P O R T F O LI O M A R T I N V A N V U U R E :D I V E R S E “ U I T T E W E R K E N O N D E R W E R P E N ( H OT - T OP I ...
RAPPORTAGE                               26. COVEY                                  16/9/123. BREAKDOWN VS SYSTEMTHINKING ...
16/9/12                                                                                                                   ...
16/9/12 Breakdown                                                                 Systemthinking (Rusell Ackhoff)         ...
16/9/12                                                                                                                   ...
16/9/12                                               TIMEMANAGEMENT / GTD 2Martins Thoughts and insights   6
          WAT EN HOE16/9/12                                                                      ( w den en nor m en)    ...
16/9/12                                                                                                                   ...
16/9/12BOODSCHAP                                                                Oplossing                                 ...
16/9/12                                                                                                                   ...
16/9/12                                                                                                                   ...
16/9/12                                                                                                                   ...
16/9/12                                                                                                                   ...
16/9/12                                                                                  STRATEGY en Vision              R...
16/9/12                                                                                                      VISUAL THINKI...
16/9/12                                                VISUAL THINKING -SQVIDMartins Thoughts and insights   16
16-9-2012                   Sweetspot   SWOT                             Bridge: gap between current & desired state      ...
16-9-2012              Thinking                                                                            Action         ...
16/9/12                                                                                                                   ...
16/9/12                                                                                                                   ...
16/9/12                                                BRAINSTORMINGMartins Thoughts and insights   21
16/9/12                                                              BRAINSTORMING 2             Links: beschrijving techn...
16/9/12                                                BRAINSTORMING 3Martins Thoughts and insights   23
16/9/12                                                                             BRAINSTORMING 4 DE BONO’S SIX HAT THIN...
16/9/12MoSCOW                Brown paper sessies         Martins Thoughts and insights     25
16/9/12                                                                                SCAMPERTool vanuit de SIX sigma hoe...
16/9/12                                                                                                         BRAINSTORM...
16/9/12                                                                                                                   ...
16/9/12                                                                                                                 VE...
16/9/12                                                                                                                   ...
16/9/12                                                                                       TONY ROBBINS      Succescycl...
16/9/12                                                                                                                   ...
16/9/12                                                ISO 270001Martins Thoughts and insights   33
16/9/12                                                                                                                   ...
16/9/12                                                FLOWCHARTSMartins Thoughts and insights   35
16/9/12                                                                    Holistische BENADERINGConceptmapping  detail g...
16/9/12                                                KOLB - LEARNINGMartins Thoughts and insights   37                  ...
16/9/12                                                THE OODA LOOP AND DOUBLE-LOOP LEARNINGMartins Thoughts and insights...
16/9/12                                                MANAGEMENT PROCESSMartins Thoughts and insights   39
16/9/12                                                DECISION MAKINGMartins Thoughts and insights   40
16/9/12                                                                     OPERATIONAL EXCELLENCE AND CUSTOMER INTIMACY  ...
16/9/12                                                                                                                   ...
16/9/12                                                                                                  PRINCIPLES TO “ A...
16/9/12                                                                                                             ORGANI...
16/9/12                                                                         CONSIS LEARNING METHODConsis Learning Meth...
16/9/12                                                                                                                   ...
16/9/12                                                                                                                   ...
Diverse uit te werken onderwerpen  portfolio-martin van-vuure
Diverse uit te werken onderwerpen  portfolio-martin van-vuure
Diverse uit te werken onderwerpen  portfolio-martin van-vuure
Diverse uit te werken onderwerpen  portfolio-martin van-vuure
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

Diverse uit te werken onderwerpen portfolio-martin van-vuure

838 views
718 views

Published on

A4tjes, PM, Change Manaement, brainstorm, Mindmapping, concept mapping, Visual thinking

Published in: Business, Education
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
838
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
4
Actions
Shares
0
Downloads
0
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Diverse uit te werken onderwerpen portfolio-martin van-vuure

  1. 1. P O R T F O LI O M A R T I N V A N V U U R E :D I V E R S E “ U I T T E W E R K E N O N D E R W E R P E N ( H OT - T OP I CS ) ”This file contains examples of deliverables and products of my professionalpractice.I try to explain my point of view about some work related topics. Aim is a maxof one A4 paper / slide per topic and primary using visuals.If you want further information, please contact me through e-mail. Martin van Vuure / mvvuure@gmail.com ProffesionalLeuk passie onderhandenDiverse uit te werken onderwerpen -Portfolio-Martin_van_Vuure.ppt
  2. 2. RAPPORTAGE 26. COVEY 16/9/123. BREAKDOWN VS SYSTEMTHINKING 27. ISO 270001 INHOUD / CONTENT4. TIMEMANAGEMENT / GTD 28. CORKSREW5. TIMEMANAGEMENT / GTD 2 29. FLOWCHARTS6. WAT EN HOE 30. Holistische BENADERING7. BEFORE OUTSOURCING 31. KOLB – LEARNING8. EIGENAARSCHAP 32. The OODA LOOP9. ISSUE BASED CONSULTING 33. MANAGEMENT PROCESS10. VISUAL THINKING Visual thinking 34. DECISION MAKING (beeld denken) 35. OPERATIONAL EXCELLENCE AND CUSTOMER11. VISUAL THINKING MIND MAPS INTIMACY12. VISUAL THINKING CONCEPT MAPS 36. ANGELSAKSISCH VS RIJNLANDS13. STRATEGY 37. PRINCIPLES TO “ ANYTHING”14. VISUAL THINKING (AT THE BACK OF A38. ORGANISATINAL LEARNING NAPKIN) 39. CONSIS LEARNING METHOD15. VISUAL THINKING -SQVID 40. PYRAMID PRINCIPLE / MINTO / SCQA16. MEETING MANAGEMENT 41. LEAN SIX Sigma ==> processimprovement ==> "in17. MONITORING controll“18. BRAINSTORMING 42. SOLUTION SELLING19. BRAINSTORMING 2 43. The 8 habits of highly effective and creative people20. BRAINSTORMING 321. BRAINSTORMING 4 DE BONO’S SIX HAT THINKING22. KETEN MANAGEMENT23. VERANDEREN24. DISC MODEL25. TONY ROBBINS Martins Thoughts and insights 2
  3. 3. 16/9/12 RAPPORTAGEInleiding Mijn insteek met rapportageRapportage is z’n onderwerp waar iedereen voor is en waar een 1.Geef aan hoe rapportage in de keten WAAROM-WAT-HOE zit.ieder expert in is. Veelal heeft men het idee dat meer beter is. We Geef aan welk probleem aan de gedachtegang ten grondslag ligt.zien niet altijd nut en noodzaak. 2.Rapporteer die 3-7 items waarmee sturing mogelijk is. Kies de items over de verschillende (non-functionele) gebieden heen 3.Zorg dat je de trend kentErvaringenMijn eerste reactie ten aanzien van rapportage wordt bepaalddoor een aantal ervaringen:•Medio jaren 90 moest ik voor een netwerk rapportage maken. Ikmoest gaan spreken met de rapportage goeroe van ING bank. Hijliet mij trots zijn manier van werken zien: iedere dag werd een Boodschapstapel van 35-40cm hoog A4’tjes geproduceerd, deze werden ‘s KISSmorgens van de printer gehaald en opgestapeld tegen een muur Specifiekom vervolgens eens per kwartaak vernietigd te worden. Hoofdlijn•Binnen Postbank was rapportage noodzakelijk over de internetomgeving. Sprekend met de betrokkenen kwam een enorme Voorkom rapporteren om het rapporteren: System thinking waslijst aan rapportage behoefte. De lijst was niet realiseerbaar WAAROM (of geef de problematiek weer die je wilt verb eteren)binnen de tijd die ik hier voor had. Toen ik vervolgens vroeg welkebeslissing op basis van de rapportage genomen zou gaan worden(cq waarom rapportage nodig is) werd de lijst verminderd totminder dan 5%.•Ik ben geschoold als Biochemisch analist en later als logistiekexpert op het vlak van netwerken. Zowel in het menselijk lichaamals op uit een IT systeem zijn duizenden parameters meetbaar.Voor beide geldt dat deze parameters pas van belang worden alsbasale ‘bovenliggende parameters’ op rood gaan. Een dokter kijktiemand in de ogen, meet ‘zijn/haar temperatuur’, vraagt wat enop basis daarvan wordt een eerste diagnose gesteld. Het is dekunst deze ‘boveliggende parameters’te onderkennen. Martins Thoughts and insights 3
  4. 4. 16/9/12 Breakdown Systemthinking (Rusell Ackhoff) BREAKDOWN VS SYSTEMTHINKING•HOE focus (oplossinggericht, dicussie verhogend) •Waarom focus (Probleem gericht / consensus verhogend)•Partioning, decomposition, features •Management of interactions, application (toepassing)• •`•Divergeren naar details /Down chunken /deterministisch/HOW •Convergeren naar boven/geheel / Up-chuncken WHY questions about systems cant be answered by looking at theDe anatomie van ….. parts........Een hoofdonderwerp bestaat uit een 7 tal (de menselijke maat)thema’s/zienswijzen of aspecten. Deze thema’s kun je weerverdelen in subthema’s danwel quickwins (hygiene factoren …)waarop concrete acties gedefineerd kunnen worden.an analysis into mutually exclusive categoriesPartioning, decompositionanalytic thinking, analysis - the abstract separation of a whole intoits constituent parts in order to study the parts and their relationsProject network-modeling step in which the entire job isgraphically subdivided into manageable work elements (tasks).WBS displays the relationship of each task to the other tasks, tothe whole and the end product (goal or objective). It shows theallocation of responsibility, and identifies resources required andtime available, at each stage for project monitoring andmanagement. Also called activity decomposition chart. Martins Thoughts and insights 4
  5. 5. 16/9/12 TIMEMANAGEMENT / GTD Background A workflow process: Handling stuff Action Management Method from David Allen Company. Works on principle that everyone should move tasks out of their mind by recording them elsewhere. Mind freed from having to remember all the tasks and can concentrate on actually performing those tasks. GTD defined by grouping tasks by the context in which they are performed. Mastering workflow ( control op commitments)1.Collect: Capture everything that is necessary to track/rememberInto a bucket. Bucket should be emptied regularly2.Process: Strict workflow required. Start at the top, Deal with oneitem at a time, Never put anything back. If an item requires action:Do it (if less than a minute or two), Delegate it, Defer it. If an itemdoes not require action: File it for reference, Throw it away,Incubate it for possible action later.3.Organise: Suggested set of lists to keep track of items awaitingattention. Next Actions: What can be done next; Projects: Ensure A framework with 6 levels of focus: Horizons of Focusthat every project has a next action to allow move forward; Waiting Someday/Maybefor: keep track of something that needs someone elses attention; Waiting for Runway Current actions Complete inventory of action remindersSomeday/Maybe: Not necessary immediately; Projects list 10,000 ft Current projects Complete projects list4.Review: List of actions and reminders should be reviewed daily, Next Actions Current area of responsibility and focus Identify projects to fulfill thisDecide what should be done first, Make sure everything is up to date September Professional 1 Current area of responsibility Project Project Add to Project list 20,000 ft Projectbefore re-filling your bucket Christmas day October November 25 December 2008 2 Current area of responsibility 3 Current area of responsibility5.Do: With a clear list and action plan, doing the work should be that January February March Next 12 months Personal April 2009much easier May June July Setting Priorities Identify vision any additional significant considerations that could affect August <<6 horizons of focus>> Identify goal your priorities Current Month Identify projects to fulfill the Horizons of focus (perspective) Item Time 20-2100 20 August Sunday 30,000 ft 2010-2012 1- to 2- year goals and direction above Project Project Project Weekly Review Calendar Identify vision Monday any additional significant 21 Goal 1 considerations 50000ft – purpose, principles 22 Tuesday Wednesday Next 7 days Identify projects to fulfill the above 23 Goal 2 40000ft – vision 24 Thursday Friday GTD 17-01-2009 - v31 Goal 3 25 30000ft – goals, objectives 2012-2014 Time Item 26 Saturday Identify goal 1430-1530 40,000 ft 3-5 year vision/strategy Goal 1 Goal 2 20000ft – areas of focus / responsibility (+/- 15) Item Time 19 Saturday Today Goal 3 1430-1530 10000ft – projects (+/- 40) Hoover House 50,000 ft Life Identify goal Goal 1 Goal 2 Runaway – next actions Goal 3 Martins Thoughts and insights 5 
  6. 6. 16/9/12 TIMEMANAGEMENT / GTD 2Martins Thoughts and insights 6
  7. 7.  WAT EN HOE16/9/12 ( w den en nor m en) Probl emen gener eren pr oces consensus, hoog Probl eem opl ossi ngen st r at egi sch gener er en conf l i ct en Pr obl eem : m i nst di scut abel : 7 ver i f eer baar , NU, af gebakend D (ri chti ng) oel A or i t ai r op out put / ut doel , f l exi bel op i nput / aar i nt ens i t ei t conf l i ct opl ossi ng. t act i sch He t pr ( W AT vr aag) ob C teri a ri Ui t gangspunt en: l ee m br ede i nst eek, i eder een is .. De cri m eer der e teria zij n .. opl s s i gen o n O per at i oneel Probleem - oplossing ( Hoe vr aag) Kok Hoe O pl ossi ng - - > VEEL conf l i ct i nhoud l aag Martins Thoughts and insights Conf l i ct pyr am i de ( conf l i ct i / d r ui m t e) D of dat t i Wat naar Hoe (Doel naar workpackage) Deming vs. Ontwerpem Kwaliteit
  8. 8. 16/9/12 BEFORE OUTSOURCINGOrganisatie / kam er door / ordening Aan te passen:•Breakdown vd service naar organisatie, charging. Procedures•Georganiseerd - IN-CONTROL - "aangeharkt” Afspraken•Versimpelen•Harmoniseren, gelijk trekken Afbakening qua producten, processen en activiteiten. Probleem helder en eenduidig maken Problemen opgelostEigenaarschap Communicatie en afstemmingRACI helderIngebedHelder maken wie wat (niet) doetHarmonisatie, gelijktrekkenProbleem helder maken, kam er door heen …….Verbeterplan / roadmap Dweilen Kraan dicht ‘hoe (voortaan) om te gaan met de kraan’ Martins Thoughts and insights 8
  9. 9. 16/9/12BOODSCHAP Oplossing EIGENAARSCHAPGebrek aan eigenaarschap is het probleem binnen organisaties Er is geen Silver bullet voor eigenaarschap. Beleggen en>100 medewerkers. Onduidelijkheid in verantwooordelijkheden onderhoud is belangrijk. Verantwoordelijkheid moet genomenzorgt voor afwachtendheid en een negatief lerend vermogen. worden dan wel belegd zijn. Ergens tussen beiden ligt deMotivatie en betrokkenheid leiden tot plezier en mooie resultaten werkbaarheid. Een professioneel commitment is noodzaak.Ervaringen Gebrek aan eigenaarschapZoeken naar RACI… Vooral weten ‘wat niet te doen ..’ •Inertie, afwachtendheid, politiek1.Organisatie waar een ander vrij gelaten werd: iedereen is •Meerdere keren dezelfde wielenenthousiast om in een project te werken en neemt initiatief. •Grounddog dayMensen moeten ‘gestopt worden / de energie moet iun goede Zicht op de kostendrivers Zicht op de (grootste ) klanten /banen geleid worden’. Eigenlijk is er sprake van teveel Fin: kosten - baten gebruikers Verhouding available product / chargedeigenaarschap product2.Organisatie waarin alles beschreven is: in projecten wordt Hoe zit product in elkaar Waar bestaat het uit Details / breakdowndoorverwezen: “dan moet u niet bij mij zijn …”. Men weet precies Hoe hangt het samen met ... Hoe wordt het geadministreerdwat men NIET hoeft te doen. Energie moet opgewekt worden Mijn beeld Niet in control Geen algemene Wathangt er aan OTAP richtlijnenWat is eigenaarschap Wat zijn de service levels Organisatie veranderingen vertalen naar productResponsible: Initiatiefnemer – doener – PTA Scope verbreding door nieuwe producten Rapporage tbv actualsAccountable: verantwoordelijk – governance Klantrequirements Capacity planningOwnership is combinatie Responsible (Initiatiefnemer – doener – Service description afgestemd met alle leverende (en afnemende partijen)PTA), Accountable (verantwoordelijk – governance) en een Invullingprofessioneel commitment richting een onderwerp. Service owner Breakdown naar klanten .....DESIGN OWNERSHIP (continual): set the rules, manage the 1-12-2008 - v9 Breakdown Breakdown naar beheerorganisatie Breakdown naar ....standards: consistency, roadmap for the future, create a Checklist over de Breakdown naar OTAP producten heenbreakdown Cost / charging balance Reviewed prod. descriptionACTIVE OWNERSHIP (continuous): ‘It’s your baby’, act to your (Charging) Informatie (in CMDB)stakeholders, describe, Who is doing what, sell, promote, explain, Product Jaarplananticipate, protect, have the complete picture / set the goals, set Transfer pricingthe standards. (Psychological ownership ) Financieeen PSA MTP Stakeholders SLM Service Klanten Techniek Vakgroepen - voorwaarden / criteria / groundrules Martins Thoughts and insights 9 
  10. 10. 16/9/12 ISSUE BASED CONSULTING Definition (proposal) clustering of symptons Structure ==> Approach (issue diagram, storyboard) Client objectives are translated into issues, hypotheses, key questions and mapped to a storyboard, based on data gathered Data gathering ==> Data summary (data  a 5-stage process: From the final storyboard, you then create key findings, conclusions gathering, summary and cross check), and recommendations. Final step is the formation of a full report. Synthesis ==> construction (logic diagram test, horizontal and vertical logic) Overview tentative conclusion Buy-in ==> recommendation (final report) hypthesis Structured problem-solving approach, which helps the client to address the real  Benefits issues, which they feel but are not fully aware of the facts behind. "Doel centraal niet het pad" Outcome Final Report enables executive management to make Issue based the right decision, such as which initiatives to start with.consulting IBC verzameling technieken, way of thinking 20-4-2010 Expertise: ERP Industry: Financial Product: Oracle Financials, General Ledger, Payables, Assets, iExpenses, FSG, ADI, Procurement, Oracle Business Intelligence, Oracle Discoverer, Oracle Finance Data Mart, Oracle Methods, AIM, Database development and administration, Data Warehouse T ools, Columbus R, Defect T racking, Change Requests Support the Bank’s Management to anlayse, improve, monitor and continually ensure the adequacy of the overall effectiveness of the Bank’s Business System Engineering, Business Process Management, Business Intelligence and risk control. Identify and define data mappings and rules. Improve data quality and compliance standards by introducing new or revising existing business process management procedures. Case Study / Projects / Define benchmarks and measured processes for improvement. Analysed and Achievements Case-study improved key risk areas, which are related to compliance and investigated the data. Analysed data sourcing and loading requirements, specified new or existing changes to existing interfaces from the Host to Finance Data Mart Applications. Liaised and coordinated with other business and IT departments. Geography CH Expertise: Industry: Product: Case Study / Projects / Achievements Links •http://zunia.org/uploads/media/knowledge/Misra_Mgt_Consult ancy_for_Egov.pdf Martins Thoughts and insights 10 
  11. 11. 16/9/12 VISUAL THINKINGVisual thinking (beeld denken)Een plaatje zegt meer dan 1000 woorden. Visual thinking is wat mij betreft equivalent aan rechterEen metafoor zegt meer dan 1000 plaatjes. hersenhelft denken . Mindmapping, conceptmapping, ideamapping zijn vergelijkbarte termen .Picture thinking, visual thinking , visual/spatial learning or rightbrained learning is the common phenomenon of thinking through Links: Napkin-blog; Stairs of visuality; Concept-tools; Periodic tablevisual processing using the part of the brain that is emotional and of visualization; visual-literacy.org: http://www.visual-creative to organize information in an intuitive and simultaneous literacy.org/periodic_table/periodic_table.html#way. Martins Thoughts and insights 11 
  12. 12. 16/9/12 VISUAL THINKINGMIND MAPSWat is het LinksA Mindmap is diagram with a central circle labeled with a Tony de Buzan; Mindmanager; Startpaginaword or phrase. Spokes radiate outward from this circlewith other circles that represent related concepts. Mindmaps areideal for describing non-linear conceptswhere related ideas do not necessarily flow sequentially.Leadership is an extremely non-linear concept.Informatieboom , visueel i.p.v. linear Martins Thoughts and insights 12 
  13. 13. 16/9/12 Concept MAPINNGCONCEPT MAPSConceptual Maps shows relationsbetween ideas. They are used in anydiscipline to help analyzeinformation, chains of events,systems, subsystems, etc.Conceptual maps connect symbolswith syntax, thus the meaning canbe built, understood, andremembered visual and verbally.Voordelen Links•Grafisch, Hiërarchische structuur, Context / relaties, Wiki, guidelines, theory-pdf, Web-site met tool / Docum,schematiseren, minder hierarchisch dan mindmaps, nie 1 centraalthema.•Voor organiseren en representeren van kennis•Generieke aspecten on-top, details naar beneden, boxen, cirkelsen relaties•Leren= assimilatie van concepten•Goed bruikbaar met ppt als startplaat met hyperlinks ….1: Focus question; 2: cross-links Martins Thoughts and insights 13 
  14. 14. 16/9/12 STRATEGY en Vision Road-Mapping Your Organizational Fitness Profile (OFP) •Bias towards action •Simple form, lean staff •Continued contact with customers •Productivity improvement via people •Operational autonomy to encourage entrepreneurs •Stress on the key business value •Emphasis on doing what they know best ("sticking to the knitting") •Loose-tight controlsMartins Thoughts and insights 14 
  15. 15. 16/9/12 VISUAL THINKING (AT THE BACK OF A NAPKIN)The visual thinking toolkit The visual thinking CodexThe SQVID Model(a practical tool of applied The 6*6 ruleimagination) Martins Thoughts and insights 15
  16. 16. 16/9/12 VISUAL THINKING -SQVIDMartins Thoughts and insights 16
  17. 17. 16-9-2012 Sweetspot SWOT Bridge: gap between current & desired state Conceptmap: is explained wit separateStrategic Canvas bridged through identified steps nouns as bubbles, verbs and Martins Thoughts and insights 17
  18. 18. 16-9-2012 Thinking Action Seeing DecisionHearing Information Saying Feeling Topic Issue Decision Martins Thoughts and insights 18
  19. 19. 16/9/12 MEETING MANAGEMENTMeeting preparation en natural planning model Meeting admin Date & time define purpose and principles AttendeesWhy are we doing this? mission Welcome vision goals outcome visioning Meeting purpose agenda What w ould w ild success look, start on time; keep on sound or feel like? meeting groundrules track; end om time HOW w ould w e accomplish it? escallate View project beyond the Natural planning model meeting minutes completion date brainstorming suspend "Yeah, but ..." Subjects introductions name - role - expectations Capture features, aspects and qualities you imagine 1.................................. identify components and sub (per agenda item) Beslissingen organising acties components, sequences, events and/or priorities 2.................................. Where do we start If the project is off your mind, you next actions 3.................................. planning is sufficient M artins M eeting preparation P&P 12-10-2009 - v15 Outcome: Welcome How: .............................................. Attendees / role .............................................. Introduction Add 1: Situation / reason .............................................. WHAT are the Expectations and components .............................................. products/service offered .............................................. Define the Issue / problem What w ould w ild success look, next actions Vision the Outcome Martins What2How sound or feel like? Criteria Add 2: Components Relations and interdependencies Breakdown the details Add 3: Priorities I. HOW II. Actions and agreements Actions and agreements III IV. Mindmap of Martin van Vuure V. 0629525732 personal use only Meeting groundrules Zie ook notes voor Google, Purpose and principles Timemanagement: Start on time, keep on track, end on time Come prepared, escalate when necessary. Meeting minutes Action focus: Agenda items /discussions should result in actions a/o decisions Martins Thoughts and insights 19
  20. 20. 16/9/12 MONITORINGWat is monitoring (monitoring als proces) Ervaringen Applicatie monitoring – Postbank internet •Via een script wordt via 5 verschillende providers effecten portefuille gelezen . Als 1van de 5 het niet doet: provider down, als 5/5 providers het niet doen: internet plat of applicatie plat. •Als <50 users op de webservers: systeem onbeschikbaar. •Als 5/5 + <50 gebruikers alerting via SMS Monitoringstrategie op business nivo Monitoring ingericht op technisch nivo (Monitorings informatie gaf ook inzicht in beschikbaarheid internetrouters)CriteriaInsteek Performance issues PeopleSoft / GL ING bank •Metingen / monitoring gaf inzicht in situatie en in effect vanWat mij betreft: maatregelen•E2e Performance management tool selectie INGbank :•zo functioneel mogelijk / eventueel proxy voor de meting op •Beperking kenmerkt de meester: Techniek: 1000 zaken kunnenlager OSI nivo gemeten worden, maar als er geen acties gedefinieerd worden•Monitoring / meten moet leiden tot communicatie en / of komt dit voor de gebruiker over als niet meten/monitoren.beslissingen : monitoring zonder actie is nutteloos. •Vanuit een business perspectief wil men eveneens van alles•Beschikbaarheids / performance focus gerapporteerd hebben maar als er geen …..•Meet maximaal 5 aspecten goed (inclusief beslisen en •Groene lampjes op de onderdelen<> beschikbaarheidcommunicatie) ipv “alles” voor een deel …. transactieketen•Communicatie zo geintegreerd mogelijk / unattended Martin’s 7 Monitoring principles•Beslisboom vooraf inzichtelijk 1. Overschrijding van thresholds leidt tot events  events•Techniek weergave van beslissingen / afspraken en niet vv kunnen leiden tot alerts, rapportage of .... (Events meten•Start op beperkte schaal en breidt uit. Proces voor CSI: borging zonder alerts zijn zinloos).van verbetering 2. Cross functionaliteit, cross Platform, cross silo: focus op het•Hanteer de doktor metafoor … ogen kijken / thermometer… geheel / “het Waarom / systemsthinking ….) 3. Start met bewaken van probleemgebieden / waar jeUrbanus problemen verwacht.U ziet een ongeval met een tram en een fietser. De fietser heeft 4. Zoek naar "een maat vóór ....“schaafwonden, schrammen, bij bloedde heftig zijn been lijkt >> Zie verder in notespagegebroken en ………Hij is dood. Martins Thoughts and insights 20 
  21. 21. 16/9/12 BRAINSTORMINGMartins Thoughts and insights 21
  22. 22. 16/9/12 BRAINSTORMING 2 Links: beschrijving technieken;Martins Thoughts and insights 22
  23. 23. 16/9/12 BRAINSTORMING 3Martins Thoughts and insights 23
  24. 24. 16/9/12 BRAINSTORMING 4 DE BONO’S SIX HAT THINKINGDe Bono’s six hat thinking Martins Thoughts and insights 24
  25. 25. 16/9/12MoSCOW Brown paper sessies Martins Thoughts and insights 25
  26. 26. 16/9/12 SCAMPERTool vanuit de SIX sigma hoek Martins Thoughts and insights 26
  27. 27. 16/9/12 BRAINSTORMEN - TECHNIEKENIdeevorming Innovatie•Mindmapping •VOORT -Vertrekken, Ontdekken, Ontwikkelen, Reflecteren en•Concept mapping Terugkeren •Out of box thinking •Inside / outAlternatieven verzamelen Optimalisatie•Six hat thinking •SCAMPERRequirements priotiseren Probleempolossen•MoSCoW •Visgraaddiagram •Actoren analyse, krachtenveldanalyse, •MetafoorVerkennen http://www.beleidsimpuls.nl/pecha_kucha.php Martins Thoughts and insights 27
  28. 28. 16/9/12 KETEN MANAGEMENTWat is het FaseringVooral een beschouwingswijze! Model, zienswijze van de UNDERSTAND de keten: definitie / ketenplaat / plateuplanningwerkelijkheid. COMMUNICATE Betrokkenen in communicatie: definieer ketenTransactie / communicatie / techniek kan een focus zijn voor een overlegketen. Definitie / scope is hierin erg belangrijk: stel zeker dat een IMPROVE: defineer verbetermogelijkheden en monitor dezeieder er hetzelfde onder verstaat en dat met name de Doorloop de CSI cirkel ….afhankelijkheden in temen van in- en output helder zijn.Het beschouwen van iets als een keten moet vooral de boelversimpelen en zeker niet compliceren. Het denken is afkomstig uit supply chain denken. Lessen:Problemen •Regie is nodig maar lastig (partij boven de andere partijen)Geen eenduidige verantwoordelijkheid / eigenaarschap •Belangen niet altijd voor iedere schakel vergelijkbaar.De schakels kennen elkaar niet.Belangen obekend, strijdig. De voorgaande schakels zijn zich nietbewust / communiceren niet met aanpalende partijen.Ketenmonitoring kan dit bewustzijn verhogen. Door stoplichtenrapportage ……..Links and docsPlateauplanning, discussionpaper Klant leverancier Opslag Producent Martins Thoughts and insights 28
  29. 29. 16/9/12 VERANDEREN Ontwikkelen - ontwerpenVeranderen heb je in allerlei ordes en grotes. Impact en riscicosnemen toe metVerbeteren: bestaande context – optimalisatie op één of enkeleaspectenVernieuwen: nieuwe opties en nieuwe mogelijkheden. Vaak eenovergang van client based naar webbased , van webbased naarweb 2.0 based. eVervangen: grote impact, koppelingen, rapportages en interfacesveranderen. act Kleuren Pendelen Martins Thoughts and insights 29
  30. 30. 16/9/12 DISC MODELDISC is an acronym for Dominance (D), Influence (I), Steadiness (S), and Compliance (C). Many companies have employees take the DISC assessment to determine their behavioral style. This is not to say that if you have a preference for one style you don’t occasionally use the other styles. What the assessment does is determine your most dominant style – the place you feel most comfortable.The great thing about the DISC assessment is once you know your own style and the styles of others you can improve team effectiveness.There are a lot of DISC assessment vendors out there, some free, some not free. But all of them give you plenty of data on the DISC styles once you’ve completed the assessment. Unfortunately, that data often does not provide you with an effective way to quickly understand each DISC style or understand how they relate to one another.To help solve this problem, I created a mindmap. The mindmap below provides the following on each DISC style: Definition of each style; General characteristics of each style; The value each style brings to a team (because all styles bring value to a team) ; Possible weaknesses associated with each style; The greatest fear of each styleKnowing this information gives you great insight into your colleagues at work (or even your significant other at home) and can help you to interact with them more effectively to get things done. Martins Thoughts and insights 30 
  31. 31. 16/9/12 TONY ROBBINS Succescycle + Potenial Action - + - - + Belief - Results attitude + (1)(1) You find what you’re looking for. Repeat, experience, visualize, conditioning Three model strategies that work: •Where was I where am I, Where do you want to go •When you resolve something •Where focus goes energy flows Martins Thoughts and insights 31 
  32. 32. 16/9/12 COVEY / Eisenhower quadrantCircle of influence / circle of concern: focus op de eerste betekent “good health / high summit”. Grab two pieces of paper and make a list of the things in your influence and the things in your concern categories. Now look at where you are spending your time. Do you need to make any changes? Planning, empowerment ,! being creative!!; Strategy time!! Escape-quadrant: Triviala, wasting escapping Martins Thoughts and insights 32 
  33. 33. 16/9/12 ISO 270001Martins Thoughts and insights 33
  34. 34. 16/9/12 CORKSREWhis "corkscrew model" is easy to learn, easy to use, easy to remember and can produce good insights and understanding into the causes and effects of our decisions and actions. Managers, group leaders, work teams and entire organizations can reap significant benefits from using it regularly.Following the simple steps of this model, we can increase the quality of our learning by reviewing events and assessing what we did, what happened, why it happened, and what we learned that we would like to change the next time we are faced with this particular action. To be effective, the process should be used as soon as possible after the events have taken place. Information associated with feelings and emotions about an experience is easier to capture while it is still fresh in our memory.To evaluate an action or event using the Corkscrew Model:1. Act (Do Something) : First, name or describe the action or event that took place.2. Observe What Happened: Identify outcomes that can be directly attributed to the actions taken. Emotions and attitudes as well as substantive results should be identified.3. Analyze Why it Happened: Identify those behaviors, emotions and assumptions that had the most significant influence on the outcomes. Also, take into account key external and historical factors that might have influenced the outcomes.4. Develop Learnings and Conclusions (sometimes called “Working Theories”): Concentrate on making connections between the "whats" and the "whys" of the experience. The insights gained should be used to develop new theories or improve old ones.Any learnings and conclusions that are reached should be documented so they can be used as hypotheses, principles or guidelines that can be used to guide future actions and decisions. Martins Thoughts and insights 34
  35. 35. 16/9/12 FLOWCHARTSMartins Thoughts and insights 35
  36. 36. 16/9/12 Holistische BENADERINGConceptmapping  detail gericht Martins Thoughts and insights 36
  37. 37. 16/9/12 KOLB - LEARNINGMartins Thoughts and insights 37 
  38. 38. 16/9/12 THE OODA LOOP AND DOUBLE-LOOP LEARNINGMartins Thoughts and insights 38 
  39. 39. 16/9/12 MANAGEMENT PROCESSMartins Thoughts and insights 39
  40. 40. 16/9/12 DECISION MAKINGMartins Thoughts and insights 40
  41. 41. 16/9/12 OPERATIONAL EXCELLENCE AND CUSTOMER INTIMACY Koekjes fabriek / banketbakker blog ……Martins Thoughts and insights 41
  42. 42. 16/9/12 ANGELSAKSISCH VS RIJNLANDSStakeholders in SG ‘naar buiten gericht’;SG bij de les houden; Angelsaksisch ‘haasje over ‘Stakeholder analysev Stakeholders in besturing Sales & communicatieplan  Sell-it / hard sales Besturen Verkopen SMART - project Programma Enkelvoudig Meervoudige doel (resultaat) doelen Coördinatie Coalitie Beïnvloeden BijsturenVeranderingstraject Verandering laten gebeurenVerleiden Coalities aangaan &Marketing technieken toepassen samenwerkenGezamelijke doelen en kaders Rijnlands vaststellen Bewaken / afstemmenAngelsaksisch Wie het weet mag het zeggen Solidariteit Collectief (vakmanssachap) Hier en nu als vertrekpunt (IST) Bedrijf is werkgemeenschap Primait proces staat centraalWeten is meten Meten is wetenMaakbaarheid Ontstaan (emergentie)Regels Principes Martins Thoughts and insights 42 
  43. 43. 16/9/12 PRINCIPLES TO “ ANYTHING”Principles to “ Anything”Design Generieke organiseer principes Ergonomie 3-7 slots; eenvoud / simplicity 80/20 Hierarchie Relatie – ER Lean: dat wat minimaal noodzakelijk is. Martins Thoughts and insights 43 
  44. 44. 16/9/12 ORGANISATINAL LEARNINGthe ‘learning organization’ Links http://www.infed.org/biblio/learning-organization.htm Martins Thoughts and insights 44
  45. 45. 16/9/12 CONSIS LEARNING METHODConsis Learning Method Martins Thoughts and insights 45
  46. 46. 16/9/12 PYRAMID PRINCIPLE / MINTO / SCQA Situatie-Complicatie-Question-Answer Verh Doel Opzet Uitwerking aalanalyse vh publiek Nieuwe presentatiecentrale vraag Voorpaginagewenst resultaat Inhoudsopgavegewenste interactie lege plaatshouderAgenda inleiding invulling per hoofdboodschap diaafwerking indeling controle inhoud per deelDoel vd presentatie:Publiek:Centrale vraag:Gewenst resultaat:Gewenste interactie:Agenda: Verhaal: - formuleer een scherpe hoofdboodschap (=conclusie uit analyses) - Hanteer een logische structuur - Bepaal of hoofdb vooraan of achteraan komt (normaal vooraan) - Maak een storyboard Logische structuur ==> Pyramide: - hoofdboodschap - Waarom - redenen, acties, argumenten - details/voorbeelden ==> model Stappen globaal: CHECKLIST 1. definieer probleem Boodschap op iedere dia 2. ontwerp logisch raamwerk Goedlopende titels 3. Schrijf hypothese op kopjes 4. Maak dummypresentatie grafieken, eenheden , 5. Verzamel informatie Bronnen /verwijzingen 6. Consulteer collegas Spelling 7. Stel hoofdboodschap bij 8. Maak presentatie insights Martins Thoughts and 46 
  47. 47. 16/9/12 CONTROLL" LEAN SIX SIGMA ==> PROCESSIMPROVEMENT ==> "INLean Six Sigmafocus op winst & flow Focus op qualitySet of principles Processvariations, Statistics, decisions data based DeMAIC Define -helps to eliminateproceses that dont add value the problem Measure - omvang probleem Analyze -Adding value to the steps RootCauseAnalysis Control - adress problems (impove), maintain, continuous improvements Rolls: sponsor= champion =Whiling to pay Accountable for results VSL value stream leader - across the silosCustumor care Teammember Shareholders Moneybelt: money on numbers -changing the thing / product unbiased view Blackbelt - teamcoach Greenbelt - communication;DIRFT - Do it right the first time training;SWIM (Sort, waiting, Inspect, Moving) ==> No value added Lookingat SWIM "better one step at a time then doing things in batc (froma processefficiency perspective)Quality is freeURL: Wikipedia - 1 A4; US Army 19p;Eenvoudig‘het Minimaal noodzakelijke Martins Thoughts and insights 47

×