BPO HR in Italia:opinioni e tendenze
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Bpo HR in Italia: opinioni e tendenze nel 2006
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Com’è organizzata l’agenda dei direttori HR ? Quali sono le attività ritenute strategiche?
Da quante persone è composta l’area risorse umane?
T-Systems Italia, allo scopo di trovare risposta a queste e ad altre domande e, per conoscere meglio le esigenze e le problematiche dei direttori delle risorse umane, ha incaricato Insintesi di effettuare una ricerca che ha portato alla realizzazione di questo white paper.

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  1. 1. BPO HR in Italia:opinioni e tendenze
  2. 2. è Bpo HR in Italia: opinioni e tendenzePubblicato nell’ottobre 2006Rapporto realizzato da Massimo Pizzoe Gianni RusconiCreative Commons 2006 InSintesi.Alcuni diritti riservatiOgni utilizzo o riproduzione anche parzialedel presente documento è consentitopurchè sia citata la fonte.Questopera è stata rilasciata sotto la licenzaCreative Commons Attribuzione 2.5 Italia.Per leggere una copia dellalicenza visita il sito webhttp://creativecommons.org/licenses/publicdomain/o spedisci una lettera a Creative Commons,559 Nathan Abbott Way, Stanford,California 94305, USA.Si ringrazia T-Systems Italiaper la collaborazione prestata nella fasedi impostazione dei contenutie per aver messo a disposizione le propriecompetenze in materia di Bpo HRInSintesi assicura che il presente documento è stato realizzato con la massima cura e professionalità. Tuttavia stantele pluralità delle fonti di informazione e nonostante il meticoloso impegno da parte di InSintesi affinché le informazionisiano esatte al momento della pubblicazione nè InSintesi né i suoi collaboratori possono promettere o garantire espli-citamente o implicitamente l’esattezza, l’affidabilità o la completezza di tali informazioni. InSintesi, pertanto, declinaogni responsabilità per eventuali danni di qualsiasi tipo, che possano derivare dall’uso delle informazioni contenutenel presente rapporto.
  3. 3. è IndiceIntroduzione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .2Executive summary . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .3Overview . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .7Scenario internazionale . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .12Italia: i risultati della ricerca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .15L’analisi della funzione Hr . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .26Case study . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .34Conclusioni . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .37Nota metodologica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .40Contatti . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .43 BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 1
  4. 4. è IntroduzioneFino a poco tempo fa la figura di colui Abbiamo deciso di realizzare questa ri-che oggi si chiama direttore delle risorse cerca perché siamo convinti che la cono-umane, aveva un ruolo slegato dal busi- scenza delle esigenze e delle problema-ness aziendale e, molto spesso, si occu- tiche dei direttori delle risorse umane siapava prevalentemente di amministrazio- una base indispensabile per continuarene e selezione del personale. Oggi in un a migliorare i nostri servizi e, soprattutto,mondo del lavoro in continuo cambia- possa offrire un contributo importante al-mento, i direttori delle risorse umane l’evoluzione del settore Hr in generale.stanno acquisendo un ruolo sempre piùstrategico in grado di contribuire pesan- La nostra attenzione per la funzione deltemente alla competitività aziendale. Per direttore delle risorse umane deriva dalraccogliere questa sfida, il direttore HR, fatto che parliamo di una figura sempreha la necessità di dedicarsi sempre di più importante nell’organizzazione azien-più alle attività core e di affidare a colla- dale, una figura a cui si chiede di essereboratori interni e a partner esterni le atti- più vicino alle strategie di business, dività meno strategiche. privilegiare la ricerca della competitività piuttosto che i compiti amministrativi. ECom’è organizzata l’agenda dei direttori di farlo attraverso la ricerca e la selezio-HR ? Quali sono le attività ritenute stra- ne di talenti, l’attenzione costante allotegiche? Da quante persone è composta sviluppo delle loro carriere e alla loro fi-l’area risorse umane? Quanto incide il delizzazione che passa anche attraversocosto dell’amministrazione del personale una remunerazione corretta.nel budget HR? Quali processi hannoesternalizzato le aziende italiane? Quali La ricerca che abbiamo commissionato asono i benefici ricercati nell’outsourcing? InSintesi vuole approfondire le dinami-Quali sono i problemi riscontrati? Le che presenti e future del ruolo dell’Hr di-aziende che hanno esternalizzato, soddi- rector e della funzione Hr in generale esfatte? rappresenta per un fornitore di servizi quale è T-Systems Italia una base diT-Systems Italia, allo scopo di trovare ri- confronto per sviluppare ulteriormente lasposta a queste e ad altre domande e, in qualità della nostra offerta, fondata sullagenerale, per conoscere meglio le esi- capacità di governare una serie di dominigenze e le problematiche dei direttori in maniera integrata che coinvolgonodelle risorse umane, ha incaricato InSin- tecnologie e competenze per compren-tesi di effettuare una ricerca che ha por- dere e migliorare i processi di un’aziendatato alla realizzazione di questo white attraverso best practices acquisite in fat-paper. to di re-ingegnerizzazione degli stessi.Massimo Pizzo Gerard LeducPartner BPO Operations DirectorInSintesi T-Systems Italia BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 2
  5. 5. è Executive Summary In Europa circa due aziende su tre attivano in modo sistematico forni- tori di servizi esterni, facendo dell’outsourcing delle attività cosiddette non core (in area procurement, logistica, architetture informatiche e di rete, servizi finanziari, funzione Hr) una sorta di imperativo irrevocabile per impattare tanto sui costi quanto sulla qualità dei processi. Gran Bretagna, Francia e Germania hanno assimilato questa tendenza in modo più esteso rispetto all’Italia ma si può a ragione affermare che anche le imprese italiane siano molto sensibili, seppur in maniera di- versa una dall’altra, al fenomeno.La trasformazione della funzione Hr Quanto è strategica, oggi, la voce risorse umane in azienda? Analiz- zando le varie sfaccettature della funzione Hr si evidenzia innanzitutto come questa sia oggi soggetta a un profondo processo di trasforma- zione, presupposto il fatto che le percezioni e le esigenze di Hr direc- t o r, top management e addetti di linea sono anche molto diff e r e n t i azienda per azienda. Il compito del direttore delle risorse umane, in particolare, deve sempre di più interpretare al meglio la strategia del- l’impresa e disporre le azioni necessarie affinché il capitale umano a disposizione sia inserito nel tessuto aziendale nelle condizioni più van- taggiose, dal punto di vista economico e organizzativo. A prescindere dalle modalità con le quali il fattore Hr può e deve gesti- to e sviluppato, in house o in outsourcing, quello che sta avvenendo in seno a molte grandi organizzazioni è un cambiamento delle dinamiche di ruolo e dell’approccio strategico alle risorse umane: per il direttore Hr destinare meno tempo alle attività correnti significa la possibilità, ma anche il dovere, di essere più coinvolto nei processi di gestione del po- tere e delle linee guida fissate per raggiungere gli obiettivi aziendali. Il percorso verso una completa trasformazione delle Hr non è certo im- mediato e lo dimostra il fatto che il ricorso all’outsourcing coincide in prima istanza con l’esternalizzazione del pay roll, una funzione ad ele- vato contenuto transazionale. Il passo successivo riguarda la conver- sione di processi operativi e funzioni interne all’organizzazione di mag- giore peso strategico, a cominciare dalle attività di ricerca e selezione del personale per arrivare a quelle di formazione e sviluppo passando attraverso i sistemi informativi dedicati alle Hr. BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 3
  6. 6. Il Bpo Hr: la nuova frontiera nella gestione delle risorse umane Il Bpo, nel suo significato più esteso, indica l’esternalizzazione totale o parziale delle componenti di processo; allo stato attuale è un modello di business che sta uscendo dalla fase “sperimentale” per entrare in un periodo di sostenibile sviluppo e per fornire, in prospettiva una valida soluzione per una crescente domanda di servizi che coinvolgono an- che l’area delle risorse umane. Le componenti di cui un fornitore di Bpo deve essere dotato sono la sommatoria di soluzioni Ict, applica- tion e business process management e business process re-enginee- ring. L’outsourcing dei processi di Hr va inteso come occasione di innova- zione aziendale, sia nell’ottica dell’adozione di tecnologie e competen- ze altamente specializzate nei processi chiave di gestione delle risorse umane, sia per la possibilità di liberare risorse economiche e manage- riali immediatamente re-impiegabili sul core business. Affrontare un progetto di Bpo Hr non si limita all’esternalizzazione dei cedolini degli stipendi significa entrare nell’ottica di delegare al fornitore esterno le attività di re-ingegnerizzazione dei processi, di sottoporre la propria or- ganizzazione al vaglio di metodologie di analisi consolidate che com- prendono l’identificazione e la revisione delle procedure, delle tecnolo- gie e delle persone coinvolte nelle attività Hr. Un progetto di Bpo Hr implica la selezione di un fornitore esterno che abbia una serie di requisiti indispensabili in termini di responsabilità “end-to-end” sull’intero processo per tradurre in concreto la promessa di maggiore flessibilità e migliori livelli di servizio.Lo scenario dell’Hr outsoutcing in Italia L’indagine telefonica condotta da TNS Infratest in partnership con In- Sintesi per conto di T-Systems Italia, si basa su 100 interviste telefoni- che effettuate su un campione rappresentativo di direttori Hr all’interno dell’universo delle 1500 imprese con oltre 500 addetti attive in Italia. La ricerca ha rilevato come il 66% delle aziende interpellate ha esternaliz- zato almeno un processo aziendale legato alle risorse umane e in me- dia vengono portati in outsourcing 1,7 processi. Le aziende dei servizi (nel 73,7% del relativo cluster) e le multinazionali (78,1%) sono le ca- tegorie che hanno fatto maggiormente ricorso a servizi di Hr outsour- cing. Il 34,8% delle aziende che hanno esternalizzato, riterrebbe opportuno terzializzare anche altri processi mentre, al contrario, le aziende che non hanno intrapreso un progetto di outsourcing dichiarano di non ave- re interesse a farlo. Il processo di elaborazione dei cedolini delle buste BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 4
  7. 7. paga e la gestione della formazione sono i processi aziendali esterna- lizzati da un’azienda su tre: nel settore dei servizi le buste paga e i cor- si di formazione sono gestiti in outsourcing nel 52,6% del relativo grup- po, contro una media generale intorno al 30%. Le principali motivazioni che hanno indotto le aziende a esternalizzare attività e processi Hr sono di gran lunga (50% dei casi) quelle ricondu- cibili alla ricerca di un miglioramento globale dei servizi; l’attenzione ai costi rimane una voce importante e si manifesta in modo particolare (25,8% dei casi) nell’obiettivo di una migliore gestione dei costi dei pro- cessi interni. Il 54,5% delle aziende, che hanno affidato a un fornitore esterno almeno un’attività Hr, non ha incontrato criticità nel ricorso al- l’outsourcing. Chi invece ha sollevato critiche, ha messo in evidenza in particolare le difficoltà legate all’interazione con l’outsourcer nella fase di mappatura dei processi, la qualità del servizio non sempre all’altez- za delle esigenze e ostacoli imputabili a una resistenza al cambiamen- to dell’organizzazione interna. Il livello di soddisfazione attribuibile ai progetti di Hr outsourcing è nel complesso decisamente elevato e arriva circa al 90% (con una media indicizzata pari a 3,06 nella scala da 1 a 4). Il 57,6% delle aziende che hanno attivato un progetto di Hr outsourcing ritiene inoltre che non deb- bano essere migliorati dei parametri in relazione al contratto di fornitura con l’outsorcer; le aziende che vedono margini di intervento affermano che si debba lavorare sulla maggiore flessibilità del servizio e sulla maggiore disponibilità di risorse (persone e infrastrutture) dedicate.L’analisi del fenomeno Il nuovo ruolo dell’Hr director chiede a questa figura, da un lato, com- petenze di business e project management con un maggiore impatto in azienda, dall’altro, di fornire supporto al top management per il rag- giungimento degli obiettivi aziendali. Chi esternalizza libera la propria agenda da impegni amministrativi e può permettersi di investire tempo e risorse in attività più strategiche che creano valore aggiunto. L’attività ritenuta più strategica, nella funzione Hr, è sicuramente lo svi- luppo del personale, sottoforma di acquisizione dei migliori talenti dis- ponibili sul mercato, di capacità di mantenerli in azienda e di formarli preparandoli a ruoli di vertice, di valorizzazione delle competenze. La formazione, pur essendo additata come una delle principali risorse strategiche, è un’attività che riscuote elevati livelli di soddisfazione quando gestita da un fornitore esterno, a conferma di una sempre maggiore attenzione verso la disponibilità di servizi esterni qualificati. Fra i benefici aspettati legati a un progetto di Hr outsourcing, la voce del miglioramento globale dei servizi è prevalente, questo è un chiaro BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 5
  8. 8. segno che le aziende hanno maturato un nuovo approccio nei confron- ti del fenomeno, più aperto alla logica di gestione di attività e processi e non solo ancorato all’obiettivo di riduzione dei costi di gestione e di maggiore flessibilità operativa.. L’evidente soddisfazione verso i fornitori di servizi di Hr va interpretata come una tendenza in atto anche se non va trascurata la presenza di parametri oggetto di insoddisfazione, essenzialmente riferibili alla rigi- dità della relazione e, in alcuni casi, alla scarsa sensibilità del fornitore esterno nei confronti delle organizzazioni di piccole dimensioni. La prossima sfida riguarda la possibilità di affidare, in modo sistemico, al fornitore esterno, processi e sottoprocessi di funzioni diverse e com- plementari, istaurando con esso una relazione orientata non solo all’ef- ficienza delle operazioni, ma anche alla creazione di valore aggiunto per la gestione e lo sviluppo delle risorse umane quale fattore di nuova competitività aziendale.Conclusioni Dalla ricerca emerge un universo spaccato in due: chi ha esternalizza- to e chi no. I primi sono soddisfatti e si dichiarano interessati a portare in outsourcing altri processi, i secondi non prendono in considerazione al momento la possibilità di ricorrervi. Le ragioni che inducono le aziende a esternalizzare alcune attività di Hr sono da ricercare nelle evolute esigenze dei direttori delle risorse umane, che sempre di più sentono la necessità di dedicarsi maggior- mente alle attività più strategiche e meno a quelle operative e di mi- gliorare in generale l’efficienza dei processi per favorire la competitività aziendale. Le nuove esigenze implicano un ulteriore attenzione ai costi che, oltre alla naturale domanda di una continua riduzione degli stessi, richiede anche la possibilità di poterli rendere variabili e flessibili; lo stesso dica- si per la possibilità di accedere a competenze esterne che l’oustourcer è in grado di mettere a disposizione velocemente. L’opportunità di esternalizzare non è più vista solo come soluzione vo- tata alla “cost-reduction” ma come uno strumento per migliorare il livel- lo di servizio. L’evoluzione in atto nella funzione di Hr management porta quindi a valutare senza particolari remore il fatto di poter portare all’esterno non solo processi “non core” come il pay roll ma anche atti- vità strategiche, come per esempio la formazione. BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 6
  9. 9. è Overview Fra le domande ricorrenti per un Hr director nell’esercizio della sua funzione vi sono anche quelle che contemplano l’analisi di un progetto di outsourcing: come lavora il fornitore esterno? È in grado di ridurre i costi di gestione? Può garantire i livelli di servizio richiesti? È una rea- le alternativa al modello “in house” di erogazione dei servizi e di ge- stione dei processi Hr? Le risposte che varie società di ricerca stanno fornendo in merito dicono in sostanza che la propensione delle azien- de europee a delegare a provider esterni l’operatività di funzioni fino a ieri di competenza di risorse impiegate al proprio interno è in costante crescita. La riluttanza che fino a oggi ha accompagnato le imprese nel- lo sposare progetti di outsourcing che andassero oltre la gestione del- l’infrastruttura It e delle attività “non core” sta progressivamente ve- nendo meno, così come si sono ridimensionati i dubbi circa i reali be- nefici ottenibili in termini economici e organizzativi. Anche in virtù di un’offerta (di servizi) che nel tempo è cresciuta sensibilmente dal pun- to di vista qualitativo, l’Hr outsourcing e soprattutto il Bpo Hr (Business Process Outsourcing) possono considerarsi a pieno titolo elementi fondamentali nell’ambito di quel processo di trasformazione funzionale e organizzativa a cui stanno e devono tendere le imprese che operano sul mercato globale. Pena il rischio di trovarsi ai margini di un’evolu- zione di competenze sempre più dinamica. Ma quanto è strategica, oggi, la voce risorse umane in azienda? Cre- sce di valore solo nelle aziende attive in settori dell’economia in salute, più propense quindi a investire seriamente in soluzioni e servizi di Hr management? Certo è che la relazione fra capitale umano e i risultati conseguiti dall’azienda è sempre più forte, perché è dimostrato che sono diverse le “practice” di Hrm che caratterizzano le imprese con elevate performance da quelle con oggettivi problemi di competitività, che le percezioni di Hr director, top management e addetti di linea ri- spetto delle attività strategiche nella gestione delle persone sono an- che molto differenti azienda per azienda, che la capacità di analisi dei pro e dei contro legati all’esternalizzazione di particolari processi di gestione delle risorse umane rispecchia l’effettiva capacità di innova- zione dei modelli di business e di risposta alla domanda di mercato. Analizzando le varie sfaccettature della funzione Hr si evidenzia come questa sia oggi soggetta a un profondo processo di trasformazione. Il compito del direttore delle risorse umane non può infatti prescindere dallo stretto dialogo con i manager e i loro collaboratori, figure che pre- sentano spesso e volentieri un bagaglio di esperienze professionali e personali anche molto diverse fra loro; deve, sempre di più, interpreta- re al meglio la strategia dell’impresa e disporre le azioni necessarie af- finché il capitale umano a disposizione sia inserito nel tessuto azien- BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 7
  10. 10. dale nelle condizioni più vantaggiose, dal punto di vista economico e organizzativo. Deve quindi fare proprie competenze di project e busi- ness management e non può, nella maggior parte dei casi, fare a me- no di dedicare una cospicua quantità del proprio tempo ad attività ope- rative, dovendo magari fare i conti con strutture sotto dimensionate e scarse disponibilità di spesa. La sfida competitiva esige in ogni caso una quadratura del cerchio che comprende la riduzione dei costi di ge- stione e lo sviluppo parallelo di attività volte alla creazione del valore ed è questo il compito quotidiano a cui è chiamato oggi il direttore del- le risorse umane. A prescindere dalle modalità con le quali il fattore Hr può e deve gesti- to e sviluppato, in house o in outsourcing, quello che sta avvenendo in seno a molte grandi organizzazioni è un cambiamento delle dinamiche di ruolo e dell’approccio strategico alle risorse umane: per il direttore Hr destinare meno tempo alle attività correnti significa la possibilità, ma anche il dovere, di essere più coinvolto nei processi di gestione del potere e delle linee guida fissate per raggiungere gli obiettivi aziendali.La trasformazione della funzione Hr Il pensiero comune di vari esperti afferma che nessuna azienda può trasformare completamente la propria funzione Hr ricorrendo solo a un progetto esteso di outsourcing. Affidare a un fornitore esterno le attivi- tà transazionali è infatti solo uno degli obiettivi da conseguire nel se- gno della maggiore flessibilità di gestione; il vero passo in avanti si può attuare solo attraverso una profonda evoluzione del ruolo delle ri- sorse umane e più precisamente attraverso un sostanziale cambia- mento della mentalità delle persone in azienda. Il top management, e l’Hr director in primis, ha la responsabilità di indirizzare questo nuovo corso e preparare l’organizzazione ai nuovi modelli di relazione e di gestione delle varie funzioni, evitando che la migrazione sia avvertito come un sisma dall’impresa. La qualità del servizio all’interno di ogni singolo processo è frutto dei comportamenti degli addetti di linea e dei manager di funzione e solo partendo da solide basi organizzative que- sta può essere ulteriormente sviluppata; il classico outsourcing difficil- mente può ovviare a falle del sistema, perché di fatto rende più effi- ciente la gestione di attività a volumi ma non porta automaticamente in dote soluzioni adeguate di change management. Fare affidamento a un fornitore Bpo può generare impatti positivi sostanziali sia nel caso in cui i processi Hr, e i relativi sistemi informativi a supporto, siano cor- rettamente gestiti sia nel caso gli stessi siano disorganizzati e poco ef- ficienti: nel primo caso ne beneficeranno i risultati aziendali nel loro complesso, nel secondo si eviteranno pericolose falle a livello gestio- nale derivanti da una eccessiva, ma necessaria focalizzazione sulle funzioni Hr transazionali. BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 8
  11. 11. Fare propria la necessità di intraprendere un percorso di trasformazio- ne, aprendo l’azienda anche al concetto di outsourcing esteso, è quin- di il segno evidente della volontà della direzione Hr di portare le risorse umane in una posizione più strategica nell’ecosistema aziendale, con il fine ultimo di migliorare i livelli di servizio offerti al management e ai di- pendenti tutti con la capacità di rispondere più velocemente alle solle- citazioni del business. Il cost-saving è un obiettivo che va raggiunto at- traverso l’incremento di efficienza e la qualità del servizio, non attraver- so tagli spregiudicati della forza lavoro; è quindi assai indicativo che la riduzione dei costi del personale non sia citata fra le principali ragioni che spingono al ridisegno dei processi Hr, mentre fra queste vi sono i benefici riconducibili all’utilizzo di tecnologie informatiche avanzate e maggiori capacità di gestione dei costi dei processi interni. Il percorso verso una completa trasformazione delle Hr non è certo im- mediato e lo dimostra il fatto che il ricorso all’outsourcing coincide in prima istanza con l’esternalizzazione del pay roll, una funzione ad ele- vato contenuto transazionale. Il passo successivo riguarda la conver- sione di processi operativi e funzioni interne all’organizzazione di mag- giore peso strategico, a cominciare dalle attività di ricerca e selezione del personale per arrivare a quelle di formazione e sviluppo passando attraverso i sistemi informativi dedicati alla gestione dell’Hr. L’evoluzio- ne qui descritta trova però ancora sulla propria strada delle barriere si- gnificative e prima fra queste la limitata esperienza, in termini di speci- fiche competenze in atto di project management, di coloro che dovreb- bero guidare le Hr verso nuovi livelli funzionali attraverso un processo di trasformazione organizzativa spesso e volentieri complesso, che ri- chiede gioco forza skill adeguati, predisposizione al cambiamento e grande capacità relazionale.Focus sui processi: opportunità strategica Il Bpo, nel suo significato più esteso, indica l’esternalizzazione totale o parziale delle componenti di processo; allo stato attuale è un modello di business che sta uscendo dalla fase “sperimentale” per entrare in un periodo di sostenibile sviluppo e per fornire, in prospettiva una valida soluzione per una crescente domanda di servizi che coinvolgono an- che l’area delle risorse umane. Volendo riassumere le componenti di cui un fornitore di Bpo deve essere dotato si potrebbe dire che il busi- ness process outsourcing è la sommatoria di soluzioni Ict, application e business process management e business process re-engineering L’Hr outsourcing sarà negli anni a venire una componente determinan- te della crescita della domanda di servizi di outsourcing nel suo com- plesso; il Bpo Hr, in particolare, rappresenta un’opportunità di sviluppo, strategica e non solo tattica, molto importante per molte imprese italia- ne perché i processi di consolidamento in atto impongono alle direzioni Risorse Umane di gruppi nazionali e multinazionali la disponibilità di BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 9
  12. 12. strumenti omogenei e coerenti capaci di integrare la gestione delle atti- vità correnti e di fornire gli elementi conoscitivi utili alla pianificazione del business. Una seconda prerogativa del Bpo Hr è quindi quella di poter aiutare le aziende portando loro in dote risposte volte a risolvere la complessità legate all’integrazione e alla razionalizzazione di diver- se piattaforme applicative e dei carichi di gestione dei flussi di informa- zione legati all’area Hr; l’outsourcing dei processi va inteso in tal senso come occasione di innovazione aziendale sia nell’ottica dell’adozione di tecnologie e competenze altamente specializzate nei processi chia- ve di gestione delle risorse umane, sia per la possibilità di liberare ri- sorse economiche e manageriali immediatamente re-impiegabili sul core business. Ma come si deve coniugare il ricorso all’outsourcing di alcune attività Hr “core” con la comprovata necessità di generare nuove competenze in seno all’azienda? Il valore aggiunto insito in un progetto di Bpo Hr vede le risorse umane quali prime beneficiarie di una trasformazione organizzativa che promette di generare varie opportunità di sviluppo delle stesse nonostante uno dei primi obiettivi della direzione Hr sia sempre e comunque quello della riduzione dei costi. L’outsourcing, da questo punto di vista, va visto dall’azienda come uno strumento “ne- cessario” per procedere alla revisione dei processi di gestione e per al- lineare i sistemi informativi al supporto di questi nuovi processi, come un’occasione per generare efficienze che si traducono nel poter indiriz- zare le risorse verso attività più qualificanti e a maggior valore aggiun- to per l’azienda, verso lo sviluppo delle competenze chiave necessarie alla costruzione di un reale vantaggio competitivo sul mercato di com- petenza. Il passaggio chiave che sono chiamati a valutare gli Hr director è quin- di strettamente correlato alla seguente analisi: il capitale umano qualifi- cato è impiegato in attività che portano direttamente valore per i clienti dell’azienda? La ricerca dei collaboratori migliori, lo sviluppo delle loro competenze e l’impegno nel trattenere i talenti sono le funzioni ritenute cruciali dalla maggior parte dei direttori Hr ma è altrettanto vero che una buona parte del tempo di chi lavora nelle risorse umane è dedica- to alle molteplici attività (contratto di lavoro, paghe, benefit e via dicen- do) della gestione amministrativa. Molte aziende italiane hanno scelto da tempo di esternalizzare l’elaborazione dei cedolini degli stipendi e sono tendenzialmente orientate ad affidare al fornitore di servizi anche altri processi, nell’ottica di ottimizzare ulteriormente livelli di servizio e costi di gestione del personale, trasformando i costi fissi in costi varia- bili e attingendo a competenze e risorse specializzate fruibili rispetto a modelli disegnati sulle specifiche esigenze dell’impresa. Affrontare un progetto di Bpo Hr significa però entrare nell’ottica di delegare al forni- tore esterno le attività di re-ingegnerizzazione dei processi, di sottopor- re la propria organizzazione al vaglio di metodologie di analisi consoli- date che comprendono l’identificazione e la revisione dei processi, del- le tecnologie e delle persone coinvolte nelle attività Hr. Affrontare un progetto di Bpo Hr significa infine selezionare un fornitore esterno cheBPO HR in Italia: opinioni e tendenze 10
  13. 13. abbia una serie di requisiti indispensabili per tradurre in concreto la promessa di maggiore flessibilità e migliori livelli di servizio: requisiti che vanno dalla responsabilità “end-to-end” sull’intero processo garan- tita attraverso competenze di processo e di settore alla disponibilità di soluzioni gestionali per l’integrazione di sistemi e applicazioni e di ser- vizi infrastrutturali di base necessari a garantire le necessarie econo- mie di scala.BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 11
  14. 14. è Scenario internazionale In letteratura, il Business Process Outsourcing in campo Hr, viene defi- nito come l’insieme delle attività di pay roll, amministrazione del perso- nale, gestione dei benefit, ricerca e selezione, formazione ed educa- tion affidate a un fornitore esterno. La storia di questo fenomeno è di fatto recente e Gartner segnala come i primi contratti significativi in ter- mini di volumi firmati in Europa risalgono al 2004. Negli ultimi due anni il numero di multinazionali - in campo finanziario, nelle telecomunica- zioni, nella grande distribuzione e nel settore pubblico – che hanno scelto di avviare Bpo Hr, è cresciuto di una decina il numero di grandi progetti avviati su base annua, dando a questo segmento assoluta rile- vanza nel merito della domanda di servizi in outsourcing. Stando alle stime elaborate da Gartner Dataquest nel report (Market Trends: Business Process Outsourcing, Western Europe, 2003-2008), infatti, il mercato del Bpo Hr nei Paesi dell’Europa Occidentale è desti- nato a sviluppare un fatturato di oltre 8 miliardi di dollari entro il 2008 (500 di questi deriverebbero da aziende italiane) con un tasso compo- sito di crescita annuo del 9,2%, partendo dai 5,1 miliardi consolidati a fine 2003. La domanda di servizi Bpo nel suo complesso arriverà per quella data a superare i 42 miliardi di dollari ed è quindi immediata- mente intuibile come le risorse umane siano una voce molto importan- te nell’economia delle scelte di esternalizzazione delle grandi organiz- zazioni. BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 12
  15. 15. Gli analisti di Gartner parlano di un vero e proprio “marketplace, di flus- si di relazione fra (grandi) aziende e (grandi) outsourcer negli anni an- drà ad accentuarsi; la crescita dei servizi di Hr legati ai processi cre- scerà in funzione di esigenze sempre più sentite di gestione e di con- formità alle normative e del fatto che la variabilità dei costi sarà perse- guita, specialmente nell’area dell’amministrazione del personale e del pay roll, come un obiettivo primario. La tendenza è quella di un interes- se diffuso verso “best practice” di Hr da reperire sul mercato, stringen- do partnership sempre più efficaci con i propri fornitori di servizi; le pre- visioni elaborate da Forrester Research ("Trends 2006: Europe’s BPO Uptake - BPO In Europe: Two Sides Of The Same Coin") confermano infatti come il ricorso all’outsourcing e al Bpo (di infrastrutture ma an- che di processi) si farà sempre più consistente entro il 2011 in funzione di tassi di crescita annui costanti nell’ordine del 6-8%. Gli effetti del mercato globale, inoltre, accentueranno la pressione sui costi e la pos- sibilità di delocalizzare unità operative e di servizio, e tale convergenza di fattori chiamerà in modo esteso le direzioni aziendali a rivedere vari processi di business e valutare seriamente l’opportunità di cedere, par- zialmente o completamente, a fornitori esterni specializzati la gestione di alcune attività nelle diverse aree aziendali.Ostacoli e opportunità per lo sviluppo del Bpo Solo una parte delle grandi aziende europee ha al momento sposato il Bpo nell’area risorse umane, una prima spiegazione del fenomeno ri- siede nel fatto che le stesse abbiano messo sul tavolo della discussio- ne elementi corollari al pay roll invece di un pacchetto di soluzioni di Hr management. La propensione alla domanda di servizi standardizzati si accompagna quindi ad alti fattori limitanti l’adozione diffusa di questa tipologia di servizi, limitandone i livelli di priorità. Parliamo per esempio di aziende in fase avanzata di ristrutturazione, della complessa natura dell’Hr in quanto funzione soggetta a normative diverse da Paese a Paese, la reticenza di alcune organizzazioni verso progetti di near e off BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 13
  16. 16. shoring, la mancanza di un’adeguata comprensione dei nuovi bisogni legati alla gestione delle risorse umane. Allo stato attuale, ma il dato non va certo inteso in un’ottica negativa, la maggior parte dei contratti di Bpo Hr attivati sono focalizzati sulle buste paghe, sulla gestione dei pacchetti viaggio aziendali, dei sistemi infor- mativi dedicati alle risorse umane, dei benefit e dei contributi pensione, sulla formazione e sviluppo del personale; le attività di fleet manage- ment sono il prossimo passo, presupposto il fatto che a monte siano state maturate le esperienze necessarie alla gestione “remota” di tali funzioni e individuati le metodologie di processo che ne regoleranno l’esecuzione da parte dell’outsourcer. Un parametro che molto servirà ai fornitori di servizi per fare breccia nei responsabili delle risorse uma- ne è il cosiddetto “cruscotto” di misurazione delle performance della funzione Hr, un termometro che se ben adottato in seno all’azienda permette di creare le basi necessarie per l’ottimizzazione estesa dei processi. Tre, infine, i settori che secondo Gartner Dataquest guideran- no l’ascesa del Bpo quale risorsa da attivare per la gestione delle risor- se umane: finance, manufacturing e public utility.Bpo: l’esperienza delle aziende Una ricerca condotta su un campione significativo di grandi organizza- zioni dalla società specializzata Towers Perrin (“Hr Business Process Outsourcing Research Survey”) ha rivelato come nel medio termine i benefici di cost saving di un progetto di Bpo Hr si sono materializzati globalmente nel 90% delle aziende monitorate e come il 37% di questo cluster abbia affermato di aver raggiunto in toto gli obiettivi prefissati in tal senso. La migliore qualità dei servizi offerti all’organizzazione, con- fermata direttamente da almeno un terzo del campione, si esprime an- che in quel 59% di aziende che ha associato l’opportunità di focalizzar- si su attività più strategiche al fatto di aver esternalizzato processi di Hr transazionali. Un ultimo dato estratto da questa ricerca dice infine che il 54% delle multinazionali che hanno intrapreso la strada del Bpo Hr nella sua fase pionieristica (prima del 2002) è completamente appaga- ta dai benefici conseguiti, il 42% si è dichiarata soddisfatta del proprio outsoucer e il 39% ha confermato pieno successo per il progetto imple- mentato; gli stessi indici rapportati alle esperienze delle società che hanno firmato un contratto di Bpo Hr entro il 2003 salgono rispettiva- mente all’83%, al 71% e al 53%. Segno di un generalizzato migliora- mento dei servizi offerti dai fornitori e della maggiore capacità di questi ultimi di comprendere le esigenze dei clienti. BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 14
  17. 17. è Italia: i risultati della ricercaHR Outsourcing, un’opportunitàda non perdere? In Europa circa due aziende su tre attivano in modo sistematico forni- tori di servizi esterni, facendo dell’outsourcing delle attività cosiddette non core (in area procurement, logistica, architetture informatiche e di rete, servizi finanziari, funzione Hr) una sorta di imperativo irrevocabile per impattare tanto sui costi quanto sulla qualità dei processi. Non solo per raggiungere gli obiettivi di business prefissati dall’azienda ma an- che per soddisfare un’esigenza molto sentita di trasferimento di infor- mazioni sensibili verso la direzione o il top management. Gran Breta- gna, Francia e Germania hanno assimilato questa tendenza in modo più esteso rispetto all’Italia ma si può a ragione affermare che anche le imprese nostrane di grandi dimensioni siano molto sensibili, seppur in maniera diversa una dall’altra, al fenomeno. Diverse analisi indicano anche come a livello internazionale, sia sem- pre più sentita la necessità di esternalizzare non solo attività ripetitive e a volume (acquisti di materiali, data entry, gestione del pay roll) ma an- che processi legati a funzioni più strategiche per l’intera organizzazio- ne aziendale, si parla quindi di Business process outsourcing (Bpo); in chiave risorse umane questo fenomeno si manifesta attraverso l’affida- mento ad attori esterni di mansioni per la ricerca e la selezione del per- sonale, per la formazione, per la gestione dei sistemi informativi legati alle Hr. Una sostanziale evoluzione di approccio nei confronti del ruolo dell’outsourcer, più aperta all’idea di partnership che non strettamente ancorata al concetto di fornitore di servizi, che va di pari passo con la mutata dimensione della funzione Hr in azienda, sempre più strategica per quanto concerne i miglioramenti da apportare a quei processi di gestione necessari a supportare la ricerca di nuova competitività sui mercati di competenza. Sul tavolo degli Hr manager sfilano quindi pro- blematiche che non contemplano solo le relazioni industriali, l’ammini- strazione del personale o la valorizzazione delle risorse; la possibilità di esternalizzare processi di payroll e di una lunga serie di attività cor- renti (core e non core) è una voce entrata a far parte di questa funzio- ne aziendale, chiamata oggi più che mai a creare valore e a fornire li- velli di servizio d’eccellenza a totale beneficio delle strategie di busi- ness. BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 15
  18. 18. Il campione di riferimento La metodologia utilizzata per raccogliere i dati è particolarmente rigo- rosa e, dalle nostre ricerche, l’indagine InSintesi/T-Systems risulta la prima su questa tematica realizzata in Italia. Per rispondere agli obietti- vi della ricerca sono state effettuate 100 interviste telefoniche su un campione rappresentativo dell’universo delle 1500 imprese esistenti in Italia con oltre 500 addetti; all’interno dell’azienda è stato intervistato il direttore delle risorse umane (Hr director), la figura responsabile delle attività Hr. Al fine di confrontare settori diversi, le aziende sono state raggruppate in quattro cluster: commercio, industria, servizi e servizi sanitari; quest’ultimo è stato scorporato dai servizi in quanto, oltre a presentare una numerosità rilevante, ha mostrato peculiarità molto di- verse dagli altri gruppi analizzati. COMPOSIZIONE DEL CAMPIONE servizi commercio sanitari 23% 26% industria servizi 32% 19% Base: totale aziende (n=100) Valori percentuali AZIENDE MULTINAZIONALE Sì NO 32% 68% BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 16
  19. 19. Il numero medio di addetti delle organizzazioni monitorate è pari a 1.361 unità, che scende a 711 per le aziende con meno di 1.000 addet- ti e sale a 2.187 per quelle con una forza lavoro superiore alle 1.000 unità. Gli addetti nell’area Hr sono mediamente 19, con un rapporto di 1,4 ogni 100 addetti; nelle aziende con meno di 1.000 dipendenti il per- sonale impiegato dell’area Hr scende a 12 unità (con un rapporto di 1,6 per ogni 100 dipendenti), in quelle oltre i 1.000 dipendenti sale a 27 (con un rapporto di 1,2 per ogni 100 dipendenti). Il numero medio degli addetti dell’amministrazione del personale, è circa pari al 50% del tota- le addetti HR. Servizi DA 500 OLTRE Totale Commercio Industria Servizi Sanitari A 1000 1000 100 23 32 19 26 56 44 numero medio dipendenti 1361 1467,7 926,8 1354,3 1805,9 711,6 2187,6 D.12 - numero medio addetti HR 18,5 18,3 9,1 22,8 27,2 11,8 27 numero addetti HR per 1000 dipendenti 13,6 12,47 9,82 16,84 15,06 16,58 12,34 D.14 - numero medio addetti amministrazione personale 8,8 5,2 4,8 11,7 14,9 5,4 13,2 Nel 44% dei casi esaminati alla figura dell’Hr director si affianca quella di un direttore dell’amministrazione del personale (Hr manager); nel settore dei servizi questa figura è presente solo nel 26,3% dei casi, mentre il 77% delle aziende attive nei Servizi Sanitari dichiara di aver- ne in organico una.Lo scenario Stando ai dati elaborati dalla società di ricerca Idc, volendo fare una fo- tografia quantitativa in valore, il volume d’affari dei servizi di Hr out- sourcing si attesta oggi in Italia nell’ordine dei 2 miliardi di dollari, con previsioni di crescita assai sensibili per i prossimi cinque anni. La fetta riconducibile al Bpo è circa un quarto del totale e questo lo dicono i da- ti più recenti elaborati da Gartner Dataquest, che vede nell’ordine del 6-8% il tasso di crescita composito anno su anno di questo segmento in Italia nel quinquennio 2004-2008. Le aziende che operano nel no- BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 17
  20. 20. stro Paese esprimono in definitiva una minore propensione all’esterna- lizzare alcune attività di Hr rispetto alla media europea dei Paesi più avanzati ma è pur vero che le potenzialità del business process out- sourcing nell’area delle risorse umane sono da considerare sicura- mente importanti. In linea generale si può affermare che il miglioramento della qualità del servizio e la riduzione dei costi di gestione sono i principali fattori che portano alla domanda di servizi di outsourcing, estesa in modo abba- stanza eterogeneo a tutti o quasi i macro settori economici, e cioè in- dustria, commercio e servizi. Esaminando invece nel dettaglio la pene- trazione dei progetti di Hr outsourcing si scopre che la tipologia di ser- vizi richiesti ed offerti e il loro peso strategico può variare significativa- mente da caso a caso, in funzione delle dimensioni aziendali, del tipo di organizzazione, del livello di adozione di risorse informatiche dedi- cate e altro ancora. Scontato o quasi è il fatto che a fornire e garantire i servizi di Hr (dalle buste paga alla formazione, dalla ricerca e selezio- ne del personale alla gestione delle policy di sicurezza aziendale, dalla gestione dei benefit alla reportistica di viaggi e trasferte) debbano es- serci provider dalla comprovata competenza in materia, capaci cioè di analizzare e quindi soddisfare specifiche esigenze mettendo sul piatto delle referenze flessibilità e risorse (tecnologiche e umane) tali da po- ter accompagnare nel tempo il percorso di crescita e di evoluzione del- l’azienda cliente. Il dibattito in atto è quindi centrato sulle effettive op- portunità che l’Hr outsourcing e il Bpo Hr in prospettiva possono porta- re in dote alle aziende; la scommessa da vincere, per provider e impre- se utenti, è quella di considerare l’esternalizzazione di uno o più pro- cessi un potenziale fattore abilitante per il rinnovamento e il migliora- mento degli stessi, fermo restando i diversi livelli di maturità conseguiti in termini di capacità di gestione del capitale umano e la volontà comu- ne a tutte le organizzazioni di sviluppare anche in seno all’area Hr va- lore e innovazione a supporto degli obiettivi di business. In gioco c’è anche il ruolo, presente e futuro, dell’Hr manager, chiama- to a prescindere dalla scelta o meno del ricorso all’outsourcing ad evol- vere competenze, funzioni, obiettivi; e in tessuto economico dove mol- te medio grandi imprese sono di natura “padronale”, e quindi tenden- zialmente portate ad affidare al direttore delle risorse umane le respon- sabilità dirette di retribuzioni e delle relazioni industriali, non è un cam- biamento da poco.Vizi e virtù della funzione del personale L’indagine, effettuata su un campione altamente rappresentativo di 100 figure di primo livello nell’area Hr appartenenti a realtà con oltre 500 di- pendenti, ha espresso una fotografia dai contorni abbastanza nitidi cir- ca le abitudini che regolano le attività di management inerenti le risorse umane. BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 18
  21. 21. Presenza KPI Costo personale 40 Turnover 33 Dati relativi a monte ore ferie 33 Budget 32 Cruscotto aziendale 29 Altro 13 No, non abbiamo strumenti per la 28 misurazione della performance Il primo spunto di riflessione deriva dal dato che esprime la presenza in azienda di indicatori analitici (kpi, key performance indicator) atti a mi- surare le performance delle attività di Hr: il 28% delle aziende intervi- state, poco meno di una su tre, dichiara di non disporre di tali strumen- ti e tra queste difettano soprattutto le medie organizzazioni (33,9% del relativo gruppo), le aziende del settore servizi sanitari (30,8%), quelle del commercio (34,8%) e quelle operanti solo in ambito locale (32,4%). Tra le aziende che hanno esternalizzato almeno un processo, il nume- ro di quelle che non hanno kpi è nettamente inferiore ( 22,7%) al nu- mero di quelle che non hanno kpi tra quelle che non hanno esternaliz- zato alcun processo (38,2%). La complessità della funzione, in man- canza di supporti adeguati per facilitarne l’esercizio, potrebbe ulterior- mente crescere frenando sul nascere la propensione al cambiamento dei processi di gestione strategica. Analizzando invece nel dettaglio i compiti coperti dall’Hr director emer- ge come, in media, investa il 29% del suo tempo nel gestire l’ammini- strazione del personale, il 24,6% lo dedichi alle relazioni industriali, il 22% al coordinamento delle attività di formazione e il 15% alla selezio- ne del personale. Nei servizi sanitari e tra le aziende che non hanno esternalizzato alcun processo, la percentuale di tempo dedicata al- l’amministrazione del personale arriva addirittura, rispettivamente al 46% e al 37,5%. Si tratta di un quadro equilibrato, che rispecchia a dovere l’importanza dell’area Hr quale componente attivo per lo sviluppo della policy e degli obiettivi aziendali? In una situazione ideale si ritiene che la direzione Hr dovrebbe soprattutto dedicarsi allo sviluppo strategico e alla forma- zione, lasciando il tempo rimanente alle relazioni industriali. Nei servi- zi, nelle multinazionali e tra chi ha esternalizzato si presenta una più equa ripartizione del tempo.BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 19
  22. 22. Base: totale aziende (n=100) Valori percentuali Distribuzione Agenda 24,6 Totale (100) Gestione relazioni industriali 26 21,8 Sì outsourcing (66) 22,1 No outsourcing (34) Sviluppo e formazione 22,9 20,5 15,5 Selezione del personale 16 14,7 28,9Amministrazione del personale 24,5 37,5 8,9 Altre attività 10,7 5,5 0 20 40 60 Spesa per l’attività di amministrazione del personale 31 24 25 20 Fino 10% 11-30% 31-50% Oltre 50% Un altro dato molto significativo e oggetto di necessario approfondi- mento è quello che sancisce l’incidenza dei costi dedicati all’ammini- strazione del personale sul totale della spesa erogata per gestire le at- tività di Hr; stando ai dati raccolti questo è mediamente pari al 34,1%, l’indice scende al 24,1% nei servizi e invece sale oltre il 40% nei servi- zi sanitari. La tabella evidenzia come, a conferma di un peso diffusa- mente di rilievo dell’amministrazione del personale all’interno dei pro- cessi di Hr, il 45% ( 25+20) delle aziende ha una spesa nettamente su- periore al 30%. BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 20
  23. 23. Esternalizzare i processi: quali e perché Il 66% delle aziende oggetto dell’indagine ha confermato di aver dato in outsourcing almeno un processo aziendale legato alle risorse uma- ne mediamente da 5 anni; buste paga e corsi formazione sono le fun- zioni più soggette all’esternalizzazione citate nel 30% dei casi, seguite dai sistemi informativi per le Hr (22%) e dalle attività di ricerca e sele- zione del personale (21%). Base: totale aziende (n=100) Valori percentuali Processi esternalizzati Buste paga Media anni di 31 esternalizzazione Formazione 30 n=31 5,0 Sistemi informativi dedicati alle risorse umane 22 n=30 5,0 Ricerca e selezione personale 21 n=22 5,4 Gestione 626 ed adempimenti 18 n=21 5,7 Benefit salute e assistenza sociale 13 n=18 5,2 Gestione viaggi e trasferte 9 n=13 5,6 Qualità 7 n=9 5,0 7 n=7 5,9 Amministrazione personale dirigenti n=7 4,4 Organizzazione 3 Altro (magazzini; rilevazione presenze; n=3 2,2 servizio pulizia; vigilanza) 7 n=7 5,4 Non abbiamo esternalizzato 34 alcun processo Il settore che è ricorso maggiormente all’Hr outsourcing è quello dei servizi, con una percentuale del 73,7% nel proprio cluster; nel detta- glio queste aziende - che rappresentano circa il 16% dell’universo di ri- ferimento globale (1500 aziende con oltre 500 addetti) escludendo i servizi sanitari - hanno esternalizzato nel 52,6% dei casi sia le buste paga che l’organizzazione e l’erogazione di formazione. In linea gene- rale l’opportunità di cedere a terzi l’onere di gestione di particolari atti- vità è molto sentita nella aziende multinazionali (78,1% del proprio clu- ster) mentre scende sotto la media generale se prendiamo in esame il gruppo delle aziende che non dispongono di strutturati misuratori di performance (54,6%) e di quelle che operano nel settore dei servizi sa- nitari (50%). La media delle aziende del campione che non ha esterna- lizzato alcun processo è pari al 34%; è interessante notare come solo il 21,9% delle multinazionali intervistate appartengano a questa “catego- ria” e salga invece al 39,7% la percentuale delle imprese locali; analiz- BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 21
  24. 24. zando invece la dimensione “fisica” dell’azienda solo il 25% delle aziende con meno di 1000 addetti non ha esternalizzato, mentre sale al 45,5% il dato relativo ad aziende con oltre 1000 dipendenti. L’outsorcer, nella globalità dei casi esaminati, viene scelto rispetto a tre criteri di riferimento aventi di fatto medesimo peso specifico: prezzo dei servizi erogati, reputazione e referenze, competenze tecniche. Nella tabella forniamo alcune indicazioni, emerse dalla ricerca, per la scelta di un partner outsourcer.Benefici e criticità Quali sono i motivi che inducono le aziende a esternalizzare i processi di Hr? La motivazione addetta nella maggioranza dei casi (il 50%) è la volontà di perseguire un miglioramento globale dei servizi; l’attenzione ai costi di gestione si manifesta invece rispetto a varie direttrici, fra cui la ricerca di una migliore gestione del costo dei processi interni ( 25,8%), la necessità di gestire le risorse umane come un centro di co- sto (13,6%) e la possibilità di ridurre l’organico e renderne più variabili i costi (10,6%). Gli attributi ideali di un Hr outsourcer Cosa chiedere a un Hr outsourcer Presenza locale, capacità di erogazione Quale è il livello di scalabilità dei vostri dei servizi affidabile e flessibile servizi Hr, per supportare per esempio strategie di fusione o acquisizione? Strategie di riduzione dei costi dei Quali benefici posso aspettarmi servizi gestiti in modo centralizzato; dall’automatizzare processi di Hr ottimizzazione dei processi e transazionali con un fornitore esterno? automazione tecnologica Sedi multiple e partner locali per servire Quali impatti può avere una strategia di al cliente best practice, servizi Hr a servizio delocalizzata della funzione basso costo e competenze settoriali Hr? E quali sottoprocessi sono soggetti a un progetto di outsourcing o di off shoring? Esperienza consolidata quale fornitore Quali processi Hr siete in grado di di servizi Hr multiprocesso di realtà gestire e quanto è matura la vostra aziendali geograficamente distribuite struttura di risorse e competenze per farlo Relazioni consolidate con le figure di Come viene espresso il fattore business per lo sviluppo congiunto di flessibilità nei servizi Hr che offrite? E soluzioni di Hr strategiche come questi possono effettivamente portare innovazione nei miei processi di business? BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 22
  25. 25. Il livello di soddisfazione attribuibile ai progetti di Hr outsourcing è nel complesso decisamente elevato, considerato che arriva al 90% (con una media indicizzata pari a 3,06 nella scala da 1 a 4) la percentuale di gradimento espressa dal campione di aziende che hanno esternalizza- to almeno un processo. Livello di soddisfazione outsourcing s (4) Molto soddisfatto s (3) Abbastanza soddisfatto s (2) Poco soddisfatto s (1) Per niente soddisfatto Totale (n=66) 19,7 68,2 10,6 1,5 Formazione (n=30) 30,0 63,3 6,7 Selezione del personale 18,2 72,7 9,1 (n=22) Buste paga (n=31) 19,4 67,7 12,9 626 (n=18) 22,2 61,1 16,7 Volendo evidenziare gli elementi del campione più critici tornano in scene le aziende dei servizi sanitari (con una media del 2,62), che si confermano poco attente a sfruttare i benefici potenziali dell’outsour- cing. Le aziende che hanno esternalizzato dei servizi dichiarano di aver riscontrato i benefici ricercati senza incontrare strada facendo particolari problematiche, tanto che una buona percentuale di questo campione (il 34,8%) riterrebbe opportuno affidare a fornitori esterni an- che altri processi pur essendo limitata la porzione (il 15%) di coloro che prevedono concretamente di farlo. Più precisamente il 54,5% delle aziende non ha incontrato criticità nel ricorso all’outsourcing seppur sia stato chiesto loro di indicarne almeno uno e i servizi sono la categoria che ha dichiarano meno problemi (57,1% del relativo gruppo). Chi invece ha sollevato critiche (il 45,5% delle aziende) ha messo in evidenza in particolare difficoltà legate al- l’interazione con l’outsourcer nella mappatura dei processi e nella defi- nizione dei parametri di valutazione, la qualità del servizio non sempre all’altezza delle esigenze e ostacoli imputabili a una resistenza al cam- biamento dell’organizzazione interna. A confermare il fatto che l’outsourcing può comunque costituire una soluzione alquanto efficace per migliorare la gestione globale delle ri- sorse umane vi è quindi un ultimo dato che ribadisce come la maggio-BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 23
  26. 26. Base: totale aziende che hanno esternalizzato (n=66) Valori percentuali Parametri SLA s Sì s No 57,6 42,4 Base: coloro che pensa che debbano essere migliorati dei parametri N=28 % Flessibilità del servizio 39,3% Disponibilità aggiuntiva di risorse dedicate (persone, infrastrutture) 25,0 Durata del contratto 14,3 Accesso a specifiche competenze 14,3 Altro 39,3 ranza delle aziende, il 57,6% delle aziende che hanno sviluppato pro- cessi in outsourcing, non ritenga debbano essere migliorati i parametri del contratto con il proprio fornitore esterno; le aziende, invece, che ve- dono margini di intervento nella relazione con il fornitore (il 42,4% del campione) sono convinte che si debba lavorare sulla maggiore flessibi- lità del servizio e sulla maggiore disponibilità di risorse dedicate, per- sone e infrastrutture. La motivazione principale che giustifica la decisione di non intrapren- dere progetti di Hr outsourcing, argomentata nel 41,1% dei casi, è la convinzione di avere risorse interne tali da non delegare a fornitori ter- zi attività e processi; l’ 11,8% del campione indica, questa scelta, come tradizione della società. Sempre le aziende che non hanno esternalizzato, confermano di non essere intenzionate a farlo in futuro. Restano da chiarire le reali moti- vazioni di questa scelta soprattutto in relazione all’alto livello di soddi- sfazione di chi, al contrario, ha esternalizzato. Resistenza all’innova- zione o altro?Le prospettive a medio termine Analizzando in modo aggregato i dati emersi dall’indagine si può trac- ciare un profilo abbastanza chiaro di quello che è l’attuale percezione del fenomeno Hr outsourcing da parte delle figure deputate a gestire le risorse umane nelle grandi aziene italiane. Si può innanzitutto introdur- BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 24
  27. 27. re il concetto di “tranformation outsourcing”, e cioè il fatto che l’oppor- tunità di esternalizzare non è più vista solo come soluzione votata alla “cost-reduction” ma come uno strumento per migliorare il livello di ser- vizio. L’evoluzione in atto nella funzione di Hr management porta quin- di a valutare senza particolari remore il fatto di poter portare all’esterno non solo processi non core come il pay roll ma anche attività strategi- che come la formazione, soprattutto quando, per varie ragioni, sussi- stono oggettive difficoltà nel farle evolvere internamente. L’indagine ha infine messo in evidenza una convinzione comune alla quasi totalità del campione, è cioè che le attività maggiormente strategiche in seno all’area Hr sono il training e lo sviluppo e la ricerca e la selezione del personale. Probabilmente è proprio in questa direzione che i servizi di Bpo Hr dovranno puntare per convincere quella buona fetta di aziende che ritengono opportuno esternalizzare un secondo processo a passa- re dalle intenzioni ai fatti.BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 25
  28. 28. è L’analisi della funzione Hr I dati emersi dall’indagine InSintesi/T-Systems Italia hanno conferma- to in linea generale come la funzione stia attraversando una fase di evoluzione importante, proiettata da una parte verso una gestione avanzata di attività core e non core che chiamano in causa fornitori di servizi esterni e dall’altra verso una revisione dei processi interni all’a- zienda che coinvolgono in modo diretto le figure dedicate alle risorse umane. In questo capitolo sono sintetizzate anche le opinioni raccolte durante le interviste in profondità della ricerca qualitativa. Markus Venzin, professore associato dell’Università Bocconi di Milano, ha messo in evidenza almeno quattro fattori sui quali è necessario fare un’approfondita riflessione: la propensione all’outsourcing nelle sue di- verse accezioni (estese anche ai concetti di business process outsour- cing e di near e off shoring), il ruolo degli Hr director, i criteri di gestione delle attività strategiche, i benefici legati all’esternalizzazione di attività e processi. “Stando ai dati il 34% delle aziende non gestisce in outsourcing alcun processo Hr; in realtà qualsiasi grande organizzazione affida almeno un’attività non strategica a un fornitore esterno. La definizione di out- sourcing o di insourcing è quindi frutto di possibili diverse interpretazio- ni da parte di ogni Hr director e più in generale va ricordato come la di- namica di servirsi di fornitori esterni, anche nell’area delle risorse uma- ne, è di fatto ormai consolidata nei modelli organizzativi basati sulla disaggregazione dei vari elementi della catena del valore che compon- gono i processi aziendali” Un secondo aspetto rilevante dell’indagine avallato dalle considerazio- ni di Venzin riguarda il fattore formazione: pur essendo additata come una delle principali risorse strategiche della funzione Hr è un’attività che riscuote elevati livelli di soddisfazione quando gestita da un forni- tore esterno, a conferma di una sempre maggiore attenzione verso la disponibilità di servizi esterni qualificati. Il ruolo a venire dell’Hr director pone di fatto l’accento sulla necessità per questa figura di una doppia competenza e di un maggiore impatto in azienda: gestire i processi Hr e fornire supporto al top management per i raggiungimento degli obiet- tivi aziendali. La distinzione di fondo fra ruolo operativo o strategico va ridimensionata affrontando situazioni di ambiti di intervento limitati e la- cune di competenze e la variabile outsourcing va interpretata eliminan- do la preventiva connotazione negativa di questo fenomeno, superan- do il limite “psicologico” di delegare a fornitori esterni alcune attività. I dati dell’indagine confermano come chi fa outsourcing liberi l’agenda da impegni amministrativi per investirli in attività più strategiche e per- BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 26
  29. 29. metta ai direttori delle risorse umane di prestare maggiore focalizzazio- ne sulle attività che creano valore aggiunto, a cominciare dalla forma- zione e dalle attività di selezione e sviluppo del personale, competenze non sempre presenti a sufficienza in azienda o comunque migliorabili per rispondere in modo adeguato a diversi target di utenza (top mana- gement, high-potential). Dando quindi per assodato il fatto che la figura dell’Hr director sia de- stinata ad assumere caratteristiche, competenze e peculiarità di busi- ness management, il messaggio più importante che la ricerca esprime è relativo ai benefici aspettati insiti a un progetto di Hr outsourcing. “Il fatto che prevalga la voce del miglioramento globale dei servizi – a det- ta di Venzin - è il segno che le aziende hanno maturato un nuovo ap- proccio nei confronti del fenomeno (concetto di transformational out- sourcing), più aperto alla logica di gestione di attività e processi e non solo ancorato all’obiettivo di riduzione dei costi operativi per ricevere la stessa qualità del servizio. La prossima sfida riguarda la possibilità di affidare in modo sistemico al fornitore esterno processi e sottoprocessi di funzioni diverse e com- plementari, istaurando con esso una relazione orientata non solo all’ef- ficienza delle operazioni ma anche alla creazione di nuovo valore ag- giunto per la gestione e lo sviluppo delle risorse umane quale fattore di nuova competitività aziendale.La figura dell’Hr director Come si sta trasformando il ruolo del responsabile delle risorse uma- ne? Quali mansioni e competenze gli sono chieste per gestire l’evolu- zione della funzione nel rispetto sempre più marcato degli obiettivi di business? Per Rocco Baccini, Human Resource Manager di Nestlè Business Service in Nestlè Italiana, “la figura dell’Hr director è cambia- ta, da controllore ed esecutore a gestore e imprenditore. Le competen- ze devono essere più allargate, per esempio in chiave commerciale, ri- spetto al recente passato; capacità amministrative ed esercizio del po- tere di controllo devono lasciare spazio a un maggiore orientamento al cambiamento e al risultato di gestione delle Hr nel suo complesso. La strada è quella della logica di servizio, servizio che l’Hr manager deve fornire e garantire all’azienda, utilizzando risorse interne e/o fornitori esterni”. La consapevolezza di un ruolo in forte sviluppo è anche di Antonio An- gioni, Direttore Risorse Umane di Air Liquide. “La direzione Hr cambia e si evolve là dove ci sono figure che lavorano a un processo di costru- zione di nuovo valore aziendale. Non è un problema di metodo e di procedure, bensì di forma mentis, di predisposizione al cambiamento, di impronta culturale e manageriale. Le competenze in gioco sono tan- te, fra queste spicca l’intuizione, la capacità cioè di trasformare l’idea in soluzione vera e propria, in attività a reale valore aggiunto per il perso- BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 27
  30. 30. Base: totale aziende (n=100) Valori percentuali Funzioni migliorabili Almeno un commento 91 Analisi dei bisogni formativi, gestione della 26 formazione tecnica Gestione della formazione manageriale 24 Analisi del clima aziendale 10 Crescita professionale 9 Area sviluppo/sviluppo risorse 9 Gestione della comunicazione 8 Definizione di competenze 7 Gestione di eventuali esuberi 7 Valutazione dei ruoli per passaggio alla Dirigenza 6 Amministrazione del personale/ricerca del pers. 5 nale aziendale. Il compito cui è chiamato un Hr director è quello di ge- stire le risorse, di svilupparle con sistemi e logiche mirati ad aumentar- ne il potenziale: in molte grandi imprese italiane vige ancora un ap- proccio tradizionale di controllo, in cui la componente delle relazioni in- dustriali e gli accordi con le parti sociali sono priorità continuative”. Paolo Citterio, Presidente Nazionale di Gidp/Hrda, l’Associazione dei Direttori Risorse Umane, ha sviluppato il dato dell’indagine che confer- ma in circa il 50% dei casi la presenza contemporanea in azienda di un Hr director e di un Hr manager. “Le funzioni delle due figure si possono ricondurre a tre diverse situazioni aziendali, diverse rispetto alle moda- lità di gestione delle buste paghe. La prima riguarda i casi in cui il pay roll è affidato in modo completo al fornitore esterno, che gestisce in outsourcing anche i servizi It, e la figura dell’Hr manager è di fatto “tec- nica” e opera come supporto operativo dell’Hr director. Stando ai nostri dati questa situazione si verifica nel 50% delle aziende italiane medio grandi. La seconda prevede il pay roll gestito in modalità insourcing da una struttura dedicata dell’azienda e in questo caso l’Hr manager rive- ste un compito di coordinamento fra gli addetti dell’amministrazione e i propri referenti. Il terzo caso, in cui il pay roll investe direttamente l’a- rea Hr dell’azienda, il responsabile delle risorse umane è focalizzato su questa attività alla ricerca della maggiore efficienza di processo possibile”. Riflessioni molto interessanti sono quindi emerse analizzando i dati dell’indagine circa la composizione dell’agenda dell’Hr director. L’espe- BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 28
  31. 31. rienza maturata dai manager che abbiamo intervistato dice per esem- pio che le relazioni industriali rimangono una voce importante nell’a- genda perché ci sono momenti in cui assumono rilevanza critica per il futuro dell’azienda. L’amministrazione del personale e le relazioni indu- striali, in altri casi, sono considerate attività che l’Hr director può dele- gare, in quanto ciò che diventa fondamentale è la capacità di saper co- gliere le opportunità di creare vantaggio competitivo attraverso una vi- sione sistemica della gestione delle risorse umane, al fine di sviluppar- ne creatività, imprenditorialità, senso di responsabilità, orientamento alla qualità e predisposizione al lavoro di gruppo. L’esperienza maturata sul campo, inoltre, porta a ritenere che la ge- stione delle relazioni in azienda, nella sua più ampia accezione, sia un’attività strategica per l’Hr director, anche nell’ottica del rapporto in essere con il top management. In tal senso l’amministrazione del per- sonale tout court dovrebbe richiedere alla figura non oltre il 15% del proprio tempo e riguardare in modo particolare l’analisi e l’interpreta- zione dei dati sensibili, come per esempio i costi del personale ripartiti per singola business unit. Il poter accedere in tempo reale e in modo sistemico a tali dati presuppone di fatto la disponibilità di una piattafor- ma informatica adeguata o l’aver affidato a fornitori terzi la gestione avanzata del pay roll. La figura dell’Hr director nel medio lungo periodo accentuerà le proprie competenze di business management e le attività di comunicazione/valorizzazione nei confronti dei manager di linea. Sia nelle aree a volume, come il pay roll, che in quelle strategiche, relazio- ni industriali, formazione e selezione del personale, l’obiettivo di fondo cui puntare è quello di una struttura flessibile, che viene completata dalle risorse ritenute migliori, in termini di figure consulenziali e di ser- vizi gestiti, acquisite sul mercato.Le attività strategiche L’imperativo primo per la funzione Hr, questa l’opinione raccolta fra gli interivstati, è quello dello sviluppo del personale: acquisire i migliori ta- lenti disponibili sul mercato, mantenerli in azienda e formarli ad alto li- vello attivando professionisti esterni in materia e gestendone gli inter- venti con competenze dedicate, valorizzarne le capacità per prepararli a ruoli di vertice. In termini più generali, a livello di ambiente azienda, è necessario creare e consolidare un clima di identificazione ben defini- to, di partecipazione alla vita aziendale che faccia leva per esempio anche su livelli di soddisfazione e benefit adeguati alle competenze e alle capacità espresse. Dalla ricerca emerge che le attività da considerarsi strategiche sono soprattutto i processi di recruitment e formazione del personale, ab- bracciando in quest’ottica la collaborazione con vari atenei per stage e BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 29
  32. 32. Base: totale aziende (n=100) Valori percentuali Attività strategiche s (4) 4=molto strategica s (3) 3 s (2) 2 s (1) 1=per niente strategica Media (min1; max 4) Training e sviluppo 36,0 43,0 18,0 3,0 3,12Ricerca e selezione del personale 2,99 35,0 38,0 18,0 9,0 Sistemi informativi dedicati alle risorse umane 23,0 49,0 24,0 4,0 2,91 Amministrazione del personale 32,0 30,0 27,0 11,0 2,83 Buste paga 20,0 25,0 32,0 23,0 2,42Benefit salute e assistenza sociale 5,0 2,17 29,0 44,0 22,0 Amministrazioni delle pensioni 5,0 12,0 38 45,0 1,77 progetti di ricerca, iniziative di confronto fra impresa e università, la presenza attiva nelle riviste di orientamento. La fase di inserimento in azienda dei neo assunti, l’elaborazione di piani di carriere, dei processi di formazione, dei sistemi di valutazione delle competenze e di partico- lari incentivi e benefit (dalle visite mediche comprese alle possibili sot- toscrizioni di aumenti del capitale della società) devono essere il fulcro dell’attività quotidiana dell’area Hr. Considerati fra le principali attività core della funzione Hr, i sistemi in- formativi occupano un ruolo di primaria importanza in un ecosistema aziendale volto alla massima gestibilità e rispondenza dei processi. Fra i direttori delle risorse umane c’è chi giudica la componente infor- matica una risorsa strategica in quanto supporto fondamentale per po- ter automatizzare rendere più efficienti alcune attività. Investire su una piattaforma software dedicata significa armonizzare e riorganizzare va- rie procedure di Hr management, dall’amministrazione ad altri proces- si, all’interno di una struttura di insourcing che deve servire gli obiettivi di più società di un gruppo multinazionale. Il software deve elaborare, produrre ed estrarre i dati sensibili necessari per migliorare l’attività a valore aggiunto e portare in outsourcing l’attività di raccolta e analisi dei dati non è una priorità. Dalla ricerca qualitativa, emerge che il dato dell’indagine, secondo cui l’incidenza media dei costi relativi all’amministrazione del personale è pari al 34% del budget di spesa dell’area Hr, è elevato, non in linea con l’esigenza per l’Hr manager di focalizzare le risorse a disposizione per le attività strategiche, e cioè sviluppo del personale, formazione e rela- BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 30
  33. 33. zioni industriali. Esternalizzando il pay roll si possono raggiungere li- velli di flessibilità migliori e si rendono variabili i costi diretti del perso- nale, permettendo all’azienda di contenere i costi fissi e gestire comun- que con efficacia i picchi di domanda. L’outsourcer di elevato profilo, inoltre, dispone di competenze tali da poter gestire le attività concer- nenti il rapporto con gli istituti previdenziali, l’elaborazione dei dati rela- tivi a costi del personale, delle performance di linea e dei manager, le dinamiche di outplacement, togliendo di conseguenza all’Hr manager la necessità di disporre internamente di figure dedicate.Il ricorso all’HR outsourcing: benefici e criticità Come evidenziato dall’indagine il 34% delle aziende campione, fra cui anche varie multinazionali, afferma di non aver esternalizzato alcun processo di Hr. San Pellegrino aveva portato all’esterno anni fa le attività di pay roll ma il progetto in seguito fu abbandonato sulla base di riscontri negativi in termini di aumento dei costi di gestione e di peggioramento dei livelli di servizio. L’approccio della società, nel caso specifico, non è comunque di chiusura verso l’outsourcing e difatti non esclude di poter gestire con fornitori terzi alcune attività no core, a cominciare dal pay roll o dalla contabilità fornitori, attività di tipo transazionale a volumi a basso valo- re aggiunto e del tutto meccanizzata e ripetitiva. “Affidare a un fornitore esterno questa tipologia di processi permetterebbe di concentrarsi maggiormente sulle attività core mentre vi sono altre attività di ammini- strazione del personale che non rientrano in questa definizione, vedi per esempio la gestione dei rapporti con gli istituti di previdenza”. Il responsabile Hr di Nestlè è quindi dell’idea che pensare a un even- tuale progetto di outsourcing debba necessariamente coincidere con l’identificare un partner esterno che dimostri di avere competenze ade- guate e massa critica necessaria per poter offrire servizi adeguati ed affidabili. Fra i vantaggi auspicabili legati a un progetto di outsoucirg c’è sicuramente la possibilità di diminuire i costi fissi a favore di quelli variabili, esternalizzando la gestione di attività no core. In Air Liquide e il pay roll e le altre classiche funzioni di amministrazio- ne sono gestite internamente e fra le pochissime attività gestite in out- sourcing c’è il centralino. Il problema di fondo, secondo l’Hr director di questa società, non è chi fa fisicamente i cedolini ma come alcuni dati vengono gestiti, interpretati, sviluppati. Un fornitore esterno ha le capa- cità di offrire assistenza sugli stessi livelli garantiti dall’interno? Portare fuori ciò che non ha valore, sviluppare all’interno tutte le attività e le ri- sorse che invece ne hanno: è un principio che si può estendere a tutti i processi e le funzioni aziendali e l’Hr è sicuramente una di queste. Non BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 31
  34. 34. è in ogni caso un passaggio obbligato perchè si può e deve portare al- l’esterno ciò che la direzione Hr non può utilizzare per creare valore per le persone e per l’azienda.. Dalla ricerca emerge che, non dare in outspourcing il pay roll può es- sere frutto di una precisa strategia aziendale ma anche di una sorta di “debolezza” dell’Hr director, che non sa o vuole cogliere l’opportunità di portare innovazione e cambiamenti ai processi da lui gestiti; è compro- vato che esternalizzare le buste paga sia conveniente dal punto di vi- sta economico ma l’ordine di benefici che possono essere generati va anche oltre. La figura che viene integrata nella struttura dell’outsourcer che ha rilevato il ramo d’azienda deputato a gestire l’amministrazione del personale viene valorizzata in quanto eleva la propria funzione da ruolo non core ad attività strategica, con tutti gli oneri, maggiore pro- duttività richiesta, e gli onori, migliori livelli retributivi e maggiori pro- spettive di carriera, del caso.Base: totale aziende che non hanno esternalizzato (n=34) Valori percentuali Motivi di NON esternalizzazione Almeno un motivo 91,2 Esistono risorse in azienda sufficientemente 41,1 qualificate/Gestiamo tutto all’interno Politica aziendale/tradizione della società 11,8 Mancanza di preparazione nello staff 5,9 delle risorse umane Rischi e complessità 5,9 Sistema informativo non appropriato 2,9 Resistenza di base e sindacati 2,9 Resistenza dei vertici 2,9 Costi elevati 2,9 Altro 17,6 Il raggiungimento di migliori livelli di servizio è un obiettivo assoluto de- gli Hr director, a prescindere dal fatto che si ricorra o meno all’outsour- cing di uno o più processi Hr. Rocco Baccini conferma in proposito co- me in Nestlè il fattori costi sia un parametro di gestione fondamentale ma l’obiettivo strategico di fondo sia quello del miglioramento del servi- zio, dello sviluppo delle attività a valore aggiunto. In tal senso anche la formazione e la selezione del personale, che oggi in misura solo par- ziale sono gestite attraverso fornitori esterni (consulenti o docenti uni- versitari) potrebbe essere considerato un domani maturo per essere portato in outsourcing. Il punto fondamentale è di base un altro e risie- de nella continua valutazione del rapporto costo-benefici riferibile all’u- BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 32
  35. 35. tilizzo delle risorse fisse (interne all’azienda) e di quelle variabili (servi- zi acquisiti sul mercato). Anche la filosofia di Air Liquide è quella di generare opportunità per lo sviluppo del fattore servizio: l’area Hr, come confermato da Antonio An- gioni, è chiamata e stimolata a fornire servizi che siano produttivi per l’azienda sotto il profilo della qualità delle relazioni, della soddisfazione personale, dell’efficienza amministrativa. Affrontando un progetto di outsourcing è indispensabile porsi obiettivi di maggiore flessibilità, minori costi operativi e maggiore qualità ed adeguatezza del servizio da offrire all’azienda. L’evidente soddisfazio- ne verso i fornitori di servizi di Hr dimostrata dagli Hr director interpella- ti dall’indagine Insintesi/T-Systems Italia va sicuramente interpretata come una tendenza in atto pur non trascurando la presenza di para- metri oggetto di insoddisfazione, essenzialmente riferibili alla rigidità della relazione e, in alcuni casi, alla scarsa sensibilità del fornitore esterno nei confronti delle organizzazioni di piccole dimensioni. E se, in generale, di criticità si può parlare, i problemi più frequenti derivano spesso dalla relazione fra gli addetti operativi in seno all’azienda e quelli dell’outsourcer e nell’iniziale difficoltà di comunicazione/intera- zione dei dipendenti verso un’entità di supporto esterna all’organizza- zione.BPO HR in Italia: opinioni e tendenze 33

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