Your SlideShare is downloading. ×
المنافسة على تصور المستقبل
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Introducing the official SlideShare app

Stunning, full-screen experience for iPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

المنافسة على تصور المستقبل

576
views

Published on

أقرأ فى هذا الكتاب : مهداه من صفحة www.masteryit.com …

أقرأ فى هذا الكتاب : مهداه من صفحة www.masteryit.com

أسئلة المستقبل.......................................... ٢
٣........................Reengineering ما بعد الهندرة
الهندرة: محاولة للحاق................................ ٣
نافس على الفرص لا على الحصص................ ٣
المنافسة على تصور المستقبل....................... ٥
الإستراتيجية المطاطة.................................. ٦
الكفاءات المحورية (آم): بوابة المستقبل ......... ٩
تحقيق المستقبل...................................... ١٠
المنظمة الجديدة......................................

Published in: Education

1 Comment
1 Like
Statistics
Notes
No Downloads
Views
Total Views
576
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
38
Comments
1
Likes
1
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide

Transcript

  • 1. ‫إﺻﺪار اﻟﺸﺮآﺔ‬ ‫اﻟﺴﻨﺔ اﻟﺜﺎﻧﻴﺔ‬ ‫ﺗﺤﺬﻳﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺷﺮ: ﻳﻤﻨﻊ ﻧﻘﻞ أي ﺟﺰء ﻣﻦ هﺬﻩ اﻟﻨﺸﺮة ﺑﺪون إذن آﺘﺎﺑﻲ ﻣﻦ اﻟﻨﺎﺷﺮ وﻳﺸﻤﻞ اﻟﺤﻈﺮ: اﻟﺘﺼﻮﻳﺮ واﻟﻨﻘﻞ ﻷﻏﺮاض اﻟﺘﻮزﻳﻊ وﺗﺴﺘﺜﻨﻰ ﻣﻨﻪ اﻹﺷﺎرات اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ واﻟﻤﻘﺘﻄﻔﺎت ﻓﻲ اﻟﺼﺤﺎﻓﺔ واﻟﺮﺳﺎﺋﻞ واﻷﺑﺤﺎث اﻟﺠﺎﻣﻌﻴﺔ‬ ‫اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ ﻟﻺﻋﻼم‬ ‫اﻟﻌﺪد اﻟﺮاﺑﻊ واﻟﻌﺸﺮون‬ ‫اﻟﻌﻠﻤﻲ )ﺷﻌﺎع(‬ ‫دﻳﺴﻤﺒﺮ‬ ‫اﻟﻘﺎهﺮة‬ ‫)آﺎﻧﻮن اﻷول(‬ ‫ج.م.ع‬ ‫٤٩٩١‬ ‫‪www.edara.com‬‬‫إدارة اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬ ‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎت ﻟﻠﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺘﻚ واﺑﺘﻜﺎر أﺳﻮاق اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬ ‫ﺗﺄﻟﻴﻒ: ﺟﺎري هﺎﻣﻞ و ﺳﻲ. آﻴﻪ. ﺑﺮاهﺎﻻد‬ ‫اﻗﺮأ ﻓــﻲ هـﺬﻩ اﻟﺨﻼﺻــﺔ:‬ ‫آﻠﻤﺔ ﻣﻦ ﻧﺎﺷﺮ "ﺧﻼﺻﺎت"‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ..........................................٢‬ ‫هﺬﻩ هﻲ اﻟﻤﺮة اﻷوﻟﻰ اﻟﺘﻲ ﻧﺘﺤــﺪث ﻓﻴـﻬﺎ إﻟﻴﻜـﻢ ﻣﺒﺎﺷـﺮة. آﻨـﺎ داﺋﻤـﺎ‬ ‫ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﻬﻨﺪرة ‪٣........................Reengineering‬‬ ‫ﻧﺆﺛـﺮ اﻟﺘﺨﻔـﻲ وراء ﺿﻤـﻴﺮ اﻟﻐـــﺎﺋﺐ ﻟﻨــﺘﺮك ﻟﻐــﺔ اﻹدارة اﻟﺮاﺋﻌــﺔ‬ ‫اﻟﻬﻨﺪرة: ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻟﻠﺤﺎق................................٣‬ ‫ﺗﺨﺎﻃﺒﻜﻢ ﻣﺒﺎﺷﺮة. ﻟﻜﻨﻨﺎ اﻵن ﻧﺴﺘﺄذﻧﻜﻢ ﻟﻨﻘﺘﻄﻊ ﺑﻀﻌﺔ ﺳــﻄﻮر ﻧﻘـﻮل‬ ‫ﻓﻴﻬﺎ آﻠﻤﺔ ﺣﻖ ﻋﻦ هﺬا اﻟﻜﺘــﺎب. ﻳﻘـﻮل ﻣﺆﻟﻔـﺎ اﻟﻜﺘـﺎب: "اﻟﺘﺨﻄﻴـﻂ‬ ‫ﻧﺎﻓﺲ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮص ﻻ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺼﺺ ................٣‬ ‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻣﻮﺿﻌﻪ اﻟﻌﻘﻞ. أﻣﺎ اﻟﻄﻤﻮح اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻓﻤﻮﺿﻌـﻪ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻮر اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ.......................٥‬ ‫اﻟﻘﻠـﺐ." وﻋﻠـﻰ ﻣـﺪى اﻟﺴـﻨﺘﻴﻦ اﻟﻤﻨﺼﺮﻣﺘﻴـﻦ آﻨـﺎ ﻧﻠﺨـﺺ اﻟﻜﺘـــﺐ‬ ‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻄﺎﻃﺔ..................................٦‬ ‫ﺑﻌﻘﻮﻟﻨـﺎ، ﺣﺘـﻰ ﻋﺜﺮﻧـﺎ ﻋﻠـﻰ هـﺬا اﻟﻜـﻨﺰ )اﻟﺘﻨـﺎﻓﺲ ﻋﻠـﻰ اﻟﻤﺴـــﺘﻘﺒﻞ(‬ ‫اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻤﺤﻮرﻳﺔ )آﻢ(: ﺑﻮاﺑﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ .........٩‬ ‫ﻓﻠﺨﺼﻨـﺎﻩ ﺑﻘﻠﻮﺑﻨـﺎ. ﻧﺸـﺮ هـﺬا اﻟﻜﺘـﺎب ﻷول ﻣـﺮة آﻤﻘﺎﻟـﺔ ﻓـﻲ ﻣﺠﻠــﺔ‬ ‫)هﺎرﻓﺎرد ﺑﻴﺰﻧﺲ رﻳﻔﻴﻮ(. وآﺎﻧﺖ أﺷﻬﺮ ﻣﻘﺎﻟﺔ ﻧﺸـﺮﺗﻬﺎ اﻟﻤﺠﻠـﺔ ﻓـﻲ‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ...................................... ٠١‬ ‫ﺗﺎرﻳﺨﻬﺎ. وﻗﺒﻞ أن ﺗﺼﺪر ﻓﻲ آﺘﺎب، ﺗﻠﻘﺖ ﺟﺎﻣﻌﺔ هﺎرﻓﺎرد ﻋﺸﺮات‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة...................................... ١١‬ ‫اﻵﻻف ﻣـﻦ اﻟﻄﻠﺒـﺎت ﻟﺸـﺮاﺋﻪ. ﻧﻘـﻮل هـﺬا، ﻷﻧﻨـﺎ ﻧﺮﻳـﺪ ﻣـــﻦ ﻗــﺮاء‬ ‫)ﺧﻼﺻﺎت( أن ﻳﻘﺮءوا هﺬﻩ اﻟﺨﻼﺻــﺔ ﺑﻘﻠﻮﺑـﻬﻢ أﻳﻀـﺎ. وﻓـﻲ رأﻳﻨـﺎ‬ ‫اﻟﻤﺘﻮاﺿﻊ أن )اﻟﺘﻨــﺎﻓﺲ ﻋﻠـﻰ اﻟﻤﺴـﺘﻘﺒﻞ( أﻓﻀـﻞ آﺘـﺎب ﻓـﻲ اﻹدارة‬ ‫ﺻﺪر ﺧﻼل اﻟﺘﺴــﻌﻴﻨﻴﺎت. ورﺑﻤـﺎ ﺧـﻼل اﻟﻌﻘﺪﻳـﻦ اﻟﻤـﺎﺿﻴﻴﻦ. ﻓـﻬﻮ‬ ‫آﺘـﺎب ﻣﺴـﺘﻘﺒﻠﻲ ﺑﻜـﻞ ﻣﻌﻨـﻰ اﻟﻜﻠﻤـﺔ. ﻳﺘﺤـﺪث ﺑﻠﻐـﺔ ﻓﺮﻳـﺪة .. ﻟﻜﻨــﻬﺎ‬ ‫واﺿﺤﺔ، وﻳﻘــﺪم ﻧﻈﺮﻳـﺎت ﺟﺪﻳـﺪة .. ﻟﻜﻨـﻬﺎ ﻣﺴـﺘﺨﻠﺼﺔ ﻣـﻦ اﻟﻮاﻗـﻊ،‬ ‫وﻳﻄﺮح ﻣﺌﺎت اﻷﺳﺌﻠﺔ .. وﻳﺠﻴﺐ ﻋﻨﻬﺎ.‬ ‫ﻟﻘﺪ ﺗﻤﺤﻮرت رﺳﺎﻟﺔ )ﺧﻼﺻﺎت( ﻣﻨﺬ ﻋﺪدهﺎ اﻷول ﻓﻲ: "ﺳﺪ اﻟﻔﺠﻮة‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻷﻓﻜﺎر واﻟﻤﻤﺎرﺳﺎت اﻹدارﻳﺔ ﻓﻲ اﻟﺪول اﻟﻤﺘﻘﺪﻣﺔ .. وﺑﻴــﻦ ﺑﻴﺌـﺔ‬ ‫اﻹدارة اﻟﻌﺮﺑﻴﺔ". ﻓﺈذا ﻣﺎ ﻧﺠﺤﻨﺎ ﻓﻲ ﻧﻘﻞ رﺳﺎﻟﺔ هــﺬا اﻟﻜﺘـﺎب ﻟﻜـﻢ ..‬ ‫ﺑﻜﻞ اﻟﻮﺿﻮح واﻟﻌﻤــﻖ اﻟﻠﺬﻳـﻦ ﻳﺘﺼـﻒ ﺑـﻬﻤﺎ، ﻧﻜـﻮن - ﺑـﺎﻟﻔﻌﻞ - ﻗـﺪ‬ ‫ﺣﻘﻘﻨﺎ ﺟﺰءا ﻣﻦ رﺳﺎﻟﺘﻨﺎ. ﺧﺘﺎﻣﺎ .. ﻧﺮﺟﻮ اﻟﻤﻌﺬرة ﻋﻦ هﺬﻩ اﻟﻤﺪاﺧﻠــﺔ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻟﻢ ﻳﻜﻦ أﻣﺎﻣﻨﺎ ﺑﺪ ﻣﻨﻬﺎ.‬ ‫"ﺷﻌﺎع"‬
  • 2. ‫هـﻞ ﺣـﺪدت اﻟﺸـﺮآﺔ اﻟﻤﻌـﺎﻳﻴﺮ واﻷﻋـــﺮاف اﻟﺴــﺎﺋﺪة ﻓــﻲ‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ وﻗﻴﻤﺘﻬﺎ؟‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬‫هـﻞ ﺗﻜـﺮس اﻹدارة ﺟـﺰءا ﻣـﻦ وﻗﺘـــﻬﺎ وﻓﻜﺮهــﺎ ﻟﻮﺿــﻊ‬ ‫إذا آﻨـﺖ ﺗﺴـﻌﻰ ﻟﻠﺒﻘـﺎء واﻟﻔـــﻮز ﻓــﻲ أﺳــﻮاق اﻟﻤﺴــﺘﻘﺒﻞ،‬ ‫ﺗﺼﻮر ﻟﻼﺳﺘﺤﻮاذ ﻋﻠﻰ ﺳﻮق اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ؟‬ ‫وﺗﺤﺎول ﺻﻴﺎﻏﺘﻪ واﻟﻤﺸﺎرآﺔ ﻓﻴﻪ ﺑﺪﻻ ﻣـﻦ اﻧﺘﻈـﺎرﻩ، اﻟـﻖ‬ ‫ﻧﻈـﺮة ﻓﺎﺣﺼـﺔ ﻋﻠـﻰ ﺟﻤﻴـﻊ ﺟﻮاﻧـﺐ ﺷـــﺮآﺘﻚ: ﺗﺎرﻳﺨــﻬﺎ‬‫هﻞ هﻨﺎك إدراك ﻟﻠﻤﺨﺎﻃﺮ اﻟﺘﻲ ﻳﻔﺮﺿﻬﺎ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴــﻮن ﻏـﻴﺮ‬ ‫وﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ وﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻬﺎ وﻧﺸﺎﻃﺎهﺎ وإدارﺗــﻬﺎ وﻣﻨﺎﻓﺴـﻴﻬﺎ، ﺛـﻢ‬ ‫اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﻴﻦ؟‬ ‫اﻃﺮح اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫ﻣﺎ ﻧﺴﺒﺔ اﻟﺠﻬﻮد اﻻﺑﺘﻜﺎرﻳﺔ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺘﻘﻠﻴﺪ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ؟‬ ‫هﻞ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻮن ﻳﻬﺘﻤﻮن ﺑﻚ ﻣﺜﻠﻤﺎ ﺗﻬﺘﻢ ﺑﻬﻢ؟‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ اﻹدارة:‬‫ﻣﺎ اﻟﺬي ﻳﻮﺟﻪ ﻗﻴﺎدﺗﻚ ﻟﻌﻤﻠﻴﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ: هــﻞ هـﻢ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴـﻮن‬ ‫هـﻞ ﺗﻤﻠـﻚ إدارﺗـﻚ ﺗﺼـﻮرا ﺷـﺎﻣﻼ ﻋـﻦ ﻣـــﺪى اﺧﺘــﻼف‬ ‫أم ﺗﺼﻮراﺗﻚ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ؟‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ؟‬‫آﻴﻒ ﺗﺘــﻢ اﻟﻤﻮازﻧـﺔ ﺑﻴـﻦ ﺧﻠـﻖ اﻟﻔـﺮص واﻟﻤﺤﺎﻓﻈـﺔ ﻋﻠـﻰ‬ ‫هﻞ ﻳﻬﺘﻢ أﻋﻀﺎؤهﺎ ﺑﺎﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ ﺻﻨﺎﻋﺘﻬﻢ أم هﻢ راﺿــﻮن‬ ‫اﻟﻤﺮآﺰ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻲ ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﺔ؟‬ ‫ﻋﻦ اﻟﻮﺿﻊ اﻟﺮاهﻦ؟‬ ‫ﻣﻦ هﻢ ﻣﻨﺎﻓﺴﻮك ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻚ اﻟﻴﻮم؟‬ ‫هـﻞ ﻟﺪﻳـﻬﺎ ﺧﻄـﺔ واﺿﺤـــﺔ وﻣﺘﻀﺎﻣﻨــﺔ ﻟﺒﻨــﺎء اﻟﻜﻔــﺎءات‬‫ﻣـﺎ هـﻲ ﻣـﻴﺰﺗﻚ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ ﻓـﻲ اﻟﻤﺴـﺘﻘﺒﻞ ﻣﻘﺎرﻧـﺔ ﺑﻤـﻴﺰﺗﻚ‬ ‫اﻟﻤﺤﻮرﻳﺔ؟‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺴﻴﺔ اﻟﻴﻮم؟‬ ‫هــﻞ ﺗﻤﻠــﻚ اﻟﻄﻤــﻮح اﻟﻜــﺎﻓﻲ ﻻﺳــﺘﺨﺪام اﻹﺳــــﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫اﻟﻤﻄﺎﻃﺔ ﺑﺪﻻ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻄﺎﺑﻘﺔ؟‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ اﻟﻌﻤﻼء:‬ ‫هﻞ ﺣﻮﻟﺖ هﺬا اﻟﻄﻤﻮح إﻟﻰ ﺗﺤﺪﻳﺎت ﺗﻨﻈﻴﻤﻴﺔ؟‬ ‫ﻣﻦ هﻢ ﻋﻤﻼؤك ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﻌﻤﻼﺋﻚ اﻟﻴﻮم؟‬ ‫هﻞ ﺗﺪرك أن اﻟﺤﺎﻟﺔ اﻟﺮاهﻨﺔ ﻟﻠﺸﺮآﺔ ﻗﺪ ﺗﺴﻮء ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ؟‬ ‫هﻞ ﺗﻘﺪم ﻟﻌﻤﻼﺋﻚ ﻣﺎ ﻳﻄﻠﺒﻮن أم ﺗﻔﺎﺟﺌﻬﻢ ﺑﻤﺎ ﻻ ﻳﻌﺮﻓﻮن؟‬ ‫هﻞ ﺗﻘﻮد اﻟﺸﺮآﺔ ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻗﻄﻴﻊ اﻷﻏﻨﺎم أم ﺑﺄﺳﻠﻮب ﻗﻄﻴــﻊ‬‫هـﻞ ﺗﺒﺘﻜـﺮ اﻟﺸـﺮآﺔ ﻃﺮﻗـﺎ ﺟﺪﻳـﺪة وﺗﻀـﻊ ﻣﻌـﺎﻳﻴﺮ ﺟﺪﻳــﺪة‬ ‫اﻟﺬﺋﺎب؟‬ ‫ﻹرﺿﺎء اﻟﻌﻤﻼء؟‬ ‫هﻞ ﻧﻈﺮﺗﻬﺎ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺗﻨﻌﻜﺲ ﺑﻮﺿﻮح ﻓﻲ أوﻟﻮﻳﺎﺗﻬﺎ؟‬ ‫هﻞ ﺗﺸﺪ ﻋﻤﻼءك ﻟﻤﻨﺘﺠﺎﺗﻚ أم ﺗﺪﻓﻌﻬﻢ إﻟﻴﻬﺎ دﻓﻌﺎ؟‬ ‫هــﻞ ﺗــﻬﺘﻢ ﺑــﺎﻟﻨﻤﻮ واﻻﺑﺘﻜــﺎر ﻣﺜــﻞ اهﺘﻤﺎﻣــﻬﺎ ﺑﺎﻹﻧﺘـــﺎج‬‫ﻣﺎ ﻣﺪى وﻻء ﻋﻤﻼء اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻣﻘﺎرﻧﺎ ﺑﻮﻻء ﻋﻤﻼء اﻟﻴﻮم؟‬ ‫وﺗﺨﻔﻴﺾ اﻟﺘﻜﺎﻟﻴﻒ؟‬ ‫اﻷﺳﺌﻠﺔ اﻟﺼﻌﺒﺔ:‬ ‫هـﻞ ﺗﺮﺗـﺎح ﻟﻠﻌﻤـﻞ ﺑﺄﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻟﻤـــﺎﺿﻲ أم ﺗﻤﻴــﻞ ﻻﺑﺘﻜــﺎر‬‫ﻣــﺎ هــﻲ اﻟﻘــﺪرات واﻟﻜﻔــﺎءات اﻟﻤﺤﻮرﻳــﺔ اﻟﻀﺮورﻳــــﺔ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ؟‬ ‫ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ؟‬ ‫هﻞ ﺗــﻬﺘﻢ ﺑـﺎﻷﺣﺪاث ﺧـﺎرج اﻟﺸـﺮآﺔ اهﺘﻤﺎﻣـﻬﺎ ﺑـﺎﻷﺣﺪاث‬ ‫ﻣﺎ هﻲ ﺗﺼﻮرات اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة اﻟﺘﻲ ﻳﺠﺐ ﺗﺒﻨﻴﻬﺎ؟‬ ‫داﺧﻠﻬﺎ؟‬‫ﻣـﺎ هـﻲ اﻟﺘﺤﺎﻟﻔـﺎت اﻻﺧﺘﻴﺎرﻳـﺔ واﻹﺟﺒﺎرﻳـــﺔ اﻟﺘــﻲ ﻳﺠــﺐ‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ:‬ ‫ﺑﻨﺎؤهﺎ؟‬ ‫هﻞ ﻳﺘﻔﻖ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻦ ﻋﻠﻰ ﻃﻤﻮح آﺒﻴﺮ ﻟﻠﺸﺮآﺔ؟‬ ‫ﻣﺎ هﻲ اﻟﻤﻌﻮﻗﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ اﻟﻮاﺟﺐ ﻣﺮاﻋﺎﺗﻬﺎ؟‬ ‫هﻞ هﻮ ﻃﻤﻮح ﻣﻄﺎﻃﻲ ﻣﻤﺘﺪ أم أﻧﻪ ﻃﻤــﻮح ﻣﻔﺼـﻞ ﻋﻠـﻰ‬‫هﺬﻩ ﻟﻴﺴﺖ أﺳﺌﻠﺔ اﺳــﺘﻌﺮاﺿﻴﺔ أو ﻋﺒـﺎرات ﺑﻼﻏﻴـﺔ. ﻓـﺈذا‬ ‫ﻗﺪر اﻟﻤﻮارد اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ؟‬ ‫آﺎﻧﺖ ﺷﺮآﺘﻚ:‬ ‫هﻞ دور آﻞ ﻓــﺮد ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ اﻟﻄﻤـﻮح ﻣﺤـﺪد وواﺿـﺢ أﻣـﺎم‬ ‫• ﺗﺎﺑﻌﺔ ﻟﻘﻮاﻧﻴﻦ اﻟﺴﻮق و ﻟﻴﺴﺖ ﺻﺎﻧﻌﺔ ﻟﻬﺎ،‬ ‫اﻟﺠﻤﻴﻊ؟‬‫• ﺗﻼﺣــﻖ اﻟﻤﺘﻐــﻴﺮات ﻣــﻦ ﺧــــﻼل ﻋﻤﻠﻴـــﺎت اﻟـــﻬﻨﺪرة‬ ‫هﻞ ﻟﺪﻳﻬﻢ إﺣﺴﺎس ﺑﺄهﻤﻴﺔ اﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺠﺎح؟‬ ‫‪ Reengineering‬و ﺑﺮاﻣﺞ اﻟﺠﻮدة ﻓﻘﻂ،‬ ‫هـﻞ إدارة وﺗﺨﺼﻴـﺺ اﻟﻜﻔـﺎءات اﻟﻤﺤﻮرﻳـﺔ ﺗﻠﻘـــﻰ ﻧﻔــﺲ‬ ‫اﻻهﺘﻤﺎم ﺑﺈدارة وﺗﺨﺼﻴﺺ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺎدﻳﺔ؟‬‫• ﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ ﻣﺎ هﻮ آﺎﺋﻦ ﺑــﺪﻻ ﻣـﻦ اﺑﺘـﺪاع ﻣـﺎ ﻳﻨﺒﻐـﻲ أن‬‫ﻳﻜـﻮن، ﻓـﺄﻧﺖ ﻣﻌـﺮض ﻟﻤﺨـــﺎﻃﺮ اﻹﻓــﻼس و اﻟﻤــﻮت‬ ‫أﺳﺌﻠﺔ اﻟﺴﻮق واﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ:‬‫واﻗﻔﺎ. ﻷن ﻣﺪﻳﺮي ﺷــﺮآﺎت اﻟﻤﺴـﺘﻘﺒﻞ ﻳﺮآـﺰون ﻋﻠـﻰ‬ ‫هﻞ ﺷﺮآﺘﻚ ﺗﻨﺎﻓﺲ ﻋﻠﻰ اﻟﻔﺮص ﺑﺪﻻ ﻣﻦ اﻟﺤﺼﺺ؟‬‫ﺧﻠـﻖ ﻣﺠـــﺎﻻت ﺟﺪﻳــﺪة ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴــﺔ وﺻﻨﺎﻋــﺎت ﺟﺪﻳــﺪة‬ ‫هﻞ هﻨﺎك ﺧﻄـﻮات ﺻﺮﻳﺤـﺔ وﻣﻨﻈﻤـﺔ ﻻآﺘﺸـﺎف ﻓـﺮص‬ ‫وأﺳﻮاق ﺟﺪﻳﺪة، ﺑﺪﻻ‬ ‫ﺧﺎرج ﻧﻄﺎق اﻟﻨﺸﺎط اﻟﺤﺎﻟﻲ؟‬ ‫هﻞ ﻳﻤﻜﻦ اﺳﺘﻐﻼل اﻟﻔﺮص اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻟﺘﺤﻘﻴﻖ اﻟﻔﻌﺎﻟﻴﺔ ﻓــﻲ‬ ‫ﺗﻮﻇﻴﻒ اﻟﻤﻮارد؟‬
  • 3. ‫ﻣﻮﻇﻔﻴـﻬﺎ وﺗﺴـﺮﻳﻊ أﻋﻤﺎﻟـــﻬﺎ وإﻋــﺎدة ﺗﺼﻤﻴــﻢ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗــﻬﺎ.‬ ‫ﻣـﻦ ﺗﺤﺴـﻴﻦ أوﺿﺎﻋـﻬﻢ ﻓـﻲ اﻷﺳـﻮاق اﻟﻘﺎﺋﻤـــﺔ. هــﺆﻻء‬‫ﻟﻴـﺲ اﻟﻤـﻬﻢ أن ﻧﺴـﻤﻲ ﻣﺤـــﺎوﻻت اﻟﻨﺠــﺎة اﻟﻴﺎﺋﺴــﺔ ﺗﻠــﻚ؛‬ ‫اﻟﻤﺪﻳﺮون ﻻ ﻳﻬﺪﻓﻮن ﻓﻘﻂ إﻟﻰ - ﻣﺠﺮد - ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺷــﺮآﺎﺗﻬﻢ،‬‫ﺗﺼﻐﻴﺮ أو إﻋﺎدة ﺗﻨﻈﻴﻢ أو إﻋﺎدة هﻴﻜﻠــﺔ أو ﺗﻐﻴـﻴﺮ اﻟﺘﻮﺟـﻪ‬ ‫ﺑﻞ إﻟﻰ ﺗﻐﻴﻴﺮ ﺻﻨﺎﻋﺎﺗﻬﻢ.‬‫أو ﺗﻘﻠﻴﺺ اﻟﻤﺴﺘﻮﻳﺎت اﻹدارﻳﺔ أو ﻧﺪرة. وﻟﻴﺲ ﺑﺎﻹﻣﻜـﺎن‬‫إﻟﻘﺎء اﻟﻼﺋﻤﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ اﻟﻤﺤﻠﻴﻴــﻦ واﻷﺟـﺎﻧﺐ. اﻟﻤـﻬﻢ‬ ‫‪Reengineering‬‬ ‫ﻣﺎ ﺑﻌﺪ اﻟﻬﻨﺪرة‬ ‫هﻮ أن اﻹدارات اﻟﻌﻠﻴﺎ ﻟﺘﻠﻚ اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻌﻤﻼﻗﺔ )ﻧﺎﻣﺖ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﻬﻨﺪرة ‪ Business Process Reengineering‬هــﻲ: "اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ‬‫اﻟﻌﺴﻞ(، وﺑﺪأت ﺗﻨﻮع ﻧﺸﺎﻃﺎﺗﻬﺎ ﻓــﻲ ﻣﺠـﺎﻻت ﻋﻤـﻞ ﻏـﻴﺮ‬ ‫اﻟﺠـﺬري ﻓـﻲ ﻃﺮﻳﻘـــﺔ أداء اﻟﻌﻤــﻞ، ﺑﺤﻴــﺚ ﻳﺘــﻢ ﺗﺼﻤﻴــﻢ‬‫ﻣﻄﻠﻮﺑــﺔ، وﺳــﻤﺤﺖ ﻟﻠﻤﻮﻇﻔﻴــﻦ اﻟﻤﺤــﺎﻓﻈﻴﻦ اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﻴــــﻦ‬ ‫اﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت اﻹدارﻳــﺔ ﻣــﻦ اﻟﺼﻔــﺮ ودون اﻟﻨﻈــﺮ ﻟﻠﻨﻈـــﺎم‬‫ﺑﺄهﺪاب اﻟﻤﺎﺿﻲ ﺑﺸﻞ ﺣﺮآﺘــﻬﺎ. وﻓـﻲ آـﻞ اﻷﺣـﻮال ﻓـﺈن‬ ‫اﻟﻤﻌﻤﻮل ﺑــﻪ ﺣﺎﻟﻴـﺎ، وﺑﺸـﺮط أن ﻳﻜـﻮن ﻧﻈـﺎم اﻟﻤﻌﻠﻮﻣـﺎت‬‫إﻋـﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠـﺔ ﻧـﺎدرا ﻣـﺎ ﺗﺤﺴـﻦ اﻷداء. آﻤـﺎ أن ﺗﺼﻐــﻴﺮ‬ ‫ﺟﺰءا ﻣﻦ اﻟﺘﻨﻈﻴﻢ اﻟﺠﺪﻳﺪ وﻟﻴﺲ ﻣﺠﺮد وﺳﻴﻠﺔ ﻣﺴﺎﻋﺪة ﻓــﻲ‬‫ﺣﺠﻢ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻳﺮآﺰ ﻋﻠﻰ إﺻﻼح أﺧﻄﺎء اﻟﻤــﺎﺿﻲ، ﻟﻜﻨـﻪ‬ ‫اﻟﻌﻤـﻞ. وهـﻲ ﺗﺘﻀﻤـﻦ إﻟﻐـﺎء اﻟﻌﻤـﻞ ﺑﺎﻟﻮﻇـﺎﺋﻒ اﻹدارﻳــﺔ‬ ‫- أﺑﺪا - ﻻ ﻳﻔﺘﺢ أﺳﻮاﻗﺎ ﺟﺪﻳﺪة.‬ ‫‪ Functions‬واﻟﺘﺤﻮل إﻟﻰ اﻟﻌﻤﻠﻴﺎت اﻹدارﻳﺔ ‪."Processes‬‬ ‫اﻟﻬﻨﺪرة: ﻣﺤﺎوﻟﺔ ﻟﻠﺤﺎق‬ ‫هﻨـﺎك ﻓﺠـﻮة آﺒـــﻴﺮة ﺑﻴــﻦ اﻟﺘﻐﻴــﻴﺮ اﻟﺤــﺎﺻﻞ ﻓــﻲ اﻟﺒﻴﺌــﺔ‬ ‫اﻟﺨﺎرﺟﻴﺔ )اﻷﺳﻮاق( واﻟﺘﻐﻴﻴﺮ ﻓﻲ اﻟﺒﻴﺌــﺔ اﻟﺪاﺧﻠﻴـﺔ )ﺗﻨﻈﻴـﻢ‬‫ﻣﻦ اﻟﻮاﺿﺢ أن ﻣﻌﻈﻢ اﻟﺸﺮآﺎت ﺣــﺎوﻟﺖ ﺗﺠﻨـﺐ اﻷﻋﻤـﺎل‬ ‫اﻟﺸﺮآﺔ(. ﺻﻨﺎﻋــﺎت آﺜـﻴﺮة ﺗﺘﻐـﻴﺮ ﺑﺴـﺮﻋﺔ ﺗﻔـﻮق آﺜـﻴﺮا‬‫ﻏــﻴﺮ اﻟﻀﺮورﻳــﺔ، وﺗﻘﻠﻴــﺺ دورة اﻟﻌﻤــــﻞ، وﺗﺤﺴـــﻴﻦ‬ ‫ﻗـﺪرة اﻹدارة ﻋﻠـﻰ ﺗﻐﻴـﻴﺮ ﻗﻴﻤـﻬﺎ واﻓﺘﺮاﺿﺎﺗـــﻬﺎ اﻟﻤﺴــﺒﻘﺔ‬‫اﻟﺠﻮدة، واﺣﺘﻀﺎن اﻟﻌﻤﻼء. وهﺬﻩ أﻋﻤﺎل هﺎﻣــﺔ، ﻷﻧـﻬﺎ -‬ ‫اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ ﺑﺎﻷﺳــﻮاق واﻟﺘﻘﻨﻴـﺔ واﻟﻌﻤـﻼء واﻟﻤـﻮارد اﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ‬‫ﻋﻠﻰ اﻷﻗﻞ - ﺗﺆدي إﻟﻰ ﺗﺤﺴﻴﻦ اﻷداء. ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﺴﻴﺎرات‬ ‫اﻟﺘﻲ ﺗﺴﺘﺨﺪﻣﻬﺎ. ﻟﺬا ﻓﺈن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴــﺘﻘﺒﻞ ﺗﺘﻄﻠـﺐ‬‫اﻷﻣﺮﻳﻜﻴـﺔ ﺣﺴـﻨﺖ اﻟﺠـﻮدة وﺧﻔﻀـﺖ اﻟﺘﻜـﺎﻟﻴﻒ. وﻣــﺎ أن‬ ‫إﻋﺎدة رﺳﻢ اﻟﺤﺪود ﺑﻴﻦ اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت )واﻟﺼﻨﺎﻋﺔ هﻨــﺎ ﺗﻌﻨـﻲ‬‫اﻧﺘﻬﺖ ﻣﻦ إﻋﺎدة اﻟﻬﻴﻜﻠــﺔ، ﺣﺘـﻰ دﺧـﻞ اﻟﻴﺎﺑـﺎﻧﻴﻮن ﺑﺘﻘﻨﻴـﺎت‬ ‫ﺟﻤﻴـﻊ أوﺟـﻪ اﻟﻨﺸـﺎط اﻹﻧﺘـﺎﺟﻲ واﻟﺨﺪﻣـﻲ اﻟـﺬي ﻳﻤﺎرﺳـــﻪ‬‫ﺟﺪﻳـﺪة واﻧﻄﻠـﻖ ﻋﻤـﻼق ﺟﺪﻳـﺪ ﻟﺼﻨﺎﻋـــﺔ اﻟﺴــﻴﺎرات ﻣــﻦ‬ ‫اﻹﻧﺴﺎن( واﺑﺘﻜــﺎر ﺻﻨﺎﻋـﺎت ﻷﺳـﻮاق ﺟﺪﻳـﺪة ﻟـﻢ ﺗﻜﺘﺸـﻒ‬‫آﻮرﻳﺎ، وﺗﺤﺎﻟﻔﺖ اﻟﺸﺮآﺎت اﻷورﺑﻴﺔ ﺑﻌﻀــﻬﺎ ﻣـﻊ ﺑﻌـﺾ.‬ ‫ﺑﻌﺪ.‬‫ﻟﻘﺪ آﺎﻧﺖ ﻋﻤﻠﻴﺎت اﻟــﻬﻨﺪرة و اﻟﻤﻘﺎرﻧـﺔ اﻟﻤﺮﺟﻌﻴـﺔ )اﻗﺘـﺪاء‬‫اﻟﻨﻤـﻮذج( ‪ Benchmarking‬ﻣﺤـــﺎوﻻت ﻟﻠﺤــﺎق ﺑــﺎﻵﺧﺮﻳﻦ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ هﻲ ﺧﻠﻖ ﻓـﺮص ﺟﺪﻳـﺪة واﻟﺘﺤﻜـﻢ‬‫وﻟﻴﺴﺖ هﺎﺟﺴــﺎ ﻗﻮﻳـﺎ ﻟﻠـﻘﻔــﺰ ﻟﻠﻤﻘﺪﻣـﺔ. و ﻣـﻦ ﻳﺤـﺎول أن‬ ‫ﻓﻴﻬﺎ. أي ﺳﺒﻖ اﻵﺧﺮﻳﻦ وﻟﻴﺲ اﺗﺒﺎﻋﻬﻢ. اﻟﻔﻌﻞ وﻟﻴــﺲ رد‬ ‫ﻳﻠﺤﻖ ﻻ ﻳﺴﺒﻖ.‬ ‫اﻟﻔﻌﻞ. اﺗﺨﺎذ اﻟﻘﺮار وﻟﻴﺲ اﻻﻧﺘﻈﺎر. ﻣﻤﺎ ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻜﻮﻳـﻦ‬ ‫وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ ﺧﺎﺻــﺔ وﻣﺴـﺘﻘﻠﺔ ورﻳﺎدﻳـﺔ ﻋـﻦ ﻓـﺮص اﻟﻐـﺪ،‬ ‫أﻧﻈﺮ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬ ‫وﻓـﻬﻤﺎ ﻋﻤﻴﻘـــﺎ ﻟﻤــﺪى اﺧﺘــﻼف‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴــــﺔ اﻟﻤﺴــــﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻋــــــﻦ‬‫ﻧــﺎﻓﺲ ﻋﻠــﻰ اﻟﻔــــﺮص ﻻ‬ ‫ﺷﻜـﻞ و ﺣـﻮل‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺤﺎﻟﻴﺔ، وﺗﻌﺒﺌﺔ اﻟﺠﻬﻮد‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺼﺺ‬ ‫اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴــﺔ واﻟﻤﻐــﺎﻣﺮة ﺑﺎﺗﺠــــﺎﻩ ﻟﺘﺼﻨﻊ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ، ﻻ ﻳﻜﻔــﻲ أن ﺗﻜـﻮن اﻟﺸـﺮآﺔ‬‫ﻧﻌﻢ .. ﻳﻤﻜﻨﻚ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ رؤﻳﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ.‬ ‫ﻏﻴﺮ هﺮﻣﻴﺔ وﺳﺮﻳﻌﺔ وﻏﻴﺮ ﻣﺮآﺰﻳــﺔ. ﻋﻠﻴـﻬﺎ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ.‬ ‫ﻷن اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ وﺻﻞ ﻗﺒﻞ اﻷوان.‬ ‫أن ﺗﻌﻴﺪ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺻﻨﺎﻋﺘﻬﺎ ﺑﺎﻟﻜﺎﻣﻞ وأن ﺗﺤﻮﻟﻬﺎ‬ ‫ﻓﻜﺮ ﻣﺜﻼ ﺑﻘﺎدة اﻷﺳﻮاق اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ‬ ‫ﺳﻤﺎت اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ هﻲ أﻧﻤﺎط ﺣﻴﺎة‬ ‫ﻣﻦ ﺣﺎل إﻟــﻰ ﺣـﺎل. وﻳﻤﻜـﻦ أن ﺗﺘـﻢ ﻋﻤﻠﻴـﺎت‬ ‫ﻓـﻲ اﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﻴـﺎت: )ﺁي ﺑــﻲ إم( و‬ ‫ﻧﻌﻴﺸﻬﺎ اﻟﻴﻮم. آﻨﺎ ﻧﺘﻮﻗﻊ أن ﺗﺤﺪث‬ ‫اﻟﺘﺤﻮل اﻟﻤﻄﻠﻖ ﺑﻌﺪة أﺷﻜﺎل:‬ ‫)آــﺎﺗﺮﺑﻠﺮ( و )دﻳﻤﻠــﺮ ﺑــــﻨﺰ( و‬ ‫ﺛﻮرة ﻣﻦ ﻧﻮع ﻣﺎ و ﻧﺘﺮﻗﺐ ﻋﺎم‬ ‫• ﺗﻐﻴﻴﺮ ﻗﻮاﻋﺪ اﻟﻠﻌﺒﺔ ﻓﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ، آﻤﺎ ﻓﻌﻠﺖ‬ ‫)ﺳــــــــــﻴﺘﻲ آــــــــــــﻮرب( و‬ ‫٠٠٠٢. ﻟﻜﻦ ﺛﻮرة اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت‬ ‫واﻟﺠﻴﻨﺎت واﻟﻤﻴﻜﺮوﺑﻴﻮﺗﻜﺲ‬ ‫ﺷــﺮآﺔ )ﺗﺸــﺎرﻟﺰ ﺗﺸــﻮاب( ﻓــﻲ ﻣﺠــــﺎل‬ ‫)وﺳـﺘﻨﺠﻬﺎوس( وﻏﻴﺮهـﺎ. هــﺬﻩ‬ ‫‪ Microbiotics‬واﻻﺗﺼﺎﻻت‬ ‫اﻟﺴﻤﺴﺮة واﻟﻮﺳﺎﻃﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ.‬ ‫اﻟﺸﺮآﺎت ﺗﻠﻘﺖ ﺿﺮﺑﺎت ﻣﻮﺟﻌﺔ‬ ‫اﻟﻔﻀﺎﺋﻴﺔ ﺣﺪﺛﺖ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ، و ﻃﺮق‬ ‫ﺑﺴــــﺒﺐ اﻟﻤﺘﻐــــﻴﺮات اﻟﺘﻘﻨﻴـــــﺔ‬ ‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣﺎت اﻟﺴﺮﻳﻌﺔ ﺗﻤﺮ ﺗﺤﺖ‬ ‫• إﻋـﺎدة رﺳـﻢ ﺣـﺪود اﻟﺼﻨﺎﻋـﺔ، آﻤــﺎ ﻓﻌﻠــﺖ‬ ‫واﻟﺴـــﻜﺎﻧﻴﺔ واﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـــﺔ ﻣـــــﻦ‬ ‫أﻗﺪاﻣﻨﺎ وﻓﻮق رؤوﺳﻨﺎ. وهﺬﻩ‬ ‫ﺷﺮآﺔ )ﺗﺎﻳﻢ وورﻧﺮ( ﻓﻲ اﻟﺘﻌﻠﻴﻢ اﻟﺘﺮﻓﻴـﻬﻲ‬ ‫ﺣﻮﻟﻬﺎ، وأﻳﻀﺎ ﺑﺴــﺒﺐ اﻹﻧﺘﺎﺟﻴـﺔ‬ ‫ﻣﺠﺎﻻت آﺎﻧﺖ ﺣﺘﻰ وﻗﺖ ﻗﺮﻳﺐ‬ ‫أو اﻟﺘﺮﻓﻴﻪ اﻟﺘﻌﻠﻴﻤﻲ "‪. "Edutainment‬‬ ‫واﻟﺠــﻮدة اﻟﻌﺎﻟﻴــﺔ اﻟﺘــﻲ ﺣﻘﻘـــﻬﺎ‬ ‫ﺗﻨﺘﻈﺮ ﻣﻦ‬ ‫• إﻧﺸﺎء ﺻﻨﺎﻋﺎت ﺟﺪﻳﺪة، آﻤﺎ ﻓﻌﻠﺖ ﺷﺮآﺔ )أﺑﻞ(‬ ‫ﻣﻨﺎﻓﺴﻮهﺎ ﻏﻴﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﻴﻦ.‬ ‫ﺑﺎﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ اﻟﺸﺨﺼﻲ.‬ ‫ﺣﺎوﻟﺖ ﺗﻠﻚ اﻟﺸــﺮآﺎت اﻟﻌﻤﻼﻗـﺔ‬ ‫أن ﺗﺘﺼﺪى ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﻣﻦ ﺧﻼل‬ ‫ﺗﺼﻐـــﻴﺮ أﺣﺠﺎﻣـــﻬﺎ وﺗﺴــــﺮﻳﺢ‬
  • 4. ‫٦- اﻟﻤﻨﺎﻓﺴـﺔ ﻣﺘﻌـﺪدة اﻟﻤﺮاﺣـﻞ ﻣﻘﺎرﻧـﺔ ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴـــﺔ ذات‬ ‫ﻳﻘﺘﻨﺺ ﻓﺮﺻﻬﺎ.‬‫اﻟﻤﺮﺣﻠﺔ اﻟﻮاﺣــﺪة: اﻟﺘﻨـﺎﻓﺲ ﻋﻠـﻰ اﻟﻤﺴـﺘﻘﺒﻞ ﻳﻜـﻮن ﻋﻠـﻰ‬ ‫وﺣﺬار أن ﺗﻈﻦ أن ﺻﻨﺎﻋﺘﻚ وأﻋﻤﺎﻟﻚ ﻓــﻲ ﻣـﺄﻣﻦ ﻟﻤﺠـﺮد‬ ‫ﺛﻼث ﻣﺮاﺣﻞ.‬ ‫أﻧـﻚ ﺗﻌﻤـﻞ ﻓـﻲ ﻣﺠـﺎل ﺗﻘﻠﻴـﺪي آﺘﺠـﺎرة اﻟﺘﺠﺰﺋـﺔ واﻟﻨﺸـــﺮ‬‫∗ ﻣﺮﺣﻠـﺔ اﻟﻘﻴـﺎدة اﻟﻔﻜﺮﻳـﺔ، ﺣﻴـــﺚ ﻳﺘــﻢ وﺿــﻊ ﺗﺼــﻮر‬ ‫واﻟﻤﻮاﺻـﻼت واﻟﺘﻌﻠﻴـﻢ و ﺻﻨﺎﻋـﺔ اﻷدوﻳـﺔ. ﻷن ﺟﻤﻴــﻊ‬‫واﺑﺘﻜﺎر ﺑﻴﺌﺔ ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴﺔ وﺗﺤﻘﻴﻖ ﻣﻨــﺎﻓﻊ ﻏـﻴﺮ ﻣﺘﻮﻗﻌـﺔ‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت ﺳﺘﺘﻐﻴﺮ، ﺷﺌﺖ أم أﺑﻴــﺖ. وﻷن هـﺬا ﺣـﺎدث ﻻ‬‫ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ. ﻓﻘﺪ أرادت ﺷﺮآﺔ )ﺟﻲ ﻓــﻲ ﺳـﻲ( ﺗﻤﻜﻴـﻦ اﻟﻨـﺎس‬ ‫ﻣﺤﺎﻟﺔ، ﻓﺈن اﻟﺘﻨـﺎﻓﺲ ﻋﻠـﻰ اﻟﻤﺴـﺘﻘﺒﻞ ﺳـﻮف ﻳﺨﺘﻠـﻒ ﻋـﻦ‬‫ﻣــﻦ ﺑﺮﻣﺠــﺔ ﺟــﻬﺎز اﻟﻔﻴﺪﻳــﻮ، و أرادت )أﺑــﻞ( ﺗﺴــــﻬﻴﻞ‬ ‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ اﻟﺤﺎﻟﻲ آﻤﺎ ﻳﻠﻲ:‬‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ، و أرادت )ﺳﻲ إن إن( ﺗﻮﻓﻴﺮ اﻷﺧﺒﺎر‬ ‫١- اﻟﺘﻮﺟﻪ ﻧﺤﻮ ﺣﺼﺺ ﻓﻲ اﻟﻔﺮص ﺑﺪﻻ ﻣـﻦ اﻟﺤﺼـﺺ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﺪار اﻟﻴﻮم ﻟﻤﺠﺘﻤﻊ ﻻ ﻳﻨﺎم.‬ ‫ﻓﻲ اﻟﺴﻮق. وهﻨــﺎ ﻳﻜـﻮن اﻟﺴـﺆال: ﻣـﺎ هـﻲ ﺣﺼﺘﻨـﺎ ﻓـﻲ‬‫∗ ﻣﺮﺣﻠﺔ ﺗﻘﺼﻴﺮ اﻟﻄﺮﻳﻖ. هﻨﺎ ﻳﺘـﻢ اﻟﺘﺮآـﻴﺰ ﻋﻠـﻰ ﺗﻘﺪﻳـﻢ‬ ‫اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻣﻦ ﺧﻼل آﻔﺎءة ﻣﺤﻮرﻳﺔ )آـﻢ( ‪Core‬‬‫ﻣﻨﺘﺠـﺎت ﺟﺪﻳـﺪة وﺟـﺬب اﻟﺤﻠﻔـــﺎء ﻟﺘﺒﻨــﻲ ﺗﻠــﻚ اﻟﻤﻨﺘﺠــﺎت‬ ‫‪ Competence‬ﻣﻌﻴﻨـﺔ؟ وآﻴـﻒ ﻳﺘـﻢ ﺑﻨـﺎء ﻗـﺪرات وآﻔــﺎءات‬ ‫وﺗﻌﻈﻴﻢ ﻓﺮﺻﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻬﺠﺮة ﺑﺎﺗﺠﺎﻩ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ.‬ ‫ﺗﺴﺎﻋﺪ ﻋﻠﻰ اﻗﺘﻨﺎص اﻟﻔﺮص اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ؟‬‫∗ ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺼﺔ. هﻨﺎ ﻳﺘﻢ اﻟﺘﺮآـﻴﺰ ﻋﻠـﻰ‬ ‫٢- آﻔﺎءة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ آﻜﻞ وﻟﻴﺲ وﺣﺪة اﻟﻨﺸــﺎط: اﻟﻤﻨﺎﻓﺴـﺔ‬‫ﺗﻘﺪﻳﻢ ﻣﻨﺘﺠﺎت ﺟﺪﻳﺪة وﺟﺬب اﻟﺤﻠﻔﺎء ﻟﺘﺒﻨﻲ ﺗﻠـﻚ اﻟﻤﻨﺘﺠـﺎت‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻟــﻦ ﺗﻜـﻮن ﻣﻨﺘﺠـﺎ ﺿـﺪ ﻣﻨﺘـﺞ، ﺑـﻞ ﺳـﺘﻜﻮن‬ ‫وﺗﻌﻈﻴﻢ ﻓﺮﺻﺔ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻓﻲ اﻟﻬﺠﺮة ﺑﺎﺗﺠﺎﻩ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ.‬ ‫هﻮﻳﺔ ﺿﺪ هﻮﻳﺔ. ﻓﺎﻟﻔﺮص ﺳـﺘﺘﺎح ﻟﻠﺸـﺮآﺔ آﻜـﻞ، ﻓﻨﺤـﻦ‬‫∗ ﻣﺮﺣﻠـﺔ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻟﺤﺼـﺔ اﻟﺴـﻮﻗﻴﺔ. وهﻨـﺎ ﻳﺘــﻢ‬ ‫ﻧﺘﺤﺪث ﻋﻦ اﻧﻘﻼﺑﺎت ﻓﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ آﻜﻞ، وﻟﻴﺲ ﻓﻲ أﺟﺰاء‬‫اﻟﺘﻮﺳﻊ ﻓﻲ ﺧﻄﻮط اﻹﻧﺘﺎج وﺗﻨﻮﻳﻊ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت ورﻓﻊ آﻔــﺎءة‬ ‫ﻣﻨﻬﺎ، ﻣﻤﺎ ﻳﺤﺘﻢ ﺗﻜﺎﺗﻒ آﻞ اﻟﻜﻔﺎءات ﻟﺨﻠﻖ اﻟﻔﺮﺻــﺔ. أﻣـﺎ‬ ‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ.‬ ‫اﻟﻜﻔــﺎءات اﻟﻤﺘﺸــﺮذﻣﺔ - وإن وﺟــﺪت - ﻓﻠــﻦ ﺗﺨﻠــــﻖ إﻻ‬ ‫ﻣﻨﺘﺠـﺎت ﻣﺘﺸـﺮذﻣﺔ. وﻳﻜـﻮن اﻟﺴـﺆال هﻨـﺎ: آﻴـﻒ ﻧﻨﺴـــﻖ‬‫ﻳﺘﻀﺢ ﻣﻦ ذﻟــﻚ أن اﻟﺘﻨـﺎﻓﺲ ﻋﻠـﻰ اﻟﻤﺴـﺘﻘﺒﻞ ﻳﺸـﺒﻪ ﻋﻤﻠﻴـﺔ‬ ‫ﺟﻬﻮد اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ آﻜﻞ ﻟﺼﻨﻊ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ؟‬‫اﻹﻧﺠـﺎب اﻟﺘـــﻲ ﺗﻤــﺮ ﺑﺜــﻼث ﻣﺮاﺣــﻞ: ﻣﺮﺣﻠــﺔ اﻟﺘﻠﻘﻴــﺢ‬‫واﻟﺤﻤـﻞ، و ﻣﺮﺣﻠـﺔ ﺗﺜﺒﻴـــﺖ اﻟﺤﻤــﻞ وﺗﻜــﻮن ﺧﺼــﺎﺋﺺ‬ ‫٣- اﻟﻨﻈﻢ اﻟﻤﺘﻜﺎﻣﻠﺔ ﻣﻘﺎرﻧـﺔ ﺑـﺎﻟﻨﻈﻢ اﻟﻤﻨﻔﺼﻠـﺔ: ﻓﺴـﻮف‬‫اﻟﺠﻨﻴﻦ و ﻣﺮﺣﻠﺔ اﻟﻤﺨﺎض واﻟــﻮﻻدة. واﻟﻤﺸـﻜﻠﺔ هـﻲ أن‬ ‫ﺗﻌﺘﻤﺪ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت و اﻟﺘﻌﺎون واﻻﻧﺪﻣـﺎج ﺑﻴـﻦ‬‫أﻏﻠﺐ اﻟﻤﺪﻳﺮﻳﻦ ﻳﺮآﺰون ﻋﻠـﻰ اﻟﻤﺮﺣﻠـﺔ اﻷﺧـﻴﺮة، ﻣﺜﻠﻤـﺎ‬ ‫)آﻢ( ﻷآﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﻨﻈﻤﺔ. واﻟﺴــﺆال هﻨـﺎ هـﻮ: آﻴـﻒ ﻳﻤﻜـﻦ‬‫ﻳﺮآﺰ اﻟﻄﺒﻴﺐ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻠﻴﺔ اﻟـﻮﻻدة. ﻓـﺈذا ﻟـﻢ ﻳﻜـﻦ اﻟﺤﻤـﻞ‬ ‫ﺑﻨﺎء اﻟﺘﺤﺎﻟﻔﺎت واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﻬﻮﻳﺎت؟‬‫ﻃﺒﻴﻌﻴﺎ واﻟﺠﻨﻴﻦ ﺳﻠﻴﻤﺎ، ﻓﺈن اﻟﻄﻔﻞ ﺳﻴﻮﻟﺪ ﻣﺸﻮهﺎ، وﻗﺪ ﺗﺘــﻢ‬ ‫٤- اﻟﻤﺜﺎﺑﺮة ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﺘﺴﺮع: ﻧﺴﻤﻊ ﺻﺮﺧﺎت اﻟﻤﻄﺎﻟﺒــﺔ‬‫اﻟـﻮﻻدة ﺑﻌﻤﻠﻴـﺔ ﻗﻴﺼﺮﻳـﺔ. واﻟﺤﻤـﻞ اﻟﻄﺒﻴﻌـﻲ ﻓـﻲ ﻣﺠــﺎل‬ ‫ﺑﺎﻟﺴﺮﻋﺔ ﻓﻲ اﻹﻧﺠﺎز ﻓﻲ آﻞ ﻣﺠﺎل هﺬﻩ اﻷﻳــﺎم. ﻳﺠـﺐ أن‬ ‫اﻟﺼﻨﺎﻋﺎت ﻳﺤﺘﺎج إﻟﻰ )آﻢ( ﻣﻨﺴﻘﺔ وﻣﺘﻜﺎﻣﻠﺔ.‬ ‫ﻧﻔﺮق ﺑﻴﻦ اﻟﺴﺮﻋﺔ ﻓﻲ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻋﻠــﻰ اﻟﻤﺴـﺘﻘﺒﻞ واﻟﺴـﺮﻋﺔ‬ ‫ﻓـﻲ اﻹﻧﺘـﺎج واﻟﺘﺴـﻮﻳﻖ. اﻟﻤﺜـﺎﺑﺮة واﻟـــﺪأب هﻤــﺎ ﺟﻮهــﺮ‬ ‫ﺗﻐﻴﻴﺮ اﻟﺠﻴﻨﺎت‬ ‫اﻟﻨﺠﺎح اﻟﻜﺒﻴﺮ. ﻟﻘﺪ ﺻﻨﻌﺖ ﺷــﺮآﺔ )إﻳـﻪ ﺗـﻲ ﺁﻧـﺪ ﺗـﻲ( أول‬‫ﻳﺸﺒﻪ اﻟﻜﺜﻴﺮون اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﻤﻌﻤــﺮة ﺑﺎﻟﺪﻳﻨـﺎﺻﻮرات. هـﺬا‬ ‫هـﺎﺗﻒ ﻣﺮﺋـــﻲ ﻋــﺎم ٩٣٩١م، وﻟــﻢ ﺗﻄﺮﺣــﻪ ﻟﻼﺳــﺘﺨﺪام‬‫اﻟﺘﺸﺒﻴﻪ اﻟﻤﺠﺎزي ﺻﺤﻴــﺢ، ﻟﻜـﻦ ﻟﻴـﺲ ﻋﻠـﻰ إﻃﻼﻗـﻪ، ﻷن‬ ‫اﻟﻤﻨﺰﻟﻲ إﻻ ﻋﺎم ٢٩٩١. اﻟﻤﻨﺎﻓﺴـﺔ ﻋﻠـﻰ اﻟﻤﺴـﺘﻘﺒﻞ ﺗﺒـﺪأ‬‫اﻟﺪﻳﻨــﺎﺻﻮرات ﻻ ﺗﺴــﺘﻄﻴﻊ اﻟﺘﻜﻴــﻒ ﻟﺘﻨﺠــــﻮ ﻓـــﻲ ﻇـــﻞ‬ ‫ﻣﺒﻜﺮة، وﻟﻜﻨــﻬﺎ ﺗﺴـﺘﻤﺮ ﻟﻌﺸـﺮ أو ﻟﻌﺸـﺮﻳﻦ ﻋﺎﻣـﺎ ﻟﺘﺸـﻜﻴﻞ‬‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات، ﻓﻲ ﺣﻴﻦ أن اﻟﺸﺮآﺎت ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ ﺗﻐﻴــﻴﺮ وﺗﻨﻮﻳـﻊ‬ ‫ﺻﻨﺎﻋﺔ. أي أن اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻳﺒــﺪأ دون اﻟﻨﻈـﺮ‬‫ﺟﻴﻨﺎﺗـﻬﺎ وﺗﻨﺠـﻮ ﻣـﻦ اﻹﻓـﻼس. إﻻ أن ﺻﻌـﺐ ﺟــﺪا. ﻷن‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴــﻖ رﺑــﺢ ﺳــﺮﻳﻊ. آــﻞ اﻟﻌــﺎﻟﻢ ﻳﻌــﺮف أن ﺷـــﺮآﺔ‬‫اﻷﻃﺮ اﻹدارﻳﺔ واﻟﺘﻲ ﺗﺸﺒﻪ اﻟﺠﻴﻨﺎت ﺗﺤــﻮل دون اﻟﺘﻐﻴـﻴﺮ.‬ ‫)ﻣﻮﺗﻮروﻻ( ﺗﻌﻴﺪ ﺗﺸﻜﻴﻞ ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻻﺗﺼﺎل ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ ﻣــﻦ‬‫هﺬﻩ اﻷﻃﺮ ﺗﺘﺸﻜﻞ ﺧــﻼل اﻟﺘﻌﻠﻴـﻢ وﻣـﻦ ﺧـﺒﺮات اﻟﻤـﺎﺿﻲ‬ ‫ﺧﻼل اﻟﻬﺎﺗﻒ اﻟﻜﻮﻧﻲ. ﻟﻜﻦ ﻻ أﺣـﺪ ﻳﻤﻠـﻚ اﻟــ )آـﻢ( اﻟﺘـﻲ‬‫وﻣﻦ ﻧﺼﺎﺋﺢ اﻟﻤﺴﺘﺸﺎرﻳﻦ وﻣﻦ اﻟﻘﻴــﻢ واﻟﻤﻌﺘﻘـﺪات اﻟﺴـﺎﺋﺪة‬ ‫ﺗﻤﻠﻜـﻬﺎ ﻣﻮﺗـﻮروﻻ. ﻷن ﺗﻠـﻚ اﻟﻜﻔـﺎءات ﺟﻤﻌـﺖ وﻧﺴــﻘﺖ‬‫ﻓﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ و ﺗﺤﺪ ﻣــﻦ إدراك اﻟﻤﺘﻐـﻴﺮات. هـﺬا ﻳﻔﺴـﺮ -‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﺪى ﻋﻘﻮد ﻣﻦ اﻟﺰﻣﻦ.‬‫ﻣﺜـﻼ - ﺗـﺄﺧﺮ اﻟﺒﻨـﻮك ﻓـﻲ اﻋﺘﺒـﺎر اﻟﻤﻮدﻋﻴـﻦ ﻣﺴــﺘﺜﻤﺮﻳﻦ،‬ ‫٥- اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ اﻟﻤﻔﺘﻮح ﻣﻘﺎرﻧﺔ ﺑﺎﻟﺘﻨﺎﻓﺲ اﻟﻤﺆﻃــﺮ: ﻗﻮاﻋـﺪ‬‫وﻋﺪم ﻗﺪرة ﺻﺎﻧﻌﻲ أﺟﻬﺰة اﻟﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ اﻟﻌﻤﻼﻗﺔ ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻨﺒﺆ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴـﺔ هﻨـﺎ ﻏـﻴﺮ ﻣﻌﺮوﻓـﺔ وﻏـﻴﺮ ﻣﻜﺘﻮﺑـﺔ. ﻓـﺄﻧﺖ ﻣــﻦ‬ ‫ﺑﺈﻣﻜﺎﻧﻴﺔ وﺟﻮد ﺳﻮق ﻟﻠﺤﺎﺳﺒﺎت اﻟﺼﻐﻴﺮة.‬ ‫ﻳﺘﺼﻮرهـﺎ وﻳﻘﻨﻨـﻬﺎ وﻳﻜﺘﺒـﻬﺎ وﻳﻘﻨـﻊ اﻷﺳـﻮاق ﺑــﺎﻻﻋﺘﺮاف‬ ‫ﺑﻬﺎ. واﻷﺳﺌﻠﺔ هﻨﺎ ﺗﺸﻤﻞ: ﻣــﺎ هـﻲ اﻟﻤﻔـﺎهﻴﻢ اﻟﺘـﻲ ﺳﺘﺴـﻮد‬ ‫ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ؟ ﻣﺎ هﻲ اﻟﻤﻌﺎﻳﻴﺮ اﻟﺘﻲ ﺳﻴﺘﻢ ﺗﺒﻨﻴـﻬﺎ؟ آﻴـﻒ ﻧﻄـﻮر‬ ‫ﻗﺪرة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺤﺪﻳﺪ ﻃﺒﻴﻌﺔ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ؟‬
  • 5. ‫ﺑﻨﺠﺎﺣــﺎت ﻣﺴــﻬﺘﺪﻓﺔ ﻣﺴــﺘﻘﺒﻼ. ﻓﻤﺜــــﻞ هـــﺬﻩ اﻟﻔـــﺮص‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤـﺎت ﺗﺤﺘـﺎج ﺗﻨﻮﻋـﺎ ﺟﻴﻨﻴـﺎ. إذا ﻧﻈـﺮ آـﻞ ﻣــﻦ ﻓــﻲ‬‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻳﺠﺐ أن ﺗﺒﺮر اﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻦ اﻟﻌﺼﻔﻮرة اﻟﺘﻲ ﻓـﻲ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻟﻠﻌﻤﻞ ﺑﻨﻔﺲ اﻟﻄﺮﻳﻘﺔ، أﺻﻴﺒـﺖ ﺑﺎﻟﻜﺴـﻞ وﻓﺘﺤـﺖ‬‫اﻟﻴـﺪ، ﻓـﻲ ﺳـﺒﻴﻞ رؤﻳـﺔ أﺳـﺮاب اﻟﻌﺼـــﺎﻓﻴﺮ اﻟﺘــﻲ ﻳﻤﻜــﻦ‬ ‫اﻷﺑـﻮاب ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴـﻴﻦ ﻏـــﻴﺮ اﻟﺘﻘﻠﻴﺪﻳﻴــﻦ. اﻷﻃــﺮ اﻹدارﻳــﺔ‬ ‫اﺻﻄﻴﺎدهﺎ ﻣﺴﺘﻘﺒﻼ.‬ ‫اﻟﻀﻴﻘﺔ هﻲ اﻟﺘﻲ ﻣﻨﻌﺖ ﺷﺮآﺔ )ﺳــﻲ ﺑـﻲ إس( ﻣـﻦ رؤﻳـﺔ‬ ‫اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﺘﻲ اﻗﺘﻨﺼﺘـﻬﺎ )ﺳـﻲ إن إن(، وﺟﻌﻠـﺖ )ﺟـﻨﺮال‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻮر اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬ ‫ﻣﻮﺗـﻮرز( ﺗﻨـﺎﻓﺲ )ﻓـﻮرد( ﺑـﺪﻻ ﻣـﻦ )ﺗﻮﻳﻮﺗـﺎ(، وأﻋﻤـــﺖ‬ ‫أﺑﺼﺎر )زﻳﺮوآﺲ( ﻋﻦ رؤﻳﺔ ﺗﻬﺪﻳﺪات ﺷــﺮآﺔ )آـﺎﻧﻮن(.‬ ‫ﻣﻮﻗﻒ و وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮ‬ ‫رؤﻳــﺔ ﻣــﺎ وراء اﻷﻃــﺮ اﻟﻤﺮﺳــﻮﻣﺔ وﻧﺴــﻴﺎن اﻟﻤـــﺎﺿﻲ‬‫أﻧﻈﺮ إﻟﻰ ﺷﺮآﺔ ﻣﻮﺗﻮروﻻ: ﻟﻘﺪ ﺗﺨﻴﻠﺖ ﻋﺎﻟﻤﺎ ﺗﺨﺼــﺺ‬ ‫ودروﺳـﻪ اﻟﻤﺘﺮاآﻤـﺔ هـﻮ اﻟﻤﻔﺘـﺎح ﻟﻜﺸـــﻒ اﻟﻐﻄــﺎء ﻋــﻦ‬ ‫ﻓﻴﻪ أرﻗﺎم اﻟﻬﺎﺗﻒ ﻟﻠﺸﺨﺺ وﻟﻴﺲ ﻟﻠﻤﻜﺎن؛ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺄﺧﺬ آﻞ‬ ‫اﻟﻔﺮﺻﺔ اﻟﻜﺎﻣﻨﺔ ﻓﻲ اﻟﻤﺴــﺘﻘﺒﻞ. أﻣـﺎ اﻟﺘﻨﻮﻳـﻊ اﻟﺠﻴﻨـﻲ ﻓـﻬﻮ‬‫ﺷـﺨﺺ رﻗـﻢ هﺎﺗﻔـﻪ ﻣﻌـﻪ آﻠﻤـﺎ رﺣـﻞ وأﻳﻨﻤـﺎ ﺣـﻞ، ﻓﺘﻘـﻮم‬ ‫ﻳﺤﺘﺎج إﻟﻰ:‬‫اﻷﺟﻬﺰة اﻟﻤﺤﻤﻮﻟﺔ ﻳﺪوﻳﺎ واﻟــﻬﻮاﺗﻒ اﻟﺨﻠﻮﻳـﺔ ﺑـﺎﻟﺮﺑﻂ ﺑﻴـﻦ‬ ‫اﻟﻨﺎس ﻓﻲ أي زﻣﺎن وﻓﻲ آﻞ ﻣﻜﺎن؛ وﺣﻴﺚ ﻳﺘﻢ ﻧﻘﻞ اﻟﻨﺺ‬ ‫ﻧﺴﻴﺎن اﻟﻤﺎﺿﻲ‬‫واﻟﺼـﻮرة ﺟﻨﺒـﺎ إﻟـﻰ ﺟﻨـﺐ ﻣـﻊ اﻟﺼـﻮت. ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ هــﺬا‬ ‫ﻟﻜـﻲ ﻧﻨﺠـﺢ ﻓـﻲ ﺑﻠـﻮغ اﻟﻤﺴـﺘﻘﺒﻞ، ﻳﺠـﺐ أن ﻧﺘﺨﻠـﻰ - وﻟـﻮ‬‫اﻟﺘﺼــﻮر آــﺎن ﻋﻠــﻰ ﻣﻮﺗــــﻮروﻻ أن ﺗﻌـــﺰز آﻔﺎءاﺗـــﻬﺎ‬ ‫ﺟﺰﺋﻴﺎ - ﻋﻦ اﻟﻤﺎﺿﻲ. ﻓﻤﻤﺎ ﻳﻌﻮق اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت ﻋــﻦ اﻟﺘﻘـﺪم‬‫اﻟﻤﺤﻮرﻳـﺔ ﻓـﻲ ﺗﻘﻨﻴـــﺔ اﻟﺮﻗﻤﻴــﺎت واﻟﺸﺎﺷــﺎت اﻟﻤﺴــﻄﺤﺔ‬ ‫هـﻮ ﺗﻘـﺎدم اﻟﻘـﺎﻋﺪة اﻟﻔﻜﺮﻳـﺔ ﻷﻋﻀﺎﺋـﻬﺎ واﻟﻘﺼـﻮر اﻟﺬاﺗــﻲ‬‫واﻟﺒﻄﺎرﻳﺎت اﻟﺠﺎﻓﺔ. ﻓﻀﻼ ﻋﻦ ﺗﺮﺳﻴﺦ هﺬا اﻟﺘﺼــﻮر ﻓـﻲ‬ ‫وﻣﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺘﻐﻴﻴﺮ وﻋﺪم ﺗﺤﺪي اﻹﻃﺎر اﻹداري اﻟﺬي ﻳﻌﺘﻤﺪ‬ ‫أذهﺎن اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ اﻟﻜﻮﻧﻲ اﻟﺠﺪﻳﺪ ﻓﻲ آﻞ أﻧﺤﺎء اﻟﻌﺎﻟﻢ.‬ ‫آﻠﻴـﺔ ﻋﻠـــﻰ اﻟﻤــﺎﺿﻲ. وﻻ ﻳﺠــﺐ أن ﻳﻔــﻬﻢ أن ﺻﻨﺎﻋــﺔ‬‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ ﻋﻠﻰ ﺗﺼﻮر ﺻﻨﺎﻋﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ هﻮ ﻣﻌﺮآــﺔ ﺣـﻮل‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺗﻔﺮض ﻧﺴﻴﺎن اﻟﻤﺎﺿﻲ ﺗﻤﺎﻣﺎ، ﺑـﻞ ﻳﺠـﺐ ﺗﺤﺪﻳـﺪ‬‫اﻟﺬآﺎء اﻟﻘﻴﺎدي واﻟﺴﻴﻄﺮة اﻟﻔﻜﺮﻳﺔ ﻋﻠﻰ اﻷﺳﻮاق. ﻓﺄﻧﺖ ﻻ‬ ‫اﻟﺠﺰء اﻟﻤﺤﻮري ﻣﻦ اﻟﻤــﺎﺿﻲ واﻻرﺗﻜـﺎز ﻋﻠـﻰ اﻟﺠﻮهـﺮ‬‫ﺗﺘﻄﻠﻊ ﻟﻠﻐﺪ ﻣﻦ أﺟﻞ اﻟﻤﻤﻜــﻦ، ﺑـﻞ إﻧـﻚ ﺗﺸـﻜﻞ وﺗﺆﺛـﺮ ﻓـﻲ‬ ‫اﻟﺬي ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺴﺎﻋﺪ ﻓﻲ ﺑﻠﻮغ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ.‬‫اﻻﺗﺠﺎهﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺴﻠﻜﻬﺎ آﻞ ﺻﻨﺎﻋـﺔ. اﻟﺘﺼـﻮر ﻳﺴـﺎﻋﺪك‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻤﺆآﺪ أن ﻧﺴﻴﺎن اﻟﻤﺎﺿﻲ أﻣﺮ ﺻﻌﺐ، وذﻟﻚ ﻷﺳﺒﺎب‬‫ﻋﻠﻰ ﺗﻜﻮﻳﻦ وﺟﻬﺔ ﻧﻈﺮك اﻟﺨﺎﺻﺔ ﺗﺠﺎﻩ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ. وﻋﻠــﻰ‬ ‫ﻧﻔﺴﻴﺔ واﻗﺘﺼﺎدﻳــﺔ. ﻓـﺎﻟﻤﺪﻳﺮون ﻟـﻬﻢ اﺳـﺘﺜﻤﺎرات ﻋﺎﻃﻔﻴـﺔ‬‫ﻋﻜﺲ اﻟﺮؤﻳﺔ اﻟﺘﻲ ﺗﺸﺒﻪ اﻟﺤﻠﻢ، ﻓــﺈن اﻟﺘﺼـﻮر ﻳﻨﻄﻠـﻖ ﻣـﻦ‬ ‫ﻓﻲ ﻣﻨﻈﻤﺎﺗﻬﻢ ﻳﺼﻌﺐ اﻟﺘﻨﺎزل ﻋﻨﻬﺎ. وﻟﻜــﻦ ﻷن اﻻﻋﺘﻤـﺎد‬‫إدراك ﻋﻤﻴـﻖ ﻟﻼﺗﺠﺎهـﺎت اﻟﺘﻘﻨﻴـﺔ واﻟﻤﺘﻐـــﻴﺮات اﻟﺴــﻜﺎﻧﻴﺔ‬ ‫ﻋﻠﻰ ﻣﻔﺎهﻴﻢ اﻟﺮﺑﺤﻴﺔ اﻻﻗﺘﺼﺎدﻳﺔ أﺻﺒﺢ ﻣﻬﺪدا ﺑﺴﺒﺐ ﺗﺒﻨﻲ‬‫واﻷﻧﻈﻤـﺔ وأﻧﻤـﺎط اﻟﺤﻴـﺎة اﻟﺒﺸـﺮﻳﺔ، وآﻴـﻒ ﺗﺘﻔـﺎﻋﻞ ﺗﻠـــﻚ‬ ‫ﻣﻔﺎهﻴﻢ ﺟﺪﻳﺪة ﻣﺜﻞ ﺳﻠﺴﻠﺔ اﻟﻘﻴﻤــﺔ ‪ ،Value Chain‬ﻓـﺈن ﺁﻟﻴـﺔ‬‫اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات ﻟﺘﻌﻴﺪ آﺘﺎﺑﺔ ﻗﻮاﻧﻴﻦ اﻟﺘﺤﻜﻢ ﻓﻲ اﻟﺼﻨﺎﻋﺔ وﺧﻠـﻖ‬ ‫اﻟﺮﺑﺤﻴـﺔ ‪ Profit Engine‬ﻳﺠـــﺐ أن ﺗﺘﻄــﻮر ﻋﻠــﻰ ﺿــﻮء‬ ‫ﻣﺠﺎﻻت ﺟﺪﻳﺪة ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺲ.‬ ‫اﻟﻌﻮاﻣـﻞ اﻟﺒﻴﺌـﺔ اﻟﻤﺮﺗﺒﻄـــﺔ ﺑﺎﻟﺘﻮﺟــﻪ اﻟﻤﺴــﺘﻘﺒﻠﻲ. وهــﺬا‬ ‫ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ أن ﺗﺒﻨﻲ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أﻓﻘﺎ ﻟﻠﻔﺮص اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻴﺔ ﻳﻨﻄــﻮي‬ ‫ﻋﻠﻰ ﺑﺪاﺋﻞ ﻟﻠﻨﺠﺎﺣــﺎت اﻟﻤﺘﺤﻘﻘـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻤـﺎﺿﻲ واﺳـﺘﺒﺪاﻟﻬﺎ‬ ‫ادﻓﻊ اﻟﻌﻤﻼء و ﻻ ﺗﺸﺪهﻢ‬ ‫أﺻﺒﺢ اﺗﺒﺎع اﻟﻌﻤﻴﻞ وإرﺿﺎؤﻩ ﻣﻮﺿﺔ. آﻞ ﻣﺪﻳﺮ ﻳﻘﻮل ﻟﻤﻮﻇﻔﻴﻪ: "آﻞ ﺷﻲء ﻳﺒﺪأ ﺑﺎﻟﻌﻤﻴﻞ" و "اﻟﻌﻤﻴﻞ داﺋﻤﺎ ﻋﻠــﻰ‬ ‫ﺣﻖ". هﺬﻩ اﻟﻤﻘﻮﻻت ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ إﻋﺎدة ﻧﻈﺮ. ﻟﺘﺼﻞ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻗﺒﻞ ﻏﻴﺮك، ﻳﺠﺐ أن ﺗﻔﻌﻞ أآﺜﺮ ﻣﻦ اﺗﺒﺎع اﻟﻌﻤﻴــﻞ.‬ ‫اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻳﻔﺘﻘﺪ اﻟﺘﺼﻮر اﻟﻜﺎﻣﻞ ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ. ﻣﻦ ﻣﻨﺎ آﺎن ﻳﻄﻠﺐ - أو ﺣﺘــﻰ آـﺎن ﻳﺤﺘـﺎج - أﺟـﻬﺰة اﻟﻔـﺎآﺲ واﻟﺤﺎﺳـﺐ‬ ‫اﻟﺸﺨﺼﻲ و ﻣﺸﻐﻼت أﻗﺮاص اﻟﻠﻴﺰر ﻗﺒﻞ ﻋﺸﺮﻳﻦ ﻋﺎم.؟‬ ‫ﻗﺎل )ﺁآﻴﻮ ﻣﻮرﻳﺘﺎ( رﺋﻴﺲ ﺷﺮآﺔ ﺳﻮﻧﻲ: "ﺧﻄﺘﻨﺎ هﻲ أن ﻧﺪﻓﻊ اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻜﻴﻦ إﻟﻰ اﻟﺴﻮق ﻟﻄﻠﺐ ﻣﻨﺘﺠﺎﺗﻨﺎ، ﺑﺪﻻ ﻣﻦ أن‬ ‫ﻧﺴﺄﻟﻬﻢ ﻣﺎذا ﻳﺮﻳﺪون. اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ ﻻ ﻳﻌﺮف ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻨﻨﺎ ﺻﻨﺎﻋﺘﻪ، و ﻧﺤﻦ ﻧﻌﺮف ﻣﺎ ﻧﺮﻳﺪ." اﻟﻤﺴﺘﻬﻠﻚ ﺳـﻴﻄﻠﺐ ﻣﻨـﻚ‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻐﺎﻟﺐ أﻓﻀﻞ ﻣﺎ رﺁﻩ ﻋﻨﺪ اﻵﺧﺮﻳﻦ. ﻓﺈذا ﻟﺒﻴﺖ ﻃﻠﺒﻪ، ﻓﺄﻧﺖ ﺗﻌﻴﺪ ﺻﻨﺎﻋﺔ ﻣﺎ ﺻﻨﻌﻪ ﻣﻨﺎﻓﺴﻮك. اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﺘــﻲ‬ ‫ﺗﺼﻨﻊ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻻ ﺗﺮﺿﻰ ﺑﻤﺠﺮد إرﺿﺎء اﻟﻌﻤﻼء. ﺑﻞ ﺗﺬهﻠﻬﻢ وﺗﻔﺎﺟﺌﻬﻢ ﺑﺎﺳﺘﻤﺮار.‬ ‫اﻟﺘﻌﺎﻃﻒ:‬ ‫ﺗﺼﻮر اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻳﺒﺪأ ﻣﻦ ﺗﻌﺎﻃﻒ اﻹدارة ﻣﻊ اﻻﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻹﻧﺴﺎﻧﻴﺔ. ﺣﻮادث اﻟﺴﻴﺎرات اﻟﻘﺎﺗﻠــﺔ أدت إﻟـﻰ ﺻﻨﺎﻋـﺔ‬ ‫اﻟﺤﻘﻴﺒﺔ اﻟﻬﻮاﺋﻴﺔ اﻟﻮاﻗﻴﺔ ﻣﻦ اﻟﺼﺪﻣﺎت. اﻧﺘﺸﺎر اﻟﻔﻘﺮ أدى إﻟــﻰ ﺻﻨﺎﻋـﺔ وﺗﺠـﺎرة اﻟﻤﻼﺑـﺲ اﻟﺮﺧﻴﺼـﺔ. اﻟﺘﺼـﻮر‬ ‫اﻟﺤﻘﻴﻘﻲ ﻳﻨﺒﻊ ﻣﻦ اﻟﺮﻏﺒﺔ اﻟﺼﺎدﻗﺔ ﻓﻲ إﺣﺪاث ﺗﻐﻴﻴﺮ إﻳﺠﺎﺑﻲ ﻓﻲ ﺣﻴﺎة اﻟﻨﺎس.‬
  • 6. ‫ﻋﻠﻰ اﻟﺤﺎﺿﺮﻳﻦ.‬ ‫ﺑﻨﺎء اﻟﺘﺼﻮر‬‫• ﺗﺤﺪى ﻣﺒﺪأ اﻟﺴﻌﺮ ﻣﻘﺎﺑﻞ اﻷداء: اﻟﺘﺨﻔﻴﺾ اﻟﻜﺒــﻴﺮ‬ ‫ﻗﻠـﺔ ﻣـﻦ ﻓـﺮق اﻹدارة ﺗﻜـﺮس ﺟـــﺰءا ﻣــﻦ وﻗﺘــﻬﺎ ﻹدارة‬‫ﻓﻲ أﺳﻌﺎر اﻟﻤﻨﺘﺠــﺎت ﻳﺨﻠـﻖ ﺳـﻮﻗﺎ ﺿﺨﻤـﺔ. ﻋـﺎم ٠٧٩١‬ ‫اﻟﻔﺮص آﻤﺎ ﺗﺪﻳﺮ اﻟﻌﻤﻠﻴــﺎت اﻟﻴﻮﻣﻴـﺔ. ﻋﻨﺪﻣـﺎ ﺗﻔﻌـﻞ ﻣﻌﻈـﻢ‬‫ﻗـﺮرت ﺷـﺮآﺔ )آـﺎﻧﻮن( ﺻﻨﺎﻋـﺔ ﺁﻟـﺔ ﺗﺼﻮﻳـﺮ ﻣﺴــﺘﻨﺪات‬ ‫اﻟﻔﺮق ذﻟﻚ، ﻓﺈﻧﻬﺎ ﺗﻔﻜﺮ ﻓﻲ اﻻﺳﺘﺤﻮاذ وﺷﺮاء ﻣﺸﺮوﻋﺎت‬‫ﺗﺒــﺎع ﺑــﺄﻟﻒ دوﻻر. ﻓــﻲ ذﻟــﻚ اﻟﻮﻗــﺖ آــﺎﻧﺖ ﺷــــﺮآﺔ‬ ‫ﻗﺎﺋﻤـﺔ. اﻻﺳـﺘﺤﻮاذ هـــﻮ اﻟﻄﺮﻳــﻖ اﻟﺴــﻬﻞ اﻟــﺬي ﻳﺴــﻠﻜﻪ‬‫)زﻳﺮوآـﺲ( ﺗﺒﻴـﻊ أﺻﻐـﺮ ﺁﻻﺗـﻬﺎ ﺑﺜﻤﺎﻧﻴـﺔ ﺁﻻف. ﻧﺠﺤــﺖ‬ ‫اﻟﻤﺪﻳـﺮون اﻟﻌـــﺎﺟﺰون ﻋــﻦ وﺿــﻊ ﺗﺼﻮرهــﻢ اﻟﺨــﺎص‬‫آﺎﻧﻮن ﻓﻲ ﺗﺤﻘﻴﻖ هﺪﻓﻬﺎ ﻗﺒﻞ أن ﻳﻔﻜﺮ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴــﻮن ﻓـﻲ هـﺬا‬ ‫ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ. ﻟﻘﺪ ﺗﻨــﺎزﻟﺖ ﺷـﺮآﺔ )زﻳﺮوآـﺲ( ﻋـﻦ "ﻣﻜﺘـﺐ‬ ‫اﻷﻣﺮ.‬ ‫اﻟﻤﺴــﺘﻘﺒﻞ" اﻟــﺬي ﻃﻮرﺗــﻪ ﻟﺤﺴــﺎب ﺷــــﺮآﺎت أﺧـــﺮى‬ ‫واﺳـﺘﺤﻮذت ﻋﻠـﻰ ﺷـﺮآﺎت اﺳـﺘﺜﻤﺎر، ﻣﺘﺠﺎهﻠـﺔ اﻟﻔـــﺮص‬‫• اهﺘﻢ ﺑﺎﻻﻧﺘﻘﺎﺋﻴﺔ واﻟﺘﻨﻮع: إذا آﺎن اﻟﻤﺴـﺘﻘﺒﻞ ﻳﻨﺒﺜـﻖ‬ ‫اﻟﺘﻲ ﻧﺒﻌﺖ ﻣﻦ ﻣﻌﺎﻣﻠﻬﺎ ﻓﻲ آﺎﻟﻴﻔﻮرﻧﻴﺎ.‬‫ﻣﻦ ﺗﻘﺎﻃﻊ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻤﺘﻐﻴﺮات اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ، ﻓــﺈن رؤﻳﺘـﻪ‬‫ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋﺔ ﻣﻦ اﻟﻌﺪﺳــﺎت اﻟﻤﺘﺪاﺧﻠـﺔ. اﻟﺸـﺮآﺎت‬ ‫ﻟﻜﻲ ﺗﺒﻨﻲ ﺗﺼﻮرك اﻟﺨﺎص ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ:‬‫ﺻﺎﺣﺒﺔ اﻟﺘﺼﻮر ﺗﻮﻇﻒ أﻧﻮاﻋﺎ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ ﻣــﻦ اﻟﻌـﺎﻣﻠﻴﻦ ﻣـﻦ‬ ‫• ﺗﺨﻴﻞ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ: اﺑﺪأ ﺑﺘﺨﻴﻞ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن ﻳﺤﺪث وﻋــﺪ‬‫ﺗﺨﺼﺼـﺎت ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ وﺗﺠﻌﻠـﻬﻢ ﻳﻌﻤﻠـﻮن ﻣﻌـــﺎ، ﻓﻴﺨﺘﻠﻔــﻮن‬ ‫إﻟﻰ اﻟﺤﺎﺿﺮ ﺳﺎﻟﻜﺎ اﻟﻄﺮﻳﻖ اﻟﻌﻜﺴﻲ ﻟﺘﻜﺘﺸﻒ ﻣﺎ ﻳﻤﻜﻦ أن‬ ‫وﻳﺘﻔﻘﻮن وﻳﺒﺘﻜﺮون.‬ ‫ﻳﺤﺪث ﻓﻲ رﺣﻠﺔ اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ. وهﺬا ﻣﺎ ﻳﺴﻤﻰ ﺑـ "اﻟﻌــﻮدة إﻟـﻰ‬‫• ﺳﺮ ﻋﻜﺲ اﻟﺘﻴﺎر: اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﺘــﻲ ﺗﺨـﺘﺮق اﻟﻤﺴـﺘﻘﺒﻞ‬ ‫اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ‪."Back to the Future‬‬‫ﺗﻜﺴﺮ اﻟﻘﻮاﻋﺪ واﻷﻋﺮاف اﻟﻤﺘﺒﻌﺔ. ﻓﻤـﻦ اﻟﻤـﻬﻢ أن ﺗﻜـﻮن‬ ‫• وﺳﻊ أﻓــﻖ اﻟﻔـﺮص اﻟﻤﺘﺎﺣـﺔ: أﻧﻈـﺮ إﻟـﻰ اﻟﺸـﺮآﺔ‬ ‫ﻏﺮﻳﺐ اﻷﻃﻮار و ﺣﺮ اﻟﺘﻔﻜﻴﺮ وﻻ ﺗﻘﻠﺪ اﻵﺧﺮﻳﻦ.‬ ‫آﻤﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ اﻟﻜﻔـﺎءات ﻻ آﻤﺠﻤﻮﻋـــﺔ ﻣــﻦ اﻟﻮﺣــﺪات‬ ‫اﻹدارﻳﺔ. ﻓﻘﺪ ﻧﻈﺮت )أﺑﻞ( ﻟﻠﻜﻤﺒﻴﻮﺗــﺮ آﻮﺳـﻴﻠﺔ ﻟﻤﺴـﺎﻋﺪة‬ ‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻄﺎﻃﺔ‬ ‫اﻟﻨﺎس ﻋﻠﻰ اﻟﺘﻌﻠﻢ، ﻻ آﺼﻨﺪوق ذآﻲ ﻳﺤﺴﺐ وﻳﻜﺘﺐ.‬‫ﻟﺘﻘﻔﺰ إﻟﻰ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ، ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ اﻟﻄﺎﻗﺔ اﻟﻌﺎﻃﻔﻴﺔ واﻟﻔﻜﺮﻳــﺔ‬‫ﻟﻜـﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴـــﻦ. هــﺬﻩ اﻟﻄﺎﻗــﺔ‬ ‫• اآﺘﺸـــــﻒ اﻟﻤﺴــــــﺎﺣﺎت‬ ‫ﺗﺴﻤﻰ اﻟﻨﻴﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ. "إﻧﻤﺎ‬ ‫اﻟﺒﻴﻀـﺎء: ﻣﻌﻈﻤﻨـﺎ ﻳﻨﻈـﺮ إﻟـﻰ‬‫اﻷﻋﻤـﺎل ﺑﺎﻟﻨﻴـــﺎت، وإﻧﻤــﺎ ﻟﻜــﻞ‬ ‫اﻟﻴﺎﺑﺎن:‬ ‫اﻟﺠــﺰء اﻟﻤﻠــﻮن ﻣــﻦ اﻟﺼـــﻮرة‬ ‫اﻣﺮئ ﻣﺎ ﻧﻮى." واﻟﻨﻴﺔ هﻨﺎ هﻲ‬ ‫هﺒﺔ اﻟﺜـﻘﺎﻓﺔ أم هﺒﺔ اﻟﻤﻮارد؟‬ ‫وﻳﻔﺸـﻞ ﻓـــﻲ رؤﻳــﺔ اﻟﻤﺴــﺎﺣﺎت‬‫اﻟﻄﻤـﻮح، وهـﻲ اﻟﺤﻠـــﻢ اﻟﻤﻠــﻮن‬ ‫اﻟﺒﻴﻀﺎء. وﻣﻌﻈﻤﻨﺎ ﻳﺒﺤــﺚ ﻋـﻦ‬‫ﻳﻨﺴـﺐ ﻧﺠـﺎح اﻟﺸـــﺮآﺎت اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴــﺔ ﻋــﺎدة إﻟــﻰ اﻟﺠﻤﻴــﻞ اﻟــﺬي ﻳﺒﻌــﺚ اﻟﺤﻴﻮﻳـــﺔ‬ ‫ﻓـﺮص ﺧـﺎرج اﻟﺸـﺮآﺔ، ﻏﺎﺿــﺎ‬‫أﺳـﺎﻟﻴﺐ اﻹدارة اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴـــﺔ - اﻟﻔــﺮق اﻟﻤﺘﻜﺎﺗﻔــﺔ، واﻟﻄﺎﻗـﺔ ﻓـﻲ اﻟﺸـــﺮآﺔ. وهــﻲ‬ ‫اﻟﻄﺮف ﻋﻦ اﻟﻔﺮص اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜــﻦ‬‫ﺗﻔـــﺎﻋﻞ اﻟﻤﻮﻇﻔﻴـــﻦ، اﻟﻘـــﺮب ﻣـــﻦ اﻟﻌﻤــــﻼء اﻟﻤــﻮارد اﻟﻨﻔﺴــﻴﺔ اﻟﺘــﻲ دﻓﻌـــﺖ‬ ‫أن ﺗﺨـﺮج ﻣـﻦ ﺻﻤﻴـﻢ ﻣﻨﺘﺠــﺎت‬‫واﻟﻤﻮردﻳﻦ، ﺳﺮﻋﺔ اﻟﺘﻄﻮﻳﺮ - واﻟﺘـﻲ ﻳﻔـﺘﺮض ﺑﺸﺮآﺎت ﺑﻼ ﻣﻮارد ﻟﺘﺴﺒﻖ اﻋﺘﻲ‬ ‫ﻗﺎﺋﻤﺔ ﺑﺎﻟﻔﻌﻞ. ﻟﻘﺪ آــﺎﻧﺖ ﺷـﺮآﺔ‬‫أﻧـﻬﺎ ﺗﻘـﻮم ﻋﻠـﻰ ﻣﺮﺗﻜـﺰات ﺛﻘﺎﻓﻴـﺔ. اﻟﻮاﻗــﻊ أن اﻟﺸـﺮآﺎت اﻟﻌﺎﻟﻤﻴـﺔ. ﻋﻠـﻰ ﻣـــﻦ‬ ‫)آــﻮداك( ﺗﻜﺘﺸــﻒ اﻟﻤﺴـــﺎﺣﺎت‬‫اﻹدارة اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ ﺗﻌﺘﻤﺪ ﻋﻠﻰ ﻣﻂ اﻟﻤﻮارد اﻟﻤﺘﺎﺣﺔ آﻨﺖ ﺗﺮاهﻦ ﻗﺒﻞ ﻋﺸــﺮ ﺳـﻨﻮات:‬ ‫اﻟﺒﻴﻀﺎء ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻗــﺮرت ﺻﻨﺎﻋـﺔ‬‫ورﻓﻊ اﻟـ )آﻢ( ﻣﺜــﻞ اﻋﺘﻤﺎدهـﺎ ﻋﻠـﻰ اﻟﺸـﺨﺼﻴﺔ ﻋﻠـﻰ ﻓﻮﻟﻜـﺲ ﻓـــﺎﺟﻦ / أم ﻋﻠــﻰ‬ ‫"ﺻﻨـــﺪوق اﻟﻌـــﺮض" ﺣﻴــــﺚ‬‫اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴﺔ. ﺗــﺪرك اﻟﺸـﺮآﺎت اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴـﺔ ﺑﻤﻮاردهـﺎ هﻮﻧــﺪا؟ ﻋﻠــﻰ ﺁي ﺑــــﻲ إم / أم‬ ‫ﺗﺨـﺰن اﻟﺼـﻮر اﻟﺮﻗﻤﻴـــﺔ ﻋﻠــﻰ‬‫اﻟﻤﺤــﺪودة أﻧــﻬﺎ ﻻ ﺗﺴــﺘﻄﻴﻊ اﻟﻔــﻮز ﺑﺘﻘﻠﻴﺪهــــﺎ ﻋﻠـــــﻰ ﺷـــــﺮآﺔ دل؟ ﻋﻠـــــــﻰ‬ ‫ﻗــﺮص ﻟــﻴﺰر ﻓﻴﻌــﺎد ﻋﺮﺿـــﻬﺎ‬‫ﻟﻠﻤﻨﺎﻓﺴــﻴﻦ اﻷﻗﻮﻳــﺎء. ﻟــﺬا ﻓــﻬﻲ ﻻ ﺗﺴــــﺘﻄﻴﻊ وﺳﺘﻨﺠﻬﺎوس / أم ﻋﻠﻰ هﻴﺘﺎﺷﻲ؟‬ ‫وﺗﻌﺪﻳﻠﻬﺎ وﺗﺨﺰﻳﻨﻬﺎ ﻣﻦ ﺟﺪﻳﺪ ﺑﻤﺎ‬‫ﻣﻀﺎهﺎة اﻟﻤﺼﺮوﻓﺎت اﻟﻤﺒﺬرة، وﻻ ﺗﺘﺴﺎﻣﺢ ﻣﻊ ﻋﻠـــﻰ ﺳـــﻴﺮز / أم ﻋﻠــــﻰ وول‬ ‫ﻳﺘﻨﺎﺳﺐ ﻣﻊ اﺣﺘﻴﺎﺟﺎت اﻟﻌﻤﻴﻞ.‬‫ﻣﺎرت؟ ﻓﻲ آﻞ واﺣﺪة ﻣــﻦ هـﺬﻩ‬ ‫ﻋﺪم اﻟﻜﻔﺎءة وﻻ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﺨﺎﻃﺮة ﺑﺎﺗﺒﺎع ﻧﻔﺲ‬ ‫• ﺗﺨﻠـــﺺ ﻣـــﻦ ﻣﻔـــــﻬﻮم‬ ‫اﻟﺜﻨﺎﺋﻴﺎت، آﺎﻧﺖ اﻷوﻟﻰ ﻣﺮﺷﺤﺔ‬‫ﻟﻠﻔـﻮز، وﻓـﺎزت اﻟﺜﺎﻧﻴـﺔ ﺑﺎﻟﻨﻮاﻳـــﺎ‬ ‫اﻟﻘﻮاﻋـﺪ اﻟﺘـﻲ وﺿﻌـﻬﺎ اﻟﻜﺒـــﺎر. وهــﻲ ﻟﻜــﻲ‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺞ: رآﺰ ﻋﻠﻰ ﻋﻤﻞ اﻟﻤﻨﺘﺞ‬ ‫ﺗﻨﺠﺢ، ﺗﻐﻴﺮ ﻗﻮاﻧﻴﻦ اﻟﻠﻌﺒﺔ وﺗﻄﻮر أﺷﻜﺎﻻ ﺟﺪﻳﺪة اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺤﺴﻨﺔ.‬ ‫ﻻ ﻋﻠـﻰ اﻟﻤﻨﺘـﺞ ﻧﻔﺴـــﻪ. ﺷــﺮآﺔ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻤﻴﺰات اﻟﺘﻨﺎﻓﺴــﻴﺔ. ﺷـﺮآﺎت ﻳﺎﺑﺎﻧﻴـﺔ ﻣﺜـﻞ:‬ ‫)أوآـﺎي( اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴـﺔ ﺗﻤﻌﻨـــﺖ ﻓــﻲ‬ ‫اﻟﻨﻮاﻳﺎ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺗﻌﻨﻰ ﻣﻂ‬ ‫وﻇﻴﻔـــــﺔ ﻟﻮﺣـــــﺎت اﻟﻜﺘﺎﺑــــــﺔ‬ ‫)إن إي ﺳﻲ( و )هﻮﻧﺪا( و )آﺎﻧﻮن( و ﺷــﺮآﺎت‬ ‫اﻟﻤﻮارد وﻓﺮدهﺎ ﻟﺘﻐﻄﻲ اﻟﻄﻤﻮح.‬ ‫اﻟﻤﺴــﺘﺨﺪﻣﺔ ﻓــﻲ اﻟﻤﺤـــﺎﺿﺮات‬ ‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﻗﻠﻴﺺ‬ ‫ﻋﺎﻟﻤﻴﺔ ﻣﺜﻞ: )ﺟﻼآﺴﻮ( و)دل ﻟﻠﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ( ﺗﻨﺠﺰ‬ ‫اﻟﻜﺜﻴﺮ ﺑﺎﻟﻘﻠﻴﻞ. ﻓﻬﻲ ﺗﻨﺠﺢ ﺑﺮﻓــﻊ ﻣﻮاردهـﺎ إﻟـﻰ‬ ‫وﻗﺎﻋﺎت اﻟﺘﺪرﻳﺐ ﻓﺼﻨﻌﺖ ﻟﻮﺣﺔ‬ ‫أﻗﺼﻰ ﻣﺪى ﻣﺘﺠﺎوزة ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ اﻷﻗﻮﻳﺎء.‬ ‫إﻟﻜﺘﺮوﻧﻴـــﺔ ﻳﻤﻜـــﻦ ﻃﺒﺎﻋــــﺔ أو‬ ‫ﺗﺨﺰﻳﻦ ﻣﺎ ﻳﻜﺘﺐ ﻋﻠﻴﻬﺎ وﺗﻮزﻳﻌﻪ‬
  • 7. ‫اﻟﻨﻮاﻳﺎ إﻟﻰ أﻓﻌﺎل. وهﺬا ﻳﺘﻄﻠﺐ ﺗﻌــﺎﻃﻒ اﻟﺠﻤﻴـﻊ ﻟﻴﺤﻮﻟـﻮا‬ ‫اﻟﻄﻤــﻮح ﻟﻴﻨﺎﺳــﺐ اﻟﻤــﻮارد. ﻋﻨﺪﻣــﺎ ﺗﻤــﺖ ﺧﺼﺨﺼـــﺔ‬‫اﻟﻄﻤـﻮح اﻟﺘﻨﻈﻴﻤـﻲ إﻟـﻰ ﻃﻤـﻮح ﺷـﺨﺼﻲ، و هـﺬا ﻳﻌﻨـــﻲ‬ ‫)ﺑﺮﻳﺘﺶ إﻳﺮوﻳﺰ( ﻋﺎم ٧٨٩١، أﻋﻠﻨﺖ اﻟﺸﺮآﺔ ﻋـﻦ ﻧﻴﺘـﻬﺎ‬‫ﺗﺤﺪﻳــﺪ اﻟﺘﺤﺪﻳــﺎت اﻧﻄﻼﻗــﺎ ﻣــﻦ اﻟﺒﻨــــﺎء اﻹﺳـــﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ.‬ ‫ﺑـﺄن ﺗﺼﺒـﺢ ﺷـﺮآﺔ اﻟﻄـﻴﺮان اﻟﻤﻔﻀﻠـﺔ ﻓـﻲ اﻟﻌـــﺎﻟﻢ. أدى‬‫اﻟﺘﺤﺪي اﻷول ﻗﺪ ﻳﻜــﻮن ﺗﺤﺴـﻴﻦ اﻟﺠـﻮدة، اﻟﺘﺤـﺪي اﻟﺜـﺎﻧﻲ‬ ‫اﻹﻓﺼﺎح ﻋﻦ هﺬﻩ اﻟﻨﻴﺔ إﻟﻰ ﺳﺨﺮﻳﺔ وﺗﻬﻜﻢ ﺑﻌﺾ ﺷﺮآﺎت‬‫ﺗﺴـﺮﻳﻊ اﻹﻧﺘـﺎج، اﻟﺘﺤـﺪي اﻟﺜـﺎﻟﺚ دﺧـﻮل أﺳـﻮاق ﺟﺪﻳـــﺪة،‬ ‫اﻟﻄـﻴﺮان اﻟﻤﻨﺎﻓﺴـــﺔ. ﻓــﻲ ﻋــﺎم ٢٩٩١ ﺗﻮﺟــﺖ ﺑﺮﻳﺘــﺶ‬‫آﺎﻻﺳﺘﺜﻤﺎر ﻓﻲ اﻟﺼﻴﻦ أو ﺟﻨﻮب أﻓﺮﻳﻘﻴﺎ ﻣﺜﻼ. ﻣﺜــﻞ هـﺬﻩ‬ ‫إﻳﺮوﻳﺰ آﺄﻓﻀﻞ ﻧﺎﻗﻞ ﺟﻮي ﻋﺒﺮ اﻷﻃﻠﻨﻄﻲ. اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت ﺗﺸﻜﻞ ﺣﺠﺮ اﻟﺰاوﻳﺔ ﻓﻲ ﺟﺴﺮ اﻟﻌﺒﻮر ﻟﻠﻤﺴﺘﻘﺒﻞ.‬ ‫اﻟﻤﻄﺎﻃﺔ ﺗﻤﺜﻞ اﻟﺠﺴﺮ اﻟﺬي ﻳﺼﻞ ﺑﻴﻦ اﻹﻣﻜﺎﻧـﺎت اﻟﺤﺎﻟﻴـﺔ‬ ‫واﻟﻄﻤﻮح اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻠﻲ. ﻓـﻬﻲ ﺗﻌﺒـﻴﺮ ﻋـﻦ وﺟﻬـﺔ ﻧﻈـﺮ ﻓـﻲ‬ ‫اﻟﺒﻨﺎء اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ‬ ‫اﻷﺳﻮاق ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺪى اﻟﻄﻮﻳﻞ، وﻋﻦ ﻣﻮﻗﻒ ﺗﻨﺎﻓﺴﻲ ﺗﻨــﻮي‬‫اﻟﻤﺴـﺘﻘﺒﻞ ﻻ ﻳﺠـﺐ ﺗﺨﻴﻠـﻪ ﻓﻘـﻂ، ﺑـﻞ ﻳﺠـﺐ ﺑﻨـﺎؤﻩ. اﻟﺒﻨـــﺎء‬ ‫اﻟﺸﺮآﺔ ﺑﻨﺎءﻩ. هﺬﻩ اﻟﻤﻄﺎﻃﻴﺔ ﺗﻮﺣﻲ ﺑﻤﺎ ﻳﻠﻲ:‬ ‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ هﻮ اﻟﻠﺒﻨﺔ اﻷوﻟﻰ ﻓﻲ ﻣﺸﺮوع ﺗﺤﻮﻳﻞ اﻟﺨﻴﺎل‬ ‫∗ اﻹﺣﺴــﺎس ﺑﺎﻻﺗﺠــﺎﻩ: ﻓــﻲ ﻣﻌﻈــﻢ اﻟﺸــﺮآﺎت ﻳﺮآـــﺰ‬‫إﻟـﻰ واﻗـــﻊ. اﻟﺒﻨــﺎء اﻹﺳــﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻻ ﻳﻌــﺒﺮ ﻋــﻦ ﺧﻄــﺔ‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻮن ﻋﻠﻰ اﻟﻨﺘــﺎﺋﺞ اﻟﺴـﺮﻳﻌﺔ، ﻣﺜـﻞ ﺗﺤﺴـﻴﻦ اﻟﺮﺑﺤﻴـﺔ‬‫ﺗﻔﺼﻴﻠﻴـﺔ، ﺑـﻞ ﻳﺤـﺪد اﻟــ )آـــﻢ( اﻟﻤﻄﻠﻮﺑــﺔ دون اﻻهﺘﻤــﺎم‬ ‫واﻟﻌﻤﻠﻴﺎت. هﺬﻩ ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﺗﺤﺪﻳﺎت هﺎﻣﺔ. ﻟﻜﻦ اﻟﻤﻮﻇﻒ ﻟﻦ‬‫ﺑﺘﻔﺎﺻﻴﻞ اﻟﺒﻨﺎء. وﺑﺎﻟﺘﺎﻟﻲ ﻓﻬﻮ ﻋﺒﺎرة ﻋــﻦ ﺧﺮﻳﻄـﺔ ﻋﺎﻣـﺔ‬ ‫ﻳﻘﺪم ﻋﻠﻰ ﺧﻄﻮﺗﻪ اﻹﺿﺎﻓﻴـﺔ إﻻ إذا آـﺎن ﻳﻌـﺮف وﺟﻬﺘـﻪ.‬‫ﺗﺴﺘﺨﺪم ﻟﺘﺤﺪﻳﺪ اﻻﺗﺠﺎﻩ. وهــﻮ ﻳﺤـﺪد ﻣـﺎ ﻳﺠـﺐ اﻟﻘﻴـﺎم ﺑـﻪ‬ ‫اﻟﻄﻤﻮح اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻳﺤﺪد اﻻﺗﺠﺎﻩ.‬‫اﻵن. ﻓﻬﻮ ﺣﻠﻘﺔ ﺟﻮهﺮﻳــﺔ ﺗﺮﺑـﻂ ﺑﻴـﻦ اﻟﻴـﻮم واﻟﻐـﺪ. ﻓـﻬﻮ‬‫ﻳﺘﻌﻠﻖ ﺑﺎﻟـ )آــﻢ( اﻟﻮاﺟـﺐ ﺑﻨﺎؤهـﺎ اﻟﻴـﻮم، واﻟﻌﻤـﻼء اﻟﺠـﺪد‬ ‫∗ اﻹﺣﺴﺎس ﺑﺎﻻآﺘﺸﺎف: آﻠﻨﺎ ﻧﺤــﺐ اﻟﻤﻐـﺎﻣﺮة ﻻآﺘﺸـﺎف‬ ‫اﻟﻮاﺟﺐ ﻓﻬﻤﻬﻢ ﻏﺪا.‬ ‫ﻏﻴﺮ اﻟﻤﺄﻟﻮف - رﺣﻠﺔ إﻟﻰ اﻟﺒﺮاري ﻣﺜﻼ، أو اﻟﺴــﺒﺎﺣﺔ ﻓـﻲ‬ ‫ﻃﻘﺲ ﺑﺎرد، أو ﺧﻄﺔ ﻟﻠﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ ﺳــﻮق ﻟـﻢ ﺗﻮﺟـﺪ ﺑﻌـﺪ.‬‫وﺗﻌﺘﺒﺮ اﻟﺘﺤﺪﻳــﺎت اﻟﺘﻨﻈﻴﻤﻴـﺔ أﺳـﺎس اﻟﺒﻨـﺎء اﻹﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ.‬ ‫اﻟﻄﻤـﻮح اﻹﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻳﺤـﺮك ﻓـﻲ اﻹﻧﺴـﺎن هﺪﻓـﺎ ﺳــﺎﻣﻴﺎ‬‫وﺗﺸﻜﻞ إدارة اﻟﺘﺤﺪﻳﺎت ﻋﺼــﺐ اﻟﺘﻨـﺎﻓﺲ ﻋﻠـﻰ اﻟﻤﺴـﺘﻘﺒﻞ.‬ ‫ﻳﻮﻗﻆ اﻟﻬﺎﺟﺲ اﻻﺳﺘﻜﺸﺎﻓﻲ ﻓﻲ داﺧﻠﻪ.‬‫ﻷﻧـﻬﺎ ﺗﺘﻄﻠـﺐ اﻻﻧﺘﻘـﺎل ﻣـﻦ أﻓـﻖ اﻹﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻄﺎﺑﻘـــﺔ‬‫‪ Strategy to Fit‬إﻟــــﻰ أﻓــــﻖ‬ ‫∗ اﻹﺣﺴــﺎس ﺑــﺎﻟﻘﺪر: اﻟﻐﺎﻳــــﺔ‬ ‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﻤﻄﺎﻃﺔ ‪Strategy to‬‬ ‫اﻷﺳـﻤﻰ اﻟﺘـﻲ ﻳﺴـــﻌﻰ اﻹﻧﺴــﺎن‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﺘﺠﺎهﻞ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻤﺤﻮرﻳﺔ‬ ‫ﻟﺘﺤﻘﻴﻘـﻬﺎ ﻳﺠـﺐ أن ﺗﻜـﻮن ﻧﺒﻴﻠـــﺔ‬‫‪ . Stretch‬وهﻨــﺎ ﻳﺘــﻢ رﻓــﺾ ﻣﺒـــﺪأ‬‫‪ V‬ﻟﻦ ﺗﺴﺘﻄﻴﻊ اﻟﺘﻌــﺮف ﻋﻠـﻰ ﻓـﺮص اﻟﻨﻤـﻮ اﻟﺘـــﻮازن ﺑﻴـــﻦ ﻃﻤـــﻮح اﻟﺸــــﺮآﺔ‬ ‫وﺗﺴﺘﺤﻖ اﻟﻌﻨﺎء. ﺗﺬآــﺮ ﺑﺮﻧـﺎﻣﺞ‬‫وﻣﻮاردهـﺎ. إذ ﻳﺠـﺐ ﻣـﻞء اﻟﻔﺠـــﻮة‬ ‫ﻓﻲ اﻟﻮﻗﺖ اﻟﻤﻨﺎﺳﺐ.‬ ‫)أﺑﻮﻟﻮ( ﻻآﺘﺸــﺎف اﻟﻘﻤـﺮ. ﺣـﺪد‬‫‪ V‬ﺣﺘـﻰ إذا ﺻـﺎدﻓﺖ ﻓﺮﺻـﺔ ﻣﻨﺎﺳـﺒﺔ، ﻓﻠــﻦ ﺑﻴـﻦ اﻟﻄﻤـﻮح واﻟﻤـﻮارد، ﻟﻴـﺲ ﻣــﻦ‬ ‫اﻟﺮﺋﻴــﺲ ﺟــﻮن آﻨــﺪي هــــﺪف‬ ‫ﺧﻼل آﺒﺢ اﻟﻄﻤﻮح، ﺑﻞ ﻣﻦ ﺧﻞ ﻣﻂ‬ ‫اﻟﺒﺮﻧـﺎﻣﺞ ﺑﺎﻟـﻬﺒﻮط ﻋﻠـﻰ ﺳـــﻄﺢ‬ ‫ﺗﺘﻤﻜﻦ ﻣﻦ اﺳﺘﻐﻼﻟﻬﺎ.‬ ‫اﻟﻤﻮارد. وهﺬا ﻳﺴﺘﺪﻋﻲ اﻟﺘﺨﻠﻲ ﻋﻦ‬ ‫اﻟﻘﻤــﺮ ﻗﺒــﻞ ﻧﻬﺎﻳــﺔ اﻟﺴـــﺘﻴﻨﻴﺎت،‬‫‪ V‬ﻟــﻦ ﺗﺴــﺘﻄﻴﻊ رﺑــــﻂ وﺣـــﺪات اﻟﻨﺸـــﺎط اﻟﺮﺷــﺪ واﻟﺤﻜﻤــﺔ اﻟﻤﻔﺮﻃــﺔ اﻟﺘــــﻲ‬ ‫وذآـﺮ اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﻴـﻦ ﺑـﺄن ﻗﺪرهـــﻢ‬‫ﺑﺒﻌﻀـﻬﺎ، ﻷﻧـﻚ ﺳـﺘﻌﺪم اﻟﺪاﻓـــﻊ واﻟﻤــﺒﺮر ﻳﺮﺗﻜــــــﺰ ﻋﻠﻴــــــــﻬﺎ اﻟﺘﺨﻄﻴـــــــﻂ‬ ‫هﻮ اﻟﺬي ﻣﻜﻨﻬﻢ و أوﺟﺐ ﻋﻠﻴــﻬﻢ‬ ‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ.‬ ‫ﻟﺬﻟﻚ اﻟﺮﺑﻂ.‬ ‫ارﺗﻴﺎد ﺁﻓﺎق ﺟﺪﻳــﺪة. وﻗـﺪ ﺗﻤﻜـﻦ‬ ‫‪ V‬ﺳﺘﻀﻄﺮ ﻟﻠﺘﺒﻌﻴﺔ واﻻﻋﺘﻤﺎد ﻋﻠــﻰ ﺟـﻬﺎت‬ ‫ﺑﺬﻟـﻚ ﻣـﻦ إﻗﻨﺎﻋـﻬﻢ ﺑـﺄن اﻟــﻬﺪف‬ ‫اﻟﺮاﻓﻌﺔ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ‬ ‫ﺧﺎرﺟﻴﺔ.‬ ‫اﻷﺳﻤﻰ ﻳﺒﺮر اﻟﻌﻨﺎء واﻻﺳﺘﺜﻤﺎر‬‫ﻣــﻦ اﻟﻤﻔــﺘﺮض أن ﺗﻜــﻮن ﺷــــﺮآﺔ‬ ‫واﻟﻤﺨﺎﻃﺮة.‬‫)ﺟـﻨﺮال ﻣﻮﺗـﻮرز( اﻟﻤﻠـــﻚ اﻟﻤﺘــﻮج‬ ‫‪ V‬ﺳﺘﺮآﺰ ﻋﻠــﻰ اﻟﻤﻨﺘﺠـﺎت دون اﻟﻜﻔـﺎءات،‬‫ﻋﺎﻟﻤﻴــــﺎ ﻓــــﻲ ﺻﻨﺎﻋــــﺔ هﻴـــــﺎآﻞ‬ ‫وهﺬا ﻳﺆدي إﻟﻰ اﻧﻘﺮاض اﻻﺛﻨﻴﻦ ﻣﻌﺎ.‬ ‫أﺧﻂ ﻧﺤﻮ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬‫اﻟﻘـﺎﻃﺮات، ﻟﻤﺠـــﺮد أﻧــﻬﺎ ﺗﺼــﺮف‬ ‫‪ V‬ﺳﺘﺸﺠﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﻋﻠﻰ اﻗﺘﺤﺎم ﺻﻨــﺎﻋﺘﻚ‬ ‫اﻟﺨﻄﻮة اﻷوﻟﻰ ﺑﺎﺗﺠﺎﻩ اﻟﻤﺴــﺘﻘﺒﻞ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﻷﺑﺤﺎث ﻓﻲ هﺬا اﻟﻤﺠﺎل أرﺑﻌﺔ‬ ‫و أﺳﻮاﻗﻚ.‬ ‫هــــــﻲ ﺗﺤﻮﻳــــــﻞ اﻟﻄﻤـــــــﻮح‬‫أﺿﻌﺎف )هﻮﻧﺪا(. وﻣــﻦ اﻟﻤﻔـﺘﺮض‬ ‫اﻹﺳـــﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ إﻟـــــﻰ ﻃﻤــــﻮح‬ ‫‪ V‬ﻟــﻦ ﺗﺴــﺘﻄﻴﻊ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴــﺔ ﻓــﻲ اﻷﺳــــﻮاق‬ ‫ﺷـﺨﺼﻲ ﻣـﻦ ﺧـﻼل ﻣـﺎ ﺗﻮﻓـــﺮﻩ‬‫أﻳﻀــﺎ أن ﺗﻄــﺮح )ﻓﻴﻠﻴﺒــــﺲ( ﻓـــﻲ‬ ‫اﻟﻌﺎﻟﻤﻴﺔ ﻣﻬﻤﺎ اﺳﺘﺜﻤﺮت ﻣﻦ أﻣﻮال.‬ ‫اﻟﻌﺰﻳﻤﺔ ﻣﻦ ﻣﻌﺎﻧﻲ وﻗﻴــﻢ ﺗﺘﻌﻠـﻖ‬ ‫اﻷﺳﻮاق ﻣﻨﺘﺠﺎت أآﺜﺮ ﻣﻦ )ﺳﻮﻧﻲ(‬‫ﻷن ﻣﻴﺰاﻧﻴﺔ اﻟﺒﺤــﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳـﺮ ﻓﻴـﻬﺎ‬ ‫‪ V‬ﺳـﺘﻬﺪر أﺟـﺰاء هﺎﻣـﺔ ﻣـﻦ اﺳـﺘﺜﻤﺎراﺗﻚ، وﻋﻠــﻰ‬ ‫ﺑـﺎﻟﺤﺪود اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻴﺔ، ﻣﻤـﺎ ﻳﻌـــﺰز‬ ‫أآﺒﺮ ﺑﻜﺜﻴﺮ.‬ ‫رأﺳﻬﺎ اﺳﺘﺜﻤﺎرات اﻟﺘﺪرﻳﺐ واﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ.‬ ‫اﻟﺮﻏﺒــﺔ ﻓــﻲ اﻟﻔــﻮز ﻟــﺪى آـــﻞ‬ ‫اﻟﻤﻮﻇﻔﻴــﻦ. واﻟﺘﺤــــﺪي اﻟـــﺬي‬ ‫"أﻟﻔﺎ" و "ﺑﻴﺘﺎ"‬ ‫ﻳﻮاﺟــﻪ اﻟﻤﻨﻈﻤــﺔ هــﻮ ﺗﺤﻮﻳــــﻞ‬
  • 8. ‫ﺗﻤﻠﻚ ﻓﺮﺻﺔ ﺣﻘﻴﻘﻴﺔ ﻟﻠﻨﺠﺎح ﻋﺎﻟﻤﻴﺎ ﻣﻦ ﺧﻼﻟﻬﺎ. ﺛــﻢ ﺗﺒﺘﻜـﺮ‬ ‫هﻮﻧﺪا و ﺳﻮﻧﻲ أﻧﺠﺰﺗﺎ اﻟﻜﺜﻴﺮ ﺑــﺎﻟﻘﻠﻴﻞ ﺑﺘﻮﻇﻴﻔـﻬﻤﺎ ﻟﻠﺮاﻓﻌـﺔ‬‫ﻃﺮق إﻧﺘﺎج ﺟﺪﻳــﺪة وﺗﺨﺘﺼـﺮ ﻣﺮاﺣـﻞ ﺗﻄﻮﻳـﺮ اﻟﻤﻨﺘﺠـﺎت‬ ‫اﻹﺳــﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ. ﺗﺨﻴــﻞ ﻣﻨﺎﻓﺴــﺔ ﺧﻴﺎﻟﻴــﺔ ﺑﻴــﻦ ﺷــــﺮآﺘﻴﻦ‬‫وﺗﻘﻴﻢ ﺷﺒﻜﺔ اﺗﺼﺎل ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻋﺒﺮ ﻋﻤﻠﻴﺎﺗﻬﺎ اﻟﻤﺨﺘﻠﻔﺔ. واﻷهــﻢ‬ ‫ﺗﻤﺎرﺳـﺎن ﻧﻔـﺲ اﻟﻨﺸـﺎط. أﻟﻔـﺎ هـﻲ اﻟﺸـﺮآﺔ اﻟﺮاﺋـــﺪة ﻓــﻲ‬‫ﻣﻦ ذﻟﻚ أن آﻞ ﻣﻮﻇــﻒ ﻓـﻲ ﺑﻴﺘـﺎ ﺳﻴﺸـﺎرك ﺑﻘـﻮة. وﻣـﻦ‬ ‫ﺻﻨﺎﻋﺘـﻬﺎ. ﻟﺪﻳـﻬﺎ وﻓـﺮة ﻓـﻲ اﻟﻤﻮاهـﺐ و اﻟﻤـﻮارد اﻟﺘﻘﻨﻴــﺔ‬‫ﺧـﻼل ﻣـﻂ ﻣﺼﺎدرهــﺎ اﻟﻀﺌﻴﻠــﺔ، ﺗﺴــﺘﻄﻴﻊ ﺑﻴﺘــﺎ إزاﺣــﺔ‬ ‫واﻟﻤﻨﺘﺠـﺎت واﻟﻌﻼﻣـﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳـﺔ واﻟﺘﺴـﻬﻴﻼت واﻟﺴــﻤﻌﺔ‬ ‫اﻟﻌﻤﻼق أﻟﻔﺎ ﻣﻦ اﻟﺼﺪارة.‬ ‫واﻷﻣﻮال. هﺬﻩ اﻟﻤﻮارد هﻲ ﺛﻤــﺎر اﻟﻨﺠـﺎح ﻓـﻲ اﻟﻤـﺎﺿﻲ.‬ ‫و ﻣﻦ اﻟﻨﺠﺎح ﻣﺎ ﻗﺘﻞ. أﻟﻔﺎ ﻻ ﺗﻬﺘﻢ ﺑﺎﻟﻤﺴــﺘﻘﺒﻞ، ﺑـﻞ إﻧـﻬﺎ ﻻ‬ ‫رﻓﻊ اﻟﻤﻮارد‬ ‫ﺗﻄﻤﺢ إﻟﻰ أآﺜﺮ ﻣﻦ اﻟﻨﻤﻮ ﺑﻨﻔﺲ ﻣﻌﺪﻻت ﻧﻤﻮ ﺻﻨﺎﻋﺘﻬﺎ.‬‫هﻨـﺎك ﻃـﺮق ﻋﺪﻳـﺪة ﻟﺘﻔﻌﻴـﻞ اﻟﻤـﻮارد وﻣﻄـﻬﺎ ﻋﻠـﻰ ﻗـــﺪر‬ ‫ﺷـﺮآﺔ ﺑﻴﺘـﺎ أﺻﻐـﺮ وأﻗـــﻞ ﻣــﻮارد. وﻋﻠﻴــﻬﺎ أن ﺗﺴــﺘﻤﺮ‬ ‫اﻟﻄﻤﻮﺣﺎت، ﻣﻨﻬﺎ:‬ ‫وﺗﻨـﺎﻓﺲ ﺑـﺎﻟﻨﺰر اﻟﻴﺴـــﻴﺮ. ﻟﻜــﻦ ﻟﺪﻳــﻬﺎ ﻃﻤﻮﺣــﺎ ﻋﻈﻴﻤــﺎ‬‫١- اﻟﺘﺮآﻴﺰ: ﻣﻦ اﻷﻓﻀﻞ ﺗﻜﺜﻴﻒ اﻟﺠــﻬﻮد ﻟﺘﺤﻘﻴـﻖ ﻃﻤـﻮح‬ ‫وﺗﻄﻠﻌﺎت ﻻ ﺗﻘﺎوم. ﻓﻬﻲ ﺗﺮﻳﺪ أن ﺗﺰﻳﺢ أﻟﻔﺎ ﻣﻦ اﻟﺼﺪارة،‬‫اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ واﺣﺪ ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻮﻗﺖ. اﻟﺸﺮآﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﺤﺎول‬ ‫ﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﻨﻤﻮ اﻟﺴﺮﻳﻊ وﻃﺮح ﻣﻨﺘﺞ أآﺜﺮ ﺟــﻮدة. ﻓﻜﻴـﻒ‬‫اﻟﻠﺤـﺎق ﺑﺎﻟﻤﻨﺎﻓﺴـﻴﻦ، ﺗﺠـﺎهﺪ ﻟﺘﺤﺴـﻴﻦ اﻟﺠـﻮدة واﺧﺘﺼـــﺎر‬ ‫ﺗﺘﺼﺮف أﻟﻔﺎ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺎ؟. ﺳﻮف ﺗﺴﻌﻰ ﻹﻏــﺮاق ﺟﻤﻴـﻊ‬‫دورة اﻟﻌﻤﻞ وإرﺿﺎء اﻟﻌﻤﻼء ﻓﻲ ﻧﻔــﺲ اﻟﻮﻗـﺖ. ﻓﺘﺼﺒـﺢ‬ ‫ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ ﺑﻤــﻦ ﻓﻴـﻬﻢ ﺑﻴﺘـﺎ. ﺗﻠﺠـﺄ أﻟﻔـﺎ ﻟﺴﻴﺎﺳـﺔ اﻹﻏـﺮاق و‬ ‫ﺑﺬﻟﻚ "آﺎﻟﻤﻨﺒﺖ، ﻻ أرﺿﺎ ﻗﻄﻊ و ﻻ ﻇﻬﺮا أﺑﻘﻰ".‬ ‫ﺗﻀﻴـﻒ ﺧﻄـﻮط إﻧﺘـﺎج ﺟﺪﻳـﺪة، وﺗﺒـﺎﻟﻎ ﻓـﻲ اﻹﻧﻔـﺎق ﻋﻠــﻰ‬ ‫هﻨﺎك ﻣﻦ ﻳﻘﻮل: "دع أﻟﻒ زهﺮة ﺗﺘﻔﺘﺢ، وﻟﺴﻮف ﻳﺄﺗﻲ ﻣﻦ‬ ‫اﻟﺒﺤـﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳـــﺮ، وﺗﺠﻴــﺶ ﻗــﻮة ﺑﻴــﻊ أآــﺒﺮ ﻣــﻦ آــﻞ‬ ‫ﻳﻘﻄﻔﻬﺎ وﻳﺼﻨﻊ ﻋﻄﺮا ﻓﻮاﺣﺎ ﻳﻐﻤﺮ ﺑﺸﺬاﻩ اﻟﺠﻤﻴﻊ." وهﺬﻩ‬ ‫ﻣﻨﺎﻓﺴﻴﻬﺎ. ﻟﻤﻮاﺟﻬﺔ هﺬﻩ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ، ﺗﺤﺎول ﺑﻴﺘــﺎ اﻟﻘﻔـﺰ‬ ‫ﻧﺼﻴﺤﺔ ﺳﻴﺌﺔ. اﻷﻓﻀﻞ أن ﺗﺮﻓﻊ ﻣﻦ ﻗﻴﻤﺔ اﻟﻤﺎل واﻟﻮﻗﺖ‬ ‫ﻋﻠﻰ اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻣﻨﺎﻓﺴﺘﻬﺎ اﻟﻜــﺒﺮى. ﺗﻐـﻴﺮ ﻗﻮاﻋـﺪ اﻟﻠﻌﺒـﺔ.‬ ‫ﺑﺘﺮآﻴﺰ اﻟﺒﺤﺚ واﻟﺘﻄﻮﻳﺮ ﻋﻠﻰ ﻣﺸﺎرﻳﻊ ﺗﺤﻘﻖ اﻟﺮﻳﺎدة. ﻋﻨﺪﻣﺎ‬ ‫ﺗﻮﺣﺪ ﺻﻔﻮف ﻣﻮﻇﻔﻴﻬﺎ ﻋﻠﻰ ﺑﻀﻌﺔ أهــﺪاف واﺿﺤـﺔ. و‬ ‫ﻳﻌﻤﻞ آﺜﻴﺮون ﻓﻲ ﻣﺸﺎرﻳﻊ آﺜﻴﺮة،‬ ‫ﺑﺪﻻ ﻣﻦ ﻣﻨﺎﻃﺤﺔ أﻟﻔﺎ رأﺳﺎ ﺑــﺮأس، ﺗﺮآـﺰ ﻋﻠـﻰ ﻗﻄﺎﻋـﺎت‬ ‫ﻣﺤﺪدة ﻣﻦ اﻟﺴﻮق. ﺗﺴﺘﺜﻤﺮ ﻓــﻲ ﺟﻤﻠـﺔ )آـﻢ( ﺗﻌـﺮف أﻧـﻬﺎ‬ ‫ﻧﺎر ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻢ‬ ‫هﻨﺎك ﺧﻤﺴﺔ أﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟﺴﻤﺎت اﻟﺘﺠﺎرﻳﺔ ﻟﻸﺻﻨﺎف اﻟﻤﺸﻬﻮرة ﻓﻲ اﻟﻌﺎﻟﻢ:‬ ‫• اﻟﺴﻤﺔ اﻻﺣﺘﻔﺎﻟﻴﺔ: ﺗﻨﺸﺄ ﺑﺎﻟﺮﺑﻂ ﺑﻴﻦ ﺻﻨﻒ ﻣﻌﻴﻦ وﻣﻨﺎﺳﺒﺔ ﻣﻌﻴﻨﺔ. ﻣﺜﻞ ﺷﺮاء ﻧﻮع ﻣﻌﻴﻦ ﻣﻦ اﻟﻜﻌﻚ ﻓﻲ اﻟﻌﻴﺪ.‬ ‫• اﻟﺴﻤﺔ اﻟﺮﻣﺰﻳﺔ: ﺗﺘﻜﻮن ﻣﻦ ﺧﻼل دﻻﻟﺔ اﻟﺮﻣﺰ ﺑﻐﺾ اﻟﻨﻈﺮ ﻋﻦ ﺟﻮدة اﻟﺼﻨﻒ. ﻣﺜﻞ ﺗﻤﺴﺎح )ﻻآﻮﺳﺖ(.‬ ‫• اﻟﺴﻤﺔ اﻟﻨﻔﻌﻴﺔ: ﺗﺘﻜﻮن ﻷول ﺻﻨﻒ ﻳﻘﻨﻊ اﻟﻌﻤﻴﻞ ﺑﺄﻧﻪ ﻳﻘﺪم ﻣﻨﻔﻌﺔ ﻣﻠﻤﻮﺳﺔ. ﻣﺜــﻞ ﻣﻨﺘﺠـﺎت )ﺑـﻮدي ﺷـﻮب( اﻟﺘـﻲ‬ ‫ﺗﺤﺎﻓﻆ ﻋﻠﻰ اﻟﺒﺸﺮة واﻟﺒﻴﺌﺔ ﻣﻌﺎ.‬ ‫• اﻟﺴﻤﺔ اﻟﻤﻨﺘﻤﻴﺔ: ﺗﺘﻜﻮن ﺑﺈﻋﻄﺎء اﻟﻌﻤﻴﻞ إﺣﺴﺎﺳﺎ ﺑﺎﻻﻧﺘﻤﺎء. ﻣﺜﻞ ارﺗﺪاء ﻣﻼﺑــﺲ )ﺑﻨﻴﺘـﻮن( ﻟﻺﺣﺴـﺎس ﺑﺎﻻﻧﺘﻤـﺎء‬ ‫إﻟﻰ ﻋﺎﻟﻢ ﻳﺤﺘﻀﻦ آﻞ اﻷﻟﻮان ﺑﻼ ﻋﻨﺼﺮﻳﺔ.‬ ‫• اﻟﺴﻤﺔ اﻷﺳﻄﻮرﻳﺔ: ﺗﺘﻜﻮن ﺑﺴﺒﺐ اﻟﻔﺨﺎﻣﺔ أو ﻹرﺗﺒﺎﻃﻬﺎ ﺑﺤﺪث أو إﻧﺴﺎن أو ﺳﺒﻖ ﻣﻌﻴﻦ. ﻣﺜــﻞ ﺳـﻴﺎرة )ﺑـﻮرش‬ ‫آﺎرﻳﺮا(.‬ ‫اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻤﺤﻮرﻳﺔ ﺗﺴﺘﻬﺪف ﺑﻨﺎء:‬ ‫• اﻟﺴﻤﺔ اﻟﻐﺎﻟﺒﺔ: ﺗﺘﻜﻮن ﺑﺘﺤﻮﻳﻞ اﻟﺼﻨﻒ إﻟﻰ ﻧﺎر ﻋﻠﻰ ﻋﻠﻢ ﻓﻲ آــﻞ زﻣـﺎن و ﻣﻜـﺎن. اﻟﻄﺮﻳـﻖ اﻟﻤﺜﻠـﻰ ﻟﺬﻟـﻚ هـﻲ‬ ‫اﺗﺨﺎذ ﺷﻌﺎر ﻣﺴﻴﻄﺮ ﻳﺮﻓﺮف ﻋﻠﻰ آﻞ اﻷﺻﻨﺎف، ﻣﺜﻞ ﺷﻌﺎر )آﻮآﺎ آــﻮﻻ(. ﻓـﻲ ﻋـﺎم ٢٨٩١ ﻃﺮﺣـﺖ اﻟﺸـﺮآﺔ‬ ‫ﻣﺸﺮوﺑﻬﺎ اﻟﺠﺪﻳﺪ )داﻳﺖ آﻮك(، وﻓﻲ ﻏﻀﻮن ﺳﻨﺘﻴﻦ اﺣﺘﻞ اﻟﻤﺮﺗﺒﺔ اﻟﺜﺎﻟﺜﺔ ﻓــﻲ ﻣﺒﻴﻌـﺎت اﻟﻤﺸـﺮوﺑﺎت اﻟﻐﺎزﻳـﺔ ﻓـﻲ‬ ‫أﻣﻴﺮآﺎ. ﺑﺎﻟﻤﺜﻞ: ﻳﻠﻘﻰ آﻞ ﻣﺎ ﺗﻄﺮﺣﻪ )ﺳﻮﻧﻲ( ﻗﺒﻮﻻ ﺗﻠﻘﺎﺋﻴﺎ ﻟـﺪى اﻟﻌﻤـﻼء ﻓـﻲ آﺎﻓـﺔ أﻧﺤـﺎء اﻟﻌـﺎﻟﻢ. ﻷن ﺗﻜﺮﻳـﺲ‬ ‫اﻟﺴﻤﺔ اﻟﻐﺎﻟﺒﺔ ﺗﺪﻓﻊ اﻟﻌﻤﻼء ﻟﻨﻘﻞ ﺧﺒﺮاﺗﻬﻢ اﻟﺴﻌﻴﺪة ﻣﻦ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﻴﻮم إﻟﻰ ﻣﻨﺘﺠﺎت اﻟﻐﺪ.‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﻘﺎﺑﻞ، ﺗﻤﻠﻚ )ﺑﺮوآﺘﺮ و ﺟﺎﻣﺒﻞ( ﻣﻨﺘﺠﺎت ﻣﻤﺘﺎزة ﻣﺜﻞ: ﺗﺎﻳﺪ و ﺑـﺎﻣﺒﺮز و ﺻـﺎﺑﻮن ﺁﻳﻔـﻮري. ﻟﻜـﻦ ﻟﻜـﻞ ﻣﻨﺘـﺞ‬ ‫ﺳﻤﺘﻪ اﻟﺨﺎﺻﺔ. وهﺬا ﻳﻘﻠﻞ ﻣﻦ اﺳﺘﻌﺪاد اﻟﻌﻤﻼء اﻟﻤﺒﺪﺋﻲ ﻟﺸﺮاء ﺗﻠﻚ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت آﻤﺎ ﻟﻮ ﻃﺮﺣﺖ ﺗﺤﺖ ﺷﻌﺎر ﻣﻮﺣﺪ.‬
  • 9. ‫)ﻓﻴﺪرال اآﺴﺒﺮس( ﺗﻘﺪم ﻣﻴﺰة ﺗﻮﺻﻴﻞ اﻟﻄﺮود ﻓﻲ اﻟﻮﻗــﺖ‬ ‫ﻳﺨﺘﻠﻂ اﻟﺤﺎﺑﻞ ﺑﺎﻟﻨﺎﺑﻞ وﺗﻌﺠﺰ اﻟﺸﺮآﺔ ﻋﻦ ﺗﻤﻴﻴﺰ اﻟﻐﺚ ﻣﻦ‬‫اﻟﻤﺤﺪد. أﻣﺎ آﻔﺎءﺗﻬﺎ اﻟﻤﺤﻮرﻳﺔ ﻓﻬﻲ اﻹدارة اﻟﻔﻌﺎﻟــﺔ ﻟﻠﻨﻘـﻞ‬ ‫اﻟﺜﻤﻴﻦ. آﺎﻧﺖ ﺷﺮآﺔ )ﺛﺮي إم( ﺗﺤﺎول ﻋﻤﻞ آــﻞ ﺷـﻲء،‬ ‫واﻟﺤﺮآﺔ.‬ ‫ﺣﺘﻰ أدرآﺖ أن اﻟﻔﺮص اﻟﻜﺒﻴﺮة ﺗﻀﻴﻊ ﻓﻲ اﻟﺰﺣـﺎم. ﻓﻤـﺎ‬‫هﻨﺎ ﺗﺠﺐ ﻣﻼﺣﻈﺔ أن آﻼ ﻣــﻦ اﻟﺸـﺮآﺘﻴﻦ ﻻ ﺗﻠـﺘﺰم ﺑﻤﻨﺘـﺞ‬ ‫آـﺎن ﻣﻨـﻬﺎ إﻻ أن ﻃـﺎﻟﺒﺖ آـﻞ ﻣﺸـــﺮوع ﺑــﺎﻟﺘﺮآﻴﺰ ﻋﻠــﻰ‬‫ﻣﻌﻴـﻦ أو ﺧﺪﻣـﺔ ﻣﻌﻴﻨـﺔ، ﺑﻘـﺪ ﻣـﺎ ﺗﻠـﺘﺰم ﺑﺈﺿﺎﻓـﺔ ﻣﻤــﻴﺰات‬ ‫ﻣﻨﺘﺠﻴﻦ ﻳﻤﻠﻜﺎن أﻓﻀﻞ ﻓﺮص اﻟﻨﺠﺎح.‬‫ﺟﺪﻳـﺪة ﻟﻠﻌﻤـﻼء ﺑﺎﺳـﺘﻤﺮار. ﻳﻤﻜـﻦ ﻟﻠﻤﻨﺘﺠـﺎت أن ﺗﺘﻐـــﻴﺮ،‬ ‫٢- اﻟﺘﻜﺎﻣﻞ: ﺷﺮآﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﺗﻤﺰج ﻣﻮاردهﺎ اﻟﻀﻌﻴﻔﺔ ﻓﻲ‬ ‫وﻃﺮق اﻟﻌﻤﻞ أن ﺗﺘﺒﺪل، ﻟﻜﻦ اﻟـ )آﻢ( ﺗﺪوم.‬ ‫إﻧـﺎء واﺣـﺪ وﺗﺸـﻜﻞ ﻣﻨـــﻪ ﺧﻠﻴﻄــﺎ ﻗﻮﻳــﺎ. وﻣﺜﻠﻤــﺎ ﻧﺨﻠــﻂ‬ ‫اﻻﻟﺘﺰام ﺑﺒﻨﺎء )آﻢ( واﻟﻤﺤﺎﻓﻈﺔ ﻋﻠﻴﻬﺎ ﺗﺸﺮع اﻷﺑﻮاب ﻋﻠﻰ‬ ‫اﻹﺳﻤﻨﺖ ﺑﺎﻟﻤﺎء، وآﻼهﻤﺎ ذو ﻗﻮام ﺿﻌﻴــﻒ، ﻳﻤﻜـﻦ ﻣـﺰج‬‫ﻓﺮص اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ، ﻷن آﻞ آﻔﺎءة ﻳﻤﻜــﻦ أن ﺗﻮﻇـﻒ ﺑﻄـﺮق‬ ‫آﻔﺎءات اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﻀﻌﻴﻔــﺔ ﺑـﺎﻟﺒﺤﻮث وﻣـﻬﺎرات اﻹﻧﺘـﺎج،‬‫ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ وﻓـﻲ ﻣﺠـﺎﻻت ﻣﺨﺘﻠﻔـﺔ. ﻟﻘـﺪ اﺳـــﺘﺜﻤﺮت ﺷــﺮآﺘﺎ‬ ‫واﺳﺘﺨﺮاج أﻓﻀﻞ اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت.‬‫)ﺷـﺎرب( و )ﺗﻮﺷـﻴﺒﺎ( اﻟﻤﻼﻳﻴـﻦ ﻟﺘﻄﻮﻳـــﺮ آﻔــﺎءات ﺗﻘﻨﻴــﺔ‬ ‫٣- اﻟﺘﻘﻨﻴــﻦ: آﻠﻤــﺎ زاد اﺳــﺘﺨﺪام اﻟﻜﻔــــﺎءة آﻠﻤـــﺎ زادت‬ ‫اﻟﺸﺎﺷﺎت اﻟﻤﺴﻄﺤﺔ. هﻤﺎ ﻟﻢ ﺗﺴﺘﺜﻤﺮا ﻓﻲ ﻣﻨﺘﺞ ﻣﻌﻴﻦ. ﻟﻘﺪ‬ ‫اﻟﻤـﻮارد. ﺗﻄﺒـﻖ ﺷـﺮآﺔ )آـﺎﻧﻮن( ﺧﺒﺮاﺗـﻬﺎ اﻟﻤﻤـﻴﺰة ﻓــﻲ‬‫رآﺰﺗــﺎ ﻋﻠــﻰ هــﺪف آﺒــﻴﺮ ودﺧﻠﺘــﺎ ﻣــﻦ ﺑــﺎب ﻣﻔﺘـــﻮح‬ ‫ﺗﻘﻨﻴــﺔ اﻟﻀﻮﺋﻴــﺎت ﻹﻧﺘــﺎج اﻟﻜــﺎﻣﻴﺮات وﺁﻻت اﻟﺘﺼﻮﻳــﺮ‬‫ﻻﺣﺘﻤـﺎﻻت آﺜـﻴﺮة ﻻ ﺗﻨﺘـﻬﻲ. ﻓﻜـﻞ ﻣـﺎ ﻳﺤﺘـﺎج ﻟﺸﺎﺷـــﺎت‬ ‫وﻃﺎﺑﻌﺎت اﻟﻠﻴﺰر وﻏﻴﺮهﺎ. ﺗﺪوﻳﺮ اﻟﻤﻌﺮﻓﺔ ﻋﻠﻰ أآﺜﺮ ﻣــﻦ‬‫ﻣﺴـﻄﺤﺔ ﻳﺼﺒـﺢ ﺗﺤـﺖ ﺳـﻴﻄﺮﺗﻬﻤﺎ ﻷﻧـﻬﻤﺎ ﺗﻤﻠﻜـﺎن )آـــﻢ(‬ ‫ﻗﻄﺎع إﻧﺘﺎﺟﻲ ﻳﺆدي ﺑﺎﻟﻀﺮورة إﻟﻰ ﺗﻌﻤﻴﻖ اﻟﺨﺒﺮة وﺗﻘﻠﻴــﻞ‬‫ﺟـﺎهﺰة ﻟﻠﻌﻤـﻞ. ﻋﻨﺪﻣـﺎ ﺑﺪأﺗـﺎ ﺑﺎﻻﺳـﺘﺜﻤﺎر ﻟـﻢ ﺗﻀﻌــﺎ ﻓــﻲ‬ ‫ﺗﻜﻠﻔﺔ اﻹﻧﺘﺎج.‬‫اﻋﺘﺒﺎرهﻤﺎ ﻣﻨﺘﺠﺎ ﻣﺤﺪدا. ﻟﻜﻦ آﻞ ﻋﺎﻗﻞ ﻳــﺪرك أن اﻟﻘـﺪرة‬ ‫٤- اﻻﺳـﺘﺮداد: اﻟﺸـﺮآﺎت اﻟﻔﻌﺎﻟـﺔ ﺗﻘﺼـﺮ اﻟﻔـﺘﺮة اﻟﺰﻣﻨﻴــﺔ‬‫ﻋﻠـﻰ إﻧﺘـﺎج ﺷﺎﺷـﺎت ﻋﺎﻟﻴـــﺔ اﻟﻮﺿــﻮح واﻗﺘﺼﺎدﻳــﺔ ﻓــﻲ‬ ‫ﺑﻴـﻦ اﺳـﺘﺜﻤﺎر اﻟﻤـﻮارد واﺳـــﺘﺮﺟﺎﻋﻬﺎ ﻣــﻦ ﺧــﻼل اﻟﺒﻴــﻊ‬‫اﺳﺘﺨﺪام اﻟﻄﺎﻗﺔ ﻳﻌﻨﻲ اﻟﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ أﺳﻮاق ﻻ ﺣﺪود ﻟـﻬﺎ.‬ ‫اﻟﺴﺮﻳﻊ. ﻓﺎﻻﺳﺘﺮﺟﺎع اﻟﻌﺎﺟﻞ ﻳﻀﺎﻋﻒ اﻟﻤﺼﺎدر.‬‫)آﻢ( هﻲ اﻟﻨﺒــﻊ اﻟﻔﻴـﺎض ﻟﻤﻨﺘﺠـﺎت اﻟﻤﺴـﺘﻘﺒﻞ. إﻧـﻬﺎ ﺗﻤﺜـﻞ‬‫اﻟﺠــﺬور اﻟﺤﻴــﺔ اﻟﻤﻐﺮوﺳــﺔ ﻓــﻲ ﺗﺮﺑــﺔ اﻹﻧﺘــﺎج. و ﻣـــﺎ‬ ‫اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻤﺤﻮرﻳﺔ )آﻢ(: ﺑﻮاﺑﺔ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬ ‫اﻟﻤﻨﺘﺠﺎت واﻟﺨﺪﻣﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻄﺮﺣﻬﺎ إﻻ ﺛﻤﺎرهﺎ اﻟﻴﺎﻧﻌﺔ.‬ ‫)آﻢ( هﻲ ﺣﺰﻣﺔ اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﺘﻘﻨﻴﺎت اﻟﺘﻲ ﺗﻤﻜﻦ اﻟﺸــﺮآﺔ‬ ‫ﺧﺼﺎﺋﺺ اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻤﺤﻮرﻳﺔ‬ ‫ﻣـﻦ ﺗﻘﺪﻳـﻢ ﻣﻨﻔﻌـﺔ ﺣﻘﻴﻘﻴـﺔ ﻟﻠﻌﻤﻴـﻞ. ﺗﻘـﺪم )ﺳـﻮﻧﻲ( ﻣــﻴﺰة‬‫اﻟـ )آﻢ( ﻟﻴﺴﺖ ﻣﻬﺎرة واﺣﺪة أو ﺗﻘﻨﻴﺔ واﺣﺪة. ﺑﻞ ﺣﻠﻘﺎت ﻣﺘﺼﻠﺔ‬ ‫ﻓﺮﻳـﺪة ﻟﻠﻌﻤﻴـﻞ وهـﻲ )اﻟﺠﻴﺒﻴـﺔ ‪ (Pocketability‬أي ﺗﻤﻜﻴــﻦ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻤﻬﺎرات واﻟﻘﺪرات ﻳﻜﻤﻞ ﺑﻌﻀﻬﺎ اﻵﺧﺮ. آﻔﺎءة‬ ‫اﻟﻌﻤﻴﻞ ﻣﻦ ﺣﻤﻞ اﻟﻤﻨﺘـﺞ ﻓـﻲ ﺟﻴﺒـﻪ. أﻣـﺎ آﻔـﺎءة )ﺳـﻮﻧﻲ(‬ ‫)ﻣﻮﺗﻮروﻻ( ﻓﻲ ﺗﻘﻠﻴﺺ اﻟﺰﻣﻦ اﻟﻼزم‬ ‫اﻟﻤﺤﻮرﻳﺔ ﻓﻬﻲ اﻟﺨﺒﺮة واﻟﻘــﺪرة ﻋﻠـﻰ ﺗﺼﻐـﻴﺮ اﻟﻤﻨﺘﺠـﺎت.‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة: ﻗﻄﻴﻊ ذﺋﺎب‬ ‫هﻨﺎك ﺛﻼﺛﺔ أﻧﻮاع ﻣﻦ اﻟﻤﻨﻈﻤﺎت: واﺣﺪة ﺗﺸﺒﻪ ﻗﻄﻴﻊ اﻷﻏﻨﺎم، واﻟﺜﺎﻧﻴﺔ ﺗﺸﺒﻪ ﺳــﺮب اﻷوز اﻟـﺒﺮي، واﻟﺜﺎﻟﺜـﺔ ﺗﺸـﺒﻪ‬ ‫ﻗﻄﻴﻊ اﻟﺬﺋﺎب:‬ ‫• ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻗﻄﻴﻊ اﻷﻏﻨﺎم ﺗﺴﻴﺮ ﻓﻲ آﻞ اﺗﺠﺎﻩ. ﻓﻬﻲ ﺗﻌﻴﺶ دوﻧﻤﺎ إﺣﺴﺎس واﺿﺢ ﺑﻐﺮﺿﻬﺎ أو ﻣﺼﻴﺮهﺎ، وﻻ‬ ‫ﻳﺤﺪوهﺎ هﺪف ﺳﻮى اﻟﻜﻸ واﻟﻤﺎء. هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ ﻳﺮﻋﺎهﺎ ﺷﺨﺺ واﺣﺪ ﻳﻮﺟﻬﻬﺎ آﻴﻔﻤﺎ أراد.‬ ‫• ﻣﻨﻈﻤﺔ ﺳﺮب اﻷوز اﻟﺒﺮي ﺗﺴﻴﺮ ﻓﻲ ﺧﻂ واﺣﺪ ﻣﺴﺘﻘﻴﻢ. هﻲ ﺗﻌﺮف وﺟﻬﺘﻬﺎ ﺟﻴــﺪا و ﻳﻄـﻴﺮ أﻓﺮادهـﺎ ﻋﻠـﻰ‬ ‫ﻧﻔﺲ اﻻرﺗﻔﺎع ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺘﻌﺮض أوﻟﻬﺎ ﻟﻤﻘﺎوﻣﺔ اﻟﻬﻮاء وﻳﺮﻳﺢ ﺟﻤﻴﻊ أﻓﺮاد اﻟﻔﺮﻳﻖ ﻣﻦ ﺧﻠﻔﻪ. ﻟﺬﻟــﻚ ﻳﺘﺒـﺎدل أﻓﺮادهـﺎ‬ ‫ﻗﻴﺎدة اﻟﺴﺮب ﻓﻴﺮﻳﺢ ﺑﻘﻴﺔ اﻟﻔﺮﻳﻖ ﺑﺘﺼﺪﻳﻪ ﻟﻤﻘﺎوﻣﺔ اﻟﺮﻳﺎح. ﻣﺸﻜﻼت هﺬﻩ اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ أﻧﻬﺎ ﻻ ﺗﺴﻤﺢ ﺑﺎﻻﺧﺘﻼف. ﻓﻜﻞ‬ ‫أوزة ﺗﺨﺮج ﻋﻠﻰ اﻟﺴﺮب، ﺗﻮاﺟﻪ اﻟﺮﻳﺢ ﺑﻤﻔﺮدهﺎ، ﻓﺘﺘﻌﺐ وﺗﺘــﺄﺧﺮ ﻋـﻦ اﻟﻔﺮﻳـﻖ. آﻤـﺎ أن اﻟﺠﻤﻴـﻊ ﻳﺘﺒﻌـﻮن ﻗـﺎﺋﺪ‬ ‫اﻟﺴﺮب دون ﺗﻔﻜﻴﺮ. ﻓﺈذا ﺿﻞ اﻟﻘﺎﺋﺪ، ﺿﻞ اﻟﺴﺮب آﻠﻪ. اﻷﺧﻄﺮ ﻣﻦ ذﻟــﻚ أن اﻟﺴـﻴﺮ ﻓـﻲ ﺧـﻂ ﻣﺴـﺘﻘﻴﻢ ﻳﻌـﺮض‬ ‫اﻟﺠﻤﻴﻊ ﻟﻨﻔﺲ اﻟﺨﻄﺮ. إذا ﻳﻤﻜﻦ اﺻﻄﻴﺎد ﻣﻌﻈﻢ أﻓﺮاد اﻟﺴﺮب ﺑﻌﻴﺎر ﻧﺎري واﺣﺪ.‬ ‫• ﻣﻨﻈﻤﺔ ﻗﻄﻴﻊ اﻟﺬﺋﺎب هﻲ اﻟﻨﻤﻮذج اﻟﻤﺜﺎﻟﻲ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ. اﻟﺪور اﻟﻘﻴﺎدي ﻓﻴﻬﺎ واﺿﺢ وﻣﺤﺪد، وﻳﺘﻢ‬ ‫ﺗﺤﺪﻳﺪﻩ ﺑﺎﻟﺤﺴﻢ واﻷﻓﻀﻠﻴﺔ. ﻓﺎﻟـﻘﻴﺎدة ﻟﻸﻓﻀﻞ واﻷآﻔﺄ. ﻟﻜﻦ اﻟﻤـﻬﻢ أن ﺗﻔـﻮق ﻋﻀـﻮ ﺟﺪﻳـﺪ ﻋﻠـﻰ ﻋﻀـﻮ ﻗﺪﻳـﻢ ﻻ‬ ‫ﻳﺨﺮج اﻷﺧﻴﺮ ﻣﻦ اﻟﻔﺮﻳﻖ. ﻓﺒﻌﺪ اﻟﺤﺴﻢ ﻳﺴﺘﻤﺮ اﻟﺠﻤﻴﻊ أﻋﻀﺎء ﻓﻲ ﻧﻔﺲ اﻟﻔﺮﻳﻖ. وهﻨﺎ ﻳﺘﻨﺎزل اﻟﻘــﺎﺋﺪ اﻟﻘﺪﻳـﻢ ﻋـﻦ‬ ‫آﺒﺮﻳﺎﺋﻪ وﻳﻀﺤﻲ ﺑﺎﻟﻤﻨﻔﻌﺔ اﻟﺸﺨﺼﻴﺔ ﻓﻲ ﺳﺒﻴﻞ اﻟﻤﺼﻠﺤﺔ اﻟﻌﺎﻣﺔ.‬
  • 10. ‫ﻣﺤﺮآﺎت اﻟﻄﺎﺋﺮات.‬ ‫ﻟﺘﻮرﻳـﺪ اﻟﻄﻠﺒـﺎت ﻳﻌﺘﻤـﺪ ﻋﻠـﻰ ﻣﺠﻤﻮﻋـﺔ ﻣـﻦ اﻟﻤـــﻬﺎرات:‬‫∗ اﻷول ﺑﻌﺪ ٠١ ﺳﻨﻴﻦ: ﺣﺪد اﻟـ )آﻢ( اﻟﺘـﻲ ﺗﺤﺘﺎﺟـﻬﺎ ﺑﻌـﺪ‬ ‫اﻟﺘﺼﻨﻴـﻊ اﻟﻤـﺮن، ﻧﻈـﺎم ﻣﺘﻄـﻮر ﻟﺘﻠﻘـﻲ اﻟﻄﻠﺒـــﺎت، وإدارة‬‫٠١ ﺳﻨﻮات ﻣﻦ اﻵن ﻟﻠﺘــﺄآﺪ ﻣـﻦ أن اﻟﻌﻤـﻼء ﺳـﻴﻌﺘﺒﺮوﻧﻚ‬ ‫ﻓﻌﺎﻟﺔ ﻟﻠﻤﺨﺰون. وﺗﺨﺘﻠﻒ اﻟـ )آﻢ( ﻋﻦ اﻟﻤﻬﺎرات اﻟﻔﺮدﻳــﺔ‬ ‫اﻷول ﻓﻲ ﻣﺠﺎﻟﻚ ﻋﻠﻰ ﻣﺴﺘﻮى اﻟﻌﺎﻟﻢ.‬ ‫ﻓﻴﻤﺎ ﻳﻠﻲ:‬‫∗ اﻟﻤﺴـﺎﺣﺎت اﻟﺒﻴﻀـﺎء: هـﺬا هـﻮ اﻻﺑﺘﻜـﺎر. أﻧﻈـــﺮ إﻟــﻰ‬ ‫• ﻗﻴﻤﺔ ﻣﻀﺎﻓﺔ ﻟﻠﻌﻤﻴﻞ: اﻟـ )آﻢ( ﺗﻘﺪم إﺿﺎﻓــﺔ ﺟﻮهﺮﻳـﺔ‬‫اﻟﺼﻮرة ﻣﻦ زاوﻳﺔ ﻣﺨﺘﻠﻔﺔ. ﻟﻜﻲ ﺗﻨﺎﻓﺲ ﻓﻲ ﺗﻘﻨﻴﺔ ﺗﺨﺰﻳــﻦ‬ ‫ﻟﻠﻘﻴﻤـﺔ اﻟﺘـﻲ ﻳﻄﻠﺒـﻬﺎ اﻟﻌﻤﻴـﻞ. ﺷـﺮآﺔ )هﻮﻧـﺪا( ﺗﺼﻨـــﻊ‬‫اﻟﻤﻌﻠﻮﻣـﺎت، اﺳـﺘﺨﺪﻣﺖ )ﻓﻴﻠﻴﺒـﺲ( ﺧﺒﺮﺗـﻬﺎ ﻓـﻲ اﻟﺘﺨﺰﻳــﻦ‬ ‫ﻣﺤﺮآـﺎت ﻋﻈﻴﻤـﺔ وﺗﺪﻳـﺮ ﺷــﺒﻜﺘﻬﺎ اﻟﺘﻮزﻳﻌﻴــﺔ ﺑﻜﻔــﺎءة‬ ‫اﻟﻀﻮﺋﻲ و ﻋﺪﻟﺘﻪ ﻟﻴﻨﺎﺳﺐ اﻟﺘﺨﺰﻳﻦ اﻟﺼﻮﺗﻲ.‬ ‫أﻳﻀﺎ. وﻟﻜﻦ ﺳﻼﺳــﺔ اﻟﻘﻴـﺎدة واﻻﺳـﺘﻬﻼك اﻻﻗﺘﺼـﺎدي‬ ‫ﻟﻠﻮﻗﻮد هﻮ اﻟﻘﻴﻤﺔ اﻟﻤﻀﺎﻓــﺔ اﻟﺘـﻲ ﺗﺪﻓـﻊ اﻟﻌﻤـﻼء ﻟﺸـﺮاء‬‫∗ اﻟﻔﺮص اﻟﻌﻈﻤﻰ: ﻗﺪ ﺗﺮى أﺳﻮاﻗﺎ ﺗﺒﺸﺮ ﺑﺄرﺑﺎح ﻋﻈﻴﻤــﺔ‬ ‫ﺳﻴﺎراﺗﻬﺎ.‬‫ﻓﻲ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ، ﻟﻜﻨﻚ ﻻ ﺗﻤﻠﻚ )آــﻢ( ﻣﻼﺋﻤـﺔ. اآﺘﺴـﺐ ﺗﻠـﻚ‬‫اﻟﻜﻔﺎءات ﺑﺸــﺮاء ﻣـﻬﺎرات ﺻﻐـﻴﺮة وﺻـﻬﺮ ﺑﻌﻀـﻬﺎ ﻣـﻊ‬ ‫• اﻻﺧﺘﻼف ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ: اﻟـ )آﻢ( ﺗﻀﻤﻦ اﻟﺘﻔــﺮد و‬ ‫ﺑﻌﺾ ﻟﺘﺸﻜﻴﻞ )آﻢ( ﻓﺮﻳﺪة.‬ ‫اﻟﻮﻗﻮف ﺑﻌﻴﺪا ﻋﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ. )ﺑﺮﻳﺘــﺶ إﻳﺮوﻳـﺰ( ﺗﻘـﺪم‬ ‫ﺧﺪﻣــﺎت ﻋﻠــﻰ ﻣﺘــﻦ اﻟﻄــﺎﺋﺮات أﻋﻠــﻰ ﺑﻜﺜــــﻴﺮ ﻣـــﻦ‬ ‫٣ - اﻟﺒﻨﺎء‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ.‬‫ﻗﺪ ﺗﺤﺘﺎج إﻟﻰ ﻋﺸﺮ ﺳﻨﻴﻦ ﻟﺒﻨﺎء )آﻢ( ﺟﺪﻳــﺪة ذات ﻣﺴـﺘﻮى‬ ‫• اﻻﻣﺘﺪاد: وهﻲ إﻣﻜﺎﻧﻴﺔ ﺗﻄﺒﻴــﻖ اﻟــ )آـﻢ( ﻋﻠـﻰ ﺳﻠﺴـﻠﺔ‬ ‫ﻋﺎﻟﻤﻲ. ﻟﺬا .. اﺑﺪأ اﻵن.‬ ‫ﻣﻤﺘـﺪة ﻣـﻦ اﻟﻤﻨﺘﺠـﺎت واﻟﺨﺪﻣـﺎت. )ﺑﺮﻳﺘـﺶ إﻳﺮوﻳـــﺰ(‬ ‫ﺗﻤﺪ ﺧﺪﻣﺎت اﻟﻀﻴﺎﻓﺔ اﻟﻔﺮﻳﺪة ﻣﻦ اﻟﻄﺎﺋﺮات إﻟﻰ اﻟﻔﻨــﺎدق‬ ‫٤ - اﻟﻨﺸﺮ‬ ‫و اﻟﻤﻄــﺎﻋﻢ واﻟﻤﻄــﺎرات. و )هﻮﻧــــﺪا( ﺗﻤـــﺪ ﻧﻔـــﺲ‬‫ﻗﺪ ﺗﺤﺘﺎج أﻳﻀﺎ إﻟﻰ ﺗﺤﺮﻳﻚ اﻟـــ )آـﻢ( ﻣـﻦ ﻗﺴـﻢ إﻟـﻰ ﺁﺧـﺮ‬ ‫اﻟﻤﺤﺮآﺎت ﻟﺼﻨﺎﻋﺔ اﻵﻻت اﻟﺰراﻋﻴﺔ.‬‫داﺧـﻞ اﻟﺸـﺮآﺔ ﻗﺒـﻞ أن ﺗﻤﻠـﻚ اﻟﺮاﻓﻌـﺔ اﻟﻀﺮورﻳـﺔ ﻟﺨﻠــﻖ‬ ‫ﺳﻮق ﺟﺪﻳﺪة.‬ ‫• اﻟﺘﻐﻴﺮ: ﻗﻴﻤﺔ اﻟـ )آﻢ( ﺗﺘﻐﻴﺮ ﻣﻊ اﻟﻮﻗﺖ؛ ﻣــﺎ آـﺎن )آـﻢ(‬ ‫ﺑـﺎﻷﻣﺲ، ﻳﺼﺒـﺢ ﻣـﻬﺎرة روﺗﻴﻨﻴـﺔ اﻟﻴـﻮم. ﻋﻠـــﻰ ﺳــﺒﻴﻞ‬ ‫٥ - اﻟﺤﻤﺎﻳﺔ‬ ‫اﻟﻤﺜﺎل، آﺎﻧﺖ اﻟﺠـﻮدة هـﻲ اﻟﻜﻔـﺎءة اﻟﻤﺤـﻮرة ﻟﺼﻨﺎﻋـﺔ‬‫ﻻ ﺗﺨﺴـﺮ آﻔـﺎءاﺗﻚ اﻟﻤﺤﻮرﻳـﺔ ﺑﺴـــﺒﺐ ﺳــﻮء اﻟﺘﻤﻮﻳــﻞ أو‬ ‫اﻟﺴـﻴﺎرات اﻟﻴﺎﺑﺎﻧﻴـﺔ ﻓـﻲ اﻟﺜﻤﺎﻧﻴﻨﻴـﺎت. ﻓـﻲ اﻟﺘﺴـــﻌﻴﻨﻴﺎت‬‫ﺑﻜﺸـﻒ ﺧﻄﻄـﻚ. ﺧﺴـﺮت )ﻣﻮﺗـﻮروﻻ( آﻔﺎءﺗـﻬﺎ ﻓـــﻲ‬ ‫ﺻـﺎرت اﻟﺠـﻮدة ﻣﺘﺎﺣـﺔ ﻟﻜـﻞ ﺻـﺎﻧﻌﻲ اﻟﺴـﻴﺎرات ﻓـــﻲ‬‫ﺻﻨﺎﻋـﺔ اﻟﻔﻴﺪﻳـﻮ ﻋﻨﺪﻣـﺎ ﺑـﺎﻋﺖ ﻣﺼـﺎﻧﻊ إﻧﺘـﺎج أﺟـــﻬﺰة‬ ‫اﻟﻌـﺎﻟﻢ. اﻟــ )آـﻢ( اﻟﺤﻘـﺔ ﺗﻜـﻮن داﺋﻤـﺎ ﻗﺎﺑﻠـــﺔ ﻟﻠﺘﺼﻌﻴــﺪ‬ ‫اﻟﺘﻠﻔﺰﻳﻮن ﻟﺸﺮآﺔ )ﻣﺎﺗﺴﻮﺷﻴﺘﺎ( ﻓﻲ اﻟﺴﺒﻌﻴﻨﻴﺎت.‬ ‫ﻣﺮآﺰة ﻋﻠﻰ اﻟﻘﺪرات اﻟﻤﻄﻠﻮﺑﺔ ﻏﺪا .. وﻟﻴﺲ اﻟﻴﻮم.‬ ‫ﺗﺤﻘﻴﻖ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ‬ ‫إدارة اﻟﻜﻔﺎءات اﻟﻤﺤﻮرﻳﺔ:‬‫اﻟﻬﺪف اﻟﺮﺋﻴﺲ ﻟﻠﺘﻨﺎﻓﺲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴــﺘﻘﺒﻞ هـﻮ ﺗﻌﻈﻴـﻢ اﻟﻌـﺎﺋﺪ‬ ‫ﻳﻮاﺟﻪ اﻟﻔﺮﻳﻖ اﻹداري ﺧﻤﺲ ﻣﻬﻤﺎت ﻓﻲ إدارة اﻟـ )آﻢ(:‬‫ﻣﻦ اﻟﺘﻌﻠﻢ ﻣﻨﺴﻮﺑﺎ إﻟﻰ اﻻﺳﺘﺜﻤﺎر. اﻟﻤــﻬﻢ هﻨـﺎ هـﻮ ﻣﻌﺮﻓـﺔ‬‫أﻳﻦ ﺗﻘﻊ أﺳﻮاق اﻟﻤﺴــﺘﻘﺒﻞ اﻟﻮاﻋـﺪة ﺑﺴـﺮﻋﺔ أآـﺒﺮ وﺑﺘﻜﻠﻔـﺔ‬ ‫١ - اﻻآﺘﺸﺎف‬‫أﻗﻞ ﻣﻦ اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ، و اﻻرﺗﻘﺎء ﺑﻤﺴﺘﻮى اﻟـ )آﻢ( إﻟﻰ اﻟﺤــﺪ‬ ‫ﻳﺠﺐ أن ﺗﺤﺪد أوﻻ ﻣﺎ ﺗﻤﻠﻜﻪ ﺷــﺮآﺘﻚ ﻣـﻦ )آـﻢ(. وﻳﺠـﺐ‬ ‫اﻟﺬي ﻳﺤﺮم اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﻴﻦ ﻣﻦ ﻓﺮﺻﺔ اﻟﻠﺤﺎق ﺑﻚ.‬ ‫أن ﻻ ﺗﺨﻠﻂ ﺑﻴــﻦ اﻟــ )آـﻢ( و اﻟﻤـﻬﺎرة. آﺬﻟـﻚ رآـﺰ ﻋﻠـﻰ‬ ‫اﻟﻘﺪرات اﻟﺘﻲ ﻳﻤﻜﻦ ﺗﻄﺒﻴﻘﻬﺎ ﻓﻲ أآﺜﺮ ﻣﻦ ﻣﺠﺎل وﻟﻴﺲ ﻓﻲ‬ ‫اﻟﺘﺴﻮﻳﻖ اﻟﻀﺎري‬ ‫ﻣﻨﺘﺞ واﺣﺪ. اﻟـ )آﻢ( ﻓﻲ ﺷﺮآﺔ )آﻮداك( ﺗﺸﻤﻞ ﺧـﺒﺮات‬‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻔﺘﺢ ﻣﺠﺎﻻ ﺟﺪﻳـﺪا ﻟﻠﺘﻨـﺎﻓﺲ، ﻳﻜـﻮن ﻣـﻦ اﻟﻤﺴـﺘﺤﻴﻞ‬ ‫وﻣـﻬﺎرات ﻓـﻲ اﻷﻟـﻮان و اﻷﺣﺒـﺎر و ﻣﻌﺎﻟﺠـــﺔ اﻟــﻮرق و‬‫اﻟﺘﺄآﺪ ﻣــﻦ اﻟﺨﺼـﺎﺋﺺ اﻟﺘـﻲ ﺳـﻴﻘﺒﻠﻬﺎ اﻟﻌﻤـﻼء، وﻣـﺎ هـﻲ‬ ‫اﻟﺘﺤﻤﻴﺾ و اﻟﺴﻠﻔﻨﺔ.‬‫اﻷﺳـﻌﺎر ﺳـﻴﻘﺒﻠﻮن وﻣـﻦ ﺧـﻼل أﻳـﺔ ﻗﻨـــﻮات ﺳﻴﺸــﺘﺮون.‬‫وﻟﻜـﻦ ﻳﻤﻜﻨـﻚ اآﺘﺸـﺎف اﻷﺑﻌـﺎد اﻟﺪﻗﻴﻘـــﺔ ﻟﻄﻠــﺐ اﻟﻌﻤــﻼء‬ ‫٢ - اﻻآﺘﺴﺎب‬‫واﺣﺘﻴﺎﺟﺎﺗﻬﻢ ﻣﻦ ﺧﻼل ﺣﻤــﻼت ﺗﺴـﻮﻳﻖ ﺿﺎرﻳـﺔ وﻋﻨﻴﻔـﺔ‬ ‫ﺑﺎﺳــﺘﺨﺪام اﻟﺒﻨــﺎء اﻹﺳــﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﻳﻤﻜﻨــــﻚ اﻟﺘﻌـــﺎﻣﻞ ﻣـــﻊ‬ ‫وﻣﻦ ﺧﻼل اﻟﺠﺮأة ﻓﻲ اﻟﻌﺮض واﻟﺘﻨﻮﻳﻊ.‬ ‫اﻻﺣﺘﻤﺎﻻت اﻟﺘﺎﻟﻴﺔ:‬ ‫ﻣﻊ ﺑﺰوغ ﻓﺠﺮ اﻷﺳﻮاق اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻟﻠﻜﻤﺒﻴﻮﺗﺮ اﻟﻤﺤﻤﻮل، ﻗﺪﻣﺖ‬ ‫∗ ﻣﻞء اﻟﻔﺮاغ: ﻳﺘﻢ ﻓﻲ ﺣﺎﻟﺔ ﺗﻮﻇﻴﻒ )آﻢ( ﻗﺎﺋﻤﺔ ﻟﺘﺤﺴـﻴﻦ‬ ‫)ﺗﻮﺷﻴﺒﺎ( ﺛﻼﺛﻴﻦ ﻃﺮازا ﻣﺎ ﺑﻴﻦ ﻋﺎﻣﻲ ٦٨٩١‬ ‫اﻷداء ﻓـﻲ ﻣﻜـﺎن ﺟﺪﻳـﺪ. ﻣﺜﻠﻤـﺎ ﻗـــﺎﻣﺖ ﺷــﺮآﺔ )ﺟــﻨﺮال‬ ‫إﻟﻴﻜﺘﺮﻳﻚ( ﺑﻨﻘﻞ )آﻢ( ﻣﻦ ﻣﺠﺎل ﺗﻮﻟﻴﺪ اﻟﻄﺎﻗﺔ إﻟﻰ ﺗﺼﻨﻴـﻊ‬
  • 11. ‫واﻟﻤﺘﻨﺎﻣﻴﺔ. ﺛﻢ آــﻮن ﺷـﺒﻜﺔ ﺗﻮزﻳـﻊ ﻓﻌﺎﻟـﺔ. ﻳﻤﻜﻨـﻚ أﻳﻀـﺎ‬ ‫و٠٩٩١. آﻞ ﻃﺮاز ﻗﺪﻣﺘﻪ اﻟﺸﺮآﺔ رﺳﻢ ﺟﺰءا ﻣﻦ ﻣﻌﺎﻟﻢ‬‫ﻣﺸﺎرآﺔ ﻣﻮزﻋﻴﻦ ﻣﺤﻠﻴﻴــﻦ ﻓـﻲ اﻷﺳـﻮاق اﻟﻜـﺒﺮى. ﺑﻤﺜـﻞ‬ ‫اﻟﻄﺮﻳﻖ إﻟــﻰ اﻟﻤﺴـﺘﻘﺒﻞ وﻣﻜـﻦ اﻟﺸـﺮآﺔ ﻣـﻦ اﻟـﺘﺮﺑﻊ ﻋﻠـﻰ‬‫هﺬا اﻟﻔﻜﺮ اﺳﺘﻄﺎﻋﺖ )ﺟﻼآﺴـﻮ( هﺰﻳﻤـﺔ ﺷـﺮآﺔ )ﺳـﻤﻴﺚ‬ ‫اﻟﺼﺪارة ﻣﺒﻜﺮا. ﺑﺎﻟﻄﺒﻊ ﻟﻢ ﺗﻨﺠﺢ ﺟﻤﻴﻊ اﻟﻄﺮوﺣﺎت اﻟﺘﻲ‬ ‫آﻼﻳﻦ( ﻓﻲ ﺳﺒﺎﻗﻬﻤﺎ اﻟﻤﺤﻤﻮم ﻟﻠﺴﻴﻄﺮة ﻋﻠﻰ أدوﻳﺔ اﻟﻘﺮﺣﺔ‬ ‫ﻗﺪﻣﺘﻬﺎ )ﺗﻮﺷﻴﺒﺎ( ﻟﻸﺳــﻮاق، ﺑـﻞ إﻧـﻬﺎ ﺳـﺤﺒﺖ ﺑﻌﻀـﺎ ﻣﻨـﻬﺎ‬ ‫ﻓﻲ اﻷﺳﻮاق اﻷﻣﺮﻳﻜﻴﺔ.‬ ‫ﺑﻌﺪﻣﺎ رﻓﻀﻬﺎ اﻟﻌﻤﻼء. ﻟﻜﻦ ﻣﺎ ﺗﻌﻠﻤﺘﻪ ﻣﻜﻨﻬﺎ ﻓـﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳـﺔ‬ ‫ﻣﻦ اﻟﻨﺠﺎح ﻋﻠﻰ ﺣﺴــﺎب ﺷـﺮآﺎت آﻤﺒﻴﻮﺗـﺮ ﻋﻤﻼﻗـﺔ ﻣﺜـﻞ‬ ‫اﻟﻤﻨﺎﻓﺴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‬ ‫)ﺁي ﺑﻲ إم( اﻟﺘﻲ ﻟﻢ ﺗﺪﺧﻞ هﺬا اﻟﺴﻮق إﻻ ﻋﺎم ١٩٩١.‬‫اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ ﻋﻠﻰ اﻟﻤﺴﺘﻘﺒﻞ ﻟﻦ ﻳﻜﻮن ﺑﻴﻦ ﻣﻨﺘﺞ وﺁﺧﺮ، ﺑﻞ ﺑﻴــﻦ‬ ‫ﺿـﺮاوة اﻟﺘﺴـﻮﻳﻖ ﻻ ﺗﻌﻨـﻲ ﺑﻌـﺜﺮة اﻟﻤﻨﺘﺠـﺎت ﻓـﻲ اﻟﺴــﻮق‬‫آﻴـﺎن وﺁﺧـﺮ. وهـﻲ - ﺑﻜـﻞ ﺗـﺄآﻴﺪ - ﻟـــﻦ ﺗﻜــﻮن ﻣﻨﺎﻓﺴــﺔ‬ ‫ﺑﺪون ﺗﺼﻮر أو ﺗﻔﻜﻴﺮ. آﻞ ﻣﻨﺘﺞ أو ﺧﺪﻣــﻪ ﺗﻘﺪﻣـﻬﺎ ﻳﺠـﺐ‬‫ﺳـﻌﺮﻳﺔ. ﺳـﺘﺒﻘﻰ اﻟﺴـﺮﻋﺔ و اﻟﺠـﻮدة و اﻟﻬﻨﺪﺳـﺔ اﻟﻠﺤﻈﻴــﺔ‬ ‫أن ﺗﺄﺧﺬ ﺑﺎﻻﻋﺘﺒﺎر آﻞ ﻣﺎ ﺗﻌﺮﻓﻪ ﻋﻦ رﻏﺒــﺎت واﺣﺘﻴﺎﺟـﺎت‬‫‪ Simultaneous Engineering‬و وﻻء اﻟﻌﻤــﻼء ﻣﺠــــﺎﻻت‬ ‫اﻟﻌﻤﻼء، وﻋﻠﻴﻚ أن ﺗﺴﺘﺨﺪم ﺣﺎﺳﺘﻚ اﻟﺴﺎدﺳﺔ ﻋﻨﺪﻣﺎ ﻳﺨﻔﻖ‬‫ﻟﻠﺘﻨـﺎﻓﺲ. ﻟﻜـﻦ اﻟﺘﻨـﺎﻓﺲ اﻟﺤﻘﻴﻘـﻲ ﺳـﻴﻜﻮن ﻋﻠـﻰ اﻟــ )آــﻢ(‬ ‫اﻟﻌﻤﻼء - و ﻏﺎﻟﺒﺎ ﻣﺎ ﻳﺨﻔﻘﻮن - ﻓﻲ اﻟﺘﻌﺒﻴﺮ ﻋﻦ رﻏﺒﺎﺗﻬﻢ.‬‫واﻟﺼﻨﺎﻋـــﺎت اﻟﺠﺪﻳـــﺪة واﻟﺘﺤﺎﻟﻔـــﺎت. أي أن اﻟﻤﻨﺎﻓﺴـــﺔ‬‫ﺳﺘﻜﻮن ﺧﺎرج اﻟﺴﻮق وﻟﻴﺲ داﺧﻠﻪ. وهﺬا ﻳﻌﻨﻲ أن هﻨــﺎك‬ ‫اﺧﺘﺮاق اﻷﺳﻮاق‬‫ﺻﻨﺎﻋﺎت ﺑﺄآﻤﻠﻬﺎ ﺳﺘﻨﻬﺎر، ﻟﺘﺒﻨﻰ ﻋﻠﻰ أﻧﻘﺎﺿﻬﺎ ﺻﻨﺎﻋــﺎت‬‫ﺟﺪﻳـﺪة. وﺑﻨـﺎء ﺻﻨﺎﻋـــﺔ ﺟﺪﻳــﺪة ﻻ ﻳﻤﻜــﻦ أن ﻳﻜﺘﻤــﻞ إﻻ‬ ‫ﺑﻮﺟﻮد ﺑﻨﺎء اﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ ﺟﺪﻳﺪ.‬ ‫اﻷﻓﻜﺎر اﻟﺮﺋﻴﺴﻴﺔ ﻟﻠﻔﺮوض اﻟﻤﺘﻌﻠﻘﺔ‬ ‫ﺑﺘﻮﺟﻬﺎت اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬ ‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‬ ‫اﻟﻔــــــــــﺮوض اﻟﻔـــــــــــــﺮوض اﻟﻤﻮازﻧﺔ ﺑﻴﻨﻬﺎ‬‫آﺎﻧﺖ اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﺣﺘﻰ ﻋﻬﺪ ﻗﺮﻳــﺐ ﻣﺠـﺮد ﻣـﻞء ﻧﻤـﺎذج‬ ‫اﻟﻤﻀﺎدة‬ ‫اﻟﺴﺎﺋﺪة‬‫ﺟـﺎهﺰة ﻷﻏـﺮاض اﻟﺘﺨﻄﻴـﻂ اﻹﺳـﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ. ﻟﻜـﻦ هﻨـــﺎك‬ ‫وﺣــﺪات اﻟﻨﺸـــﺎط اﻟﺮواﺑــﻂ اﻟﻘﻮﻳــــﺔ‬ ‫وﺣﺪة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ‬‫ﻓﺮﻗــﺎ ﺟﻮهﺮﻳــﺎ ﺑﻴــﻦ اﻟﺘﺨﻄﻴــﻂ اﻹﺳــــﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ واﻟﺒﻨـــﺎء‬ ‫ﺑﻴﻦ اﻟﻮﺣﺪات‬ ‫اﻟﻔﺮﻋﻴﺔ‬‫اﻹﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻲ. اﻷول ﻳﻬﺪف إﻟﻰ ﺗﻜﺒـﻴﺮ اﻟﺤـﻴﺰ اﻟﺘﻨﺎﻓﺴـﻲ،‬‫واﻟﺜﺎﻧﻲ ﻳﺒﺤﺚ ﻋـﻦ ﺣـﻴﺰ ﺟﺪﻳـﺪ. اﻷول إﺟﺮاﺋـﻲ واﻟﺜـﺎﻧﻲ‬ ‫اﻟﺘﻀﺎﻣﻦ‬ ‫اﻟﻼﻣﺮآﺰﻳﺔ‬ ‫اﻟﻤﺮآﺰﻳﺔ‬‫اﺳﺘﻜﺸـﺎﻓﻲ. اﻷول ﻳﺨﺼـﺺ اﻟﻤـﻮارد واﻟﺜـــﺎﻧﻲ ﻳﻤﻄــﻬﺎ.‬ ‫اﻟﺘﻤﻜﻴﻦ وﺗﻔﻮﻳﺾ اﻟﺘﻮﺟﻴــــــــــــــــﻪ‬ ‫اﻟﺒﻴﺮوﻗﺮاﻃﻴﺔ‬‫اﻷول ﻳﺨﻄﻂ ﻟﻸﻧﺸﻄﺔ، واﻟﺜﺎﻧﻲ ﻳﺨﻄــﻂ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ. اﻷول‬ ‫واﻟﻤﺸﺎرآﺔ‬ ‫اﻟﺴﻠﻄﺔ‬‫ﻳﺘــﻮﻻﻩ ﺧــﺒﺮاء ﻣﺘﺠﺎﻧﺴــﻮن، واﻟﺜــــﺎﻧﻲ ﻳﺘـــﻮﻻﻩ ﺧـــﺒﺮاء‬ ‫اﻻﻟــــــــــــﺘﺰام إﻧﻜــﺎر اﻟﻤــــﺎﺿﻲ ﺗﻨﺸـﻴﻂ اﻟﻤﺴـــﺘﻘﺒﻞ‬ ‫ﻣﺘﻨﺎﻗﻀﻮن. اﻷول ﺗﺨﻄﻴﻂ واﻟﺜﺎﻧﻲ ﺑﻨﺎء.‬ ‫ﺑﺤﻘﻦ اﻟﻤﺎﺿﻲ‬ ‫وﻧﺴﻴﺎﻧﻪ‬ ‫ﺑﺎﻟﻤﺎﺿﻲ‬‫اﻹﻃﺎر اﻟﻘﺪﻳﻢ ﻟﻺﺳﺘﺮاﺗﻴﺠﻴﺔ ﻳﺒﺤﺚ ﻓﻲ اﻷﺟﻞ اﻟﻄﻮﻳﻞ ﻋــﻦ‬‫ﻋﻮاﺋـﺪ، اﻹﻃـﺎر اﻟﺠﺪﻳـﺪ ﻳﺒﺤـﺚ ﻋـﻦ ﻃﻤﻮﺣـﺎت. اﻹﻃــﺎر‬ ‫اﻟﺘﻮﺟـــــــــــــﻪ اﻟﺘﻮﺟــــﻪ ﻧﺤــــــﻮ اﻟﺘﻮﺟــــﻪ ﻧﺤــــــﻮ‬ ‫اﻟﻤﺰاﻳﺎ واﻟﻤﻨﺎﻓﻊ‬ ‫اﻟﻌﻤﻴﻞ‬ ‫اﻟﺘﻜﻨﻮﻟﻮﺟﻲ‬‫اﻟﻘﺪﻳـﻢ ﻳﻌﺘـﺒﺮ اﻟﻄﻤـﻮح ﻣﺨـﺎﻃﺮة، اﻹﻃـﺎر اﻟﺠﺪﻳـﺪ ﻳﻌﺘــﺒﺮﻩ‬‫ﺗﺤﺪﻳـﺎ و ﺗﻌﻈﻴﻤـﺎ ﻟﻠـﺮوح اﻟﻤﻌﻨﻮﻳـﺔ. اﻹﻃـﺎر اﻟﻘﺪﻳـﻢ ﻳــﻬﺘﻢ‬ ‫اﻟﻨﺸـﺎط اﻟﺮﺋﻴﺴــﻲ اﻟﻜﻔــــــــــــــﺎءات‬ ‫ﺗﻨﻮﻳﻊ اﻟﻨﺸﺎط‬‫ﺑﺎﻻﻟﺘﺰام اﻟﻤــﺎدي وﺗﻮﻓـﻴﺮ اﻟﻤﺨﺼﺼـﺎت، اﻹﻃـﺎر اﻟﺠﺪﻳـﺪ‬ ‫اﻟﻤﺤﻮرﻳﺔ‬ ‫أو اﻟﻮﺣﻴﺪ‬ ‫ﻳﻬﺘﻢ ﺑﺎﻻﻟﺘﺰام اﻟﻌﺎﻃﻔﻲ وﺗﻮﻓﻴﺮ اﻟﻨﻮاﻳﺎ اﻟﺤﺴﻨﺔ.‬ ‫ﻋﻨﺪﻣﺎ ﺗﻔﺘﺢ ا ٍﺳــﻮاق اﻟﺠﺪﻳـﺪة، ﻣـﻦ اﻟﺨﻄـﺄ أن ﺗﻨﻜﻤـﺶ أو‬ ‫ﻷ‬ ‫اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ اﻟﺠﺪﻳﺪة‬ ‫ﺗﺘﺮاﺟﻊ. ﺑﻞ ﻣﻦ اﻟﻌﻴــﺐ أن ﺗﺼﻐـﺮ و أﻧـﺖ آﺒـﻴﺮ. آـﺎﻧﺖ‬‫اﻟﻨﻈـﺮة اﻟﺠﺪﻳـﺪة ﻟﻠﻤﻨﻈﻤـﺔ ﺗﻘﺘﻀـــﻲ ﺗﺤﻘﻴــﻖ ﺳﻠﺴــﻠﺔ ﻣــﻦ‬ ‫ﺷﺮآﺔ )آﺮاﻳﺰﻟﺮ( أول ﺻﺎﻧﻌﺔ ﺳﻴﺎرات ﻓﻲ اﻟﻌــﺎﻟﻢ ﺗﻄـﺮح‬ ‫اﻟﺘﻌﺎدﻻت واﻟﺘﻮازﻧﺎت اﻟﺠﺪﻳﺪة ﻳﻤﻜﻦ ﺗﺤﺪﻳﺪهﺎ آﻤﺎ ﻳﻠﻲ:‬ ‫ﺳﻴﺎرة )ﻣﻴﻨﻲ ﻓﺎن( ﻓﻲ ا ٍﺳﻮاق. وﻣــﺎ زاﻟـﺖ ﺣﺘـﻰ اﻟﻴـﻮم‬ ‫ﻷ‬ ‫ﺗﻘﺒﺾ ﻋﻠﻰ ٠٥% ﻣﻦ اﻟﺴﻮق اﻷﻣﺮﻳﻜﻴـﺔ. ﻟﻜـﻦ ﺗﺄﺧﺮهـﺎ‬ ‫∗ اﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﺑﻴﻦ وﺣﺪة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ و وﺣﺪة‬ ‫ﻓـﻲ اﺧـﺘﺮاق اﻟﺴـﻮق اﻷورﺑﻴـﺔ، أﻓﺴـــﺢ اﻟﻤﺠــﺎل ﻟﺸــﺮآﺔ‬ ‫اﻟﻨﺸﺎط‬ ‫)رﻳﻨـﻮ( ﻟﻠﺴـﻴﻄﺮة هﻨـﺎك. أﺧـﻴﺮا دﺧﻠـﺖ )آﺮاﻳﺰﻟـﺮ( إﻟــﻰ‬ ‫هﻨﺎ ﻳﻨﻈﺮ ﻟﻠﻤﻨﻈﻤﺔ ﻋﻠﻰ أﻧﻬﺎ وﺣﺪة ﻣﺘﺠﺎﻧﺴﺔ ﺑﺤﻴﺚ ﻳﺘﺤﻘﻖ‬ ‫أورﺑﺎ، و ﻟﻜﻦ "ﻓــﻲ اﻟﺼﻴـﻒ ﺿﻴﻌـﺖ اﻟﻠﺒـﻦ". ﻓﻘـﺪ آـﺎﻧﺖ‬ ‫اﻟﺘﻔﺎﻋﻞ اﻷﻣﺜﻞ ﺑﻴﻦ آﻞ ﻗﻄﺎﻋﺎﺗﻬﺎ، ﻟﻜﻦ ﻳﺠﺐ أن ﻳﺘﻢ ذﻟﻚ دون‬ ‫رﻳﻨﻮ ﻗﺪ ﺗﻤﻜﻨﺖ.‬ ‫إﻟﻐﺎء هﻮﻳﺔ اﻷﻧﺸﻄﺔ، ﺑﻞ ﻳﺠﺐ إذآﺎء روح اﻟﺘﻨﺎﻓﺲ اﻹﻳﺠﺎﺑﻲ‬ ‫إذا آﻨﺖ ﺗﻄﻠﺐ ﻋﺎﺋﺪا ﻣﺠﺰﻳﺎ ﻟﻜﻔﺎءاﺗﻚ اﻟﻤﺤﻮرﻳﺔ، اﺧـﺘﺮق‬ ‫ﺑﻴﻨﻬﺎ، و هﻮ ﺗﻨﺎﻓﺲ ﻳﺼﺐ ﻓﻲ اﻟﻨﻬﺎﻳﺔ ﻓﻲ وﺣﺪة اﻟﻤﻨﻈﻤﺔ. هﺬا‬ ‫اﻟﺘﻮﻓﻴﻖ ﺑﻴﻦ اﻟﻨﻘﻴﻀﻴﻦ‬ ‫اﻷﺳـــﻮاق. ﺣـــﺪد أوﻻ اﻷﺳـــﻮاق اﻟﺤﺴﺎﺳـــﺔ واﻟﻘﻮﻳـــــﺔ‬