Gebiedstransformatie is mensenwerk             verlangen, veranderen, verleiden
Gebiedstransformatie is mensenwerk             verlangen, veranderen, verleiden
Een woord van dank gaat uit naar allen die een bijdrage                hebben geleverd aan de totstandkoming van dit boek....
inhoudDankwoord	                                                                                                          ...
4   voorwoord
Omgaan met de crisis vraagt om samenwerking                                                                               ...
proces van ‘verkleinen’ dreigt de integrale benadering die     feit dat projecten die toch al niet reëel waren nu definiti...
Door samen te werken kan bovendien optimaal gebruikworden gemaakt van de vele creativiteit die onderopaanwezig is. Dat is ...
Prof. mr. Friso de Zeeuw is directeur Nieuwe Markten bij Bouwfonds Ontwikkeling.Daarnaast is hij als praktijkhoogleraar Ge...
ons land. Ik ben daar vrij zeker van, met als uitzondering     De grote projecten in ons land bijvoorbeeld houden bijmogel...
‘Samenwerken begint met luisteren.’ Ronald Pereboom, OPPS. ‘Contracteer wat je kan overzien en regel              de rest ...
quotesquotes uit onze luistergang   11
12   inleiding
Van luistergang naar eregalerij                                                                                           ...
fronteerd met vraagstukken in deze vier gebieden.           Deze thematische ordening van transformatievraagstuk-         ...
omdat hierdoor duidelijker wordt welke behoeften en           Onderdeel van de stadvraagstukken spelen in de verschillende...
16   inleiding
Het onderkennen en herkennen van de levensloop vaneen gebied in samenhang met de concrete handvattenvanuit de vier thema’s...
De elf bijdragen in dit boek zijn geordend op basis                  van vier thema’s. Achterin het boek is een overzicht ...
‘Verbinden’ beschrijft het proces dat moet worden door-        Nationale Maatschappij tot Behoud, Ontwikkeling en         ...
organisatorisch – cultureelde zachte en harde factoren van samenwerken,1               mensen versus overeenkomsten
Bin-den (bond, h. gebonden; -ding; -der) I (onov.ww.) 0.1                                   (van vloeistoffen) dik worden;...
BindenTransformeren is mensenwerk                door Math Feijen en Martie JacobsDe meest in het oog springende definitie...
Onze persoonlijke ervaringen bevestigen dat tal van fac-          Geloof uitstralen is essentieel                         ...
Uit de praktijk  Joost was procesmanager voor een grote overheidsorganisatie  die een complexe aanbesteding deed in samenw...
Het is wel prettig dat op momenten van teleurstelling of      Hier zit de kern van geloof als basis voor vertrouwen in    ...
binden   27
Uit de praktijk                                   In het kader van een teambuildingsessie ging de projectgroep zeilen.   e...
Verbeelding kan goed gebruikt worden om het verhaal te      dus bij de mensen) dan merkt men snel aan elkaar of aanvertell...
Uit de praktijk                                                       aangepast of zelfs stopgezet. De dagelijkse praktijk...
De beroemde clown Gaudo speelde in            belang bij teleurstellingen is dat ze bespreekbaar worden               Oost...
32   organisatorisch – cultureel
sfeer, veel positieve energie voelbaar is en meer bereidheidUit de praktijk                                               ...
Vertrouwen is een belangrijke succesfactor van com-                 ‘Zie,’ placht hij ‘s morgens te zeggen, ‘die zilveren ...
Bij langlopende projecten, zoals transformatieprojecten,                                                                  ...
Gezonde spanning is goed omdat de prestaties hierdoor                                   worden verhoogd. Wordt de spanning...
Het is de kunst om in projectteams net voldoende spanningop te bouwen voor een optimale prestatie en om te lerengaan met t...
De praktijk leert dat door open en transparant met elkaar      geen team dat functioneert. Een team functioneert pas als  ...
Fase	2:	Storming	/	stormen	(conflicten)                        ceerd, conflicten worden opgelost, er wordt gecoacht enDeze...
De paradoxstrategie geeft de stad toekomst door Germaine Sanders40   organisatorisch – cultureel
Wie zijn steentje bijdraagt aan de voortdurende transformatie van de        die vaak gepaard gaat met onvoorspelbare en pa...
stadswijk, of wat is een kloppend hart in een treurige buitenwijk.           Iedereen met een verlangen of een goed idee v...
het droombeeld van geliefde steden en aantrekkelijke stedelijke leef-omgevingen. Het is dus een gegeven dat gewenste toeko...
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Gebiedstransformatie is mensenwerk
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Gebiedstransformatie is mensenwerk

2,259

Published on

Gebiedstransformatie is mensenwerk. Verlangen, veranderen, verleiden.

0 Comments
1 Like
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
2,259
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
1
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
1
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Gebiedstransformatie is mensenwerk

  1. 1. Gebiedstransformatie is mensenwerk verlangen, veranderen, verleiden
  2. 2. Gebiedstransformatie is mensenwerk verlangen, veranderen, verleiden
  3. 3. Een woord van dank gaat uit naar allen die een bijdrage hebben geleverd aan de totstandkoming van dit boek. In het bijzonder Friso de Zeeuw, Germaine Sanders, Jan den Boer, Arno Boon en Pauline Bieringa voor hun persoonlijke bijdragen. Onze speciale dank gaat ook uit naar alle projectdirecteurenen -managers die bereid waren hun projectervaringen met ons te delen. Mede dankzij deze bijdragen zijn wij erin geslaagd om een veelzijdig handboek samen te stellen.2 dankwoord
  4. 4. inhoudDankwoord 2Inhoud 3Voorwoord 4Quotes 10 Inleiding 12 Leeswijzer 181 Organisatorisch-CultureelBinden - Transformeren is mensenwerk 22De paradoxstrategie geeft de stad toekomst 40Verbinden - Het formaliseren van samenwerking 442 Sociaal-MaatschappelijkVan buiten naar binnen - Hoe behoud je regie op de opgave? 64Complexe transformatieprojecten vragen om samenwerking, inspiratie en motivatie 76Van binnen naar buiten - Het belang van communiceren over en verkopen van een transformatieopgave 823 Fysiek-RuimtelijkBehouden en benutten - Het belang van cultuurhistorisch erfgoed op transformatielocaties 96Wij zien licht aan het einde van de tunnel waar anderen dat nog niet zien - Praktijklessen over hetherbestemmen van industrieel erfgoed 112Bewaken - Het krachtig publiek opdrachtgeverschap als succesfactor voor kwaliteitsbewaking 1184 Financieel-EconomischWensen en waarde - Het proces van waarde creëren op basis van gedeeld verlangen 132Bevlogenheid vanuit het maatschappelijk belang - De toegevoegde waarde van BNG bij gebiedsontwikkelingsprojecten 146Transformatieprojecten NL 152Personalia OPPS 162Verantwoording 164Colofon 168 inhoud 3
  5. 5. 4 voorwoord
  6. 6. Omgaan met de crisis vraagt om samenwerking voorwoordtussen markt en overheid door Friso de ZeeuwBij het verschijnen van dit boek over gebiedstransformaties (binnenstedelijke functieveranderingslocaties)is de economische crisis nog niet voorbij. Het zou best nog eens een jaar of twee kunnen duren voordat dehuidige problemen in de financiële en vastgoedwereld zijn opgelost. Bovendien is deze crisis van een heelandere orde dan de normale conjuncturele dips waar gebiedsontwikkelingen mee te maken krijgen. Ooktransformatieprojecten zullen zowel op korte als lange termijn de gevolgen van de crisis ondervinden. Diegevolgen kunnen zeer ingrijpend zijn, maar ook – om het verschrikkelijke jargon maar even aan te houden –kansen bieden. Daarom is het van belang dat de betrokken publieke en private partijen hun krachtenbundelen en gezamenlijk een strategie bepalen om hun projecten ‘crisis-proof’ te maken.De specifieke kenmerken van transformatieprojecten lende transformatieprojecten in zwaar weer terecht zullenmaken ze kwetsbaar in crisistijd. Het gaat over groot- komen, met name de projecten met veel marktfuncties. Inschalige gebieden met een multifunctioneel programma de praktijk kijken de investeerders op dit moment name-waarbij verevening tussen rendabele en minder renda- lijk vooral naar de korte termijn en zijn ze minder bereidbele onderdelen moet plaatsvinden. Bovendien zijn het om lange termijn risico’s aan te gaan. Om projecten tochprojecten met hoge kwaliteitsambities die vragen om doorgang te laten vinden, bestaat bij zowel publiekeinvesteringsbereidheid voor de lange termijn. De grond- als private partijen daarom de neiging om projecten opposities zijn vaak versnipperd en naast het uitplaatsen te knippen en te verkleinen (kortere doorlooptijden envan bedrijven dient meestal ook de grond gesaneerd te minder risico’s). Een ongewenst effect daarvan is dat deworden. Kortom: het zijn ingewikkelde projecten waarbij mogelijkheden tot verevening binnen het plan kleinerhet financiële resultaat op de grondexploitatie bijna per worden. Dit wordt versterkt door het feit dat er op ditdefinitie onder druk staat en er zijn vaak subsidies nodig moment geen markt is voor – vaak al wel ingecalculeerde –om tot een sluitend plan te komen. rendabele programmaonderdelen als kantoren en dureDoor de crisis wordt het succesvol realiseren van gebieds- woningen. Projecten worden daardoor met forse extraontwikkelingen lastiger. Ik verwacht dan ook dat verschil- tekorten opgezadeld. Met andere woorden: door dit omgaan met de crisis vraagt om samenwerking tussen markt en overheid 5
  7. 7. proces van ‘verkleinen’ dreigt de integrale benadering die feit dat projecten die toch al niet reëel waren nu definitief zo kenmerkend is voor de Nederlandse gebiedsontwikke- door de mand vallen. De stapeling van ambities is in deze ling te verdwijnen. Om de projecten vervolgens toch te tijd niet meer haalbaar. Partijen worden met de neus op kunnen realiseren zal ingegrepen moeten worden aan de de feiten gedrukt. Ook zorgt de crisis ervoor dat de dis- kostenkant. Het grote gevaar daarbij is dat dit uiteindelijk cussies tussen de betrokken publieke en private partijen ten koste gaat van de kwaliteit. directer worden. Omgaan met de crisis vraagt een De hoofdlijnen van plannen moeten nu ‘crisis-proof’ Het spel tussen overheid en markt over de herprioritering mentaliteits- gemaakt worden. Daarbij is het van belang om flexibiliteit van hun projecten is op dit moment op de wagen. Het is verandering van te behouden door bijvoorbeeld rekening te houden met essentieel dat publiek en privaat in dit proces gezamenlijk partijen. meer scenario’s. Gemeenten en marktpartijen hebben ver- met elkaar optrekken. Om het probleem op te lossen, schillende theoretische opties om in deze turbulente tijden moet je het er met elkaar over durven hebben. met hun projecten om te gaan. In de eerste plaats zijn er Toch zie ik in de praktijk dat dit realisme nog niet overal projecten die gewoon doorgang kunnen vinden. Ik denk is doorgedrongen en dat gemeenten hier verschillend mee daarbij met name aan infrastructurele projecten en maat- omgaan. Zo stapt de gemeente Rotterdam proactief op schappelijk vastgoed. In de tweede plaats zijn er projecten ontwikkelaars af om te bekijken waar ze kunnen helpen, die ‘omgekat’ kunnen worden tot (opnieuw) levensvat- terwijl de gemeente Den Haag door haar uitspraken de bare projecten. Meestal gaat het dan om verschuivingen in meerwaarde van marktpartijen juist ter discussie stelt. het programma, van koop naar huur, van dure woningen Door deze wisselende opstellingen laat ook de samenwer- naar het goedkope segment en van kantoren naar bijvoor- king tussen publiek en privaat als gevolg van de crisis een beeld retail en leisure. In de derde plaats kunnen ontwik- divers beeld zien. Nog niet overal hebben de publieke en kelaars gronden en vastgoed afstoten naar gemeenten of private partijen elkaar gevonden. Maar op sommige plek- corporaties. In de vierde plaats kan besloten worden om ken ontstaan sterke coalities tussen gemeenten, corpora- te wachten op betere tijden. Maar voor hen die het ‘rente- ties en ontwikkelaars en worden vastgelopen projecten aapje’ op de schouders hebben zitten, is dat meestal geen weer vlot getrokken. Dat kan bijvoorbeeld wanneer aantrekkelijke optie. Vaak is er in de praktijk dan ook geen gemeenten bereid zijn om hun grondprijzen te verlagen, sprake van een keuze tussen de verschillende opties, maar ontwikkelaars een deel van hun marge willen opgeven en bepalen de concrete omstandigheden welke optie het corporaties de niet-verkoopbare woningen willen over- meest voor de hand ligt. Dat dit heroverwegingsproces nemen. Dit vraagt wel een mentaliteitsverandering van ook positieve effecten heeft, blijkt bijvoorbeeld uit het partijen.6 voorwoord
  8. 8. Door samen te werken kan bovendien optimaal gebruikworden gemaakt van de vele creativiteit die onderopaanwezig is. Dat is sowieso een uniek kenmerk voor deNederlandse gebiedsontwikkeling: de meeste ontwikke-lingen zijn vanuit de praktijk ontstaan en niet vanachterhet bureau. Ook de grondontwikkelingsmodellen zijndaar een voorbeeld van. Ze werden eerst in de praktijktoegepast en zijn pas later getheoretiseerd.Wanneer het maatschappelijke belang groot genoeg is ende overheid bereid is om extra geld in bepaalde projectente stoppen, zal de overheid daar ook meer zeggenschapvoor terug willen hebben. Ik voorzie daardoor een ten-dens waarbij de overheid meer dan voorheen de sturingin handen zal nemen. Toch denk ik dat het joint venturemodel de crisis zal overleven. Door de vele, positieve erva-ringen die hiermee in ons land zijn opgedaan, is het jointventure model onderdeel van de gebiedsontwikkelings-cultuur geworden, vooral voor grote, langlopende pro-jecten. Onder bepaalde condities kan ook private grond-exploitatie geschikt blijven. Daarbij gaan wij ervaringopdoen met de mogelijkheden en beperkingen van denieuwe grondexploitatiewet. Ook het concessiemodel zalvoor eenvoudige opgaven zijn diensten bewijzen. Ik blijfdaarom, voor de toekomst, voorstander van een gemengdmodel met zowel gemeentelijke, private als publiek-private grondexploitaties. Ook nieuwe varianten, zoals hetalliantie-model zullen in praktijk beproefd worden.De vraag naar vastgoed zal voor een belangrijk deel weerterugkeren, althans in de economisch sterke delen van omgaan met de crisis vraagt om samenwerking tussen markt en overheid 7
  9. 9. Prof. mr. Friso de Zeeuw is directeur Nieuwe Markten bij Bouwfonds Ontwikkeling.Daarnaast is hij als praktijkhoogleraar Gebiedsontwikkeling verbonden aan deTU Delft, lid van het bestuur van de Neprom en bekleedt hij een tiental bestuurs-functies en commissariaten. Voorheen was hij onder andere gedeputeerde van deprovincie Noord-Holland, wethouder van de gemeente Monnickendam en beleids-adviseur bij de gemeente Amsterdam.8 voorwoord
  10. 10. ons land. Ik ben daar vrij zeker van, met als uitzondering De grote projecten in ons land bijvoorbeeld houden bijmogelijk de kantorenmarkt. Het is dus niet alleen van hun risicoanalyses zelden rekening met de profielen enbelang dat partijen nadenken over de korte termijn, maar kwaliteiten van de mensen op de sleutelposities. Wanneerook over de periode na 2011/2012, wanneer de markt je de menselijke factor veronachtzaamt, ontbreekt eenweer wat genormaliseerd zal zijn. Op het moment dat essentiële factor in je analyse. Het is dan ook geen toevalde markt aantrekt, is het de vraag welke projecten als dat OPPS ervoor gekozen heeft om juist deze ‘zachte’eerste zullen worden opgepakt. Het ligt voor de hand aspecten van gebiedsontwikkeling een belangrijke plek tedat dit de relatief makkelijke projecten zullen zijn. Eerder geven in deze uitgave.uitleglocaties dus dan binnenstedelijke functieverande-ringsgebieden. Zowel in de ontwikkelingswereld als in definanciële sector zijn bovendien ontwikkelingen gaandedie tot andere verhoudingen tussen partijen zullen leiden.Zo zullen diverse corporaties profiteren van het feit dat Door de crisis ontstaanze nu belangrijke posities van ontwikkelaars en bouwers andere verhoudingenovernemen. Deze corporaties zullen versterkt uit de as tussen publiek enherrijzen. Ook het aandeel particuliere beleggingen in privaat.vastgoed zal weer toenemen als gevolg van de stijgendeinflatie. Door de crisis ontstaan dus andere verhoudingen tussen publiek en privaat. Tot besluit van dit voorwoord wil ik benadrukken datgebiedsontwikkeling mensenwerk is. We praten veel overstructuren en processen, maar daarbinnen acteren mensen.Het is de kunst om de structuren en processen zó te orga-niseren dat het de mensen niet onnodig moeilijk wordtgemaakt in een omgeving die op zichzelf al zo complexis. Ook het belang van professionaliteit van de betrokkenpersonen wordt in de praktijk nog te vaak onderschat. omgaan met de crisis vraagt om samenwerking tussen markt en overheid 9
  11. 11. ‘Samenwerken begint met luisteren.’ Ronald Pereboom, OPPS. ‘Contracteer wat je kan overzien en regel de rest later.’ Joep van Aaken & Jan Blok, Gemeente Enschede. ‘Besteed veel aandacht aan de match tussen bestaand en nieuw.’ Rob Tutert, Gemeende Ede. ‘De kunst is om in projecten het vliegwiel op gang te brengen.’ Cor Steijn, Gemeente Helmond. ‘Als het vertrouwen is beschaamd, blijft het vingers natellen.’ Rob van Menen & Marjon Hulsegge, Gemeente Alkmaar. ‘Denk niet in standaarden, maar redeneer projectspecifiek als je een samenwerkingsverband opzet.’ Ruben Hümmels & Wout van Hees, Gemeente Nijmegen. ‘Het heeft geen zin om zaken te formaliseren als je aan de voorkant niet de minimaal noodzakelijke financiële middelen hebt geregeld.’ Rob Tutert, Gemeente Ede. ‘In een samenwerking richt je je niet op de verschillen, maar op de overeenkomsten.’ Martie Jacobs, OPPS. ‘Denk vanuit ambitie van partijen en de kracht van het gebied, niet vanuit een gedetailleerd plan.’ Ruben Hümmels & Wout van Hees, Gemeente Nijmegen. ‘Investeer tijd en geld aan de voorkant, het vertrouwen komt voor de handtekening.’ Luciën Kuijsters & Joep Frenken, Gemeente Tilburg. ‘Behoud zoveel mogelijk flexibiliteit, timmer niet alles meteen aan het begin dicht.’ André Boidin & Henk Scholte, Gemeente Eindhoven. ‘Regie voeren is ook de kunst van het loslaten en zo de creativiteit van de markt maximaal benutten.’ Peter van der Gugten, Proper-Stok. ‘Transformatiegebieden inspireren ook tot procesvernieuwing.’ Maarten Kievits, OPPS. ‘Continuïteit in de bezetting van je team is noodzakelijk, zo bouw je historie op.’ Cristien Bensink, Gemeente Apeldoorn. ‘Kijk bewust eens door andermans bril naar het project, dit kan verrassende inzichten opleveren.’ Ilse Meier, OPPS. ‘Laat de markt ook meebepalen wat de mogelijkheden zijn.’ Tjerd van Riemsdijk, Gemeente Groningen. ‘De samenwerkingsvorm is als een jas, hij moet lekker zitten en zijn functie dienen.’ Jan Nieuwenhuizen, Van Wijnen. ‘Zoek het gemeenschappelijk belang, dat is wat je in een transformatieproject nodig hebt.’ Jan den Boer, Gemeente Utrecht. ‘Bouw ‘stepping stones’ in, heb wel een einddoel maar focus je er niet alleen op, creëer de onomkeerbare stappen ernaar toe.’ Robert Straver, Gemeente Rotterdam. ‘Je moet rekening houden met de politieke horizon om binnen een bepaalde tijdsperiode iets vast te stellen, dat is essentieel.’ Katja de Haan, Programmabureau Hart van de Heuvelrug. ‘Samenwerking in PPS is the best of both worlds.’ Math Feijen, OPPS. ‘Verlies van vertrouwen luidt het einde van een samenwerking in.’René van den Bergh, RO Groep. ‘Blijf realist.’ Rob van Menen & Marjon Hulsegge, Gemeente Alkmaar.10 quotes
  12. 12. quotesquotes uit onze luistergang 11
  13. 13. 12 inleiding
  14. 14. Van luistergang naar eregalerij inleidingNederland raakt voller. Gemeenten hebben steeds minder uitbreidingsmogelijkheden in het buitengebied enzijn vaker aangewezen op binnenstedelijke herontwikkeling en functieverandering. Gelukkig zijn daarvoorin de meeste gemeenten nog genoeg prachtige locaties beschikbaar, locaties waarvan de oorspronkelijkekracht teloor is gegaan: oude fabrieksterreinen, ziekenhuislocaties, militaire terreinen, enzovoort.Die locaties moeten nog wel geschikt worden gemaakt voor deze nieuwe opgaven. Dit boek gaat overdergelijke transformatielocaties. De projecten betreffen veelal grootschalige en strategisch gelegen gebiedenin of aan de rand van steden en zijn daardoor vaak complex door het grondeigendom, de saneringen en devele belanghebbenden en financiers. Herontwikkeling en functieverandering kunnen deze gebieden weereen nieuwe toekomst geven. Samenwerking tussen publieke en private partijen is bij deze transformatie-opgaven noodzakelijk.OPPS ziet hierin een fantastische uitdaging. Onze ervaring zigen hun mening geven over prikkelende stellingen diein het samenbrengen van partijen in gebieds- en vastgoed- uit de gesprekken over de transformatieprojecten naarontwikkelingen kunnen hierbij van grote waarde zijn. voren kwamen. Ook dit heeft een schat aan informatieDit heeft ons begin 2008 doen besluiten om ons te gaan opgeleverd.verdiepen in de markt van transformatielocaties. Een‘luistergang’ langs een 25-tal transformatieprojecten in De praktijk van transformatieopgaven blijkt weerbarstig.Nederland heeft veel interessante informatie opgeleverd. Een transformatie moet niet worden gezien als éénDe informatie is gebruikt bij de voorbereiding van het sym- opgave, maar als een deelverzameling van verschillendeposium Transformatie ’08 dat wij in november 2008 hebben opgaven. Uit onze verkenning is gebleken dat de behoef-georganiseerd over samenwerking bij grootschalige ten en leerervaringen te rubriceren zijn in vier thema’s,transformatielocaties. Tijdens het symposium heeft uitwisse- namelijk organisatorisch-cultureel, sociaal-maatschappelijk,ling van kennis plaatsgevonden. Met behulp van een zoge- fysiek-ruimtelijk en financieel-economisch. Gedurende allenaamde Group Decision Room (GDR) konden de aanwe- stadia van een transformatieproces worden we gecon- van luistergang naar eregalerij 13
  15. 15. fronteerd met vraagstukken in deze vier gebieden. Deze thematische ordening van transformatievraagstuk- Organisatorisch-cultureel betreft de zachte en harde fac- ken is een eerste benadering. Een tweede benadering toren van samenwerken, mensen versus overeenkom- heeft betrekking op de ontwikkeling en groei van het sten. Sociaal-maatschappelijk beschrijft de invloed van gebied zelf. De parallel met de ontwikkeling en groei die gebiedskenmerken en het vermarkten van een gebied, een mens van jong tot oud doormaakt ligt daarbij voor doelgroepen versus afzetmarkt. In fysiek-ruimtelijk gaat de hand. De piramide van Maslow (1943) is bekend als de het om de intrinsieke kwaliteit van het gebied en de heldere weergave van de ontwikkeling van behoeftes die verwezenlijking van het gebied, ingreep versus behoud gedurende een mensenleven ontstaan. De tweede bena- van cultuurhistorische waarden. Bij financieel-economisch dering is dan ook de vertaling van deze piramide naar een tot slot gaat het om gedeeld verlangen en waardecreatie, piramide van een gebiedsleven, in dit geval het leven van de integrale business case. een transformatielocatie. Deze invalshoek is interessant, behoefte mens behoefte gebied zelfontplooiing vanzelfsprekende aantrekkingskracht waardering waarde voor en erkenning de stad sociaal contact onderdeel van de stad zekerheid en veiligheid functionaliteit lichamelijke behoefte noodzaak tot transformeren14 inleiding
  16. 16. omdat hierdoor duidelijker wordt welke behoeften en Onderdeel van de stadvraagstukken spelen in de verschillende levensfasen van Om zichzelf te kunnen ontwikkelen heeft de mens in zijneen gebied en waar de aandacht in elke fase vooral naar zal dagelijkse leven behoefte aan sociale contacten. Dit komtuitgaan. Dit maakt het transformatieproces inzichtelijker. overeen met de levensfase waarbij een gebied onderdeelDe piramide van het gebiedsleven kent, net als die van het wordt van de stad en geen geïsoleerd eiland meer vormt.mensenleven, vijf fasen. De juiste stedelijke, regionale of zelfs landelijke inpassing is van groot belang.Noodzaak tot transformatieDe mens heeft als primaire levensbehoeften water, voedsel, Waarde voor de stadonderdak en kleding om een gezond leven te kunnen leiden. De ervaringen en lessen die de mens gedurende zijn levenVoor een gebied dat wordt getransformeerd, geldt ook heeft opgedaan en geleerd, roept een vierde behoeftedat het minimaal gezond, bruikbaar en dus levensvatbaar op, namelijk die van erkenning en waardering voor demoet zijn. In deze levensfase vinden alle ingrepen plaats geleverde prestaties. Een gebied dat met succes de voor-in de fysiek-ruimtelijke omgeving inclusief grond om gaande stappen heeft doorlopen, kan doorgroeien tot eenhet gebied weer ‘gezond’ te maken. bijzondere locatie in de stad. Het voegt waarde toe aan de stad en geeft betekenis aan zijn directe omgeving.FunctionaliteitDe mens heeft vervolgens behoefte aan een gevoel van Vanzelfsprekende aantrekkingskrachtveiligheid, zekerheid en daarmee aan bescherming van de Tot slot, wanneer de mens is voorzien van de eerste vierpersoon. Een aantal aspecten zoals inkomen, onderdak en levensbehoeften, ontstaat de wens tot zelfontplooiing eneen zekere mate van consistentie in het dagelijks leefpa- verbetering. Bij een gebied werkt dat op vergelijkbaretroon geven invulling aan de kwaliteit van het leven. Een wijze. Wanneer een gebied een vanzelfsprekende aantrek-gebied moet op zijn beurt ook een functie hebben, zoals kingskracht heeft gekregen, komt het in het stadium vanwonen, werken of recreatie. Maar ook de kracht die kan zelfontwikkeling. Het fundament dat in de voorgaandeworden ontleend aan historische gebiedskenmerken heeft levensfasen is gelegd, heeft ertoe bijgedragen dat geenhaar weerslag op de gebiedskwaliteit. Dit geeft samen ondersteuning meer nodig is en dat het gebied ‘op eigenmet de functionaliteit een bepaalde zekerheid over het kracht’ verder kan.voortbestaan van het transformatiegebied. van luistergang naar eregalerij 15
  17. 17. 16 inleiding
  18. 18. Het onderkennen en herkennen van de levensloop vaneen gebied in samenhang met de concrete handvattenvanuit de vier thema’s, zorgen ervoor dat transformatie-opgaven beheersbaar worden. Deze beheersbaarheid ont-staat omdat al in de voorbereidingsfase de afzonderlijkeambities duidelijk kunnen worden vastgelegd en op elkaarafgestemd. Zo kan men vanuit een gedeeld verlangen aaneenzelfde doelstelling werken.Het uitwisselen van opgedane kennis en ervaringen is voorOPPS vanzelfsprekend. Het is nadrukkelijk onze filosofieom onze kennis te delen met anderen. Daarom hebbenwij het initiatief genomen om onze eigen leerervaringen,gecombineerd met die uit onze ‘luistergang’ en het sym-posium Transformatie ’08, vast te leggen in dit boek. Naastartikelen van onze hand maken ook artikelen van eenaantal aansprekende personen uit de praktijk onderdeeluit van ons boek. Het boek is geen wetenschappelijk werken heeft ook niet de pretentie om volledig te zijn. Het isvooral bedoeld als een praktijkgericht handboek vol leer-ervaringen.Wij hopen dat dit boek u zal inspireren en bijdragen aanhet succes van uw projecten, zodat deze in de toekomstook in de eregalerij van succesvolle gebiedstransformatieskunnen worden opgenomen.Martie Jacobs Maarten Kievits Ronald Pereboom van luistergang naar eregalerij 17
  19. 19. De elf bijdragen in dit boek zijn geordend op basis van vier thema’s. Achterin het boek is een overzicht opgenomen van de – in onze ogen – meest aan- sprekende transformatieprojecten in Nederland. Vaak blijft de zachte kant van samenwerken in transformatieprojecten onderbelicht en gaat de aandacht primair uit naar de harde meetbare feiten. Dat is de reden waarom wij hebben gekozen voor de invalshoek ‘van zacht naar hard’. In ieder thema is een bijdrage geschreven door een vak- genoot uit de publieke of private sector. De andere bijdragen zijn geschreven door medewerkers van OPPS. De thema’s en bijdragen worden hieronder in het kort toegelicht. 1 Organisatorisch-cultureel ‘Binden’ geeft een andere kijk op de meest invloedrijke emoties die ten grondslag liggen aan vertrouwen: geloof, verbeelding, teleurstelling, humor, waardering en span- ning. In essentie gaat het om het binden van mensen in succesvolle teams. Germaine Sanders van Kristal trekt in ‘De paradoxstrategie geeft de stad toekomst’ een parallel tussen de Chinese kunst van het oorlog voeren en de strijd die moet worden geleverd om de transformatie van een stad voor elkaar te krijgen. Zij legt daarbij de paradox bloot van ‘overwinnen zonder te vechten’.18 leeswijzer
  20. 20. ‘Verbinden’ beschrijft het proces dat moet worden door- Nationale Maatschappij tot Behoud, Ontwikkeling en leeswijzerlopen om een overeenkomst te sluiten tussen publieke en Exploitatie van Industrieel Erfgoed (BOEi) een aantalprivate partijen die met elkaar willen samenwerken in een praktijklessen over het herbestemmen van industrieeltransformatieopgave. erfgoed.2 Sociaal-maatschappelijk ‘Bewaken’ gaat in op het belang van krachtig opdracht-’Van buiten naar binnen’ gaat over de verschillende geverschap als succesfactor voor kwaliteitsbewaking opbehoeften die een transformatie tot stand kunnen bren- transformatielocaties. Met andere woorden: waarom isgen en de invloed van doelgroepen en gebiedskenmerken het van belang om kwaliteit te bewaken en op welkedaarop. wijze kan dat het beste gebeuren?In ‘Complexe transformatieprojecten vragen om samen- 4 Financieel-economischwerking, inspiratie en motivatie’ geeft Jan den Boer van de ‘Wensen en waarde’ gaat in op de financiële kant vangemeente Utrecht zijn visie op het transformatieproject gebiedsontwikkeling, namelijk het belang van een inte-Cereol-terrein in Utrecht. In zijn bijdrage besschrijft hij grale business case vanuit het oogpunt van waardecreatie.hoe toevalligheden of juist sturing het proces van her-bestemmen kunnen beïnvloeden. In ‘Bevlogenheid vanuit het maatschappelijk belang’ gaat Pauline Bieringa in op de rol en positie van de financier‘Van binnen naar buiten’ beschrijft hoe een transformatie- bij transformatieprojecten. Als directeur Public Finance bijproject kan worden ‘verkocht’ door te sturen op het imago Bank Nederlandse Gemeenten beschrijft ze waarin de BNGvan en de communicatie over het project. onderscheidend is ten opzichte van andere banken en waaruit hun toegevoegde waarde bij projecten blijkt.3 Fysiek-ruimtelijk‘Behouden en benutten’ beschrijft onder andere mogelijk- Transformatieprojecten NLheden voor het analyseren van het DNA van een locatie en Tot slot vindt u een overzicht van ruim veertig transforma-de wijze waarop erfgoed optimaal benut kan worden als tieprojecten in Nederland inclusief hun meest relevantewaarde-element van een transformatielocatie. kenmerken, zoals omvang, betrokken partijen en thema- tiek. De projecten zijn onderverdeeld naar de kenmerkenIn ‘Wij zien licht aan het einde van de tunnel waar anderen van het grondeigendom: versnipperd en geconcentreerd.dat nog niet zien’ geeft Arno Boon als directeur van de leeswijzer 19
  21. 21. organisatorisch – cultureelde zachte en harde factoren van samenwerken,1 mensen versus overeenkomsten
  22. 22. Bin-den (bond, h. gebonden; -ding; -der) I (onov.ww.) 0.1 (van vloeistoffen) dik worden; II (ov.ww.) 0.1 (touw) met een knoop vastmaken => knopen 0.2 door middel van een touw dat geknoopt wordt, vastmaken 0.3 (iem.) boeien => ketenen 0.4 (ook abs.) een relatie tot stand brengen tussen 0.5 (ook abs.) (iem.)in zijn vrijheid beperken 0.6 (boeken) in katernen opnaaien en in een band zetten 0.7 door vastknopen doen ontstaan 0.8 (een vloeistof) dik maken 0.9 (schei.) een verbinding aangaan met.22 organisatorisch – cultureel
  23. 23. BindenTransformeren is mensenwerk door Math Feijen en Martie JacobsDe meest in het oog springende definitie van binden signaal afgeven, omdat partijen dan nog bezig zijn metis iemand in zijn (persoonlijke) vrijheid beperken. het bouwen aan onderling vertrouwen. Vertrouwen is dusBinden is ook het aangaan van een samenwerking niet iets wat direct bij aanvang van een project aanwezigmet andere mensen in teamverband. Volgens deze is, maar dat moet groeien tussen de betrokken partijen.definitie betekent dit dat de teamleden er vrijwil- Het is niet statisch, maar iets waar actief aan moet wordenlig voor kiezen om aan vrijheid in te boeten, het gewerkt. Open en transparant werken en de belangengezamenlijk belang te laten prevaleren boven het duidelijk op tafel leggen, zijn daarbij noodzakelijk. Hetpersoonlijk belang, om samen een gemeenschap- opbouwen van vertrouwen ligt aan de basis van hetpelijke doelstelling te realiseren. binden van de mensen in het transformatieproject. Dat betekent dat de betrokken partijen veel in elkaar moetenTijdens onze ‘luistergang’ langs de projectmanagers en investeren, zodat het onderling vertrouwen kan groeien Het vroegtijdig-directeuren van grote transformatieprojecten is gebleken tussen de mensen. De vraag is hoe die binding tussen men- juridischdat vertrouwen tussen partijen een belangrijke succesfac- sen tot stand komt. dichttimmerentor is bij transformatieprojecten. Maar ook werd duidelijk Voor iedereen is het duidelijk wanneer een projectteam van afspraken indat transformeren mensenwerk is, waarbij de ‘klik’ tussen een succesvol team is. Maar om vooraf te definiëren contracten kan hetde mensen een belangrijke voorwaarde is. wanneer een team succesvol zal zijn, is geen eenvoudige verkeerde signaal opdracht. Factoren die het fundament van een succesvol afgeven, omdatIn diverse gevallen was het ontbreken van vertrouwen team vormen, zijn onder andere vertrouwen in elkaar partijen dan nogde reden dat het transformatieproject maar niet van de en een goede chemie tussen de mensen. Maar ook bezig zijn met hetgrond wilde komen. Pas nadat de juiste mensen elkaar enthousiasme, passie en betrouwbaarheid worden in dit bouwen aan onderlinghadden gevonden, kwam de voortgang en daarmee het kader genoemd. Deels gaat het dus om de persoonlijke vertrouwen.succes. Vertrouwen werd in ieder geval niet bereikt met kwaliteiten van de betrokkenen en deels om een gemeen-het vaststellen van regels. Het vroegtijdig juridisch dicht- schappelijk gevoel dat gedurende de ontwikkeling vantimmeren van afspraken in contracten kan het verkeerde een projectteam moet ontstaan. binden 23
  24. 24. Onze persoonlijke ervaringen bevestigen dat tal van fac- Geloof uitstralen is essentieel toren van invloed zijn op het succes van een projectteam. Barack Obama is iemand die gelooft, die een sterk geloof Reden om eens op zoek te gaan naar die zachte, maar in heeft in zijn land en dat geloof weet over te brengen. Hij de praktijk vaak heel belangrijke factoren. Deze zachte vertelt zijn medeburgers niet wat ze kunnen doen, maar factoren zijn niet eenvoudig te duiden. Wij denken dat wat ze zullen doen. geloof, verbeelding, teleurstelling, humor, waardering en spanning de belangrijkste emoties zijn die de mate van Bij succesvolle transformatieprojecten blijkt het essentieel binding tussen mensen bepalen. dat mensen geloven in de transformatie. Arno Boon geeft In dit artikel zal aan de hand van citaten uit de literatuur of in zijn bijdrage aan dat mensen positieve leerervaringen toespraken worden geïllustreerd wat met geloof, verbeel- opdoen als ze al in een vroeg stadium tot de zogenaamde ding, teleurstelling, humor, waardering en spanning wordt ‘believers’ horen. Als ze niet die persoonlijke ervaring bedoeld. En vervolgens zal aan de hand van concrete hebben, zijn ze veel eerder geneigd tot tegenwerking. voorbeelden worden toegelicht hoe in de praktijk met Essentieel is niet alleen geloof in het transformatieproject deze emoties kan worden omgegaan tijdens het vormen te hebben, maar dit ook uit te stralen. Dit helpt ook om en presteren van een projectteam. tegenstanders over te schreef te trekken. ‘We will harness the sun and the winds and the soil to fuel our Elk transformatieproject begint omdat iemand erin gelooft cars and run our factories. And we will transform our schools en ervan overtuigd is dat het kan. Het is niet voorstelbaar and colleges and universities to meet the demands of a new dat een project van de grond komt als iedereen nee-schud- age. All this we can do. All this we will do. Now, there are dend aan tafel zit. Zonder dat geloof, die bevlogenheid, some who question the scale of our ambitions – who suggest is de kans van slagen klein. Geloof laat je de potentie van that our system cannot tolerate too many big plans. Their het project zien. Je hebt een beeld van hoe het wordt, memories are short. For they have forgotten what this country en niet alleen van hoe het kan worden. Daarnaast blijkt has already done; what free men and women can achieve when uit de praktijk dat bevlogen, enthousiaste sleutelfiguren imagination is joined to common purpose, and necessity to tevens van groot belang zijn voor de communicatie over courage. What the cynics fail to understand is that the ground het project. Die positieve pers heeft tot gevolg dat steeds has shifted beneath them – that the stale political arguments meer mensen gaan geloven in het project. that have consumed us for so long no longer apply.’ Barack Obama, 2009 Geloof is de start van een succesvol transformatieproject. Maar slechts de start. Een van de geïnterviewden zei:24 organisatorisch – cultureel
  25. 25. Uit de praktijk Joost was procesmanager voor een grote overheidsorganisatie die een complexe aanbesteding deed in samenwerking met een ander departement. Alles klopte. Projectleider Merel was erg goed, zij stuurde strak en kon goed delegeren. De medewerkers waren betrokken en enthousiast, de ingehuurde adviseurs van hoog niveau en passend bij het team. De stuurgroep was goed aangehecht en volgde serieus en objectief het aanbestedingsproces. Een dergelijke samenwerking had Joost nog niet vaak meegemaakt. De voorbereidingen verliepen nagenoeg rimpelloos. Iedereen stond achter de uiteindelijke gunning. De gunning was close, maar objectief en goed gedocumenteerd en onderbouwd. Tijd voor een feestje. Toen kwam er een rechtszaak van de partij die bij de aanbesteding op nummer 2 stond. ‘Die had geen kans van slagen’, dachten Joost, Merel en de anderen. De rechter besliste anders, Joost en zijn team verloren. Nog steeds hadden ze een heilig geloof in zichzelf en de juistheid van hun besluiten. Vooruit, nog eens de rug rechten en in hoger beroep, ‘het zal toch niet zo zijn dat …!’ dacht het hele team. Uiteindelijk wonnen ze de rechtszaak omdat ze in zichzelf en in het project bleven geloven.‘Geloof me, één ding staat vast, het wordt niet zoals hetoorspronkelijk is bedacht.’ Iemand die gelooft in eenproject, vertrouwt erop dat het inderdaad zo wordt alsis bedacht. En dat wordt het waarschijnlijk niet. In zo’nsituatie is het geloof vasthouden erg lastig. binden 25
  26. 26. Het is wel prettig dat op momenten van teleurstelling of Hier zit de kern van geloof als basis voor vertrouwen in wanhoop er iemand is die helpt het geloof vast te houden. transformatieprojecten, het gedeelde geloof in het uit- Dat werkt natuurlijk het beste als er sprake is van gedeeld eindelijke resultaat van het project. De publieke partij geloof, vanuit dezelfde overtuiging. Dan kunnen ook de die gelooft dat het resultaat van de transformatie goed zon, de wind en de aarde worden gebruikt om auto’s en is voor de stad en haar inwoners en de private partij fabrieken te laten lopen, zoals Barack Obama de burgers die gelooft dat ditzelfde resultaat een goed rendement van Amerika voorhoudt. Daar hebben de autofabrikanten oplevert, werken vanuit hetzelfde fundament, het geloof, en de milieulobby natuurlijk heel andere beelden bij. De aan hetzelfde resultaat. autofabrikanten zijn er inmiddels wel achter dat ze een andere weg moeten inslaan om hun winstgevendheid weer De verbeelding van het verlangen op peil te krijgen. En de partijen die zich zorgen maken Het citaat hiernaast roept herinneringen en beelden op. om het milieu zullen vanuit hun overtuiging en kennis Een beeld uit je jeugd, uit een oude film of een stripver- daaraan gaan meewerken. haal dat je vroeger hebt gelezen, het toilet bij oma. Dat is verbeelding. De villa waarin het lyceum gevestigd was, beschikte over een enorme tuin met her en der oude bomen die Verbeelding helpt een verhaal te maken van de woorden schaduw wierpen in de volle zomer, er waren donkere van een ander. Bij het onderwerp van dit artikel helpt ver- gangetjes naar de personeelskamertjes waar we tekenles beelding het toekomstbeeld van het transformatieproject kregen, lange rijen ouderwetse wc’s met een trekker te bepalen. Germaine Sanders schrijft in haar bijlage dat met porseleinen knop, er waren zolderkamers waar je moet kunnen verbeelden waarin je gelooft, waarnaar je de muziekleraar onze proefwerken van boven aan de verlangt. Zo kun je helpen om transformatielocaties weer zoldertrap naar beneden gooide onder het roepen dat de tot leven te brengen. onderste een nul had en de bovenste een tien. Er waren de lichte, voorname kamers met hoge ramen voor Grieks Er is geen transformatieproject dat slaagt of zelfs maar en Latijn, Frans, Duits en Engels, er waren noodlokalen van de grond komt, als er niet tenminste één teamlid is voor algebra en meetkunde en een supermoderne dat een einddoel heeft dat tot de verbeelding spreekt. aanbouw voor natuur- en scheikunde. Er was een brede, Het moet aansprekend zijn, een verhaal waarin anderen houten wenteltrap in het midden van de hal, waar de zich herkennen. Die anderen kunnen de projectleden rector ons elke ochtend zwijgend voorbij zag komen. zijn, of de verantwoordelijke bestuurders of toekomstige Doeschka Meijsing, 2008 (p. 41) gebruikers.26 organisatorisch – cultureel
  27. 27. binden 27
  28. 28. Uit de praktijk In het kader van een teambuildingsessie ging de projectgroep zeilen. eindbeeld van de opgave in jullie project‘. De primaire aandacht Niemand had ervaring met zeilen, voor sommigen was het de eerste ging uit naar het zeilen, dat ze nog maar nauwelijks onder de knie keer in een andere boot dan een roeiboot. Ze kregen de opdracht hadden. Er waren geen pennen die schreven, geen droog papier, laat om naar een bepaald punt te zeilen terwijl ze geen idee hadden staan een flip-over of beamer. Ze konden elkaar alleen vertellen wat hoe ze de boot moesten optuigen en besturen. Onder leiding van ze dachten en vonden. Bij windkracht 8 werden het korte zinnen, een zeer ervaren zeiler, aan wie vragen mochten worden gesteld, want ze moesten ondertussen overstag of een zeil hijsen. Om zaken maar die niet uit zichzelf te hulp schoot, kwamen ze zowaar, met uit te leggen maakten ze daarom gebruik van beelden. De beelden enige vertraging, op het aangewezen doel aan. Dit eerste resultaat die ze gebruikten, zorgden er bij de anderen voor dat ook zij hun versterkte de teamspirit. verbeelding gebruikten. Zo ontstond uit het vertellen uiteindelijk ‘het verhaal van hun transformatieproject’. Het was een krachtig verhaal Die middag gingen ze weer zeilen. Het weer was slechter geworden dat ze aan wal eenvoudig konden overbrengen aan de rest van het en in regen, storm, kou en wind moesten ze naast het zeilen team. Ze gebruikten hun verbeelding om het toekomstverhaal van ook nog een opdracht uitvoeren: ’Vorm een gemeenschappelijk het transformatieproject te schetsen.28 organisatorisch – cultureel
  29. 29. Verbeelding kan goed gebruikt worden om het verhaal te dus bij de mensen) dan merkt men snel aan elkaar of aanvertellen, een verhaal dat de stakeholders prikkelt. hetzelfde doel wordt gewerkt. Als het echt duidelijk is dat er sprake is van een gedeelde visie, dan durft men erop teIn het zuiden van het land zijn er mensen geweest die de vertrouwen dat ieder zijn eigen competenties inzet voorverbeelding hebben gehad om door de troosteloosheid het bereiken van hetzelfde resultaat.van het oude fabrieksterrein van Philips heen te kijkenen daarin de schoonheid te zien van de oude industriële Hij was in die dagen geneigd chagrijnig te zijn, kritiseerdegebouwen en bovengrondse leidingen in combinatie met haar koken, klaagde over rommel op het erf of weesprachtige nieuwe elementen en werkende, wonende zelfs op vuil in het huis. Af en toe nam hij haar op vrijdagen recreërende mensen. Het was misschien goedkoper mee de stad in, net als vroeger, maar op de trottoirs liepen eenvoudiger geweest om alles te slopen en nieuw te hij snel en altijd enkele meters voor haar uit, zonder ietsbouwen. Tijdens ons eerste bezoek aan deze transfor- te zeggen of acht op Miriam te slaan, die bijna moestmatielocatie Strijp-S waren er inderdaad veel oude en rennen om hem bij te houden. Hij lachte niet meervervallen gebouwen, gedeeltelijk gesloopte gebouwen zo snel tijdens die uitjes. Hij kocht geen zoetigheid ofen een braakliggend terrein. Er was nog weinig nieuws te cadeautje meer voor haar, bleef niet meer staan om haarbespeuren. De enthousiaste verhalen van de betrokkenen op speciale plekken te wijzen, zoals vroeger. Haar vragenen de beelden die ze schetsten, spraken letterlijk tot de leken hem te irriteren.verbeelding. De locatie kwam voor onze ogen tot leven. Khaled Hosseini, 2007 (p. 91)Het was niet meer een gebied met oude gebouwen enleidingstraten, maar een gebied met een toekomst waar Teleurstelling kan teams sterker makende bestaande industriële gebouwen en leidingen een bij- Het effect van teleurstellingen is allesomvattend, zoalszondere plek innamen. Die creatieve mensen wisten als Khaled Hosseini omschrijft.belangrijke kwartiermakers anderen ervan te overtuigen In alle transformatieprojecten heeft men ermee te maken.dat deze transformatie uiteindelijk van grote waarde zal Dat betekent niet dat het daarmee een slecht project is ofzijn voor de hele stad. Beelden zeggen vaak veel meer dan dat het project niet succesvol kan zijn. Het blijkt ook datmet een pen te beschrijven is. soms teleurstellingen nodig zijn om als team beter te kun- Beelden zeggen vaak nen presteren. Het samen verwerken, ligt ook weer aan de veel meer dan met eenVerbeelding draagt bij aan het vertrouwen dat partijen basis van vertrouwen. pen te beschrijven is.hebben in elkaar. Als de verbeelding heeft gezorgd voor Tegenvallers zie je niet aankomen. Hoe onverwachter zegemeenschappelijke toekomstbeelden bij partijen (en zich manifesteren, hoe harder ze aankomen. Teleurstelling binden 29
  30. 30. Uit de praktijk aangepast of zelfs stopgezet. De dagelijkse praktijk leert Simon was als manager van het ontwerpteam verantwoordelijk dat je met tegenvallers in projecten rekening moet hou- voor de beoordeling van de drie ingediende ontwerpen voor de den en hiermee moet kunnen omgaan. nieuwbouw van zijn organisatie. De drie ontwerpen waren heel verschillend van aard, maar stuk voor stuk van hoge kwaliteit. Teleurstellingen kunnen twee kanten op werken, negatief Ook de mensen in het team van Simon waren erg enthousiast en positief. In negatieve zin kunnen ze leiden tot een over de architectonische kwaliteit van de ingediende plannen. gedemotiveerd team omdat het geloof weg is, of tot korte Bij de één sprong de vormgeving van het gebouw met een lontjes bij de teamleden, tot slechte resultaten of tot een bijzondere gevel eruit, bij de ander sprak de functionele kwaliteit deprimerende sfeer. Onvervulde verlangens kunnen een van de inrichting tot de verbeelding en bij de derde werd de patroon van teleurstellingen veroorzaken. De kunst is om enorme hal en de verbinding met de kantoorverdiepingen hooglijk deze negatieve spiraal zo snel mogelijk te doorbreken. gewaardeerd. Echter tijdens de beoordeling bleek dat het ontwerp met de fraaie halpartij niet voldeed aan de gestelde financiële Teleurstellingen kennen ook positieve kanten. Het kan minimumeis. De regel is dat dit ontwerp dan wordt uitgesloten mensen binden en teams zelfs sterker maken, omdat de van de aanbesteding. Dit heeft ertoe geleid dat een van de leden gezamenlijk de teleurstelling moet verwerken. consortia zich heeft moeten terugtrekken. Simon en zijn team Het kan mensen extra motiveren om hun transformatie- waren hierdoor aangeslagen, omdat het ontwerp toch over veel project tot een succes te maken, omdat ze blijven hooggewaardeerde kwaliteiten beschikte. Gelukkig heeft Simon geloven in een goede afloop. Het kan ook tot die zo zijn mensen weer kunnen motiveren, door met elkaar hierover te gewenste duidelijkheid leiden, ook al ben je niet blij praten en het waarom toe te lichten, om toch weer die aandacht met het resultaat. Van teleurstellingen kun je veel leren, te besteden aan de twee overgebleven ontwerpen die deze leerervaringen die het project ten goede komen. In de verdienen. Aan het einde van de aanbesteding was iedereen bijdrage van Jan den Boer blijkt dat tegenslagen, in enthousiast over het winnende ontwerp. dit geval het afbranden van een monument, gezamenlijk overwonnen kunnen worden dankzij het in het verleden opgebouwde vertrouwen tussen partijen. in mensen, van wie je andere verwachtingen had en op wie je had gerekend. Teleurstelling dat er concessies wor- Je kunt de emotie ‘teleurstelling’ snel weer te boven komen den gedaan of beslissingen worden genomen waar je niet in het besef dat het beoogde doel alsnog zal worden helemaal achter kunt staan. Teleurstelling dat door geld, bereikt, maar ook door je te realiseren dat iets toch niet tijd of politiek het transformatieproject wordt vertraagd, zo belangrijk was als het in eerste instantie leek. Van30 organisatorisch – cultureel
  31. 31. De beroemde clown Gaudo speelde in belang bij teleurstellingen is dat ze bespreekbaar worden Oostenrijk voornamelijk in en om zijn gemaakt. Het is verstandig alert te zijn op dit soort gevoe- woonplaats Wenen. Daar had hij een eigen lens en tijdig in te grijpen. kleine tent, het Zirkus der Grossherzigkeit, fraai en zeer toepasselijk gelegen aan de Humor zorgt voor ruimte zeventiende-eeuwse Platz der Trostbedürftigen. In het citaat van Ronald Giphart beleefde Gaudo zijn Impresario’s van alle Europese landen succes en zijn verdriet met en door humor. Het verhaal trappelden om Gaudo uit te nodigen, maar de gaat over humor, is triest van opzet, maar eindigt zeer clown taalde niet naar het grote internationale humorvol. succes. Omdat zijn kleine tent in de winter van 1908 moest worden gereviseerd, liet hij Deze gelaagdheid maakt humor waardevol en tegelijk zich verleiden tot een tournee langs befaamde gevaarlijk, ook in transformatieprojecten. De praktijk wijst Europese theaters. De clown werd in iedere uit dat het belangrijk is dat mensen er plezier in hebben stad met enthousiasme onthaald. Hoe harder om samen te werken in een project. Dit leidt uiteindelijk het applaus echter door de zalen was gegalmd, tot meer openheid en duidelijkheid naar elkaar. Dit wordt hoe harder hij moest zuchten na afloop in ook door Arno Boon in zijn bijdrage bevestigd. zijn hotelsuite. In februari van dat jaar deed de clown ’s-Gravenhage aan. Gaudo was een Humor is een tweesnijdend zwaard. Niet iedereen heeft er instorting nabij en besloot een psychiater te hetzelfde gevoel voor en timing is belangrijk. Wat humor consulteren, de in Den Haag en Wassenaar is voor de een is cynisme of sarcasme voor de ander. Humor befaamde zielenknijper dr. Lindenheim is echter ook heel belangrijk: het verbindt, bindt, luchtSassenier. Deze sprak een uur met de bedroefde op en zorgt voor ruimte. Waarom wordt er bijvoorbeeld clown en gaf hem uiteindelijk als vaderlijke zoveel gelachen bij een koffietafel na een begrafenis? advies: ‘Weet u wat u moet doen, u moet er eens een avondje uit, u heeft behoefte aan In dit boek krijgt humor een plek omdat wij van mening lachen en ongestoord amusement. Waarom zijn dat het een belangrijk element is van binden, waarbij gaat u vanavond niet naar Gaudo in Diligentia? binden vertaald is in vertrouwen. Het is echter lastig aan te Die schijnt fantastisch te zijn’. geven waarom en hoe humor bijdraagt aan vertrouwen. Ronald Giphart, 2007 (p.128-129) Onze ervaring leert dat wanneer in een project regelmatig gelachen wordt, sprake is van een open en ontspannen binden 31
  32. 32. 32 organisatorisch – cultureel
  33. 33. sfeer, veel positieve energie voelbaar is en meer bereidheidUit de praktijk is om samen de schouders onder het project te zetten omSimon was de goedgemutste voorzitter van het dialoogteam in bepaalde deadlines te halen. Als mensen plezier hebbeneen PPS-aanbesteding. Hij begon iedere meeting met een vrolijk in hun werk, heeft dat direct een positief effect op hetopeningswoord en een kwinkslag waarmee de toon gezet was. resultaat.Dat zorgde vaak voor ontspanning, ook aan de andere kant vande tafel waar de private partners ook geen idee hadden welke Dat humor een serieuze zaak is, blijkt uit de vele weten-kant het met de dialoog zou uitgaan. Natuurlijk waren er in de schappelijke studies naar dit fenomeen. Zo werden in 2000dialoog ook harde noten te kraken. Natuurlijk was men het niet in Amerika meer dan 1.100 studies naar humor verricht¹.altijd eens. Simon wist dan toch op een of andere manier, vaak Ook het veld projectmanagement werd hierin onder demet luchtige opmerkingen, soms met een extra pauze, de scherpe loep genomen. Onder andere de NASA heeft daar uitge-kantjes ervan af te halen. breid aandacht aan besteed. In een presentatie voor deIn de dialoog deden drie partijen mee, ieder onderwerp kwam Project Management Challenge 2007² stond een aantaldrie keer aan de orde. Eén van de gespreksronden ging over de bevindingen die erop duiden dat humor wel degelijkcatering. Onderwerp was de prijs-kwaliteitverhouding. Simon effectief kan zijn in het bouwen aan vertrouwen:gaf als voorbeeld dat men in principe de beste kwaliteit wilde,maar dat die betaalbaar moest zijn. Men zou beide aspectenbeoordelen. De partijen moesten natuurlijk zelf bepalen of ze VanDobbekroketten zouden aanbieden met bijbehorende prijs of de ‘Humor represents a shared interpretation of eventsFEBOkroket met de lagere prijs. Van Dobbe en FEBO werden zo that highlights similarities among team members andbeeldspraak voor die prijs-kwaliteitverhouding. Te pas en te onpas creates a sense of equality.’werd dat gebruikt: gaan we voor de Van Dobbe of voor de FEBO?Bij een gespreksronde over kantoorinrichting werd een bureautype ‘Humor can be used to augment the positiveness of avergeleken met een Van Dobbe, iedereen moest lachen. Bij de situation, playing down differences and thus attemptingtweede partij kwam dezelfde grap van Simon. Bij de derde partij to create a common ground.’lachten Eva en Joost niet meer, ze hadden de grap nu al te vaakgehoord. De private partij lachte wel hartelijk, maar voelde zicherg ongemakkelijk toen ze merkten dat de overkant niet meedeed.De sfeer in dat gesprek was veranderd, maar niet ten goede. binden 33
  34. 34. Vertrouwen is een belangrijke succesfactor van com- ‘Zie,’ placht hij ‘s morgens te zeggen, ‘die zilveren parels op plexe transformatieprojecten, waar veel verschillende de bloemen! Voor wie anders liggen al die diamanten over het partijen lange tijd met elkaar moeten samenwerken. In gras gestrooid dan voor mij? Wat ben ik rijk!’ En als hij door de praktijk van transformatieprojecten blijkt continuïteit het woud liep, zuchtte hij: ‘Wat een hoge gewelven, wat een in de bezetting van het projectteam van groot belang. ruime portalen, wat een prachtige zuilen! En dat alles voor Waardering draagt hier een belangrijke steen aan bij. één man!’ Des middags lag hij op zijn rug naar de wolken te Niet-gewaardeerde mensen zullen eerder vertrekken dan kijken, die de wonderlijkste figuren voor hem maakten. mensen die door waardering meer betrokken en gecom- Zie,’ sprak hij dan, ‘een beer! En daar een winterlandschap! mitteerd aan het project zijn. Wie heeft er zo’n zoldering? Ik word er verlegen van!’ Maar ‘s avonds was de bramenplukker het vrolijkst. Dan ging Op zijn tijd gewaardeerd worden, is heel belangrijk. Maar hij onder de laurierboom zitten voor zijn huisje en wachtte waarom gebeurt dat niet vanzelf? Er zijn allerlei rede- gespannen. En plotseling, als de zon voor het laatst haar nen te bedenken waarom men geen waardering krijgt³. purperen stralen over de heuvels wierp, begon ver in het woud Simpelweg omdat de projectleider het belang er niet van een fijne hoge stem te jubelen, zo verrukkelijk schoon en toch inziet: zelf krijgt hij ook nooit waardering. Bijvoorbeeld je zo eindeloos weemoedig dat de bramenplukker de tranen in bent te bescheiden: hij heeft geen idee wat zijn teamleden de ogen schoten. ‘Heerlijk, prachtig!’ riep hij dan ten leste uit, allemaal doen. Of hij heeft geen idee dat het voor het ‘dank, dank, onbekende zanger! Wat een muziek! Wat een team belangrijk is om geregeld feedback te krijgen: zelf geluid! Hoe jammer dat ik alleen op de wereld ben!’ vraagt hij er nooit om en toch levert hij prima werk af. Of Godfried Bomans, 1946 hij denkt dat hij wel waardering geeft: hij nodigt je toch uit voor het werkoverleg en geeft jou informatie die hij Waardering draagt bij aan continuïteit in het team niet aan anderen geeft, hij neemt je in vertrouwen over In dit trieste sprookje leefde een oude bramenplukker het werk van andere collega’s. vele jaren, helemaal alleen, dacht hij, in een groot bos. De waardering van de bramenplukker voor de natuur deed Waarom is het zo belangrijk om gewaardeerd te worden? hem uiteindelijk eindigen aan een tak in de boom waar Natuurlijk is het essentieel om feedback te krijgen op het de nachtegaal zijn lied zong. werk. Hoe weet je anders of je het goed doet? Maar is dat nu eigenlijk zo? Weet je zelf niet wanneer het ‘goed’ Waardering voor het belangrijkste werkkapitaal, de is? Feedback is belangrijk in ieders motivatie. En dat is de mensen in het projectteam, is investeren in vertrouwen. brandstof waarop mensen hun werk doen.34 organisatorisch – cultureel
  35. 35. Bij langlopende projecten, zoals transformatieprojecten, is het voor projectverantwoordelijken van groot belang te beseffen dat complimenten geven c.q. waardering uitspre- ken ook een sturingsinstrument is binnen deze projecten. Mensen gaan voor hen aan de slag, zonder dat zij daar extra inspanningen voor moeten doen. Complimenten hebben een enorme invloed op mensen in het project- team, ze raken hierdoor extra gemotiveerd en blijven met plezier aan het project werken, ook al is de looptijd van die transformatieprojecten vele jaren. Waardering geven is investeren in het belangrijkste werkkapitaal van een project. Gezonde spanning Waardering geven In alle transformatieprojecten zijn er regelmatig spannin- is investeren inUit de praktijk gen. Spanningen als gevolg van ‘ongewenste’ of ‘onver- het belangrijksteMerel is heel ambitieus. Zij werkt keihard voor het project, wachte’ veranderingen in het project zelf of in het project- werkkapitaal van eenis altijd stipt op tijd, heeft op tijd haar stukken klaar, werkt team. Spanningen door botsende karakters of onbegrip project.nauwgezet en signaleert problemen die ze bespreekt met haar voor elkaars belangen. Spanningen die ontstaan omdatprojectdirecteur Eva, kortom: een gemotiveerde en betrokken men het oneens is met bepaalde besluiten of voorstellen.projectmedewerkster waar menig projectdirecteur van droomt. Maar ook spanningen die voorafgaan aan het halen vanDesondanks heeft ook Merel af en toe behoefte aan een een belangrijke deadline of het behalen van een mooicompliment. Dit is toch de waardering voor haar inzet voor het resultaat. Kortom: spanningen die zich op allerlei momen-project, waardoor zij gemotiveerd blijft, zich blijft inzetten en er ten en manieren kunnen manifesteren in transformatie-veel energie uithaalt. Een van de mooiste complimenten die Merel projecten.van haar projectdirecteur Eva kreeg is: ‘Als Merel zich hieroverzorgen maakt, hoef ik dat niet meer te doen’. Voor Merel is dat Spanning is een gemoedstoestand, het gevoel dat ontstaatde bevestiging dat zij met de goede dingen bezig is en zorgen uit in een situatie waarvan de uitkomst onzeker is. Spanninghanden neemt van Eva. Ze geniet het vertrouwen van Eva. duidt erop dat belang wordt gehecht aan een kritische gebeurtenis. binden 35
  36. 36. Gezonde spanning is goed omdat de prestaties hierdoor worden verhoogd. Wordt de spanning te hoog of is er Uit de praktijk te weinig spanning dan verminderen de prestaties. Bij te Jan is technisch teammanager in een complex hoge of negatieve spanning ontstaat stress en bij te weinig aanbestedingstraject. Hij is verantwoordelijk voor de aansturing spanning verveling. van 25 technische adviseurs. Daarnaast heeft Jan samen met drie andere teammanagers zitting in het aanbestedingsteam. ‘Is er echt geen andere weg?’ Ikki haalde zijn voet van Gezien zijn ervaring met andere aanbestedingen vervult hij hierin het gaspedaal. Bram raakte geërgerd: ‘Jezus, man, hou niet alleen de technisch-inhoudelijke rol maar brengt hij ook op met dat gezeik! Rij nou maar gewoon door!’Ze lieten zijn proceservaringen mee. Betrokken als hij is, deelt hij zoveel de oude stad achter zich en naderden de sluis van de mogelijk zijn kennis en ervaringen in het aanbestedingsteam, controlepost. De muur, elektronische sensoren, de camera’s maar levert hij ook af en toe kritiek op de procesgang of en de doorgangssluis betekenden dat de joden de facto richtingen die worden ingeslagen. Hij staat daar niet alleen in. aanvaard hadden dat Jaffa niet meer van hen was. Het Ook de andere teammanagers zijn regelmatig kritisch. Dit leidt leger keek vanuit de lucht toe en het stadje wemelde van tot spanningen tussen de teammanagers en de projectleiding. de elektronica in muren, in het wegdek, de dakgoten, en In eerste instantie is het bespreekbaar gemaakt, waardoor de sommigen zeiden ook onder lappen waarin de vrouwen teams weer verder konden gaan. Maar al snel raken de teams zich hulden. Het was te gevaarlijk om er op de grond weer in dezelfde situatie verzeild. Het vervangen van een manschappen te laten patrouilleren. teammanager door de projectleiding is het gevolg. De spanningen Het was één uur. In het komende halfuur zouden blijven echter bestaan. Een dag onder leiding van een externe de straten van Jaffa leegstromen en zochten professional moet uitkomst brengen. Het bespreekbaar maken de bewoners de schaduw van hun huizen op. van ieders verantwoordelijkheden in het aanbestedingsproces is Ikki ging rechtop zitten en kneep in het stuur, alsof hij de eerste stap in de goede richting. De doorbraak komt in een daarmee de spanning kon verminderen. ‘Er is daar niemand sessie waar ieder aan de hand van kaarten met kwaliteiten en bij de controlepost,‘ zei Bram, verbeterpunten elk teamlid moet typeren en dit beeld persoonlijk ‘niemand die kwaad kan doen, wat kan daar gebeuren?’ moet toelichten. Door de openheid en het vertrouwen die nodig ’Een kermis,’ zei Ikki, ‘een kermis van ellende.’ ‘ zijn om de problemen die speelden te benoemen en bespreekbaar Want dat gevoel heb je?’ ‘Ja, dat gevoel heb ik.‘ te maken, werden de samenwerking en het respect voor elkaar Leon de Winter, 2008 (p. 39) in het aanbestedingsteam weer hersteld en zijn de spanningen verdwenen.36 organisatorisch – cultureel
  37. 37. Het is de kunst om in projectteams net voldoende spanningop te bouwen voor een optimale prestatie en om te lerengaan met te veel spanning. Hoe om te gaan met spanning:• concentreer je op de situatie zoals die nu is;• bekijk de problemen een voor een en gooi niet alles op een hoop, dan kan blijken dat ze niet zo onoverkome- lijk zijn als gedacht;• bespreek dingen met anderen om andere invalshoeken te leren kenen en alternatieve oplossingen voor proble- men te vinden. Luister naar meningen en adviezen;• als je hebt besloten hoe je met een oplosbaar probleem wilt omgaan, handel dan ook: stel acties niet uit;• leg de oorzaak of schuld voor de huidige situatie niet meteen bij anderen. Probeer een uitweg te vinden voor de zorgen, zodat je de energie die je daarin stopt in positieve zin kunt benutten;• leer de signalen te herkennen die erop duiden dat je in een crisissituatie komt zit en roep wanneer nodig hulp in. Je kunt dat beter vroeg dan laat doen;• negatieve gedachten kunnen de resultaten negatief beïnvloeden: doorbreek deze spiraal.In een projectomgeving is het verstandig een situatie tecreëren waar sprake is van gezonde spanning. Het posi-tieve effect van spanning is dat iedereen alert is. Mensenblijven daardoor gedreven om de benodigde prestatie televeren. Sommige mensen hebben spanning nodig om tekunnen presteren, de zogenaamde creatieve paniek. binden 37
  38. 38. De praktijk leert dat door open en transparant met elkaar geen team dat functioneert. Een team functioneert pas als te werken en te communiceren, veel spanningen (positieve de individuele personen tot teamspelers worden getrans- en negatieve) bespreekbaar kunnen worden gemaakt en formeerd. Als vijf mensen bij elkaar worden gezet, is dat er ook daadwerkelijk kan worden ingegrepen mocht dat een team, maar het functioneert nog niet als een team. noodzakelijk zijn. Een team moet worden gevormd. Afsluiting Het vormen van een team kent vijf ontwikkelingsfasen Om complexe transformatieprojecten te kunnen realiseren volgens Tuckman4. In onderstaande grafiek zijn de onder- zijn mensen nodig. Mensen met verschillende kwaliteiten, scheiden ontwikkelingsfasen uitgezet in de tijd. zoals ervaring, specifieke kennis en vaardigheden. Mensen performance die met elkaar samenwerken aan het realiseren van een gemeenschappelijk doel. Zij vormen tezamen een team. De ander iets verschuldigd zijn; gemeenschappelijke ontwikkelingsfases; gedeeld verdriet; gedeelde vreugde; solidariteit van stervelingen; gemeenschappelijke overtuigingen; gezamenlijke strijd tegen de buitenwereld; gemeenschappelijke sterke en zwakke forming storming norming performing mourning kanten; gemeenschappelijke behoefte aan intimiteit; overeenkomstige smaak; gemeenschappelijke haat; time gedeelde geheimen; gemeenschappelijke helden; Fase 1: Forming / formeren (ontstaan van een groep) gezamenlijk genomen beslissingen; gemeenschappelijke In de eerste fase kennen de mensen elkaar nog niet. Het is successen, tegenslagen, overwinningen, nederlagen; een fase dat een team moet worden gevormd. De mensen gedeelde teleurstellingen; gemeenschappelijke fouten. zijn op zoek naar richting en duidelijkheid. In deze fase Pascal Mercier, 2006 (p. 212) is er nog geen onderlinge verbondenheid of intimiteit tussen de individuen. Het is een fase van elkaar leren Tijdens Transformatie ’08 werd gezegd dat je de beste kennen, aftasten en onderzoeken wie welke kwaliteiten mensen in je project moet betrekken, omdat een trans- heeft. Start bij voorkeur het project door met het team de formatieproject als de Champions League van de gebieds- ‘hei’ op te gaan en samen ‘ontberingen’ te doorstaan. Dat ontwikkeling kan worden gezien. Maar dan heb je nog smeedt de eerste band tussen de mensen in het team.38 organisatorisch – cultureel
  39. 39. Fase 2: Storming / stormen (conflicten) ceerd, conflicten worden opgelost, er wordt gecoacht enDeze fase wordt gekenmerkt door conflicten. Als het team constructieve feedback gegeven, alles met het oog op heteenmaal is samengesteld komen na verloop van tijd de behalen van de resultaten.eerste verschillen van mening, irritaties en conflicten tus-sen teamleden aan de oppervlakte. Belangrijkste oorzaak Fase 5: Mourning / uiteengaan (ontbinding van het team)is dat elk teamlid individueel zijn standpunten en belan- Als het project is afgerond, wordt het team ontbonden.gen nastreeft. Het ik-gevoel is in deze fase veel sterker Dit betekent letterlijk afscheid nemen van elkaar, de De ketting is zodan het wij-gevoel. In deze fase worden de teamrollen opdracht evalueren en archiveren. Het team is de beste sterk als de zwaksteduidelijk. De negen teamrollen die Belbin5 onderscheidt, ‘psycholoog’, de teamleden hebben dezelfde ervaringen schakel!kunnen hierbij van pas komen. Afhankelijk van wat een en kunnen samen het beste evalueren. Een duidelijketeam nodig heeft, zal in deze fase worden bekeken of afsluiting van deze periode is belangrijk.de samenstelling van het team moet worden aangepast,mensen eruit of nieuwe mensen erbij. De ketting is zo Het vormen van een team is geen lineair proces. Tijdenssterk als de zwakste schakel! een project kan door allerlei factoren een goed functione- rend team weer terugvallen in een eerdere fase, bijvoor-Fase 3: Norming / normeren (afspraken en regels) beeld door de komst van een nieuw teamlid. Het nieuweGroepsnormen worden duidelijker zodra teamleden hun teamlid zo moeten worden ingewijd in de teamafspraken Samenwerken inrol als teamlid beginnen te accepteren. De samenwerking en -regels en inhoudelijk worden gebrieft over de status teams is inspirerend enkomt op gang en de manier waarop mensen samenwer- van het project. In zo’n situatie gaat een presterend team motiverend, het levertken wordt vastgelegd in de zogenaamde ‘groundrules’: weer terug naar de fase van normeren. betere resultaten enafspraken over regels, waarden, normen en werkwijzen. het geeft energie enDaarnaast worden de teamleden zich meer en meer bewust In alle stadia van het ontwikkelingsproces van een team voldoening.dat zij de anderen nodig hebben om resultaten te bereiken. gaat het in essentie om het binden van mensen. BindenHet team krijgt zijn eigen identiteit. gebeurt doordat gevoelens van verdriet en vreugde wor- den gedeeld, gemeenschappelijk beslissingen wordenFase 4: Performing / presteren (prestaties leveren) genomen en resultaten behaald. Een gezamenlijke ’strijd’In deze fase zijn de teamleden bij elkaar betrokken en bij wordt geleverd: iedereen gelooft in het transformatiepro-het behalen van de teamdoelen. In deze fase moet het ject en zet zich er onvoorwaardelijk voor in. Samenwerkenteam presteren en resultaten opleveren. De energie wordt in teams is inspirerend en motiverend, het levert beteregekanaliseerd. Er wordt open met elkaar gecommuni- resultaten en het geeft energie en voldoening. binden 39
  40. 40. De paradoxstrategie geeft de stad toekomst door Germaine Sanders40 organisatorisch – cultureel
  41. 41. Wie zijn steentje bijdraagt aan de voortdurende transformatie van de die vaak gepaard gaat met onvoorspelbare en parallel lopendestad, treft bouwers en slopers op zijn pad die allemaal werken aan hun plantrajecten. Een heldere strategie voor strijdvaardigheid helpt om deideale stad. Niemand alleen volbrengt de verbouwing van de stad. Het cruciale vraag voor ogen te houden: waarom moet er iets veranderenis een complexe opgave, die bovendien nooit af is. Of het nu gaat om en wat is er te winnen? Uiteindelijk zijn steden alleen vitaal te houdeneen modernere stad, of om een verbetering van de sociaal economi- door vanzelfsprekende, voortdurende veranderingen te sturen in desche en ruimtelijke structuur van de stad: transformatie van de stad is richting van gewenste toekomsten.altijd een gevecht. Hoe kun je jezelf voorbereiden op dat gevecht? Stelt u zich de volgende ambitie voor, die veel voorkomt binnen deIk raad u aan hiervoor het meesterwerk De kunst van het oorlog voe- kaders van stedelijke herstructurering: het transformeren van eenren van de Chinese meester en militair strateeg Sun Tzu te lezen. Een verlaten bedrijventerrein naar een ‘groenstedelijke leefomgeving’. Ofboeiend maar lastig boek, al 2500 jaar oud, dat bovendien niet gaat denkt u eens aan een in onbruik geraakt haventerrein dat gedurendeover oorlog voeren en toch al eeuwen wordt gelezen door militaire de komende jaren zal veranderen in een ‘bruisende stadswijk’ volleiders, politici en ondernemers. De kunst van het oorlog voeren gaat creatieve ondernemers en bewoners. Of een treurige, eindeloze buiten-over de overwinning. Het accent ligt op de strategie ofwel de weg die wijk die moet worden voorzien van een ‘kloppend hart van de wijk’.je kiest, het gaat niet om de oorlog, hoewel de titel dit suggereert. Of hoe een paradijselijk, grootschalig ‘woonwaterrijk’ gestalte gaat krijgen aan de rand van een verschralende stad.Ongeacht het doel blijven de principes en strategieën van meester Sun De kans is groot dat u bij deze aansprekende voorbeelden niet eenovereind. Zijn les is steevast dat het in oorlogstijd niet om het vechten helder toekomstbeeld voor ogen hebt, maar dat u meteen denkt aanzelf gaat, maar om het vaststellen van de efficiëntste manier om de de lange tijd dat dit soort ideeën opkomen en weer verdwijnen, zonderoverwinning te halen met zo min mogelijk conflict. dat er iets verandert op die plekken. Het kost ook tijd, heel veel tijd.Denk aan water dat naar beneden stroomt, naar een meer of naar de Tijd van plannen maken, van eindeloos afstemmen en bespreken enzee. Er is altijd een bestemming, maar de weg die het water kiest, van opnieuw plannen maken. Tijd waarin politieke besluitvormingverandert steeds, afhankelijk van het terrein. Dat is de paradox: weer wordt achterhaald, waarin nieuwe kansen ontstaan, tijd vanstrategie is een doelbewuste weg die tot omwegen leidt. Sun Tzu leert voortschrijdend inzicht, tijd van wisselend vertrouwen van burgersons dat het bij strategie niet gaat om regels, maar om aanpassing. en bestuurders in de voorgespiegelde toekomst, tijd van wantrouwen tussen belanghebbenden en tijd van komen en gaan van betrokkenen.Sun Tzu’s wijsheid is heel bruikbaar om de strijd aan te gaan in sleetse, En vaak ook nog eens de ontbrekende tijd om strategisch te kunnenstedelijke gebieden. Vooral daar waar het nodige moet veranderen om opereren en zo te kunnen sturen op een gewenste toekomst.overbodigheid en verlatenheid van vergane glorie om te toveren naarnieuwe vitaliteit, naar welvaart in pracht en praal. Die slag naar een In de tussentijd houden mensen zich nauwelijks meer bezig met degewenste toekomst voor transformatiegebieden is een forse opgave vragen: waarom een groenstedelijk milieu, voor wie is die bruisende de paradoxstrategie geeft de stad toekomst 41
  42. 42. stadswijk, of wat is een kloppend hart in een treurige buitenwijk. Iedereen met een verlangen of een goed idee voor verbetering in ste- Ondertussen is het namelijk al moeilijk genoeg om het veranderings- delijke leefomgevingen kan zich tegenwoordig vlot organiseren in een proces op gang te houden en niet te laten vastlopen. groep, in een virtuele gemeenschap via internet, of in een consortium We hebben nog maar net ontdekt dat steden verbouwen een integrale van initiatiefnemers. Op die manier ontstaan kritische massa’s van opgave is, een taak waarbij mensen moeten samenwerken. Dat het een gelijkgestemden die een machtsfactor vormen om het gedeelde verlan- zaak is van synergie tussen diverse disciplines in de ruimtelijke ordening gen ook daadwerkelijk gestalte te geven. En zo wordt tegenwoordig de en economen en bestuurders van de stad. En dat het een kwestie is toekomstwaarde van de stad bepaald door mensen die zich weten te van publiek private samenwerking waarbij gebruikers, ontwikkelaars, verbinden met elkaar, omdat ze elkaar weten te vinden. ondernemers en beleggers met elkaar de toekomstwaarde van het De periode waarin de overheid als een generaal het leger van bouwers stedelijke gebied bepalen. Die ontdekking is heel interessant omdat en slopers in de stad kon aansturen, is voorbij. Dat leger hergroepeert ze een breuk betekent met bestaande tradities in het beheer van de zich keer op keer en er manifesteert zich nog maar zelden een generaal groei van steden. Ook Nederlandse steden transformeren zich nu onder die de strategie voor de totale duur van de strijd bepaalt. invloed van mondiale, economische en ideologische krachtenvelden, in samenspel met lokale impulsen en noodzaken. Daarmee is het tijd- En dat brengt ons terug bij Sun Tzu. Meester Sun leert ons: speel perk van de allesoverheersende vormgeving van het stedelijke weefsel met de kracht van de paradoxstrategie. De taoïstische filosofie, waar absoluut voorbij. Hiërarchisch gestuurde orde maakt in deze tijd plaats De kunst van het oorlog voeren op gebaseerd is, erkent dat goed en voor de orde van de chaos. Vitaliteit en toekomstwaarde van steden kwaad geen tegengestelde krachten zijn. De tegenstellingen zijn niet worden nu ingevuld door de gebruikers van de stad. Door mensen die absoluut, maar aanvullend. Net zoals we schoonheid herkennen omdat willen investeren in de toekomst van het stedelijke domein: de wijk, de we lelijkheid hebben gezien en het begrip ‘kort’ alleen kennen in ver- buurt, vanuit eigen belang en vanuit gedeeld belang. gelijking met ‘lang’. Licht en duister, leeg en vol, lijken tegenstrijdige begrippen, maar zijn dat niet. Het zijn waarden die samen één geheel Sun Tzu formuleert voorschriften en bedenkt systemen, vormen, in steeds wisselende verhoudingen. De kracht van de paradox maar laat de voorstelling van concrete acties over aan de lezer. is de verbinding! Het gaat over de relaties en omgang tussen mensen,Ook niet onbelangrijk: de aansprekende levenshouding van de meester. over de wetten van de natuur die leidend zijn voor alles wat leeft en Niks geen blinde mokerslagen in het oude China. Het gaat erom het om jouw plaats in de wereld te kunnen begrijpen. Vitale steden blijven gevecht te vertragen, de vijand in verwarring te brengen en de bruisen als goed en slecht effectief verbonden worden. Goed en slecht definitieve krachtmeting te ontwijken. Meester Sun zegt: houden elkaar in steeds wisselend evenwicht omdat goed en slecht ‘De beste oorlog is die waarin zonder strijd de zege wordt behaald.’ nooit absoluut zijn, maar slechts complementair. De toekomstwaarde van de stad ligt besloten in een visie op de toe- komst. De wenselijke verbinding tussen paradoxale ideeën dirigeert42 organisatorisch – cultureel
  43. 43. het droombeeld van geliefde steden en aantrekkelijke stedelijke leef-omgevingen. Het is dus een gegeven dat gewenste toekomsten vansteden divers en paradoxaal zijn.De wijze lessen van Sun Tzu zijn bruikbaar voor iedereen die doel-bewust wil voortbouwen aan steden. Het maakt daarbij niet uit hoeparadoxaal die doelen wellicht zijn. Dat is een gegeven, dat kan nietanders. Binnen een groep hebben mensen tenslotte altijd verschillendeambities en verlangens. En als de kracht van de paradox de verbindingis, dan helpt het als mensen met verschillende ambities en verlangenselkaar weten te vinden, op basis van wat ze met elkaar willen delenen om samen sterker te zijn.Stelt u zich nog eens die bruisende stadswijk vol creatieve onder-nemers en bewoners voor. Wat ziet u dan? Het kan haast niet andersof u ziet iets waar u in gelooft, wat u wilt bereiken. Het verbeeldt hetverlangen en de kracht om strategisch te werk te gaan.In buurten en gebieden in de bestaande stad betekent sturen op toe-komstwaarde sturen op sociaal maatschappelijke ontwikkelingen eneconomische vitaliteit. Dus per saldo op de kwaliteit van de leefom-geving die zichtbaar en herkenbaar is en die ruimtelijke kwaliteiten encondities schept voor die gewenste toekomst. Dat is de integrale taakvan gebruikers, beheerders/investeerders/bestuurders en vormgevers Ir. Germaine Sanders is sinds 2002 werkzaam bij Kristal projectontwikkeling, tedie acteren binnen bewegende en overlappende belangennetwerken. Amsterdam, Rijswijk en Rotterdam waar zij nu creatief gebiedsontwikkelaar is. Daarnaast is zij gastdocent bij de TU-Delft/ Academies voor Bouwkunst op deDe kunst van oorlog voeren en de kunst van stedelijke transformatie. onderwerpen Stedenbouw en Architectuur, Ontwerp & Strategie en Gebieds-Overwinnen zonder te vechten, door steeds weer verrassend het ontwikkeling. Germaine is een ontwikkelaar, een performer en een visionair.ogenschijnlijk tegenstrijdige met elkaar te verbinden. Het is de kunst Bij Kristal is zij nu vooral bezig met concept- en strategieontwikkeling voor deom steeds weer het onverwachte te doen, aan te vallen zonder te stedelijke herstructurering waarbij ze leiding geeft aan een multi-disciplinairvernietigen, door te veroveren en tegelijkertijd ‘alles-onder-de-hemel’ team van experts.waardevol te houden, naar wijsheid van de Meester, Sun Tzu. de paradoxstrategie geeft de stad toekomst 43

×