodell der Zukunftsentwicklung (www.wois-innovation.de )
  54. 54. bUM  :  Kernstrategie  –  Business  Missionen   Co-Vision Fakten : Strategische - Wertschöpfungsplan Orientierungsmittel - Strategische Absicht Polarität - große, wilde, kühne Ziele Kernstrategie - Zielsystem des Unternehmens Gesetzmäßigkeiten Business Missionen Produkt-/Marktumfang - Unternehmenszweck Differenzierungsbasis Trends Business-Mission Statements beschreiben warum es das Unternehmen gibt und wie es am Markt operiert. Wertschöpfungsnetzwerk Analysen Fragen : Unternehmenspotenz -  Wie lauten unsere Business-Missionen ? Fakten -  Wie sieht die Unternehmensentwicklung aus? Trends Wo kommen wir her? Wissen wir wo wir hin wollen? Kundenzugang Limits - Welchen Traum haben wir? -  Was will das Unternehmen in der Welt verändern? Kernstrategien -  Sind die Unternehmensziele abstrakt genug / weit genug gefasst, um das Unternehmen neu zu erfinden? - Unterscheiden sich die Unternehmensmissionen von denen des Wettbewerbs? Kunden! Beispiel : Komple- BS Business School mentor! Unternehmen! Wettbewerb! Wenn es die Business-Mission ist, die auf dem Campus untergebrachten Studenten auszubilden, ist dies zu eng gefasst. Zulieferer ! Die Mission müsste es sein das Managementdefizit der Welt zu beseitigen.Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000
  55. 55. bUM  :  Kernstrategie  –  Produkt-­‐/Marktumfang   Co-Vision Fakten : Strategische Orientierungsmittel -  Wettbewerbsfelder Polarität -  Kunden Kernstrategie -  Regionen -  Produktsegmente Gesetzmäßigkeiten Business Missionen Produkt-/Marktumfang Differenzierungsbasis Trends Wertschöpfungsnetzwerk Fragen: Analysen Unternehmenspotenz - Wer sind unsere Kunden? Fakten -  Gibt es Kundengruppen die bis dato ignoriert wurden? Trends Kundenzugang Limits -  In welchen Produkt- bzw. Absatzmärkten bewegen wir uns? -  Lassen sich bisher separierte Produkte und Märkte kombinieren? Kernstrategien -  Können wir unseren Kunden eine „Gesamtlösung“ anbieten? -  Lässt sich der Wertschöpfungsprozess horizontal oder vertikal ausweiten? Kunden! Beispiel: Komple- Amazon began zwar als Online-Buchhändler, beschränkt sich aber heute nicht nur auf dieses Unternehmen! Wettbewerb! mentor! Segment, zum Schaden anderer Web-Händler. Zulieferer !Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000
  56. 56. bUM  :  Kernstrategie  –  Differenzierungsbasis   Co-Vision Fakten : Strategische Orientierungsmittel -  Verhaltensweise des Unternehmens im Wettbewerb Polarität -  Abgrenzung vom Wettbewerb. Kernstrategie -  Innovationsführerschaft Gesetzmäßigkeiten Business Missionen Produkt-/Marktumfang -  Kostenführerschaft Differenzierungsbasis -  Markenstrategie Trends Wertschöpfungsnetzwerk Analysen Fragen: Unternehmenspotenz Fakten -  Wie grenzen sich die Wettbewerber ab? Trends Kundenzugang Limits -  Gibt es andere Mögliche Dimensionen zur Differenzierung? -  Bei welchem Produkt/DL gibt es bisher die geringsten Unterschiede? Kernstrategien -  Wurde in jedem Bereich des Geschäftsmodells nach Unterscheidungsmöglichkeiten gesucht? -  Welche evtl. übertragbaren Entwicklungen gibt es in anderen Branchen? Kunden! Beispiel: PC`s waren langweilige, beige Industrieprodukte. Bis Apple mit dem I-Mac Differenzierung hin Komple- Unternehmen! mentor! Wettbewerb! zum stylischen Design-Möbel mit PC-Innenleben schuf. Kreditkarten werden als Zimmerschlüssel eingesetzt und minimieren die Zulieferer ! Verwaltungsformalitäten. Wieso eigentlich erst jetzt?Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000
  57. 57. bUM  :  strategische  Ressourcen  –  Kernkompetenzen   Co-Vision Fakten : Strategische Orientierungsmittel Transformationswissen Polarität Strategische Ressourcen „Kernkompetenzen sind reproduzierbare Faktoren für den Wettbewerbserfolg eines Unternehmens, Gesetzmäßigkeiten Kernkompetenzen die auf Ressourcen und Fähigkeiten beruhen.“ Strategische Aktiva (Sinngemäß aus Krüger/Homp Kernkkompetenz-Management, Kernprozesse Wiesbaden 1997, S.27) Trends Wertschöpfungsnetzwerk Analysen Fragen: - Was sind die Kernkompetenzen des Unternehmens? Unternehmenspotenz Fakten -  Welche Leistungen des Unternehmens sind a) einzigartig, b) für die Kunden Trends wertvoll und c) auf neue, vielversprechende Bereiche übertragbar? Kundenzugang Limits - Welche Nutzen bietet das Unternehmen seinen Kunden dank der KK? Kernstrategien - Welche Möglichkeiten gibt es für Geschäftsfeldausweitung von Kernkompetenzen? Was könnten die KK in anderen Branchen bewirken? - Welche KK wären sinnvoll, um den Kunden eine Gesamtlösung bieten zu können? Kunden! Beispiel: Die Kompetenz von Ebay online Auktionen durchzuführen unterscheidet sich erheblich von der Komple- Kompetenz der Anzeigenabteilungen von Zeitungen. Unternehmen! Wettbewerb! mentor! Innovative Geschäftskonzepte können die Kompetenzbasis einer Branche durcheinander wirbeln und so den traditionellen Akteuren erhebliche Nachteile bringen! Zulieferer !Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000
  58. 58. bUM  :  strategische  Ressourcen     –  Strategische  Ak;vposten   Co-Vision Fakten : „Kernkompetenzen sind reproduzierbare Strategische Faktoren für den Wettbewerbserfolg eines Orientierungsmittel Unternehmens, die auf Ressourcen und Fähigkeiten beruhen.“ Polarität Strategische Ressourcen „Dinge“ und nicht Know-How. Gesetzmäßigkeiten Kernkompetenzen Strategische Aktiva z.B. Marken, Patente, Infrastrukturen, Kundendaten,... Kernprozesse Trends Wertschöpfungsnetzwerk Analysen Fragen: Unternehmenspotenz - Welche strategischen Aktiva besitzt das Unternehmen? Fakten -  Könnte man diese auf eine andere Art und Weise benutzen und so den Kunden Trends Kundenzugang Limits neue Nutzen bieten? Gibt es alternative Verwendungsmöglichkeiten für die sA? -  Wären die sA in einer anderen Branche wertvoll? Kernstrategien -  Können wir neue Geschäftsmodelle aufbauen, die unsere sA nutzen? -  Welche alten strategischen Aktivposten können neu verwendet werden? Kunden! Beispiel: B&N besitzt starke strategische Aktivposten, die Ladengeschäfte. Diese werden zunehmend zu Komple- einem „Freizeitziel“. Es herrscht ein gemütliches Ambiente und es gibt kulturelle Veranstaltungen wie mentor! Unternehmen! Wettbewerb! z.B. Dichterlesungen. Qwest kaufte die Southern pacific Railroad und nutzt heute deren alte Wegerechte entlang Zulieferer ! der Bahnlinien für Hochgeschwindigkeitskommunikationsleitungen!Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000
  59. 59. bUM  :  strategische  Ressourcen  –  Kernprozesse   Co-Vision Fakten : Strategische -  Aktivitäten, tatsächliche operative Arbeit. Orientierungsmittel -  Methodenrepertoire & Routinen um Output/Ergebnisse zu Polarität generieren Strategische Ressourcen Kernkompetenzen Gesetzmäßigkeiten Kernprozesse kommen bei der Transformation von Strategische Aktiva Kompetenzen, Aktiva und anderen Inputs in Kundennutzen Kernprozesse Trends zum Einsatz. Wertschöpfungsnetzwerk Fragen: Analysen -  Was sind die entscheidenden (wertschöpfenden) Prozesse im Unternehmen? Unternehmenspotenz Welche Prozesse verschaffen den Kunden den größten Nutzen? Fakten Welche Prozesse sind einzigartig im Wettbewerb? Trends Kundenzugang Limits -  Wie oft und wie schnell verbessern wir diese Prozesse? -  Gibt es einen vollkommen anderen Prozess, der das gleiche Ergebnis liefert? Kernstrategien -  Können Prozesse zerlegt und schrittweise effektiver oder effizienter gestaltet werden? -  Können nichtlineare Prozessideen anderer Branchen aufgegriffen werden? -  Können wir unser Prozesswissen nutzen, um eine andere Branche zu verändern? Kunden! Beispiel: Kernprozess ist die PC-Fertigung on-demand und z.B. die Abwicklung von Kundenaufträgen über Komple- eine vollautomatisierte Internet-Schnittstelle. mentor! Unternehmen! Wettbewerb! Das Prinzip der schlanken Produktion ist eine Prozessinnovation, die die Automobilindustrie umkrempelte Zulieferer !Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000
  60. 60. bUM  :  Konfigura;on  von  Kernstrategie  &     strategische  Ressourcen   Co-Vision Fakten : Strategische -  Art der Kombination von Orientierungsmittel Fähigkeiten Polarität Aktivposten Konfiguration Prozessen Gesetzmäßigkeiten Großartige Strategien (und Geschäftsmodelle) basieren auf einer einzigartigen Mischung von Fähigkeiten, Aktivposten Trends und Prozessen Wertschöpfungsnetzwerk Analysen Fragen: Unternehmenspotenz -  Wie funktionieren im Unternehmen die Abstimmungsarbeiten an den Fakten Schnittstellen zwischen unterschiedlichen Aktivposten, Prozessen und Wissensbereichen? Trends Kundenzugang Limits -  Haben wir Bereiche einzigartig kombiniert? -  Verbindet ein Player in der Branche seine Ressourcen auf unkonventionelle Art und Weise? Kernstrategien Welche Vorteile zieht er daraus? - Gibt es eine völlig neue Art und Weise der Kombination? Kunden! Beispiel: Entgegen der Branchenpraxis der Funktionsorientierung, hat sich Chrysler durch das Konzept von Komple- Plattform-Teams Wettbewerbsvorteile erarbeitet. Diese Teams erledigen die Koordination aller am mentor! Unternehmen! Wettbewerb! Bau und Vertrieb beteiligten Abteilungen. Die verschiedenen FinanzDL werden in einem Konto gebündelt. Es gibt nur einen Saldo und nicht Zulieferer ! verschiedene Abrechnungen für Kredit, Hypothek, Sparbuch und Tageskonto...Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000
  61. 61. bUM  :  Kunden-­‐Schnifstelle  –  Ausführung  &  Support   Co-Vision Fakten : Strategische Orientierungsmittel Polarität -  Marktzugang / Vertriebskanäle Kunden SS Ausführung & Support -  Dienstleistungsniveau & Kunden-Support Gesetzmäßigkeiten Information & Einblick Beziehungsdynamik Preisstruktur Trends Wertschöpfungsnetzwerk Analysen Fragen: Unternehmenspotenz -  Wie erreichen wir unsere Kunden? Fakten -  Was muss ein Kunde „auf sich nehmen“, um unsere Produkte / DL zu erwerben? Trends Kundenzugang Limits -  In wieweit ist das Ausführungs- und Supportsystem am Unternehmensnutzen oder Kundennutzen orientiert? Kernstrategien -  Könnten Ausführungs- und Supportprozesse – aus Kundenperspektive - einfacher gestaltet sein? -  Habe wir im Kundenkontakt alle Elemente beseitigt, die den Kunden verärgern könnten? - Können wir dem Kunden ehrliche Daten zum Warenvergleich anbieten (Transparenz) ? Kunden! Beispiel: (Online-Lebensmittelhändler) Vertrieb von Lebensmitteln via Internet und Auslieferung an den Komple- Kunden Unternehmen! Wettbewerb! mentor! Virtuelles Büro. Dateien werden online gespeichert und können von jedem Rechner Zulieferer ! ohne spezielle Zusatzsoftware bearbeitet werden.Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000
  62. 62. bUM  :  Kunden-­‐Schnifstelle  –  Informa;on  &  Einblick   Co-Vision Fakten : -  Informationen über den Kunden und dessen Strategische Orientierungsmittel Bedarfe & Bedürfnisse Polarität -  Art der Informationsgewinnung aus der Kunden-SS Kunden SS -  Transformation von „Kundeneinblick“ in neue Kunden-Nutzen Ausführung & Support Gesetzmäßigkeiten Information & Einblick -  Informationen die dem Kunden vor und nach dem Kauf Beziehungsdynamik Preisstruktur verfügbar sind Trends Wertschöpfungsnetzwerk Analysen Fragen: Unternehmenspotenz -  Was wissen wir tatsächlich über unsere Kunden? Fakten -  Nutzen wir alle Möglichkeiten das Wissen um die Bedürfnisse der Kunden zu erweitern? Trends Kundenzugang Limits -  Erfassen wir alle für uns verfügbaren Daten? -  Wie setzen wir das Wissen über die Kunden ein, um neue Nutzen zu schaffen? Kernstrategien - -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- -  Haben die Kunden alle Informationen, die Sie benötigen um die richtige Kaufentscheidung zu treffen? -  Welche zusätzlichen Informationen hätten die Kunden gerne? Kunden! Beispiel: Komple- Unternehmen! Wettbewerb! LEH Lebensmittel-Einzelhandel: Es gibt Schnellkassen für Kunden mit nur wenigen Artikeln? Warum gibt es keine Schnellkassen und sonstige Services für Premiumkunden, die hohe Umsätze tätigen? mentor! Zulieferer !Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000
  63. 63. bUM  :  Kunden-­‐Schnifstelle    –  Beziehungsdynamik   Co-Vision Fakten : Strategische -  Interaktion von Anbieter und Kunde Orientierungsmittel - geschäftliche und emotionale Aspekte (Kundenbindung) Polarität Kunden SS Ausführung & Support „Es ist für die Leute eine Sache, Ihre Produkte kaufen. Gesetzmäßigkeiten Information & Einblick Eine ganz andere Sache ist es für Sie sich den Namen Ihres Beziehungsdynamik Unternehmens auf den Körper tätowieren zu lassen!“ Preisstruktur Trends (Stichwort: BMW vs. Harley Davidson) Wertschöpfungsnetzwerk Analysen Fragen: Unternehmenspotenz -  Findet die Interaktion persönlich oder indirekt, kontinuierlich oder sporadisch statt. Fakten -  Wie leicht ist es für den Kunden mit dem Anbieter in Kontakt zu treten? Trends -  Welche Gefühle erzeugen die Interaktionen beim Kunden? Entsteht ein Loyalitätsgefühl? Kundenzugang Limits -  Haben wir in unsere Kunden investiert? -  Wie können wir die Verbundenheit der Kunden mit unserem Unternehmen erhöhen? Kernstrategien -  In welchen Bereichen können wir die Erwartungen der Kunden übertreffen? -  Was sind die weltweit 12 großartigsten Erfahrungen, die Kunden geboten werden? Können wir davon etwas übernehmen? Kunden! Beispiel: (Krankenhausbetreiber) Reform der Kundenbeziehung weg von „Gefängnissähnlichen“ Komple- Bedingungen. Patienten müssen nicht immer wieder die gleichen Fragen beantworten, sondern mentor! Unternehmen! Wettbewerb! erhalten eine digitale Krankenakte, die Sie mit sich führen und so alle Abteilungen stets bescheid wissen. Besuchszeiten wurden auf 24-7 geändert. Zulieferer !Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000
  64. 64. bUM  :  Kunden-­‐Schnifstelle    –  Preisstruktur   Co-Vision Fakten : Strategische Orientierungsmittel -  Rechnungslegung für den Verkauf von Produkten oder Polarität zugrundeliegenden DL Kunden SS -  direkte oder indirekte Rechnungsstellung über Dritte Ausführung & Support Gesetzmäßigkeiten -  Einzelverkauf oder Produkt-Bundle Information & Einblick Beziehungsdynamik -  Festpreise oder Grundpreis + Transaktionsgebühr Preisstruktur Trends Wertschöpfungsnetzwerk Analysen Fragen: -  Was wird dem Kunden tatsächlich berechnet? Unternehmenspotenz Fakten -  Welches Preismodell herrscht in der Branche vor? Können wir damit brechen? Trends -  Kennen wir wirklich die Vorstellung unserer Kunden im Hinblick auf das, was Sie bezahlen? Kundenzugang Limits Besteht eine Diskrepanz zwischen dem was wir berechnen und was die Kunden zu bezahlen Kernstrategien glauben? (Preisstruktur ungleich Wertstruktur?) -  Können wir unsere Rechnungsstellung besser damit kombinieren was dem Kunden von Wert ist? -  Bestraft oder subventioniert unsere Preisstruktur einzelne Kunden(gruppen)? Kunden! Beispiel: RECHTSBERATUNG Das Preismodell Stundenlohn hat eine natürliche Obergrenze. Komple- Unternehmen! Wettbewerb! Erfolgsbeteiligungen haben Potential auf ein weitaus höheres Honorar, aber auch Totalausfall. mentor! Zulieferer !Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000
  65. 65. bUM  :  Kundennutzen  als  Brücke  von  Kernstrategie     &  Kunden-­‐Schnifstelle   Co-Vision Fakten : Strategische Orientierungsmittel Polarität -  Nutzenpaket das dem Kunden angeboten wird Kundennutzen -  Kundenbezogene Definition der Befriedigung von Gesetzmäßigkeiten Bedürfnissen durch Angebote des Unternehmens. Trends Wertschöpfungsnetzwerk Analysen Fragen: Unternehmenspotenz -  Welchen Nutzen bieten wir unseren Kunden tatsächlich? Fakten -  Gibt es zusätzliche Vorteile, die der Kunde evtl. zu schätzen weiss? Trends Kundenzugang Limits -  Welches Kernbedürfnis sollten wir ansprechen? Haben wir dieses Bedürfnis weit genug definiert? -  Welche Nutzen bieten wir an, sind aber für den Kunden nicht von Interesse? Kernstrategien -  In welchem Zusammenhang kauft der Kunde unsere Produkte? Lässt sich daraus eine Erweiterung unseres Angebotes ableiten? Kunden! Beispiel: BAUMARKT-VISION: Der Kunde erstellt online Baupläne. Davon ausgehend ermittelt das System Komple- Unternehmen! Wettbewerb! BM den Material- und Werkzeugbedarf. Vorhandene Positionen können gestrichen werden, der Rest wird angeliefert. Für Probleme stehen eine Telefon-Hotline und ein Vor-Ort-Service zur Verfügung. mentor! Zulieferer !Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000
  66. 66. bUM  :  Wertschöpfungsnetzwerk    –  Lieferanten   Co-Vision Fakten : Strategische Orientierungsmittel -  Lieferanten sind der Wertschöpfungskette des Polarität Produzenten typischerweise vorgelagert. Wertschöpfungsnetzwerk Lieferanten Gesetzmäßigkeiten Partner Bündnisse Trends Wertschöpfungsnetzwerk Analysen Fragen: Unternehmenspotenz Fakten Trends -  Wie effektiv nutzen wir Lieferanten als Partner und Innovationsquelle? Kundenzugang Limits -  Sind die Lieferanten wesentlicher Bestandteil unseres Geschäftskonzeptes? -  Ziehen wir einen Wettbewerbsvorteil aus der Art der Verbindung zu unseren Lieferanten? Kernstrategien -  Wie eng sind die Geschäftsziele mit denen der Lieferanten abgestimmt? Kunden! Beispiel: Die Optimierung des Lieferantennetzwerk führte zu einer Reduzierung des Betriebskapitals und Komple- Unternehmen! Wettbewerb! mentor! einer Erhöhung der Flexibilität. Produkte werden von Cisco hauptsächlich geplant und vermarktet. Der Bau und Zusammenbau erfolgt dann extern. Zulieferer !Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000
  67. 67. bUM  :  Wertschöpfungsnetzwerk    –  Partner   Co-Vision Fakten : Strategische Orientierungsmittel -  Partner liefern Ergänzungen. Polarität Ihre Position ist eher horizontal und weniger vertikal Wertschöpfungsnetzwerk wie z.B. Lieferanten Lieferanten Gesetzmäßigkeiten Partner Bündnisse Trends Wertschöpfungsnetzwerk Analysen Fragen: -  Können wir die Welt als globales Kompetenzreservoir betrachten? Unternehmenspotenz Fakten -  Welche Chancen entstehen, wenn wir uns Aktiva und Fähigkeiten anderer Trends bedienen und mit unseren verknüpfen? Kundenzugang Limits -  Wie können wir durch den Einsatz von Partnern unsere Schlagkraft erhöhen? -  Wie können wir Partner nutzen, um flexibler zu werden, uns stärker auf unsere Kernstrategien Kernkompetenzen zu konzentrieren, einen Wettbewerbsvorsprung aufzubauen und den Kunden eine umfassende Lösung anzubieten? -  Welchen Nutzen bieten wir potentiellen Partnern? Kunden! Beispiel: Der Erfolg der Windows-Plattform begründet sich u.a. in dem breiten Angebot an Drittanbieter- Komple- Software. Die Partner entwickeln in enger Abstimmung und mit Unterstützung von Microsoft Ihre Unternehmen! Wettbewerb! mentor! Anwendungssoftware. Zulieferer !Modell abgeleitet aus Hamel; Das rev. Unternehmen; 2000
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