Your SlideShare is downloading. ×
0
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×
Saving this for later? Get the SlideShare app to save on your phone or tablet. Read anywhere, anytime – even offline.
Text the download link to your phone
Standard text messaging rates apply

Wijsheden en Best Practices volgens MvV Over Projectmanagement

3,159

Published on

Diverse plaatjes en overzichten m.b.t. projectmanagement, programmamanagement, verandermanagement. Aangepaste versie per 2/2015.

Diverse plaatjes en overzichten m.b.t. projectmanagement, programmamanagement, verandermanagement. Aangepaste versie per 2/2015.

Published in: Business, Technology
0 Comments
4 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

No Downloads
Views
Total Views
3,159
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
4
Embeds 0
No embeds

Report content
Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
No notes for slide
  • BTC
  • Bekendmaken met …
    Introduceren project en programma management
    toelichten P2 en MSP
    Discussie / debat: kan P2 / MSP iets betekenen
    ….
  • Jargon:
    Doel – visie
    Resultaat - PBS
  • Mede op basis van AG 2-12-2005
  • Let op de plek van “het project”- “de klant”binnen de volgende continuüm:
    uitvoering - sturing
    volgend - leidend (adviserend - verantwoordelijk, informerend - beslissend)
    inhoud - proces
    infrastructureel - applicatief
    Welke Q-aspecten zijn (voor QQQ) van belang:
    migreerbaarheid, beschikbaarheid, performance, Uitwijkbaarheid, schaalbaarheid en beheerbaarheid zijn veel gebruikte termen
    Neerzetten: ontwerpen / realiseren
    Beheren: acceptatie+overdracht / beheermatrix / sla
    Onderkende risico’s benoemen: beleggen of acties uitzetten.
    Wat betreft planning: aantal scenario’s aangeven (zonnig/bewolkt)
  • Bronplaatje: Alg_aant <datum>.vsd
    SUDPIP CSSBMPDCPPlanning
    fundamental principles
    context
    process description
    scalability
    responsabilities
    Information needs
    Key criteria
    hints and tips
  • Zie mmap in projecten
  • A project support office will be established in order to support planning, reporting, controlling, configuration- and change management. Administration of projectmeetings, products, reporting about resource usage, project communication documentation / sharepoint setup and maintance will be part of the Project Support Office. Maintaining projectmanagement products such as issue- and risklog.
  • 8 Processen:
    8 Components:
    Business case: viable BC is the main control condition of P2. Project should be stopped if viability disappears
    Organisation: structure of pmteam and definition of responsabilities and relations
    Plans: a series of planlevels that can be tailored an an approach for planning based on products
    Controls:
    4 technieken: …
  • Product based start to the planning activity.
    Planning framework:
    establish what products are needed
    defining the form and content of each product
    determining the sequence in which each product should be produced
    Aan producten kan kwaliteit worden gehangen
  • Kick-off meeting:
    Project description:
    Purpose:
    Goals and deliverables
    Project member introductions and their roles:
    Project assumptions:
    Project plan:
    Key success factors for comletion:
    Status meeting: Issues / risks and lessons learned / Change control
    Other communication:
    QandA
    Summarry:
  • (Pot:potentieel, P: passie, M:vermijding C: styl van communiceren, CH: conflicthantering)
    1.verbeteringsgericht, dit had beter gekund, delegeren moeilijk. Pot: integer.
    P: perfectie M: Woede C:verantwoordend CH:rechtvaardig
    2. Helper: vraagt aandacht en bevestiging, manipulerend/verleidt. Ontvangt niet graag hulp. Pot: verzorgend/ondersteunend
    P: helpen M: eigen behoeftes C: Ondersteunend CH: meelevend
    3. Performer: autoverkoper, sales/marketing. Meester in verschijning en presentatie. Inspelend op de ander.Pot: effect. leider/competente promotor
    P: succes M: Falen C: Overtuigend CH: assertief
    4. Idealist: aangetrokken door onbereikbare. Kunstzinnig en gevoelig. Potcreative levenstijl, kan anderen helpen pijn te verwerken
    P: onderscheid M: middelmaat C: gevoelsmatig CH: sensitief
    5. afstand van anderen, niet involveerd. Kennis als sleutel naar de wereld. Voegt iets toe. Pot: besluitvormers/ivoren toren interlectueel P:kennis M: leegte C: verklarend CH: analyserend
    6. Trooper/advocaat vd duivel: twijfelend, angstig, aftasten, denken neemt doen over, zekerheid creerend, glas half leeg.
    P: veiligheid M: onzekerheid C: onderzoekend CH: doorgrondend
    7. Bourgondier; stimulerend. Nieuwe dingen, wil opties open houden, veel starten weinig afmaken. Pot: initiator
    P: geluk M:pijn C:enthousiastmerend CH: optimistisch
    8. Moet in controle zijn, contact door confrontatie, dominant, steunt vrienden, ervoor of ertegen Pot:leider
    P:kracht M: verslapping C:overheersend CH: confronterend
    9. ziet alle kanten, bijzaken domineren hoofddoelen, woede indirect, overal mee eens Pot:onderhandelaar
    P:tevredenheid M: conflict C: Inlevend CH: aanpasasend
  • Doelen:
    execute a controlled close to the project.
    Input:
  • Voor wat betreft de business case van het MOVE traject:
    Ik weet weing van MOVE (Neem aan dat dit een migratie naar Vista behelst…), ken de klant niet en voor mij is onduidelijk in welke fase het project verkeerd.
    Als ik een BC opstel hanteer ik:
    Business Case
    Redenen, opties, verwachte baten, risico’s, kosten + tijdspad, investeringsanalyse.
    Reasons (moreel, politiek, belangen, geld)
    Options
    Benefits
    Tangible and intangible
    Risks
    Cost and Timescale
    Investment Appraisal
    ‘do nothing’ option
    Sensitivity analysis (GAP analysis)
    Ik zou de voordelen
    1)productspecifiek en
    2)contextspecifiek noemen.
    De eerste zijn algemene MOVE voordelen die inherent zijn aan de geboden oplossing de tweede worden bepaald door de behoefte / het probleem van de klant.
    Door de voordelen op te sommen en waar mogelijk te kwantificeren ontstaat de BC.
    Ik gebruik vaak ISO 9126 om in de breedte te kijken
    Ik weet niet of dit iets toe voegt maar dat hoor ik wel in de call.
  • (Pot:potentieel, P: passie, M:vermijding C: styl van communiceren, CH: conflicthantering)
    1.verbeteringsgericht, dit had beter gekund, delegeren moeilijk. Pot: integer.
    P: perfectie M: Woede C:verantwoordend CH:rechtvaardig
    2. Helper: vraagt aandacht en bevestiging, manipulerend/verleidt. Ontvangt niet graag hulp. Pot: verzorgend/ondersteunend
    P: helpen M: eigen behoeftes C: Ondersteunend CH: meelevend
    3. Performer: autoverkoper, sales/marketing. Meester in verschijning en presentatie. Inspelend op de ander.Pot: effect. leider/competente promotor
    P: succes M: Falen C: Overtuigend CH: assertief
    4. Idealist: aangetrokken door onbereikbare. Kunstzinnig en gevoelig. Pot: creative levenstijl, kan anderen helpen pijn te verwerken
    P: onderscheid M: middelmaat C: gevoelsmatig CH: sensitief
    5. Waarnemer afstand van anderen, niet involveerd. Kennis als sleutel naar de wereld. Voegt iets toe. Pot: besluitvormers/ivoren toren interlectueel P:kennis M: leegte C: verklarend CH: analyserend
    6. Trooper/advocaat vd duivel: twijfelend, angstig, aftasten, denken neemt doen over, zekerheid creerend, glas half leeg.
    P: veiligheid M: onzekerheid C: onderzoekend CH: doorgrondend
    7. Bourgondier; stimulerend. Nieuwe dingen, wil opties open houden, veel starten weinig afmaken. Pot: initiator
    P: geluk M:pijn C:enthousiastmerend CH: optimistisch
    8. Moet in controle zijn, contact door confrontatie, dominant, steunt vrienden, ervoor of ertegen Pot:leider
    P:kracht M: verslapping C:overheersend CH: confronterend
    9. ziet alle kanten, bijzaken domineren hoofddoelen, woede indirect, overal mee eens Pot:onderhandelaar
    P:tevredenheid M: conflict C: Inlevend CH: aanpasasend
  • Senior user: functionaliteit, probleemhebber
    Content – context / politiek
    Omvang 1M - >5M
    Concreet - AmbivalentPolitiek
    Wet ?
    Taal van partner ….?
  • A
  • Communicerend met macht omgaan.
    Ten dienste van de inhoudelijkheid
    Ten dienste van de politieke voorwaarden.
    15-11-2006:
  • Co-management tenzij
    Ontwikkelrelevant (vissen e/o leren vissen)
    Continued Business Justification
    A PRINCE2 project has continued business justification.  This means that there is a justifiable reason to start a project, this reason remains valid throughout the life of the project and the justification is documented and approved.   In PRINCE2, this justification is documented in the Business Case, driving decision-making and ensuring the project stays aligned to business objectives and benefits.
    Learn from Experience
    PRINCE2 project teams are expected to learn from previous experience.  Lessons learned are sought, recorded and acted upon throughout the project life cycle.  Lessons are also applied from previous projects in order to learn from others and improve the way projects are done.  In PRINCE2, these lessons are documented in the Lessons Log and become the contents of the Lessons Report created by the Project Manager at the end of each stage and at the end of the overall project.
    Defined Roles and Responsibilities
    PRINCE2 projects have defined and agreed-upon roles and responsibilities that engage all aspects of the involved internal or external organizations: business, user and supplier.  All three stakeholder interests must be represented on the project management team in order to be successful.  The project management team structure and roles must be defined to answer the question for everyone: “What is expected of me?”
    Manage by Stages
    PRINCE2 projects are planned in management stages that create control points throughout the project.   This approach allows projects to be monitored and controlled on a stage-by-stage basis.  At the end of each management stage, the project is reviewed to see if it will still deliver its Business Case.  This is done using two levels of plans and a ‘rolling wave’ approach to planning using an overall Project Plan and a detailed Stage Plan for the current stage where work is being performed.
    Manage by Exception
    PRINCE2 projects define tolerances for time, cost, quality, scope, risk and benefits to establish limits of delegated authority across the levels of management.  This allows clearly defined accountability and decision-making and implements the concept of “management by exception”.   If these tolerances are exceeded or forecast to be exceeded, they must be escalated to the next level of management for a decision on how to proceed.
    Focus on Products
    PRINCE2 focuses on defining and delivering products that meet their stated quality criteria.  This includes the final product of the project as well as other significant management and specialist products produced across the project life cycle. This “output oriented” approach to projects results in defining a set of agreed-upon products and then planning the work to accomplish them.   This is achieved by using product-based planning techniques and Product Descriptions.
    Tailored to Suit the Project Environment
    PRINCE2 should be tailored to work for the project’s environment, size, complexity, importance, capabilities and risks.  When tailoring the PRINCE2 method, it is important not to omit any elements since they are designed as a web of interlinked parts.  The goal is to adapt the method for your organization and environment and avoid creating a ‘template-driven’ project management method where everything is done fully without question.  Remember that PRINCE2 focuses on the information and decisions rather than on documents and meetings.
    Tailoring PRINCE2 ensures that planning, control, governance and use of themes and processes are done correctly on a project.  This contrasts with the term ‘embedding’, which refers to an organization adopting PRINCE2 for their projects.  Tailoring is done by the project management team to adapt the method to their specific projects, focusing on adapting the themes through the strategies and controls, incorporating specific terms and language, revising the management products and project role descriptions and adjusting the processes to match the tailoring that was done.
    A copy of the PRINCE2 method is required reference material in any project manager’s bookshelf!  The method is documented in the OGC publication “Managing Successful Projects with PRINCE2” which is officially published byTSO.  Serious project managers seeking to enhance their knowledge, skills and professional credibility target should consider PRINCE2 certification.  Learning Tree offers certification courses for folks interested in becoming a Certified Practitioner of PRINCE2. Learning Tree UK offers additional PRINCE2 coursesfor those of you who are in the UK.
  • http://www.dissel-development.nl/cms/downloads/rda-dissel-development.PDF
    Het R.D.A.© - modelR.D.A.© staat voor Rol Diagrammatische Aanpak en is een psychologisch en linguïstisch ordeningssysteem dat de afgelopen 20 jaar, in samenwerking met de Universiteit Utrecht en de Universiteit Twente, door een team van psychologen en wetenschappers is ontwikkeld.Sinds geruime tijd is het model toegankelijk gemaakt voor toepassingen binnen Human Resource Management. Wat doet R.D.A.©Het R.D.A.© model beschrijft het gedrag van mensen in termen van rollen en interacties. Er zijn verschillende psychologische theorieën in te herkennen, waaronder de bekende BigFive.Het R.D.A.© model ordent belangrijke gedragsaspecten van een kandidaat en vertaald deze naar acht assen. Aan de hand van vijf criteria komt het model tot een volledig beeld van een kandidaat. 1- Relationeel versus Inhoudelijk gedrag2- Dynamisch versus Stabiliserend gedrag3- Effectief en/of Ineffectief gedrag4- Tonen en/of Zijns aspect5- Sturend en/of Uitvoerend gedragDe Scope-test in vogelvluchtR.D.A.© is in een sterk instrument vertaald. Er zijn vragenlijsten ontworpen waarmee een student voor keuzes van alle dag komt te staan. Een van de sterktes van het model en het instrument is de wijze waarop een volledige rapportage wordt gegenereerd. De rapportage is per student uniek en beschrijft gedetailleerd de wijze waarop een kandidaat zich opstelt, reageert, wat voor een leider er in hem schuilt en waar hij waarde aan hecht binnen dagelijkse omgangssituatiesHuidig & Toekomstig gedragDe test is samengesteld uit twee testmodules, te weten: 1) Eigenschappen; De student zal na beantwoording van de vragen zijn huidige competentieprofiel of Eerder Verworven Competenties (EVC), weergegeven op de acht assen van het R.D.A.-model te zien krijgen. 2) Waarden; De student zal na beantwoording van de vragen zijn toekomstige competentieprofiel (zijn streefgedrag of drijfveren), weergegeven op de acht assen van het R.D.A.-model, te zien krijgen.
    Rol Diagrammatische Aanpak
     
     
    Matching
    A) Door de Eigenschappen te vergelijken met het beginprofiel van een opleiding wordt duidelijk op welke punten de aankomend student moet letten tijdens de opleiding. Ook krijgt de aankomend student zijn/haar sterke punten zien. Op basis waarvan hij/zij zelfbewust aan de opleiding kan beginnen.
  • Lichtgewicht modellen:
    individuen en interactie
    Werkende software
    samenwerking met klant
    reageren op verandering
  • By definition, a customer is someone who buys something, whereas a client receives services and advice.
    an active partnership relationship rather than a passive “request and delivery” exchange
    Phase 1: Understand
    The Understand phase includes partnering with the client to develop deep comprehension of the project and the definitions of success and failure. This deep understanding requires going beyond the superficial level (e.g. transmitting a set of requirements) to developing shared knowledge (e.g. the underlying basis for the requirements and what information was left out). Ultimately, it requires spending a certain amount of time in the real environment to observe and analyze all of the variables. Over time, as a project manager, with the assistance of the client-facing subject matter expert, gains experience on a variety of projects, some observations become second nature. In traditional project management, much of this is assumed to have happened prior to the project manager being assigned. Often, it is done poorly if at all. Worse, some organizations assume the project manager should be doing this alone, and many project managers are ill-equipped. This includes understanding information about:
    The client (i.e. who the client is, their role, their likes and dislikes, their communication preferences, etc.)
    The organization (the political situation, its hierarchy, culture, and goals).
    The situation/problem/opportunity being addressed (including what the client or end-users are currently experiencing - go and see for yourself)
    Prioritized goals (including stakeholder priorities and influence)
    External factors (the competitive market, economic considerations, etc.)
    Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats - SWOT (yours, your potential team’s, the client’s, and the product’s)
    The players involved (language, culture, who stands to lose or gain)
    Available resources (human and otherwise)
    The subject matter (business and technical)
    Assumptions, Constraints, and Risks (including competing priorities)
    Past successes and failures (internal, similar external projects)
    The Total Cost of Ownership – TCO (qualitative and quantitiative)
    The Total Value of Ownership – TVO (qualitative and quantitative)
    Phase 2: Prepare
    Preparations should begin in parallel with the Understand phase, for several reasons. First, preparation is “learning by doing,” which, in turn, aids the Understand phase. We can rarely wait until we have a 100% understanding to begin developing preparations. Second, in a competitive market where the fastest innovator wins, we must be acutely aware of time. Colonel John Boyd, a fighter pilot frequently referred to as the greatest military strategist of all time, coined the term OODA loops (OODA stands for Observe, Orient, Decide, Act). The premise is that the faster a person or team can complete the OODA cycle on an incremental and continuous basis, the better chance they have of confusing the opponent and coming out ahead. Organizations such as Toyota have taken this to heart and have made it an underlying principle of their company. The same principle holds true with SOPM. The faster a project team can effectively make it through the four phases and avoid analysisparalysis, the more benefit they can provide to the organization. Determining the right balance is more of an art than a science, and depends on the industry and the nature of the project. In essence, the Prepare phase uses shared knowledge to create an environment that leaves the project team in a better position to jump out of the starting gate with minimal confusion and distraction. This includes:
    Setting client expectations
    Setting stakeholder expectations and gaining buy-in and active support
    Selecting the right team (based on complimentary strengths, knowledge, and skills)
    Providing appropriately-scaled project management methods and tools
    Planning adequate training (situational, subject matter, tools, protocols – as needed)
    Defining the solution and strategy for solving the problem or need
    Preparing the project implementation approach and plan
    Documenting the business case and gaining approval to proceed
    Documenting and communicating the strategic alignment (vision, mission, goals, strategy, objectives, accountability)
    Phase 3: Iterate
    Using the axiom, “Think BOLD, implement safely,” SOPM encourages focusing on bold differentiating benefits that can “wow” customers and boost a company’s top line growth. Peter Drucker once said, “Only marketing and innovation produce revenue. All other business functions produce costs.” David Newman echoed this in his landmark book, Unconsulting, when he pointed out that “the bottom line is meaningless if the top line is weak.” But while a focus on bold moves is encouraged, it’s equally important to implement safely. This is where the Iterate phase comes in. The Iterate phase involves delivering results in phases, using pilots and prototypes where possible. This incremental approach results in:
    Earlier benefits
    Quick wins (which conveniently translates to less resistance)
    Maintaining client attention and participation
    Discovery-driven learning (which may lead to new or changed requirements)
    Fact-driven course corrections
    Less risk in case of early termination
    Maintaining momentum
    Better focus and scope control
    Paced spending (especially if negotiated accordingly with vendors as needed)
    The frequency of iterations is vital. The more frequent the iterations, the greater the benefit of using such an approach. Again, this is an art more than a science. And once again, Colonel Boyd’s OODA loop (Observe, Orient, Decide, Act) concept comes into play, as does W. Edwards Deming’s quality cycle of PDCA (Plan-Do-Check-Act).
    Phase 4: Transform
    The final phase of SOPM is Transform. Instead of the traditional approach of ending the project when the product has been delivered, SOPM requires transforming the client, the organization, and the project team before declaring an end to the project. Think of the saying, “Give someone a fish and they can eat today; teach them to fish and they can eat for a lifetime.” To apply this, first we must transform the client, the stakeholders, and ultimately the organization in three ways:
    Capabilities (by insuring they have the tools, training, and knowledge to gain full benefit from the product or service)
    Growth and learning (by insuring they have a multiple paths to grow on their own, beyond the initial delivery)
    An adequate support system (by insuring they know where to go for support if needed so that they’re not left on their own completely; perhaps, leveraging a buddy system or superuser network)
    In addition to transforming the client, stakeholders, and the organization, it’s important not to forget the project team. We can transform the project team (which ultimately helps transform the organization) through the following devices:
    Lessons-learned (by insuring the team helps identify and fully understands the lessons-learned from the project, so as to enable them to spread the lessons to future projects and project teams).
    Recognition (by insuring that team members are recognized for their efforts, which not only serves to make them stronger, but encourages ambition in others as well)
    Development plan (by contributing to the team members’ development plan, so as to insure that they build on their existing talents, making them even more valuable in the future)
  • De kwaliteitscirkel van Deming is een creatief hulpmiddel voor kwaliteitsmanagement en probleemoplossen ontwikkeld door William Edwards Deming.
    De cirkel beschrijft vier activiteiten die zorgen voor een verbetering van kwaliteit. Het cyclische karakter zorgt ervoor dat die kwaliteitsverbetering continu onder de aandacht is.
    De vier activiteiten zijn:
    PLAN : Stel een doelstelling vast en bedenk een plan op om een output te realiseren.DO : Voer het plan uit.CHECK : Meet het resultaat en toets deze met de vastgestelde doelstellingen en gewenste output.ACT : Evalueer de toetsresultaten (bepaal de oorzaken van de eventuele verschillen) en neem een besluit: voer een verbetering door of juist niet.
    De demingcircle is een bekend geworden model, mede doordat het zo vaak binnen de kwaliteitssystematiek (ISO-9001) wordt aangehaald. Vrijwel iedereen binnen een ‘ISO-gecertificeerde’ onderneming kent dit model dan ook.
     
    Als ik nu naar het ontwerpproces kijk zoals dat binnen Systems Engineering uitgevoerd wordt, dan zie ik grote overeenkomsten
    <<>>
    Deming Technical ISO15288 process  of Leidraad SE Output of beschrijving
    PLAN 6.4.2 Requirements Analysis Process
    a) The required characteristics, attributes, and functional and performance requirements for a product solution are specified.b) Constraints that will affect the architectural design of a system and the means to realize it are specified.c) The integrity and traceability of system requirements to stakeholder requirements is achieved.d) A basis for verifying that the system requirements are satisfied is defined. 6.4.6 Verification Process a) A verification strategy is defined.b) Verification constraints are provided as inputs to requirements.
    DO 6.4.3 Architectural Design Process
    a) An architectural design baseline is established.b) The implementable set of system element descriptions that satisfy the requirements for the system are specified.c) The interface requirements are incorporated into the architectural design solution.d) The traceability of architectural design to system requirements is established.e) A basis for verifying the system elements is defined.f) A basis for the integration of system elements is established.
    CHECK 6.4.6 Verification Process c) Data providing information for corrective action is reported.d) Objective evidence that the realized product satisfies the system requirements and the architecturaldesign is provided.
    ACT 4.2 Ontwikkelfase Het proces van specifi ceren herhaalt zich totdat het detailniveau is bereikt dat de risico’s voldoende dekt om tot realisati e van het systeem over te gaan. Elk detailniveau kent een specificatie van de oplossingsruimte als ‘input’ en een specificatie van de oplossing als ‘output’. Deze output kent bepaalde marges die de nieuwe oplossingsruimte vormen, als input voor het volgende detailniveau.  
  • DMAIC six sigma approach.
    The six sigma approach for projects is DMAIC (define, measure, analyze, improve and control). These steps are the most common six sigma approach to project work. Some organizations omit the D in DMAIC because it is really management work. With the D dropped from DMAIC the Black Belt is charged with MAIC only in that six sigma approach. We believe define is too important be left out and sometimes management does not do an adequate job of defining a project. Our six sigma approach is the full DMAIC.
    Define (DMAIC).
    Define is the first step in our six sigma approach of DMAIC. DMAIC first asks leaders to define our core processes. It is important to define the selected project scope, expectations, resources and timelines. The definition step in the six sigma approach  identifies specifically what is part of the project and what is not, and explains the scope of the project. Many times the first passes at process documentation are at a general level. Additional work is often required to adequately understand and correctly document the processes. As the saying goes “The devil is in the details.”
    Measure (DMAIC).
    Many think when they start a journey the most important thing to know is where they are going. While we agree knowing where you want to go is very important, we believe some of the first information you need before starting any journey is your current location. The six sigma approach asks the Black Belt project manager to quantify and benchmark the process using actual data. At a minimum consider the mean or average performance and some estimate of the dispersion or variation (maybe even calculate the standard deviation). Trends and cycles can also be very revealing. The two data points and extrapolate to infinity is not a six sigma  approach. Process capabilities can be calculated once there is performance data,
    Analyze (DMAIC).
    Once the project is understood and the baseline performance documented and verified that there is real opportunity, it is time with the six sigma approach to do an analysis of the process. In this step, the six sigma approach applies statistical tools to validate root causes of problems. Any number of tools and tests can be used. The objective is to understand the process at a level sufficient to be able to formulate options for improvement. We should be able to compare the various options with each other to determine the most promising alternatives. As with many activities, balance must be achieved. Superficial analysis and understanding will lead to unproductive options being selected, forcing recycle through the process to make improvements. At the other extreme is the paralysis of analysis. Striking the appropriate balance is what makes the six sigma Black Belt highly valuable.
    Improve (DMAIC).
    During the improve step of the six sigma approach ideas and solutions are put to work. The six sigma Black Belt has discovered and validated all known root causes for the existing opportunity. The six sigma approach requires Black Belts to identify  solutions.  Few ideas or opportunities are so good that all are an instant success. As part of the six sigma approach there must be checks to assure that the desired results are being achieved. Some experiments and trials may be required in order to find the best solution. When making trials and experiments it is important that all project associates understand that these are trials and really are part of the six sigma approach.
     
    Control (DMAIC)
    Many people believe the best performance you can ever get from a process is at the very beginning. Over time there is an expectancy that slowly things will get a little worse until finally it is time for another major effort towards improvement. Contrasted with this is the Kaizen approach that seeks to make everything incrementally better on a continuous basis. The sum of all these incremental improvements can be quite large. As part of the six sigma approach performance tracking mechanisms and measurements are in place to assure, at a minimum, that the gains made in the project are not lost over a period of time. As part of the control step we encourage sharing with others in the organization. With this the six sigma approach really starts to create phenomenal returns, ideas and projects in one part of the organization are translated in a very rapid fashion to implementation in another part of the organization.
     
  • 4P's of change from
  • Transcript

    • 1. Martin’s PROJECTMANAGEMENT – WIJSHEDEN EN BEST PRACTICES This file contains examples of deliverables and products of my professional practice related to project management and related area’s . Martin van Vuure / mvvuure@gmail.com +31629525731 ProffesionalLeuk passie onderhandenProjectmanagementPortfolio Martin van Vuure - Project management.ppt
    • 2. WAAROM DEZE BEST-PRACTICE •Uitwisseling van ervaringen •Voorkomen van herhaaldelijk nieuwe wielen maken •Mogelijkheid om feedback te krijgen •ontwikkeling persoonlijk •ontwikkeling als afdeling •evalueren, evolueren, borgen •Middel om de discussie te starten / debat te organiseren CHECKLIST PROJECTMANAGEMENT Voor dat je start •opdrachtgever / PIT-code / QQQ sponsor-interne opdrachtgever / allocaties Let op: •physical planning •in beheer nemen (beheer / veranderclub) •neem niets aan: double check Mijn uitgangspunmten bij PM •KISS •Als het niet kan zoals het moet, moet het maar zoals het kan •Productgericht •Ambitie en realisme combineren •Niet lulle maar pelle Suggestions / Subjects to be added • regels en het gebruik van regels, wanneer de kortste wanneer de koninklijke weg … • • • • • • • • February 9, 2015 5Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
    • 3. INTRODUCTIE Doel van de meeting Nut van ‘de methode’ Project - Programma •Een project is een tijdelijke samenwerking naar een vooraf bepaald uniek resultaat •Een programma is een doelgerichte samenwerking met een langdurig karakter February 9, 2015 6Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
    • 4. PROJECTVS.PROGRAMMAMANAGEMENT Programmamanager • verantwoordelijk voor ‘het wat’, het managen van de context • generieke aspecten/issue’s • bewaakt consistentie • stemt af op hoofdlijnen • bewaakt overal doelen, overal budget, overall planning • heeft afstemming met sponsor • heeft afstemming op hoofdlijnen met klant, AM en CMT • afstemming met (QQQ) programma’s die raken aan het IDO programma: Sharing, Flaming, … • adviserend t.a.v. infrastructuur • prioriteit bepalend • stelt langere termijn plan op February 9, 2015 7Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Projectmanager • verantwoordelijk voor ‘het hoe’, het managen van de inhoud • specifieke aspecten/issue’s • stelt plan op, realiseert producten, coördineert activiteiten en bewaakt mijlpalen • rapporteert inhoudelijke highlights aan programmamanager • afstemming met gerelateerde projecten • houdt governance bij • uitvoerend qua infrastructuur Programcontroller • ondersteunend aan project/programma • bewaakt resouces (geld, mensen) • rapporteert op algemene/proces grootheden Gericht op resultaat Gericht op doel Gericht op “To do lists” / informatie
    • 5. PROJECT-VS.PROGRAMMAMANAGEMENT Project •ontwerpen •fases •resultaatgericht •beperk kosten •in 1-keer •Techniek / software gerichte verandering •Trekker / duwer •1 weg=de weg •Resultaatgericht •sequentieel ) •expert •maakbaar Programma •ontwikkelen •plateaus •doelgericht(kostenred) •maximle baten •in x-keer/cyclisch (ist-soll) •Organisatorische verandering •procesbegeleider •meerdere wegen •Omgevingsbewust •Iteratief eval/kolb) •generalist/breed •draagvlak/baar February 9, 2015 8Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices voorwaarden voor beide: - geen ambigue vraagstukken - geen slecht gedefinieerde problemen - geen instabiele situaties - geen onvoorspelbare interactie - min onvoorspelbaarheid/onduidelijkheid fase1: probleemdefinitie / analyse==> resultaten / specs (randvoorwaarden, eisen/wensen) fase2:.iteratief ontwerp
    • 6. STRUCTUURVSFLEXIBILITEIT WEG – ROUTE vs. DOEL - BESTEMMING BEKEND/ONBEKEND February 9, 2015 9Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices • …. wordt meer en meer Prince gericht: voorkom dat dit een doel wordt • Er zijn verschillende soorten projecten / reismetafoor • Bij 1 is Prince doel, bij de andere vooral middel. Naar mijn idee is onderkennen en switchen essentieel 1 project (ingenieursdenken) Doel / bestemming bekend Weg/route bekend 2 Doel / bestemming bekend Weg/route onbekend strategie/zoektocht (methodisch) 3 Doel / bestemming onbekend Weg/route bekend dropping (vakman) 4 Doel / bestemming onbekend Weg/route onbekend avontuur (handig)
    • 7. GOALSANDMETHODSMATRIX GOALS AND METHODS MATRIX February 9, 2015 10Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Research and Organizational Change (f.i. scientific research, fusion, re- orgasnisation) Air Application software development (f.i. complex administrative software BI/CRM applications) Fire Product/service development (f.i. task (sequence) matrix of activities is uncertain (Apollo, techn. Innovations) Water Engineering (F.i. standard construction, utility, industry) Earth No Yes Methods well defined Goalswelldefined YesNo
    • 8. PLANBAARHEID •Een mooie manier om lange termijn zaken met veel onzekerheden te plannen is via een plateauplanning •Doel duidelijk, definieer stappen naar volgend plateau van volwassenheid •Breng zaken onder in bepaald niveau: speelruimte •Voorkom teveel tijd in planvorming administratie te steken (“niet lulle maar pelle..” / is het een plan of gaan we het ook doen!!) •gestalt PROJECTTEAM SAMENSTELLING •ruimte voor coaching/groei, elkaar coachen/ondersteunen •Prog.man-proj.manager-proectleider- projectcontroller •uitwisselbaarheid •nieuwe prog's starten •een ieder mogelijkheden om iets boven z’n kunnen te werken MENSEN KSF voor projecten zijn vooral betrokken mensen. Op basis van m’n ervaringen zijn ze in twee hokjes indeelbaar: STARTEN VAN PROJECT/PROGRAMMA February 9, 2015 11Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices De meedenkers • werken mee / helpen / coöperatief, denken mee vanuit project-perspectief, nemen risico • denken mee • uitgraven / uitpellen, komen met oplossingen • Veranderclubs • Oplossingsgericht, gericht op mogelijkheden • Projectmentaliteit De tegendenkers • werken tegen / stellen afdelingsbelang boven projectbelang, hakken in het zand (ja, maar…) behoudend • denken tegen • Ingraven/ inkapselen, komen met problemen • Acceptatierollen • Probleemgericht / alles om “het” moeilijk te maken moeilijkheden • Beheer / continuïteit gerichte mentaliteit Maak opzet / pas aan Organiseer workshop/kick-off met PL’s, Projectcontr., medewerkers Organiseer workshop met sponsor, AM Doelen, beperkingen, beslispunten Activiteiten, producten Verspreid Afspraken, planning Maak definitief Koppel plan terug Governance
    • 9. OPDRACHTGEVERSCHAP OPDRACHTGEVERSCHAP Proces Contracteren Progress Evaluatie Passie   February 9, 2015 12Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Persoon Project Rol Relatie Goed opdracht- geverschap 6-3-06 - v6 betrokken / commited vertrouwen / eerlijk / recht door zee filter naar politiek afschermend Ankerpunt org formele goedkeuring WAT vraag definieren van doelen/resultaten Aanleveren requirements middelen beschikbaar stellend probleemhebber koppelpunt naar business 1-hoofdige leiding Er "wakker van liggen" eigenaar beslissen / kiezen postuur / draagvlak key decision maker MbE rolverdeling in balans uitgaand van een ieders professionaliteit samen bouwend ....
    • 10. PROJECTVALKUILEN February 9, 2015 13Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
    • 11. PROJECTTEMPLATE PROJECT template February 9, 2015 14Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
    • 12. P2PROCESSEN PROCESSEN February 9, 2015 15Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Controllinga Stage Closinga project Starting upa project Initiating aproject Planning DirectingaProject Project Brief Autorisatie PID Autorisatie Advies Highlight (Exception) Reports EndStage Report+ StagePlan Product Sign-Off EndProjectReport +LessonsLearned Report StagePlan Project Mandate StagePlanProjectPlan InitiatingaProject (IP) doel:LeverenvaneenPID.Hiervooreerstorganisatorische invullingvanprojectplanningendefieneringvanproducten InhoudProjectInitiationDocument: -ProjectPlaninclusiefManagementStages -UitgebreidIEformulier -Beslissingscalculatie -Risicoanalyse -Productbeschrijvingen(incl.ProductBreakdownStructureen ProductFlowdiagram)opprojectniveau -(bijvoorkeur)Stageplanvoordeeerstefase StagePlan Managing Product Delivery Work Package ManagingProductDelivery (MP) doel:Zekerstellendatproducten volgensplanenvastgesteldeeisen wordenopgeleverd. Opleverenvan: -Teamplans -QualityLog -ProjectIssues -RiskLogUpdates -CheckpointReports(voortgang) -ProductSign-off Closingaproject (CP) doel:beheerstbeeindigenvanhet project.Vaststellenofde afgesprokenresultatenzijnbehaald. Vastleggenleerpunten. Activiteiten: -Klantacceptatie,vervolgactiesen aanbevelingen -Lessonslearnedrapportage -EndProjectRapportage -Gerachiveerdeprojectfiles -EindeProjectNotificatie(aan lijnorganisatie) ControllingaStage/ManagingStageBoundaries (CS/ SB) doel:Uitvoering,projectopkoershoudenenonverwachte gebeurtenissenbeheerstafhandelen. Activiteiten: -Werkverdelenenautoriseren(WorkPackage) -Voortgangsinformatieverzamelen -Veranderingenmanagen(Issues,ChangesenExceptions) -RapporterenaandeProjectboard(Highlightenevt.Exception Reeports,updatedstqageplan) -Corrigerendemaatregelennemenwaarnodig -Richtinggevenenmanagementbeheersinggedurendegehele traject Afstemmingmetbedrijfsstrategieen/ofoverkoepelende programma Verlengingdechargeprojectafsluiting DirectingaProject (DP) doel:Overallbeheersingenkernbeslissingenoverprojecten, inclusiefadviestaakvandePBaandeProjectmanager Activiteiten: -Projectstartautorisatie -Autorisatiebijafsluitingstageenstartvolgendestage Planning (PL) doel:Basisvoorprojectbeheersing Activiteiten: -televerenproducten -activiteitenvoorkwaliteitsborging -Noodzakelijkeresources,skillsentijd -Afhankelijkhedenin-enextern -Tijdsplan -Mijlpalenenbeslismomenten -ManagementStages(inprojectplan) Starting Upa Project (SU) doel: Overeenstemming tussenopdrachtgever enprojectmanager. Opzettenproject management organisatie.Plannen InitiationStage Activiteiten: -ProjectManagement organisatie/team opzetten -RiskLogaanmaken -Projectaanpak(met indicatievan doorlooptijden kosten)beschrijven -ProjectBrief opstellen -InitionStagePlan opstellen (inclusiefbegroting) Managing Stage Boundaries
    • 13. P2:INFORMATIESTROMENENPMPRODUCTEN P2: INFORMATIESTROMEN EN PM PRODUCTEN February 9, 2015 16Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices 1 Controllinga Stage Closinga project Starting upa project Initiating aproject Planning DirectingaProject Project Brief Autorisatie PID Advies Exception Reports Stage Plan ProductSign-Off StagePlan Project Mandate StagePlanProjectPlanStagePlan managing Product Delivery Work Package 2 3 3 34 5 6 7 8 Highlight Reports 9 3 EndStage Report 11 10 12 13 HighlightReport Periodiekrapportvande projectmanageraande PBoverdevoortgangin debetreffendeprojectfase. ExeptionReport Rapportdatafwijkingbeschrijft, analyseertenadviesgeeft.Opgesteld doorPMaanPB.EenExeptionPlankan gevolgzijn.Nagoedkeuringvervangthet ExceptionPlanhethuidigeplan. 8 9 Product Sign-off Afvinkenvan producten.Check opbeschreven kwaliteit EndStageReport RapportvanPMaanheteind vanelkestageaandePB.Geeft infooververloopvandestage endeprojectstatusaanheteind vaneenstage 10 11 EndProjectReport Rapportwat overdrachtvanalle productenbevestigt, beschrijvingvan geactualiseerdeBC, vergelijkvanPID metwerkelijkverloop project.Rapportvan PMaanPB StagePlan Dezebevatdezelfdeinhoud alshetProjectPlan (onderdeelPID),maaris gedetaileerderentoegespitst opdeeersteStage.HetStage Planwordtgeaccodeerd doordeProjectBoard. 3 ProjectInitiationDocument ResultaatvanInitiatingaProject. Documentmetallerelevanteinformatie voorstartprojectenbetrokkenente informerenoverdeaanpak.Basisvoor project,middelsgoedgekeurdePID commiteertPBzichaanproject. Inhoud/Resultaten: -Achtergrondproject -Projectdefinitie -BusinessCase -Organisatiestructuur -Projectplanning -Kwaliteitsplan -Projectbeheersing -Risicolog - Calamiteitenplannen -Project Archivering -Communicatieplan 5 Advies PBkangedurendehetgeheleprojectomadvies gevraagdworden.O.avoordevolgendezaken: adviesvoorrichting,impactexternegebeurtenissen ophetproject,oplossenvanresourceissuesdie tolerantieskunnenbeinvloeden,oplossen conflictgebeden,organisatorischeveranderingen. WorkPackage Werkdatuitgevoerd dientteworden,met aanvullende informatieover rapportage, kwaliteitscontroleen oplevering. 7 12 Lessonslearned Report Rapportdatde leerpuntenuithet projectbeschrijft, inclusiefresultaten vankwaliteits- controlevan management- producten.Na accorderingdoorPB wordtrapport beschikbaargesteld aantoekomstige projecten. ProjectMandate Summierebeschrijvingvanhetproject- idee.Eeneersteafspraaktussen opdrachtgeverenprojectmanagerin mondelingevormofdooreendoorde opdrachtgevergeaccodeerddocument. 1 ProjectBrief ResultaatvanSU. KostenkantvandeBusiness Caseisnogzeerglobaal. Inhoud/Resultaten: -Achtergrondproject -Projectdefinitie(doel, scope,deliverables, beperkingen,raakvlakken, randvoorwaardenenrelaties) -GlobaleBusinessCase -Verwaachtingen -Onderkenderisico's 2 6 13 ProjectPlan Planmetopteleveren producten,levertijden kosten.Onderdeelvande PID. 4 EndProjectReport +LessonsLearned Report Managing Stage Boundaries
    • 14. P2:PROCESSESANDSUBPROCESSES P2: PROCESSES AND SUBPROCESSES February 9, 2015 17Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
    • 15. P2:ROLLEN P2: ROLLEN February 9, 2015 18Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Projectboard: start - Bevestigd PM doelen en verantwoordelijkheden - Bepaald hoe projectassurance wordt uitgevoerd - Bevestigd projecttolerancies - Keurt PID goed Projectboard: progress: - Geeft richting en begeleid. Review projectstatus by stage afsluiting /accodeert faseovergang - Checkt BC - Review/goedkeuring exceptionplan - Goedkeuren wijzigingen product spec. - Kan adviseren prj te beeindigen Project board: end - Borgt dat alle producten naar tevredenheid zijn - Bevestigd dat oper/suppurt groepenklaar zijn om verantwoordelijkheid voor prosduct te dragen - Autoriseerd project-closure Projectboard: Excecutive - Accountable / Value for money / Kosteneffectief (betaalbaar / doel) - Balans tussen bussiness/user en supplier demands Projectboard: User - Requirements volledig en actueel - Products fit for purpose ( bruikbaar/werkbaar) - Voldoend aan business needs binnen de BC Projectboard: Supplier - Belangen van ontwerpen/ontwikkelen / faciliteren / bestellen / implementatieproject- producten (maakbaar / haalbaar) - Inkoop van supplier-resources Project Manager - Bereidt project/stageplans voor - Verkrijgt PB goedkeuring - Definieert verantwoordelijkheden en alloceert werk in project - Bewaakt/controleert voortgang binnen project tolerancies - Onderhandelt performance met teammanager - Plant fase controle punten - Stemt af met project assurance - Maakt rapporten PB - Presenteert status bij einde fase - Legt controle/change/Qprocedures op - Maakt exception plan Team Manager (optioneel) - aansturing team met spec skills (thirth party) - onderhandeld met PM over workpackages - plant/alloceert werk binnen team - bewaakt team voortgang /kosten (initieerd correctieve acties) - rapporteert voortgang aan PM - bewaakt detail van uitgevoerde Q-checks - rapporteert project issues - stemt af met pr assuurance Project Support administratieve hulp voor planning, controle & configuration mngt Project Assurance PA is check onafhankelijk PM of er voldaan wordt aan specs, techn standards en z’n BC. PA is verantwoordelijkheid vd leden vd projectboard - business: focus BC, Risicos onder controle, afstemming klant en supplier, bewaken planning en uitgaven, levensvatbaarheid project, value for money, fit met strategy - user: user needs worden ingevuld, bewaakt. Een acceptabele oplossing wordt gemaakt - specialist: afstemming klant en leverancier, behoeften specialisten, bewaken dat projectscope niet wordt vergroot, gebruik van juiste standarden
    • 16. P2:COMPONENTSANDTECHNIQUESINTHE PROCESSES P2: (4) COMPONENTS AND TECHNIQUES (8) IN THE (8) PROCESSES February 9, 2015 19Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Starting up a project Initiating a project Controlling a Stage Managing Product Delivery Managing Stage Boundaries Closing a Project DirectingaProject Change controlQuality review Prod.-based planning DirectingaProject Quality Mnnt of Risk Organisation Business caseC Plans Quality Mnnt of Risk Business case Controls Configuraion Mgmt Change Control Controls Change Control Configuration Mngt Business Case Mnmt of Risk Quality Change Control Quality Controls Plans Mnmt of Risk Plans Quality Business case Mnmt of Risk Controls Organisation Controls Configuration Mnmt Business case Mnmt of Risk Change Control Controls Technique Process Component
    • 17. P2:PBS(SPECIALIST,MAN.ENQ-PRODUCTS) P2: PBS (SPECIALIST, MAN. EN Q-PRODUCTS) - DECOMPOSITIE February 9, 2015 20Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices P r o je c t M a n d a te P r o je c t B r ie f P r o je c t O rg a n is a t io n I n it ia t io n s t a g e p la n P r o je c t b o a r d A p p r o v a l M e th o d o f A p p r o a c h P r o d u c ts o f S t a r t U P P I D N e x t S t a g e p la n F illin g S t r u c t u re P r o je c t B o a r d a p p r o v a l P r o d u c t o f I n it ia t in g a P ro je c t W o r k p a c k a g e A u t o r is a t io n s C h e c k p o in ts H ig h lig h t r e p o r ts E x c e p t io n r e p o r ts P r o je c t e n d n o t if ic a t io n P r o d u c ts o f C o n tr o llin g a S t a g e N e x t s t a g e p la n U p d a t e d b u s in e s s c a s e U p d a t e d p r o je c t p la n U p d a t e d r is k lo g E n d S ta g e r e p o rt P B a p p ro v a l P r o d u c t o f C o m p le t in g a n d s t a r t in g S ta g e s L e s s o n s le a r n e d r e p o rt P r o je c t C lo s u re r e c o m m e n d a t io n F o llo w - o n a c t io n r e c o m m o n d a t io n P o s t im p le m e n t a t io n P la n E n d p r o je c t r e p o rt P r o d u c ts o f P r o je c t C lo s u re M a n a g e m e n t P r o d u c ts P r o d u c t D e s c r it io n s Q u a lit y p la n I n v it a t io n s R e s u lt s Q u a lit y L o g P r o je c t I s s u e s R e q u e s t fo r C h a n g e O ff s p e c ific a t io n I s s u e L o g Q u a lit y P r o d u c t s U s e r g u id e T r a in e d u s e r s U s e r c o n s u m a b a le s u s e r p r o d u c t s a p p lic a t io n p r o d u c t s . . . . . . . . S e c u r it y P r o d u c t s . . . . E d u c a t io n P r o d u c t s R e le a s e P r o d u c t s E in d p r o d u c t groepering Project product extern product
    • 18. P2:STARTINGUPAPROJECT P2: STARTING UP a PROJECT Doelen Pre-project process to ensure the prerequisites are in place Input: project mandate (with high level reasons) Aspects /details: short!! Output: 1. design/appointment of projectmanagement team 2. projectbrief 3. projectapproach 4. custumer Q expectations 5. risklog 6. initial stage plann 7. (Daily log opened) Kick-off meeting Purpose: • Goals and deliverables • Project member introductions and their roles: • Project assumptions: • Project plan: • Key success factors for comletion: • Status meeting: Issues / risks and lessons learned / Change control • Other communication: • QandA February 9, 2015 21Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices SU1 Appointing a Project Board Exec and Project Manager SU2 Designing a Project Management Team SU3 Appointing a Project Management Team SU5 Defining Project Approach SU6 Planning an Initiation Stage SU Starting Up a Project Corporate/programme management Project Mandate SU4 Preparing a Project Brief DP1 Authorising Initiation PL Planning DP4 Giving Adhoc direction DP1
    • 19. P2:PROJECTBRIEF P2: PROJECTBRIEF February 9, 2015 22Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
    • 20. P2:DIRECTINGaPROJECT P2: DIRECTING a PROJECT Doelen: Input: • Aspects /details: • Vanaf SU tm CP •Decision making •Mngt by Exception, monitors by reports, controls by decisionpoints Output: 1.. February 9, 2015 23Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices DP1 Authorising Initiation DP2 Authorising a Project Authorising Stage or Exception Plan DP Directing a Project Corporate/programme management DP4 Giving Ad Hoc Direction DP5 Confirming Project Closure SU Starting up a Project IP Initiating a Project CS Controlling a Stage SB Managing Stage Boundaries CP Closing a Project
    • 21. P2:INITIATNGAPROJECT P2: INITIATNG A PROJECT Doelen: Input: • Aspects /details: • Output: 1.PID 2.Qlog 3.Issuelog 4.Lessons learned log 5.Next stage plan (MSB) February 9, 2015 24Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices IP1 Planning Quality IP IP2 Planning a Project IP3 Refining Business Case and Risks IP4 Setting up Project Controls IP5 Setting up Project Files IP6 Assembling a PID Initiating a Project DP1 Authorising Initiation DP2 Authorising a Project SB Managing Stage Boundaries
    • 22. P2:MANAGINGSTAGEBOUNDARIES P2: MANAGING STAGE BOUNDARIES Doelen: This process produces the information for PB decisionmaking. (all planned products have been completed as defined; deliver viability info; deliver info to approve stage completion(incl. tolerance level); record measurements and lessons(learned) Input: • Aspects /details: • Output: 1.End stage report 2.current stage plan actuals 3.next stage plan or exception plan 4.revised projectplanupdated risklog, BC, projectplan 5.updated BC 6.updated LLL 7.Change in staffing/structure of projectmngt team February 9, 2015 25Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices CS5 Reviewing Stage Status SB1 Planning a Stage SB2 Updating a Project Plan SB Managing Stage Boundaries SB3 Updating Business Case DP3 Authorising a Stage or Except. Plan CS8 Escalating Project Issues SB6 Producing Exception Plan SB4 Updating Risk Log SB5 Reporting Stage End
    • 23. P2:CONTROLLINGASTAGE P2: CONTROLLING A STAGE Doelen: Describes monitoring and control activities of the PM in allocatingwork, ensuring stages on course, reacting to unexpected events Input: • Aspects /details: • day-2-day mngt of the project •meerdere stages per project mogelijk Output (op een cyclische basis): 1..work packages 2.Highlight reports (Exception report) 3.project issues / updated issue log 4.updated risklog 5.updated stage plan February 9, 2015 26Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices CS7 Taking Corr. Action CS1 Authorising Work Package CS2 Assessing Progress CS Controlling a Stage CS9 Receiving Completed Work Package MP Managing ProductDelivery CS8 Escalating Project Issues CS6 Reporting Highlights CS5 Reviewing Stage Status CS4 Examining Project Issues CS3 Capturing Project Issues DP Directing a Project CP Closing a Project SB Managing Stage Boundaries DP Directing a Project
    • 24. Project issues Zie ze als beren. Knuffelberen/Grizly beren. Jaag op ze zodat ze verdwijnen of zorg dat iemand ‘ze knuffelt’ Maken van beren, beer op de weg. Beren managen binnen afgesproken speelruimte anders PB Tot een maand voor invoering vooral knuffelen, met name voor invoering worden veel beren geboren: het enige wat in deze fase rest is opjagen/doden/afschieten Mensen February 9, 2015 27Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices 1 . P e r f e c t i o n i s t 2 . D e g e v e r 3 . S u c c e s v o l e w e r k e r 4 . R o m a n i c u s 5 . W a a r n e m e r 6 . L o y a l i s t 7 . L e v e n s g e n i e t e r 8 . D e B a a s 9 . B e m i d d e l a a r R e a c t i e s o p v e r a n d e r i n g V e r a n d e r i n g s - g e z i n d V r o e g e a a n v a a r d e r s L a t e a a n v a a r d e r s " V e c h t e r s " 5 A f w a c h t e r s , z i e n w e l M in s t e a a n d a c h t I n t r e s s a n t / e n e r g ie / m e e s t e a a n d a c h t 1 0 7 0 M a n i e r e n o m n a a r w e e r s t a n d t e k i j k e n / v i s i e s o p w e e r s t a n d  H i n d e r n i s / o n v e r m o g e n o m t e v e r a n d e r e n / a a n p a k k e n m e t 'm a c h t ' ( h a r d )  B e t r o k k e n h e i d / e f f e c t v a n a a n p a k / e i g e n h a n d e l e n / b e g r i j p e l i j k e r e a c t i e / b r o n v a n e n e r g i e ( P i n k e r ) H o e k i j k e n b e t r o k k e n e n n a a r w e e r s t a n d ? ? H e t " p r o c e s " i s b e p a l e n d !
    • 25. P2:MANAGINGPRODUCTDELIVERY P2: MANAGING PRODUCT DELIVERY Doelen: Ensure that planned products are created and delivered by the project Input: • Aspects /details: • teammanager negociating details PM • Output: 1..teamplans 2.qlog updates: giving PM a view of quality work being done 3.Project issues 4.risk log updates 5.Checkpointreports to PM February 9, 2015 28Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices MP1 Accepting a Work Package MP2 Executing a Work Package MP3 Delivering a Work Package Managing Product Delivery MP CS1 Authorising Work Package CS2 Assessing Progress CS9 Receiving completed Work Package
    • 26. P2:CLOSINGAPROJECT P2: CLOSING A PROJECT Doelen: execute a controlled close to the project. Input: Output: 1.. Aspects /details: •PM: wrap-up •Prepare input for projectboardto obtain its confirmation that the project may close •Check if ojectives of PID are met. •Asses to what extend expected products are accepted by the customer •confirm maintance and operational arragements are iin place including training •make recommandations for future work •cature lessons from the project in LLR February 9, 2015 29Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices CP1 Decommissioning a Project DP4 Giving Ad Hoc Direction DP3 Authorising a Stage CP2 Identifying Follow-On Actions CP3 Evaluating a Project CP Closing a Project CS5 Reviewing Stage Status DP5 Confirming Project Closure
    • 27. P2:PLANNING P2: PLANNING Doelen: •repeatable process that plays an important role in other processes Input: • Aspects /details: Output: 1.Plan 2.Product checklist 3.Updated risklog February 9, 2015 30Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices PL1 Designing a Plan PL2 Defining/ Analysing Products PL3 Identifying Activities/ Depend. PL6 Analysing Risks PL5 Scheduling PL Planning PL7 Completing a Plan PL4 Estimating SB6 Producing Exception Plan SB2 Updating a Project Plan SB1 Planning a Stage SU6 Planning an Initiation Stage IP2 Planning a Project MP1 Accepting a Work Package
    • 28. P2:BUSINESSCASE P2: BUSINESS CASE OUTLINE BUSINESS CASE •Redenen, opties, verwachte baten, risico’s, kosten + tijdspad, investeringsanalyse. •Reasons (moreel, politiek, belangen, geld) •Options •Benefits: Tangible and intangible •Risks •Cost and Timescale •Investment Appraisal •‘do nothing’ option •Sensitivity analysis (GAP analysis) Ik zou de voordelen 1)productspecifiek en 2)contextspecifiek noemen. February 9, 2015 31Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Project Mandate Project Brief PID Post-Project Review Plan Project Issues End Stage Report Business Case Reasons for the Project Outline Business Case Enhanced and approved Business Case Expected benefits Reviewed Business Case Updated Business Case
    • 29. P2: ORGANISATION:THE FOUR LAYERS OF A PROJECT B-U-S P2: MENSEN / ENEAGRAM Zie notes voor details P2: PROJECT MANAGEMENT STRUCTURE February 9, 2015 32Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Corporate or Programme Management Team Manager Project management team Project Board Project Manager Corporate or Programme Management Project Board Senior SupplierExecutiveSenior User Project Manager Team Manager Project Support Project Assurance 1 . P e r f e c t i o n i s t 2 . D e g e v e r 3 . S u c c e s v o l e w e r k e r 4 . R o m a n i c u s 5 . W a a r n e m e r 6 .L o y a l i s t 7 . L e v e n s g e n i e t e r 8 . D e B a a s 9 . B e m i d d e l a a r
    • 30. MSP:PROGRAMMEMANAGEMENT ENVIRONMENT MSP: ENVIRONMENT Program brief Benefits Risks and issues finance Stakeholders Communication Quality Configuration Management Process February 9, 2015 33Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Internal/external business enviroment Strategies and initiatives Bedrijfsdoelen&strategie, beleid & initiatieven Programmes Projects Project x,y,z / activiteit a,b,c Business operations Blueprint achieved (the vision) Definition what to expect from the transformed organization. The end-goal Definition and structure of changed organization. (architectuurplaat) (political, economic, sociological, technological, legal
    • 31. MSP:PROJECT-VERSUSPROGRAMMA- MANAGEMENT MSP: PROJECT- VERSUS PROGRAMMA-MANAGEMENT Project 1.Intens, gefocusede activiteit gericht op de outputs/producten die geleverd moeten worden 2.Gericht op producten, services, specifieke uitkomsten 3.Gericht op hoe, resultaat 4.Methode: innovaties realiseren, nieuwe bedrijfsvoeringen impl., process model/procesgeoriënteerd 5.Voorwaarden: empowerment/gezag, flexibele-proactieve mngt structuur, heldere eenduidige comm. (zie ook blz 13 MSP) Programma / MSP 1.Breed verspreide activiteit gericht op breder gedefinieerde verander doelstellingen 2.Gericht (door synergie) op bredere benefits. Gericht op wat(doel) benefits, achterliggende organisatiedoelen 3.Onderlinge samenhang v. Projecten / project resultaten afstemmen, toegevoegde waarde managen 4.Programme mandate: overall doelstelling 5.Programme brief: vision statement, benefits, riskissues, estimates of cost-timescales and effort 6.Programe definition February 9, 2015 34Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Programme Director Sponsoring group Programme Manager Business Change Manager Project board Project Excecutive Senior UserSenior Supplier Project Manager Senior Business Management Project Management Programme Management
    • 32. MSPPROGRAMMAMANAGEMENT MSP: Hyperlinks http://www.e-programme.com/ http://www.prince2.com Rollen •sponsor / mngr eindverantwoordelijk voor bedrijfseenheid •programmaopdrachtgever: bestuurlijk eindverantwoorelijk, primus interparus v. sponsorgroep •Prog. Mngr: verantw. Voor de dagelijkse leiding vh programma. •verandermanager: February 9, 2015 35Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Methode Rollen Producten Processen Sturen op doel i.p.v. resultaat !!!!!!!! MSP Programma- management 05-10-2009 - v5 innovaties realiseren nieuwe bedrijfsvoeringen implementeren procesmodel mngt v. toegevoegde waarde Programma-opdrachtgever sponsor Programma manager verandermanager Programme mandate: overall doelstelling programme brief: vision statement, benefits, risks&issues, estimates of costs-timescales and effort Programme definition: Identificiceren ve programma  programmavoorstel Definieren ve programma  programma definitie plannen  Sturen ve programma  Managen ve portfolio Managen vd baten (batenmanagement) Afsluiten ve programma
    • 33. SIOO: AANPAK Prince en kwaliteit February 9, 2015 36Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices aanpak pyramideaanpak: eerstdirectie,danleidingdanmedewerker (meenemeninproces/geenvoldongen feit) Workshop: dwardoorsnede,algemene vraag, leidinggevendeniettedominant teamontwikkeling: sterker,inclleider (latermoeilijkinbewegingte krijgen) conferentie: volgordeenproces bepalend dwarsdoorsnede+klant themagroep: gespecialiseerde workshopr Krachtigomgeen strategietehebben Eenmanagerkanzichnietveroorlovengeenprobleemte hebben maarwelgeenoplossing
    • 34. SIOO:PROJECTDOSSIER PROJECTDOSSIER Gebeurtenissen in de tijd February 9, 2015 37Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices tijd Intake Met kleuren gebeurtenissen voortgang inzichtelijk maken: blauw / koud, warm/rood Denken en doen ...... ...... ...... ...... ...... ...... ...... Projectdossier: Hierin staan:  verloop v/h project  documentatie van de stappen, acties van leden en team  achterliggende keuzes en overwegingen expliciet gemaakt  literatuur  dynamisch, actueel houden Onderdelen: projectverslag: - gericht op vraagstelling klant, inhoudelijk - bevindingen m.b.t. vraagstelling (- gesprekken en produccten) procesverslag: - denken en doen van adviesteam - interactie binnen adviesteam - interactie tussen adviesteam en actoren in speelveld - instrumenten - gehanteerde modellen (impliciet/expliciet) en cruciale inzichten en ervaringen (- gevoel) introductie Nieuwe highlights en inzichten Intake    Snuffelen     offerte/plan/uitvoering  Stappen Keuzes, beslissingen en overwegingen             Resultaten / producten             Interventieplan: uitleggen waarom, overwegingen. Interventiereconstructie tijd Intake Metkleurengebeurtenissenvoortganginzichtelijk maken:blauw/koud,warm/rood Denkenendoen Administratie en rapportage zijn gericht op doelgroepen variërend van jezelf (voor reflectie doeleinden) , opdrachtgever en stakeholders (informeren en verantwoorden). Rapportage zou tot (afgesproken) beslissingen / keuzes bij de ontvanger moeten leiden.
    • 35. SIOO:HELIKOPTERVIEW/ ORGANISATIEDIAGNOSEMODELLEN SIOO: HELIKOPTER VIEW / ORGANISATIEDIAGNOSEMODELLEN February 9, 2015 38 Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices (Surroundings) Shared values Skills Strategy Structure Systems Style Staff 7(8) S model(In search of excelence (Peters/Waterman) Ÿ Verandering in 1 van de componenten beinvloedt de anderen. (alles hangt met elkaar samen: balans) Ÿ Een of enkele aspecten drijvende kracht achter verandering. Ÿ Alle 7 aspecten evenwichtig verdeeld Ÿ Hardere en zachtere aspecten even belangrijk voor excellente organisatie Structure follows strategy Systems follows stuctur Significante waarden: binnen org. gedeelde warden. Wat wil organisatie en waar staat deze voor. Strategie: (doelstellingen) voorgenomen acties mngt. Doelen en hoe te bereiken. Structuur: inrichting organisatie; taakverdeling, coordinatie/ hierarchie, infovoorziening, lijn/staf Staf/personeel: hard: vakkennis, beloning, opleiding, beoordeling en selectie; zacht: moreel, motivatie, gedrag. Systemen: (processen) (in)formele procedures Sleutelvaardigheden: wat kan org goed/uitblinken (degelijkheid/ innovatie, marketing) Stijl: gedrag van mngt en mdws. Manier van (samen)werken kenmerkend voor organisatie (snel oppakken/ risico's doorrekenen, meubilair ..)
    • 36. SIOO:ONTWERPEN/ONTWIKKELEN SIOO: ONTWERPEN / ONTWIKKELEN February 9, 2015 39Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Ontwerpen:(84%)  Traditioneleorganisaties  bronv.tekortkomingen  blauwdruk  top-down  oplossingsgericht  stabieleeindsituatie  Eenmalig/linear  strakkenormen/planning  econ.-technischerealiteit  Vanabstractnaarconcreet  Scheidingontwerpeninvoering  Beperktetijd/haast  Drastischeveranderingen/afbouw Ontwikkelen:  Flexibele/innovatieveorganisaties  bronv.tekortkomingen  verbeterenvanuitbestaandesituatie  gebruikkennis/inzichtpersoneel  Probleemgericht(concreter,inheden)  vergrotingverandervermogen  Voortdurenditeratief  aandachtvoorveranderingscapaciteit  sociaal-politiekerationaliteit  vanconcreetnaarabstract  vloeiendeovergangtussenfasen Pendelentussenontwikkelenenontwerpen Kaderstelling (directie) Uitgangspunten ontwikkeling Vaststellendoelen Clusteringvan taken Kadersnieuwe organisatievormen Concretisering (hetproces) Onderzoeknaar aanpak Vragenlijsten gesprekken Themagroepen Uitwerking takenclusters Uitwerkingnieuwe structuur Teamvormingen vergroting leervermogen Voorwaardenvoorontwikkelen  Gemeenschappelijkenormenenwaarden  Duidelijkheidoverachtergrondenenproblemen  Inzichtinomgevingsveranderingen  Helderheidoverdemissiev/dorganisatie  Doel,aanpakenrichtingvanveranderingduidelijk  Inzichtinveranderprocessen  Voortrekkersroltop-management  Zekerheidarbeidsvoorwaardenenwerk  heldererichtinggevendekaders  Vertrouwenvanmanagementindelegatie  Bereidheidtotsamenwerking  Ervaringinhetwerkenmetgroepen Veranderstrategie Niet  blauwdruk  top-downinvoering  strakkeplanning  eenmaligeingreep  Wel  Ontwikkelen  Samenvernieuwen  Aandachtvoorproces  Vergrotenleervermogen Vanuithuidigesituatieverbeteren Stapvoorstapontwikkelen Sturingvanprocesdoordirectie Kennisenervaringmedewerkersbelangrijk Ondersteuningdoordeskundigen Gezamelijkwerkenaanrealisatie Aandachtvoorhaalbaarheid Ontwikkelgerichteaanpak:  genereertenergie,creativiteit endraagvlak  draagtbijaanleerprocessenen verandervermogen  Realiseertoplossingenvoor problemen probleem*visie*draagvlak= Creativiteitenenergie
    • 37. SIOO:DIVERESEMODELELETJEV SIOO: REACTIES WORKSHOP SIOO: VRAGEN (blauwdenken vs rooddenken) SIOO: AARD VAN DE PROJECTEN / ORDE van verandering February 9, 2015 40Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices R e a c t i e s o p v e r a n d e r i n g V e r a n d e r i n g s - g e z i n d V r o e g e a a n v a a r d e r s L a t e a a n v a a r d e r s " V e c h t e r s " 5 A f w a c h t e r s , z i e n w e l M in s t e a a n d a c h t I n tr e s s a n t / e n e r g ie / m e e s te a a n d a c h t 1 0 7 0 M a n i e r e n o m n a a r w e e r s t a n d t e k i j k e n / v i s i e s o p w e e r s t a n d  H i n d e r n i s / o n v e r m o g e n o m t e v e r a n d e r e n / a a n p a k k e n m e t 'm a c h t ' ( h a r d )  B e t r o k k e n h e i d / e f f e c t v a n a a n p a k / e i g e n h a n d e l e n / b e g r i j p e l i j k e r e a c t i e / b r o n v a n e n e r g i e ( P i n k e r ) H o e k i j k e n b e t r o k k e n e n n a a r w e e r s t a n d ? ? H e t " p r o c e s " i s b e p a l e n d ! A m b it ie B e le v in gA n a l y s e P la n /w e n s H e d e n T o e k o m s t V e r le d e n W i e ?W a t ? Verkennen Ambieren DoorlevenInventariseren Links,koud Heden,verleden Toekomst Orienterendedimensie inhoudelijkedimensie Inzicht Alternatieven Aspiraties Bewustwording Deelnemers Rechts,warm AspectProblem atiek Aanpak T e c h n i s c h / i n s t r u m e n t e e l S t r u c t u r e e l - c u l t u r e e l C o m m u n i c a t i e f - s t r a t e g i s c h R e s u l t a a t g e r i c h t - - > i m p l e m e n t a t i e M e t h o d i s c h v e r a n d e r e n C o n c e p t u a l i s e r e n e n i n t e r a c t e r e n O p l o s s i n g b e k e n d - > r o u t i n e N o n - r o u t i n e ( f u s i e s ) V a a g - - > v r a a g s t u k 1e orde verandering
    • 38. SIOO:FASERING SIOO: FASERING SIOO: FASERING SIOO: VOOR- / NADENKEN February 9, 2015 41Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Orientering Diagnose Doelbepaling (probleemstellen, beslissing) Invoering Evaluatie /nazorg leidinggeven Planningophoofdlijnen gesprekken, documenten, presentaties vragenlijsten, gesprekken, bedrijfsproces conferentie, themagroepen, takenclusters afdelingsplan teamwerk opleidingen doelrealisatie innovatie opleidingen Lopeninelkaar over, feedbackloops proces informatie peilen informatie peilen Peilen informatie Koers bepalen Normeren Toetsen Effectuering Watis gaande vande organisatie Laat voortgang zien Interventies Veranderings- proces "Voor"denken "Na"denken Waarommisgegaan inverleden? Watomteslagen Waaromzaldeze verandering vastlopen Veranderen begintbij stilstaan Watisprobleem Watklant Watfuncties Wiensprobleem "Voor"en"Na"denken= luisteren!
    • 39. SIOO:KRACHTENVELDANALYSE SIOO: KRACHTENVELDANALYSE February 9, 2015 42Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Krachtenveldanalyse Statusquo: KnelpuntenWiindows NT beheer Flexibele,klantgerichteIT beheerorganisatie Gewensteresultaat: Bereidheidtotveranderen/ aanpassen Ervaringen Informeleorganisatie (afspraakisgeenafspraak) Hierarchischestructuur (Autoriteit) Commitmenttop??Opdracht, achterliggenddoel? Achterliggendevisie/beleid (bottum-up) Bevorderendefactoren Belemmerendefactoren Hogeroulatiegraadop 'communicerende'afdelingen Klantbehoeftesenwensen Geenproactiefwerken Opstappelendeproblemen Onbeheersbaar Geenzichtopverbetering mensen/belangen Wiewerkenmeeenwie weerkentegen? Watdoenweeraan? C OMMUNICATIE B ELEID URGENT! V ERBETERING SM (TVB, PROCESSEN )
    • 40. SIOO:PARTIJEN SIOO: PARTIJEN (DYNAMIEK van PROJECTEN EN PROGRAMMA’s) February 9, 2015 43Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices relatie relatie relatie motivatie houding besluitvorming kennis Opdrachtgever Organisatie Oplossing Pink relatie ? Watis hij 'Hete'aardappel Probleem Watisprobleem Manier v.aanpak Context Gewoonten ICT structuur Geld Functie- beschr. Vooronderstellingen assumpties Vaardigheden Afbouw (crisis) Opbouw concepten/ theorieen ? Watwiljewel/niet waarvoorgeld Onderdeelprobleem? Gedrag Rol Z Persoon (adviseur)
    • 41. SIOO:PERSONEN SIOO: PERSONEN (PROJECTDYNAMIEK) Wanneer ‘IN CONTROL’ als PL •Voldoet de methode als •De omvang vertienvoudigd •De snelheid 4x zo groot wordt? •De complexiteit groter wordt? •…… •Volstaat het beschouwingsniveau? February 9, 2015 44Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices sponsorprobleemhebberOpdrachtgever SlachtoffersWinnaars Uitvoerders "loden"bal personen Maniervankijkennaardeorganisatie rest vd org.realisatie last betaald/ pijn invloed iserweleenprobleem? wiensprobleem? waarom zelfervaren drierollen: baat klant $ Zoekdevolgendegroepenbij aanvangvanproject: hefboom
    • 42. SIOO: PROBLEMEN VERSUS OPLOSSINGEN Richtinggevende vs specificerende criteria (Waarom  Wat, Wat  Hoe) Always start with why – Simon Sinek February 9, 2015 45Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Ditofdat Het probleem is .. De criteria zijn .. Kok Probleem Doel(richting) Criteria Hoe strategisch Probleem:minstdiscutabel: verifeerbaar,NU,afgebakend tactisch (WATvraag) Uitgangspunten: bredeinsteek, iedereen Operationeel (Hoevraag) Oplossing-->VEELconflict Conflictpyramide (conflicti/druimte) inhoudproces laagintensiteitconflicthoog (waardenennormen) meerdere oplossingen Autoritairopoutput/ doel,flexibelopinput/ oplossing. Problemengenereren consensus, oplossingen genererenconflicten
    • 43. SIOO:DIAGNOSEFORCHANGE SIOO: DIAGNOSE FOR CHANGE February 9, 2015 46Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices SIOO: DIAGNOSE FOR CHANGE
    • 44. SIOO:DENKENOVERVERANDERINGENIN KLEUREN SIOO: DENKEN OVER VERANDERINGEN IN KLEUREN (Caluwe) February 9, 2015 47Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices  Geeldruk:vuur,macht,coalitievorming(topdown) complexedoelen/effecten.Conflicten.Win/Winsituaties.HOUDREKENINGMET BELANGENV.PARTIJENENACTOREN! valkuil: loose/loose,doeleninspanningnietverbonden;ideaal:mensenzienoverkoepelendbelang  Blauwdruk:plan,uitkomststaatvast,implementer en.(hard) Resultaaten'deweg'beheerst.Uitkomst=leidend.EERSTDENKEN,DANDOEN valkuil:geenrekeninghoudendmetirrationeleaspecten,ongeduld;ideaal: Allesismaakbaar.  Rooddruk:bloed,demens.(zacht) MensenveranderendoorHRMinstrumenten(salaris/beloning/bonus/..).Degewensteuitkomst veranderdgedurendehetproces.DEFACTORMENSSPEELTBELANGRIJKEROL. valkuil:gebrekaanharderesultaten;ideaal:juistefittussenmensen.  Groendruk:groenelicht,leervermogen/motivatie.(vrijblijvend) Aanlerenenafleren.Veranderen=leren.Action-learning-Kolb.Uitkomstisonbekend.Monitoring geenfunctievoorbijsturingmaarvoorplanningv/hvervolg. MENSENMOTIVERENOMTELERENOMTOTPERMANENTELERENDEGROEPENTEKOMEN! valkuil: gebrekaanharderesultaten;ideaal:lerendeorganisatie  Witdruk;allesopen.Zelforganisatie/evolutiedenken. (vaag) Allesisinverandering/allesstroomt.Complexiteitisverrijkend.Kostveeltijd. Beperktevoorspelbaarheid.Eigenzingeving.ALLESSTROOMT valkuil:chaos;ideaal: spontaneevolutie
    • 45. SIOO:DEMATRIX SIOO: DE MATRIX February 9, 2015 48Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Doelenen werkwijze:  kernactiviteiten  strategischplan  marketing  financiering  (doelstelling)   Takenen bevoegdheden:  org.schema  taak/ projectomschr.  info-behoefte  procedures  (taakverdeling)  Deskundigheid:  functie-eisen  werving/selectie  know-how  salariering  straffen/belonen  drijfveren Beleidsbeinvloeders:  directie  belangengroepen  klanten  financiers  (opdrachtgevers)  Besluitvorming:  participatie  beoor.v.resultaten  overleg  onderhandelingen  (besluiten) Autonomie:  speelruimte  persoonlijk perspectief  status  individueelbelang  (behoeften) Bedrijfsklimaat:  visie  betrokkenheid  uitstraling  huisstijl  (sfeer)  Samenwerking:  probleemoplossing  samenspel  ideeenafstemming  veranderaanpak  (proces) Houding:  inventiviteit  collegialiteit  betrouwbaarheid  inzet  motivatie Organisatorischevoorwaarden invalshoekenvoororganiseren Dematrix:  begrippenuitdebelevingswereld vanbetrokkenenen  specifiekvoor organisatie  detaileringkanpbasisvan dezelfdematrix(matroiska)  kunstje/concept:alseenolifant leertzittenopeenblauwtonnetje, enjelooptdoordestadlangseen blauwautotje  veranderenispuzzelen Beleid Organisatie Personeel projectaanpak'mijn'focusTechnisch (regelingen, richtlijnen, procedures) (Bedrijfs)Politie k (invloeden, machtsverhoudi ngen) (Beleid& sturing) Cultureel (normen, gewoonten) zacht/groen hard/blauw Ontwerpen:vanblauwnaargroen Ontwikkelen:vangroennaarblauw Jehoeftnietallesintevullen!
    • 46. SIOO:MACHINEVSSOCIOTECHNISCHMODEL SIOO: MACHINE VS SOCIOTECHNISCH MODEL February 9, 2015 49Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Strategie Culuur Organisatiedoel (taken) Technologie Mensen Omgevin g Leidsoctaeder Dynamischevenwichttussenorganisatieaspecten: veranderingin1componentbeinvloedtdeanderen. Alsorganisatieenomgevingonvoldoende afgestemdisveranderinggeboden Structuur Machinemodel  vervangenmensen/machinesbijveranderende omstandigheden  mensverlengstukmachine  technischsysteemisprimair.Producereniseentechn. vraagstuk  controledoorleidinggevende/staf,externecoordinatie  organisatieontwerp:gebasserdoptotalespecificatie max.arbeidsdeling/beperktevakkundigheidindividu  vervreemdingenmotivatieproblemen Socio-technischmodel  aanpassenmensen/machinesbijveranderende omstandigheden  mensiscomplementairaanmachine  mensenbouwsteenorganisatie,strevennaargezamelijk optimalisering  controledoorteamleden,internecoordinatie  organisatieontwerp:laadruimteauitvoerendeteams min.arbeidsdeling/bredevakkundigheideninzetbaarheid  leidttotbetrokkenheid Contextueel: situatiesdieorganisatiesinhun functionerenbeinvloeden(economische / politiek/technologie/sociaal-maatschappelijk/ fysiekeontwikkelingen) Transactioneel: datdeelv/domgevingwaarmee interactieplaatsvindt(stakeholders). Organisatiedoelen: sociaal-,technischenorganisatiebeleid.Herkenbaar(concreet,stabiel<=>globaal,varierend) Strategie :beslissingenopniveauv/dorganisatiehebbendirectbelangcontinuiteitondernemng.Doelstellingen,beslissingen,keuze. Deelsrationeel,deelssubjectief(statisch<=>dynamisch/flexibel) Organisatiestructuur :takenenbevoegdheden,internedifferentiatieenonderlingerelaties.Dedelendienenopelkaarafgestemdte zijn(intergratie).Succesvoleorganisaties:combinerenintegratieendifferentiatie.(hierarchisch/star<=>flexibel/participatief) Technologie :technischevoorzieningenenlayout(procedures/werkmethoden) Mensen :voerenactiviteitenuitgerichtoporganisatiedoelen(beperktescholing/routinezaken<=>goedopgeleid/breedinzetbaar) Cultuur : -ideeenbenadering:ideeensysteemvangroepmensen(normenenwaarden,onbewust,nietobserveerbaar) -gedragsopvatting:eenmaniervanomgaanmetelkaar(gedrag(spatronen),bewust,observeerbaar) naastof-benadeingooken-enbenadering.Cultuur:ietsgemeenschappelijks(normen/waardenen/ofgedrag).Sociaal,aangeleerd, stabielmaarnietonveranderbaar,emotionelebinding.Cultuurisspecifiekenwisselendbinnenorganisatieenbinnenlanden/ regio's(machtsafstand,regelorientatie,individuvs.collectief,masculiniteit(ratio)vs.femininiteit(intuitie)).(bureaucratisch<=> ynamisch/innovatief)
    • 47. February 9, 2015 50Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices SIOO: ORGANISATIEMETAFOOR: POLITIEK (MORGAN) SIOO:ORGANISATIEMETAFOOR:POLITIEK (MORGAN)
    • 48. PMI:EARNEDVALUEANALYSE PMI: EARNED VALUE ANALYSE February 9, 2015 51Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Krachtig instrument voor voortgangsbewaking op projecten (early warning system). De "kosten" en "opbrengsten" worden met elkaar vergeleken (normaal funding/uitgaven). CPI/SPI met name handig om projecten te vergelijken. EVA ook wel bekend als Planned Value of Work Accomplished, performance management, PERT (program Evaluation and Review Technique), C/SPCS Voorwaarden: Gedetailleerd Project Master Schedule + metingen Basisvelden Resultaatvelden BAC Budget at completion (2) (planned Funds) Geaccordeerd (baseline) budget voor de totale act EAC Estimate at Completion Actuele prognose van totale kosten: ACWP + ETC ETC Estimate to complete Huidige schatting van nog te besteden kosten (urenETC * uurtarief) CV Cost Variance (True Cost variance) De reeds gerealiseerde onder- (of over-)run: BCWP / ACWP ACWP Actual Cost of Work Performed (actual costs) Uitgaven, feitelijke kosten, v.d. productie tot nog toe (actual usage * uurtarief) VAC Variance at Completion De totale verwachte onder/overrun BAC/EAC BCWS Budgeted Cost for Work Scheduled (planned value) (1) Productieplan: hoeveelheid werk in geld wat af zou moeten zijn volgens baslineplan CPI Cost Performance Index Opbrengsten / afgerond werk (Earned Value) tov feitelijke kosten CPI=BCWP/ACWP (fixed price: >1..) BCWP Budgeted Cost of Work Performed (Earned Value) Feitelijk geleverde productie in geld: %budget voor werk gereed. SPI Schedule Performance Index Werkelijke productie tov productieplan SPI=BCWP/BCWS (fixed date: >1) Stappen: Bottoms-up planning: 1: maak WBS met project-scope 100% (wat maakt onderdeel uit van project)2: detaileren/meetbaar--> PMS project Master Schedule 3: schatting resources
    • 49. PMI:MACHTENCOMMUNICATIE,POLITIEK HANDELEN PMI: MACHT EN COMMUNICATIE, POLITIEK HANDELEN February 9, 2015 52Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Macht nodig voor eenheid v. beleid, te lang wachten totdat iedereen het eens is Kwaliteitscriteria macht: - Effectiviteit: besluitvorming - Transparantie: waar zit de macht - Respecteerbaarheid Verdelen / verdeeld houden van macht (in)formeel. Jij mag iets bij problemen kun je op me terugvallen...... Hanteren van macht (leidinggeven) organiseren Commuminactie: overleg, ideeën, begrippen, taal. Info-overdracht, discussie Besluitkracht= combinatie macht / communicatie: kwaliteit, opties, Mobiliseren /Manipuleren v. macht (papa zegt .,., grote broer) Beantwoorden van leiding (stappen) 1:(gestelde) probleem / oplossingsrichting (vraagstelling) (invulling) Mogelijke opties 2: (Gekozen) handelings-) doel Wat wil je en op welke manier met wie: handelingsplan Overtuigen, samenwerken, ... 3: Positionering Hoe sta je tov van .., rol van anderen Tegen-, medestanders 4: Programmering Wie benader je/spreek je in welke volgorde Contactmatrix i.d. tijd: veel alternatieven ..! Met wie Handelingsmodel (keuzesmakenipv"konijnenpaadje") 5: Agendering (6. Bepalen gespreksinzet) Wat wil je. Waarover gaan we praten (Wat bereiken, a/d orde , doel) Extra dimensies: - Waarnemen - interpreteren en - voorspellen - van jezelf of de ander Vooraf: - stakeholder analyse + relaties + belangen in kaart brengen - Kijken naar 'het spel', wat doen ze ..., wat gaan ze doen Verhalen....
    • 50. Model voor politiek handelen 1.Probleembepaling:Wat is probleem waarover ik bezorgd ben 2.Doelbepaling: welk besluit wil ik laten nemen, door wie? 3.Positionering en rolbepaling: Welke positie proeer ik in te nemen? Neutraal, partijkiezend? Expert? Voor/tegen? Vanuit welke rol? 4.Inzet van macht en communicatie: Hoe en in welke combo’s 5.Programmering: met wiee, volgorde meetings, waar bij / aar niet 6.Agendering: welke onderwerpen wel/niet ad orde hebben? 7.Bepalen gespreksinztten: Wat wil ik perse gedaan krijgen / vermijden? 8.Uitvoeren gesprekken: hoe doe ik mee tijdens gesprekken? ` February 9, 2015 53Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Politiek is de kunst van het mogelijke •Macht (=ongelijk).  Hanteren / beantwoorden / delegeren(ruggesteun) / mobiliseren(netwerken) Niveaus van politiek handelen: •Praktisch niveau •Verbeteren strategische positie •Organiserend niveau Taak/opdracht Machtpositie Vertrouwenspositie Strategische positie (geen balans stress) Wat je moet doen (teveel / te ..) Geloofwaardigheid, integer, deskundigheid (zoals de ander hem erkent) Bevoegdheden, toegang tot beslissers/beslisprocedure Elke handeling draagt bij aan je strategische positie
    • 51. February 9, 2015 54Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Taak/opdracht Machtpositie Vertrouwenspositie Strategische positie (geen balans stress) Wat je moet doen (teveel / te ..) Geloofwaardigheid, integer, deskundigheid (zoals de ander hem erkent) Bevoegdheden, toegang tot beslissers/beslisprocedure Elke handeling draagt bij aan je strategische positie
    • 52. GOLDRATH:DEZWAKSTESCHAKEL GOLDRATH: DE ZWAKSTE SCHAKEL February 9, 2015 55Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
    • 53. PFD+ PFD+ PFD+ waarom? PM realiteit Planmatig ad-hoc min=max zoveel mogelijk toetsing op haalbaarheid we zien het later wel System. risico inventarisering risico’s o.b.v. geluk/ervaring heldere comm.naar alle betrok. veel vertellen en nog meer vertel. Doelmatig doe-matig Geloof in s6 van begin tot einde Geloof in succes in het begin February 9, 2015 56Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices procedure procedure 2 PFD+ ksf Oplossing SMART / Doel wolkig PFD+ 5/18/05 - v3 Doel is geformuleerd 1- bepaal doel / WAT op hoofdlijnen 2- bepaal WIE de hoofdlijnen doet wie levert op / wie verantwoordelijk 3- zijn noodzakelijke details wergegeven 4- bepaal wie de noodzakelijke details doet 5 maak PFD / bepaal afhankelijkheden Doel: waar doen we het voor laat 5-7 deel/tussen producten (DP) aangeven per/door een expert zet de DP’s in de juiste volgorde evt. discussie communicatiemiddel leuk spel van beneden naar boven achtergrond kleuren naar verantwoordelijkheid risicos risico's op kleur laten aangeven... blinde vlek = risico bilateraal DP's wat heb je nodig wat kritische resource tips vertalen actie ==> produkt: wat levert het op doel ==> producten - wat is nodig om .... volgode: hardop ... / fysiek maken Om A te bereiken is B nodig? Zonder B kan ik A niet bereiken? Zeker weten...? evt DP opsplitsen en onderdelen buiten project plaatsen het probleem van schaarste zit NIET in alle resources per DP: voldoende kennis/skills faalfactoren klinkt het logisch voldoende detail? sluit het aan bij andere DP's denk ook aan mngt zaken zoals go/nogo meetings mogelijk ook besissingen toevoegen gebruiker op de hoogte houden min=max Het minimale wat nodig is om het projectdoel te bereiken is het maximale wat we doen .... als je het zonder kunt, moet je het zonder doen toegevoegde waarde = optimale functionaliteit scope nice-to-haves slagroom pas op BBF syndroom better/bigger/faster vertragingen verspilling motivatie niet-direct cancelen need-to-have resultaat en / of tevreden stakeholders Deel- product Deel- product Deel- product Deel- product Deel- product Deel- product Product ResultProduct Wie levert wat op Waar doen we het voor? Afhankelijkheid Wie is verantwoordelijk Doel is geformuleerd PFD+ 5-7 DP’s in volgorde geplaatst WIE is toegevoegd Min = max regel
    • 54. ANDEREMETHODEN… WBS, tasks and responsabilities 6 staps projectmanagement P2 is niet heilig: 5 steps technique Project planning – task calendar February 9, 2015 57Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
    • 55. Strategic Transisions Technique Hoshin planning proces Sequential Goal Setting Worksheet February 9, 2015 58Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
    • 56. WELKEBENADERINGINWELKEFASE Programma Doel / probleem gericht Ambivalent Eigenaar Project Resultaat gericht Concreet Workpackage Concreet Uitbesteedbaar Uitvoerend (activiteit/product gericht) February 9, 2015 59Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
    • 57. PROJECTAANPAK February 9, 2015 60Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices project Concreet eisenpakket Realiseerbare oplossing Uitgewerkte oplossing Geaccepteerd projectresultaat (materialisatie) Initiatief (idee) Definitie (wat) (Globaal) Ontwerp (hoe) (detailontwerp) Voorbereiding (hoe te maken) Realisatie (maken) Nazorg (in stand houden) Gebruik, beheer en onderhoud
    • 58. WAT ER MIS (KAN) GAAN •Vind de BALANCE (detail, scope ….), think big – start small, act local •Alles in één keer continual improvement (roadmap) •Ondersteunend model als leidend: COBIT of ITIL als leidraad voor SOx •Andere belangen dan compliance-doel inweven: doelen op vlak van AO, security, Projectmanagement, IT- management zijn niet per definitie gerelateerd aan SOx Hoe aan te pakken •Beschouw de methode als leidraad en niet als waarheid (the map is not the teritory). Maak het niet te groots en te moeilijk. •Gebruik wat nuttig is en pas aan naar je eigen situatie •Stel een werkconvernant op met elkaar …. •Evalueer dit convernant na … 3 mnden… •Maak keuzes, uitstel is kwalijker (riscovoller) dan een ’verkeerde’ keuze •Benader het niet zwart-wit maar denk in plateau’s •Projectmanagement blijft een middel en vormt geen doel … 1. Stel een aantal ‘guiding principles’ vast 2. Kies de pareltjes en zorg dat deze verder groeien …… (quickwins , “low hanging fruit” 3. Maak een keuze wat MINIMAAL wenselijk/nodisg is en ga hier mee aan de slag. Beperking kenmerkt de meester ADVIEZEN •Kijk met een auditors-bril •Start with the end in mind •Upchunken naar de WAT-vraag: focus op hoogste doel •Kies een controlemodel zo dicht mogelijk bij het doel (voor SOx – Coso / risk based benadering) en definieer waar de lat komt te liggen. •Maak (hoogste) doel duidelijk en beschrijf de redenatie / vertaalslag en gehanteerde criteria •Maak een In-control definitie •Maak een breakdown vanuit het hoogste doel (probleem – oplossing) •Maak het niet complexer/moeilijker als het is. focus op essentie. Prince2 principles 1.Continued Business Justification 2.Learn from Experience 3.Defined Roles and Responsibilities 4.Manage by Stages 5.Manage by Exception 6.Focus on Products 7.Tailored to Suit the Project Environment February 9, 2015 61Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
    • 59. RDA-model(roldiagrammatischeaanpak) RDA-model (rol diagrammatische aanpak) • Diplomatiek / Zelfbewust • Zelfstandig / onafhankelijk • Pragmatisch / realistisch • Standvastig / Organiserend Loyaal / Toegewijd Coöperatief / Saamhorig Creatief / stimulerend Innemend ? Belangstellend February 9, 2015 62Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
    • 60. REQUIREMENTSGATHERING ISO 9126 System requirements / Extended ISO model 1.reas ==> common breakdown of services 2.gather TF requirements 3.prioritize according to MoSCoW 4.match requirements with current SC / service ==> GAP / actions February 9, 2015 63 1. agree on components - service areas ==> common breakdown of services 2. gather TF requirements 3. prioritize according to MoSCoW 4. match requirements with current SC / service ==> GAP / actions
    • 61. AGILEPM Agile PM Lichtgewicht modellen: •individuen en interactie •Werkende software •samenwerking met klant •reageren op verandering focus op werkelijke business value, leverbetrouwbaarheid, direct bruikbare delen, transparantie, snelheid creativiteit / omgaan met onzekerheid / niet gaan voor 100% perfectie snelle besluitvorming (agile haertbeat) / betrokkenheid alle stakeholders Waterval / PRINCE •processen en tools •uitgebreide documentatie •contractonderhandeling •volgen van een plan February 9, 2015 64Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices Wat is agile Agile manifesto  Agile principles links  plaatjes Dont's Filosofie Agile PM 11-09-2009 - v17  flexibel, vlug, lenig, behendig, innovatief, wendbaar, rap reageren op / omgaan met verandering Software ontwikkelnmethodes DSDM eXtreme Programming Scrum RAD James Martin geschikt voor producten in z'n algemeenheid inhoud  we ontdekken oplossingen in de praktijk en door anderen te helpen, --hierdoor meer waarde aan --: <inidividueen en interacie> dan aan processen en hulpmiddelen werkende producten dan aan uitgebreide documentatie Samenwerking met de klant dan aan contractonderhandelingen Reageren op verandering dan aan het strikt volgen ve plan (dus niet of/of maar meer waarde/belangrijker) verkeerde prioriteiten bij zwaar-weer weer: meer rapporteten ipv meer praten met team pinnen we leverancier vast of gaan we samenwerken eisen we van gebruikers dat ze vooraf precies aangeven wat ze wilt of realiseren we ons dat ze pas weet wat ze wil als ze ziet wat ze krijgt 1 hoogste prio is klant te bedienendoor het frequent en vroegtijdig opleveren van bruikbare producten 2  werkende producten snel (paar weken/maanden) opleveren 3 werkende producten is de belangrijkste maat voor vooruitgang 4 sta open voor veranderende req en eisen 5  businessvertegenwoordigers en bouwers/ontwikkeaars werken dagelijks samen 6 bouw projecten rond gemotiveerde individuen, geef hen vertrouwen 7 meest effectieve manier van info delen is PRATEN. (plannen, specs zijn hierin 'slechts' een middel 8  de beste architecturen, eisen en ontwerpen komen voort uit zelfsturende teams 9 aandacht voor kwaliteit en goed ontwerp versterken agility 10  met agile processen wordt doorgaande ontwikkeling mogelijk 11  eenvoud, de kunst van het maximaliseren van het werk dat NIET gedaan wordt 12 team onderzoekt regelmatig hoe het effectiever kan worden en past zijn gedrag hierop aan  http://agilemanifesto.org/  dsdm  artikelen  modelling  agile_enough  carnegie  cyclus  samenwerking  requirements  PM  positionering  history  Methode starten zonder commitment groep geen kookboek momentum houden ppp praten, people, process Situationeel PM empowerment light but sufficient Eenvoud: maximaliseer het werk dat niet gedaan wordt Competenties 80/20 goed = goed genoeg transparant, dynamisch, organisch, groei, lerende teams helicopter view onzekerheden samenwerking ==> buiten de hokjesklant en leverancier werken nauw samen organiseer groei visualiseer MvV vrij naar Projectie April-06
    • 62. TIMEBOXING Timeboxes are used as a form of risk management for tasks that easily run over their deadlines. The end date is set in stone and may not be changed. If the team exceeds the date, the work is considered a failure and is cancelled or rescheduled. Some timebox methods allow the team to adjust the scope of the task in order to meet the deadline Individuals can use timeboxing for personal tasks, as well. This technique utilizes a reduced scale of time (e.g., thirty minutes instead of a week) and deliverables (e.g., chores instead of a component of a business project). Personal timeboxing also works to curb perfectionist tendencies by setting a firm time and not overcommit to a task[4]. This method can also be used to overcome procrastination (delaying activities or tasks). February 9, 2015 65Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
    • 63. ServiceOrientedProjectManagement Traditional projects inward focus (tools, policies, bureaucracy) starts with requirements a passive “request and delivery” exchange methods that make theoretical sense •inward focus (tools, policies, bureaucracy) •starts with requirements •a passive “request and delivery” exchange •methods that make theoretical sense SOPM client facing, instills a consulting mindset to project managers symptoms or ideas  derive requirements (servant leader / doctor) cooparation: an active partnership / relationship rather than consulting mindset Practical Simplicity 1. Understand: knowledge 2. Prepare: ability to execute 3. Iterate: achievement 4. Transform: realization (see also notes) SOPM •client facing, instills a consulting mindset to project managers •symptoms or ideas  derive requirements (servant leader / doctor) •cooparation: an active partnership / relationship rather than •consulting mindset •Practical Simplicity •By definition, a customer is someone who buys something, whereas a client receives services and advice. •an active partnership relationship rather than a passive “request and delivery” exchange 14-9-2012 66Project en programmamanagement - Martin's PM wijsheden
    • 64. ServiceOrientedProjectManagement PDCA, Deming circle February 9, 2015 67Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
    • 65. SIXSIGMA(6S) February 9, 2015 68Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices info links  wat is het Methode /aanpak Tools Six sigma 14 Dec-04 - v2 Bedrijven GE  KLM Universiteiten http://www.sei.cmu.edu/sema/pdf/sdc/eventoff.pdf A4'tjes  101 Things A Six Sigma Black Belt Should Know  DMAIC six sigma approach.  MAAW  MAAW artikel personen  Klmer context  TOC en 6S Six Sigma is tegenwoordig het meest gedisciplineerde, nauwgezette proces voor het consequent ontwikkelen en leveren van bijna perfecte producten en diensten. 'De kracht van Six Sigma' is een inleiding in een managementfilosofie die door enkele wereldberoemde ondernemingen, waaronder General Electric, met succes is toegepast. De vraag is in welke mate de methodiek breder toepasbaar is dan in uitsluitend zeer grote ondernemingen kwaliteitsmethode, Six Sigma kunnen van wezenlijk belang zijn bij het verbeteren van de bedrijfsprestaties Six Sigma is een "leadership development" programma, waarvan een van de aspecten is dat gebruik wordt gemaakt van wiskunde en statistiek om de juiste beslissingen te nemen. Six Sigma is the organizational quality system that has helped the world's leading companies, including GE and Motorola, fine-tune products and processes, improve productivity and performance, and increase profits and customer retention. Basically, Six Sigma is a high-performance, data-driven approach to analyzing the root causes of business problems and solving them. It ties the outputs of a business directly to requirements of the marketplace.  1. Define the business  2. Measure the processes.  3. Analyze the process to determine the root cause.  4. Improve the process.  5. Control. Short summary SIX sigma based on internet info. 14-12-04 Martin van Vuure (c) 1. To define the customer, their CTQs, the team charter, & map the core business process 2. To measure the current process performance 3. To analyze the data and the process map to determine root causes and opportunities for improvement 4. To generate, select, and implement improvements 5. To institutionalize the improvement and implement ongoing monitoring 1. To identify business objectives, project scope, product/service objectives, & develop project plan 2. To identify customer needs, specify CTQs and product/service requirements 3. To convert product/service requirements into process design requirements and establish a high- level design 4. To develop, evaluate and select a detailed process/product design 5. To assure new design meets customer requirements, institutionalize it, and implement on-going monitoring D M A I CD M A I C D M A D VD M A D V DESIGNIMPROVE VALIDATECONTROL ANALYZEANALYZE MEASURE DEFINEDEFINE Problem SolvingProblem Solving (Re(Re--)Design a Process)Design a Process MEASURE Six Sigma Roles & Responsibilities Champion Senior manager who directs Six Sigma activities in a given area. Workstream Leader Senior manager who is responsible for implementing Six Sigma within core business processes in their BU and throughout the Region. Sponsor Middle or senior manager who sponsors one or more Six Sigma projects, ensuring that resources are available and cross-functional issues are resolved. Black Belt A professional level employee or manager with four to five weeks of classroom training in methods, statistical tools, and (sometimes) team skills, who serves as a part-time resource to project teams. Orange Belt A professional level employee or manager who serves as team leader on Six Sigma projects. Typically has about 3-4 days of classroom training in basic statistical tools and methods. Master Black Belt Highly experienced and successful Black Belt who has managed multiple projects and is an expert in Six Sigma methods/tools. Responsible for coaching/mentoring/training all roles and for helping Champions keep the initiative on track. Team Member Professional who has general awareness of Six Sigma through some formal training and who brings relevant experience or expertise to a particular project. Process Owner Professional responsible for the business process that is the target of a Six Sigma project. Subject Matter Expert Professional brings relevant experience or expertise to a particular project on an as needed basis.
    • 66. PMBOK February 9, 2015 69Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
    • 67. PMBOKDETAILS….. February 9, 2015 70Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
    • 68. Kickoffandscopingmeeting Risks (schedule / user satisfaction) 14-9-201271 Project en programmamanagement - Martin's PM wijsheden
    • 69. PMBOK February 9, 2015 72Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
    • 70. OVERIGPROJECTMANAGEMENT February 9, 2015 73Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
    • 71. PROJECTCHARTER February 9, 2015 74Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
    • 72. February 9, 2015 75Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices
    • 73. 4P’SOFCHANGE February 9, 2015 76Martin’s projectmanagement wijsheden en best practices

    ×