Systematiskt kulturarbete icu grupper pa2

Systematiskt kulturarbete
Hävstång för att skapa verkligt kundvärde och nå uppsatta målsättningar!
Nätverksträff inom INSTITUTET FÖR CHEFSUTVECKLING
Martin Sande
martin.sande@preera.se
www.preera.se
twitter.com/martinsande
http://www.slideshare.net/martinsande

En par inledande frågor…
Märkervårakundervårkultur? Hurdå? Spelardetnågon roll vilkenkultur vi har? Kan jag somledarepåverkakulturen?

Preeras förändringsteori ett förstärkande system
Kvalitet på
relationer
Osynlig
Kvalitet på
resultat
Kvalitet på
tänkande
Synlig
Kvalitet på
handlande

REFLEKTION
Vilken/vilka kvaliteter arbetar ni utifrån?
Hur ser er förändrings-teori ut?

Det är svårt att få grepp om vad som är verklighet!

Tänkalltidpå “och” förattskapavaraktighetochrörlighet!
KULTUR
MÅL!
STRATEGI
STRUKTUR
Minnesregel: Alla åtgärder som påverkar struktur MÅSTE kombineras med kultur påverkande aktiviteter för att nå resultat. Och det omvända!

Systematisk kulturutveckling skapar hållbarhet
För en organisation som vill utveckla sin kultur innebär ett systematiskt angreppssätt:
Ledarna har gemensam ledningsfilosofi och förstår/tar ansvar för sin roll som bärare av kulturen
Strävan efter medvetenhet och språk som gör kulturen synlig, pratbar och utvecklingsbar
Väldefinierade processer för att tolka, skapa enighet kring och konkretisera valda kärnvärden eller värdegrund
Identifierad önskad kultur integreras och ger konsekvenser i verksamhetens strukturer och processer
Kulturutveckling följs över tid och återkommande kulturbokslut är lika efterfrågat som kvalitetsuppföljning och finansiell rapportering

Generella behov som våra kunder uppvisar!
Möta upp ett uttalat behov av systematiskt kultur/identitet/värdegrundsarbete som ett strategisk val
Löpande kunna mäta och följa kundens förväntningar och önskningar i sanningens ögonblick
Skapa en enhetlighet och gemensamma kärnvärden inom organisationen som helhet och samtidigt bevara unika förutsättningar och uppdrag
Göra kultur och värdegrund synlig, pratbar och utvecklingsbar i prioriterade verksamhetsprocesser och löpande verksamhetsutveckling
Löpande kunna mäta och följa gjorda insatsers effekt ur kundperspektiv och egen verksamhet
FÖR ATT NÅ UPPSTÄLLDA MÅL OCHSKAPA VERKLIGA KUNDVÄRDEN

Preeras syn på ett systematiskt kulturarbete (SKA)
SYSTEMATISKT KULTURARBETE
[SYSTEMATISKT] Att
utifrån uppdrag och riktning regelbundet (löpande) med
vedertagna metoder, i definierade processer och tillsammans med viktiga intressenter kunna se, följa, utvärdera och
utveckla organisationens kultur.
[KULTUR]: De samlade uppsättningar av antaganden och värderingar som (o)medvetet vägleder organisationens medlemmar i deras vägval, handlingar och beteenden i vardagen.

Kulturutvecklingens huvudfaser
Utgångspunkten är alltid
organisationens uppdrag
och riktning

Medvetenhet, språk och mätbarhet - CTT
- 13 -

Tre aktiviteter behöver kombineras för att skapa beteendeförändringar på kort och lång sikt
Enkla, begripliga och heltäckande beskrivningsmodeller och mätmetoder används för att beskriva nuläge och önskad framtid
Utveckling av kultur och värdegrund bygger på dialog, delaktighet och tydlighet i riktning
Fokus på (var)dagliga beteendemönster och i sanningens ögonblick med kund – internt som externt

Att göra det osynliga synligt, pratbart och utvecklingsbart
För att skapa systematik i arbetet med kultur och värdegrund, krävs medvetenhet, språk, mätbarhet och väldefinierade processer.
Culture Transformation Tools erbjuder just detta med en diagnos/analys av rådande och önskvärd kultur hos individer, grupper eller hela organisationer.
CTT i korthet:
• Skapar ett medvetenhet och gemensamt språk
• Bygger på en demokratisk framröstad bild
• Förstärker kraften i gemensamma värderingar
• Ger en nyansrik karta över rådande och önskad kultur
• Kartlägger brister och energiläckage i nuvarande värdegrund
• Ger ledare och medarbetare vägledning för prioritering av resurser och åtgärder
• Möjliggör jämförelser av kulturutveckling över tid
Källa: Richard Barrett

Den kulturella entropin – organisationens energiläckage
Konstruktivt beteende både behöver och skapar energi. Dessvärre gäller också det motsatta; destruktiva beteenden skapar ineffektivitet i en organisation – det vi kallar energiläckage.
I CTT-metoden går detta under begreppet kulturell entropi. Måttet på den kulturella entropin är andelen potentiellt begränsande värdeord av det totala antalet värdeord som väljs i en mätning.
Överkontroll
Makt
Byråkrati
Skuld
Förvirring
Intern konkurrens
Hålla på information
Resursslöseri
Kortsiktighet
Manipulation
Byråkrati

Energiläckaget kan räknas som kulturbristkostnader
Hur hindras du i vardagens arbete av energiläckaget? Vilka möjligheter går förlorade? Skatta andel av produktivitet och effektivitet som går förlorad? Vad kostar det oss?
< 10% Fungerar hälsosamt.
10%- 19% Några problem som kräver noggrann uppföljning.
20%- 29% Signifikanta problem som kräver uppmärksamhet.
30%- 39% Krissituation som kräver omedelbar förändring.
> 40% Hög risk för kollaps, konkurs eller misslyckande.
”Broken bones”
”Cancer”
”Existentiell ångest”

Hur ser 43% energiläckageut?
Energi tillgängligt för produktivt arbete och fokus på uppdrag och värdeskapande
Energi otillgängligt för produktivt arbete

CTT kartlägger kulturen genom orden som används
Tre frågor:
Välj ut de tio ord som ord beskriver bäst dig?
… de tio ord som bäst beskriver Din arbetsplats idag?
… de tio som bäst beskriver Den arbetsplats du vill uppleva för att prestera optimalt?
- 19 -

Välj ut tio värdeord som bäst beskriver vem du är!
ansvar
att vara bäst
balans (hem/skola/sport)
belöning
delaktighet
dialog
effektivitet
ekonomisk stabilitet
empati
engagemang
entusiasm
erfarenhet
etik
excellens
familj
fantasi
fysiskt stark och uthållig
försiktighet
generositet
göra skillnad/något betydelsefullt
hjälper andra
humor/glädje
hälsa
hänsyn till kommande generationer
image
initiativ
innovation
integritet
klarhet
konfliktlösning
kontroll
kreativitet
kulturell lyhördhet
kunna förändra/utvecklas
kvalitet
logik
lyhördhet
lyhördhet de olika könen
makt
medkänsla
mentorskap
miljömedvetenhet
mod
moral
mångfald
omtanke
personlig utveckling
positiv attityd
prestation
prestera
pålitlighet
påverkan
respekt
risktagning
rättvisa
samarbete
samhällsengagemang
självdisciplin
självförverkligande
självkänsla
självständig
stolthet
ständigt lärande
säkerhet
ta ansvar
tillit och förtroende
tillåtande inställning
tålamod
uthållighet
utmana
vara omtyckt
visdom
vision
välbefinnande (fysisk/emotionell/mental/andlig)
välstånd
vänskap
ärlighet
ödmjukhet
ömsesidigt beroende
öppen kommunikation
öppenhet

MÄNSKLIG MOTIVATION
Service
Att göra skillnad
Intern samstämmighet
Transformation
Självkänsla
Relation
Överlevnad
Cultural Transformation Tools (CTT) – karta med perspektiv som kombinerar behov och motivation
MÄNSKLIGA BEHOV
Själsliga
SJU NIVÅER AV MEDVETENHET
Mentala
Emotionella
Fysiska
Source: Richard Barrett

Utvecklingsnivåer av personlig medvetenhet
Postiva värdeord/ Potentiellt begränsande värdeord
SERVICE TILL MÄNSKLIGHETEN / JORDEN
medkänsla, ödmjukhet, framtida generationer
SERVICE TILL ANDRA
GÖRA SKILLNAD I SAMHÄLLET
samarbete, intuition, mentorskap, empati
ATT GÖRA SKILLNAD
FINNA EXISTENSIELL MENING
integritet, äkthet, kreativitet, passion, ärlighet, tillit
INTERN SAMSTÄMMIGHET
STÄNDIG TILLVÄXT OCH UTVECKLING
anpassning, ständig förbättring, mod, lagspelare
TRANSFORMATION
BYGGA KÄNSLA AV EGENVÄRDE
stolthet, självtillit, självdisciplin, positiv självbild
arrogant, status, makt, mobbning, rigid, glamor
SJÄLVKÄNSLA
HARMONISKA RELATIONER
familj, vänskap, tillhörande, öppen kommunikation, ritualer
skylla på, avundsjuka, dömande, konflikt, diskriminering, skvaller
RELATIONER
FYSISK ÖVERLEVNAD OCH SÄKERHET
hälsa, näring, finansiell stabilitet, självförsvar
våld, girighet, korruption, territorial
ÖVERLEVNAD

Utvecklingsnivåer av organisatorisk medvetenhet
Postiva värdeord/ Potentiellt begränsande värdeord
SERVICE TILL MÄNSKLIGHETEN
Långsiktighet, etik, socialt ansvar, framtida generationer, empati,
SERVICE TILL ANDRA
STRATEGISKA ALLIANSER OCH PARTNERSKAP
Miljömedvetenhet, brukar/kunddialog, partnerskap, medarbetarutveckling, coachning/mentorskap
ATT GÖRA SKILLNAD
UTVECKLING AV EN STARK SAMHÖRIGHETSKULTUR
Engagemang, entusiasm, gemensam vision, mission och värderingar, öppenhet, transparens
INTERN SAMSTÄMMIGHET
STÄNDIG FÖRNYELSE OCH LÄRANDE
Ansvar, ständigt lärande, kreativitet, anpassningsförmåga, innovation, teamwork.
TRANSFORMATION
HÖG PRESTERANDE SYSTEM OCH PROCESSER
Produktivitet, effektivitet, kvalitet, professionell tillväxt.
Byråkrati, förvirring, hierarki
SJÄLVKÄNSLA
RELATIONER SOM STÖTTAR ORGANISATIONEN
Öppen kommunikation, brukar/kundnöjdhet, öppenhet
Manipulation, skylla på varandra, håller på information
RELATIONER
FINANSIELL STABILITET
Finansiell stabilitet, medarbetares hälsa och säkerhet.
Kontroll, osäker anställning, kortsiktighet
ÖVERLEVNAD

CTT-rapporternaskapar basen för den fortsatta dialogen
Kulturen blir inte längre en blind fläck när vi får nyansrika kartor som bas för en grundlig analys av styrkor, energiläckage och potentiella utvecklingsområden.

RESULTATET ÄR KARTA SOM ÅSKÅDLIGGÖR KULTUREN OCH MÖJLIGGÖR NYANSRIK ANALYS
Personliga Värderingar (PV)
Nuvarande Kultur (NK)
Önskad Kultur (ÖK)
Level 7
Level 6
Level 5
Level 4
Level 3
Level 2
Level 1
PL= 10-0 | IRS (P)= 6-4-0 | IRS (L)= 0-0-0
PL= 9-1 | IROS (P)= 2-3-4-0 | IROS (L)= 0-0-1-0
PL= 10-0 | IROS (P)= 4-3-3-0 | IROS (L)= 0-0-0-0
Matches
PV - CC 3
CC - DC 5
PV - DC 5
Black Underline= PV & CCOrange= CC & DCP = PositiveL = Potentially Limiting I = Individual O = Organisational
Orange= PV, CC & DCBlue= PV & DC(white circle) R = Relationship S = Societal
Values Plot
Copyright 2008 Barrett Values Centre

Cultural Values Assessment: South Central Health (24)
Personal Values
Current Culture Values
Desired Culture Values
Level 7
Level 6
Level 5
Level 4
Level 3
Level 2
Level 1
PL= 11-0 | IRS (P)= 8-2-1 | IRS (L)= 0-0-0
PL= 5-7 | IROS (P)= 1-0-3-1 | IROS (L)= 1-2-4-0
PL= 11-0 | IROS (P)= 1-3-6-1 | IROS (L)= 0-0-0-0
Matches
PV - CC 1
CC - DC 1
PV - DC 0
Black Underline= PV & CCOrange= CC & DC P = Positive L = Potentially Limiting I = Individual O = Organizational
Orange= PV, CC & DCBlue= PV & DC (white circle) R = Relationship S = Societal
Values Plot
August 2008

Personal Values
Exempel
C
T
S
CTS = 44-20-36
Entropy = 5%
CTS = 29-19-52
Entropy = 34%
CTS = 48-22-30
Entropy = 1%
C = Common Good
T = Transformation
S = Self-Interest
Positive Values
Potentially Limiting Values
Values Distribution
March 2010

Business Needs Scorecard: South Central Health (24)
Finance
Finance
Client Relations
Fitness
Evolution
Culture
Societal Contribution
Societal Contribution
Business Needs
August 2008

Ex: Leadership Values Assessment: Emil
Emil’s Values
10 Assessors' Top 12 Values
PL = 10-0 | IRO (P) = 5-0-5 | IRO (L) = 0-0-0
PL = 8-4 | IRO (P) = 2-1-5 | IRO (L) = 0-3-1
Matches
1
Orange= Values match P = Positive I = Individual
L = Potentially Limiting R = Relationship
(white circle) O = Organizational
Leadership Values Plot
September 2008

Sales – Company A (64)
Personal Values
Level 7
Level 6
Level 5
Level 4
Level 3
Level 2
Level 1
PL= 8-2 | IROS (P)= 2-2-4-0 | IROS (L)= 0-0-2-0
PL= 10-0 | IROS (P)= 4-1-5-0 | IROS (L)= 0-0-0-0
PL= 10-0 | IRS (P)= 8-2-0 | IRS (L)= 0-0-0
Matches
PV - CC 3
CC - DC 4
PV - DC 3
Values Plot
Copyright Barrett Values Centre

Sales – Company B (21)
Personal Values
Level 7
Level 6
Level 5
Level 4
Level 3
Level 2
Level 1
PL= 6-4 | IROS (P)= 0-1-5-0 | IROS (L)= 0-1-3-0
PL= 13-0 | IROS (P)= 5-2-6-0 | IROS (L)= 0-0-0-0
PL= 10-0 | IRS (P)= 9-1-0 | IRS (L)= 0-0-0
Matches
PV - CC 0
CC - DC 2
PV - DC 4
Black Underline= PV & CCOrange= CC & DC P = Positive L = Potentially Limiting I = Individual O = Organisational
Values Plot

Comparison of Personal Values
Company A Sales
Company B Sales
PL= 9-0 | IRS (P)= 8-2-0 | IRS (L)= 0-0-0
PL= 10-0 | IRS (P)= 9-1-0 | IRS (L)= 0-0-0
Matches
6

Comparison of Current Culture
Company A Sales
Company B Sales
PL= 8-2 | IROS (P)= 2-2-4-0 | IROS (L)= 0-0-2-0
PL= 6-4 | IROS (P)= 0-1-5-0 | IROS (L)= 0-1-3-0
Matches
2

Comparison of Desired Culture
Company A Sales
Company B Sales
PL= 10-0 | IROS (P)= 4-1-5-0 | IROS (L)= 0-0-0-0
PL= 13-0 | IROS (P)= 5-2-6-0 | IROS (L)= 0-0-0-0
Matches
6

What Company A Can Teach Company B
Company A Sales Current Culture
Company B Sales Desired Culture
Matches
3

What Company B Can Teach Company A
Company B Sales Current Culture
Company A Sales Desired Culture
Matches
1

Väcka kraften – delaktighet är förnyelsebar energi
- 37 -

Ingen vet allt, men alla vet något. All kunskapfinnsinätverk
Robin Teigland
När förändrings-taktenär högre utanför organi-sationen, än inuti då har man problem!

Var skapas värde i en organisation idag?
ORGANISATION
ORGANISATION
Varumärke!
Varumärke!
Innovationer!
Innovationer!
Rykte
Rykte
Nätverk av
relationer
Nätverk av
relationer

Vad krävs att skapa kollektiv intelligens?
Enkla bärande principer:
Bli smartare tillsammans genom att tydliggöra olika grader av påverkbarhet
Skilja på beslut och tänkande
Experimentera, ha modet att lyckas
Bjud in fler människor, både i och utanför organisationen, i processen att skapa användbara svar på viktiga frågor.
Inse och acceptera att gränsen för organisationen inte är där du tror den är!
Lita på att svaren finns därute, det gäller bara att de hittar dig. Var inte en problemlösare utan en lösningsfinnare.
Släpp kunskapen fri.

Skilj på beslut och tänkande som ledare
Leda skapande
Skapa led
!
&
?
!
Lärande
Beslut
Dialog för lärande
Delaktighet för påverkan
Respekt för olikhet
Systematik för förutsägbarhet
Frågor ger kraft och energi
Skapa alternativ
Sök expertis brett och djupt
Avkräva ansvar
Fatta beslut
Välja svar
Göra vägval och prioritera
Tydliga roller
Accept och lojalitet

Var tydlig med olika frågors påverkbarhet
BLÅ ZONS frågor
Frågor som är fria att arbeta med och skapa alternativa lösningar
Frågor där gruppens tänkande och handlande har verklig påverkansmöjlighet.
RÖD ZONS frågor
Frågor som INTE är fria att arbeta med och skapa alternativa lösningar.
Frågor som ligger utanför gruppens påverkansfär.
Jag har kraften att verkligen påverka det jag kan. Jag har kraften att acceptera det jag inte kan påverka och insikten att förstå skillnaden
- 42 -

Dialogfråga: Våra önskade värderingar
I varje grupp, välj ut några önskade värderingar som ni anser viktiga att bygga upp och integrera i vår kultur.
Arbeta med värderingarna utifrån frågeställningarna!
Var konkreta – det är enda sättet att göra något åt situationen och få förändring att ske! Tänk I vilka situationer/stunder är detta viktigt…

Dialogfråga: Våra styrkor värda att bevara
I varje grupp, välj ut ett par positiva värderingar som ni anser viktiga att bevara och förstärka i vår kultur!
Arbeta med värderingarna utifrån frågeställningarna!
Var konkreta – det är enda sättet att göra något åt situationen och få förändring att ske! Tänk I vilka situationer/stunder är detta viktigt…

Dialogfråga: Våra potentiellt begränsande värderingar
Välj ut några av de potentiellt begränsande värderingarna, eller ett ”tema”, och arbeta med dem utifrån frågeställningarna!
Var konkreta – det är enda sättet att göra något åt situationen och få förändring att ske! Tänk I vilka situationer/stunder visar sig det här…

Ledarskapets förståelse och ansvarstagande för sig själv och helheten
- 46 -

Kulturell transformation börjar med ledarna!
Endast när ledarna lever som de lär och när de uttalade värderingarna och beteendena är helt integrerade i systemet kommer kulturförändringen att ”flöda ner” genom organisationen.
Källa: Richard Barrett, Liberating the corporate soul

RAMVERK FÖR ATT SE & BESKRIVA HELA SYSTEM
INDIVIDUELLT
KOLLEKTIVT
STRUKTURER & SYSTEM
PROD. & TJÄNSTER, POLICIES/RIKTLINJER
RESULTAT
KOMPETENSNIVÅ
BETEENDEN
SYNLIGT OCH
OBJEKTIVT
Form och funktion
VÄRDERINGAR
ANTAGANDEN
DELAD STRÄVAN
LEDARSKAP
MEDARBETARSKAP
PERSONLIG MOGNAD
MOTIVATION
OSYNLIG OCH
SUBJEKTIV
Energi och flöde
Källa: Ken Wilber
Tor Eneroth, Get Connected
Tolkad av Preera. Källa & inspiration: Get Connected, 2009 Tor Eneroth mfl.

ORGANISATORISK TRANSFORMATION BÖRJAR MED PERSONLIG TRANSFORMATION
INDIVIDUELLT
KOLLEKTIVT


SYNLIGT OCH
OBJEKTIVT
Form och funktion


OSYNLIG OCH
SUBJEKTIV
Energi och flöde
LVA
GÖRS SYNLIGT MED KULTUMÄT-NING MHA. CTT

RAMVERK FÖR ATT SE, BESKRIVA & UTVECKLA HELA SYSTEM - TRANSFORMATION
INDIVIDUELLT
KOLLEKTIVT
STRUKTURER & SYSTEM
PRODUKTER & TJÄNSTER, POLICIES/RIKTLINJER
RESULTAT
!
SYNLIGT OCH
OBJEKTIVT
Form och funktion
KOMPETENSNIVÅ
BETEENDEN
Triangeltid
?
OSYNLIG OCH
SUBJEKTIV
Energi och flöde
LEDARSKAP
MEDARBETARSKAP
PERSONLIG MOGNAD
VÄRDERINGAR
ANTAGANDEN
DELAD STRÄVAN
Cirkeltid
Personliga
värderingar
GÖRS SYNLIGT MED KULTUMÄT-NING MHA. CTT
Rådande
kultur
Önskad
kultur
INTERAKTIVITET
FÖR FÖRFLYTTNING

Exempel: 244 Chefer – har de vadsomkrävs?
Personal Values
Level 7
Level 6
Level 5
Level 4
Level 3
Level 2
Level 1
IROS (P)= 2-3-5-0 | IROS (L)= 0-0-0-0
IROS (P)= 3-2-5-0 | IROS (L)= 0-0-0-0
IRS (P)= 7-4-0 | IRS (L)= 0-0-0
Matches
PV - CC 5
CC - DC 6
PV - DC 4
Health Index (PL)
PV: 11-0
CC: 10-0
DC: 10-0
Values Plot
March 2010

Att se sig själv utifrån och in och inifrån och ut!
- 52 -
DGUP 2.0 Övergripande beskrivning -- Januari 2010

Att se olika perspektiv – För bättre matchning och fokus
Verksamhetens bild av sig själv
Kundens bild av verksamheten
MATCHNING?

Det är skillnad på:
Kundfokus
Kundens fokus

Inifrån och ut: Hur ser verksamhetenpå sig själv?
Personal Values
Level 7
Level 6
Level 5
Level 4
Level 3
Level 2
Level 1
IROS (P)= 4-4-4-1 | IROS (L)= 0-0-0-0
IROS (P)= 4-2-4-0 | IROS (L)= 0-0-0-0
IRS (P)= 7-3-0 | IRS (L)= 0-0-0
Matches
PV - CC 7
CC - DC 8
PV - DC 5
Health Index (PL)
PV: 10-0
CC: 13-0
DC: 10-0
6% ENERGILÄCKAGE
Values Plot
May 2009

Utifrån och in: Hur ser kundenpåverksamheten?
Personal Values
Level 7
Level 6
Level 5
Level 4
Level 3
Level 2
Level 1
IROS (P)= 0-2-2-0 | IROS (L)= 1-2-3-0
IROS (P)= 4-1-5-1 | IROS (L)= 0-0-0-0
IRS (P)= 7-5-0 | IRS (L)= 0-0-0
Matches
PV - CC 1
CC - DC 1
PV - DC 5
Health Index (PL)
PV: 12-0
CC: 4-6
DC: 11-0
41% ENERGILÄCKAGE
Values Plot
May 2009

Sex kommuneriSverige 2010
Personal Values
Level 7
Level 6
Level 5
Level 4
Level 3
Level 2
Level 1
IROS (P)= 4-3-2-0 | IROS (L)= 0-0-1-0
IROS (P)= 3-3-4-0 | IROS (L)= 0-0-0-0
IRS (P)= 7-3-0 | IRS (L)= 0-0-0
Matches
PV - CC 7
CC - DC 6
PV - DC 5
Health Index (PL)
PV: 10-0
CC: 9-1
DC: 10-0
Values Plot
March 2010

Swedish Municipalities: Position Medarbetare (1846)
Personal Values
Level 7
Level 6
Level 5
Level 4
Level 3
Level 2
Level 1
IROS (P)= 4-3-2-0 | IROS (L)= 0-0-1-0
IROS (P)= 4-3-3-0 | IROS (L)= 0-0-0-0
IRS (P)= 7-3-0 | IRS (L)= 0-0-0
Matches
PV - CC 7
CC - DC 7
PV - DC 6
Health Index (PL)
PV: 10-0
CC: 9-1
DC: 10-0
Values Plot
March 2010

Swedish Municipalities: Position Chef med personalansvar (244)
Personal Values
Level 7
Level 6
Level 5
Level 4
Level 3
Level 2
Level 1
IROS (P)= 2-3-5-0 | IROS (L)= 0-0-0-0
IROS (P)= 3-2-5-0 | IROS (L)= 0-0-0-0
IRS (P)= 7-4-0 | IRS (L)= 0-0-0
Matches
PV - CC 5
CC - DC 6
PV - DC 4
Health Index (PL)
PV: 11-0
CC: 10-0
DC: 10-0
Values Plot
March 2010

Att se världens värden
- 60 -

Första nationella studien av Sveriges kultur och värdegrund genomfördes 2009 och nu kommer Sverige 2010+

Den 19e maj kommer Sverige 2010+

Personliga värderingar och samhällets kultur, Sverige 2009+
Personal Values
Level 7
Level 6
Level 5
Level 4
Level 3
Level 2
Level 1
IRS (P)= 5-5-0 | IRS (L)= 0-0-0
IROS (P)= 0-1-1-4 | IROS (L)= 1-0-3-0
IROS (P)= 2-0-3-5 | IROS (L)= 0-0-0-0
Matches
PV - CC 0
CC - DC 4
PV - DC 2
Health Index (PL)
PV: 10-0
CC: 6-4
DC: 10-0
Values Plot
February 2009

Våra arbetsplatser enligt Sverige 2009+
Personal Values
Level 7
Level 6
Level 5
Level 4
Level 3
Level 2
Level 1
IRS (P)= 5-5-0 | IRS (L)= 0-0-0
IROS (P)= 2-2-5-0 | IROS (L)= 0-0-1-0
IROS (P)= 4-2-4-0 | IROS (L)= 0-0-0-0
Matches
PV - CC 2
CC - DC 5
PV - DC 3
Health Index (PL)
PV: 10-0
CC: 9-1
DC: 10-0
Values Plot
February 2009

Mer lika än olika
KVINNOR
MÄN
familj
humor/glädje
ärlighet
ansvar
medkänsla
tar ansvar
vänskap
positiv inställning
självständig
omtanke
ärlighet
humor/glädje
familj
ansvar
tar ansvar
positiv inställning
logik
rättvisa
vänskap
ödmjukhet
Källa: Nationsmätningen Sverige 2009+

Top tio personliga värden i 8 länder
Balans hem/arbete (7)
Samarbete (7)
Ärlighet (6)
Ansvar (6)
Respekt (5)
Källa: Volvo IT Values Assessments

Finns det universella värden i världen?
Kärlek
Sanning
Rättvisa
Frihet
Enighet
Tolerans
Ansvarstagande
Respekt för liv
Rushworth M Kidder har skrivit boken ”Shared values for a troubled world – Conversations with Men and Women of Conscience” ISBNI-55542-603-4, Jossey-Bass Publishers, San Fransisco,1994
Dessa åtta skär tvärs genom alla våra vanliga barriärer och trotsar traditionell kultur, religion, utbildning (och brist på), samhällsgrupperingar, ras osv.

CTT en verktygslåda med många använingsområden
- 68 -

CTT - En verktygslåda med många användningsområden

Sju skäl till att ett ’Systematisk kulturarbete’ (SKA) är avgörande för att nå uppsatta målsättningar
Varumärken är löften som behöver infrias varje dag, i varje stund och möte för att vara trovärdiga.
Kultur är värderingar som skapar beteenden som upplevs varje dag i sanningens ögonblick med kunder, kollegor och ledare.
Ledarskapets viktigaste uppgift är att påverka och inspirera till beteendeförändringar. Att enbart fokusera på att utveckla strukturer räcker inte längre – systematiken i kulturarbetet behöver förstärkas för att nå varaktig beteendepåverkan.
Det behövs tydliga och nyansrika kartor för att kunna välja väg och orientera sig mot önskade mål. Kulturen behöver inte vara en blind fläck.
Kulturbristkostnader är verkliga kostnader. Energiläckage kostar genom att de motverkar engagemang och goda prestationer.
Delaktighet lönar sig! Riktning, engagemang, påverkansmöjlighet och bekräftelse motiverar människor i utvecklingsarbetet.
Kulturbokslut är lika nödvändigt som de finansiella för att följa, kommunicera och korrigera kulturen med en systematisk approach.

Case: Värdegrundsmätning Landstinget Halland
Resultat
Det osynliga har blivit synligt och pratbart! Resultatet av LTHs värdegrundsmätning med CTT gör det möjligt att föra fördjupande samtal kring innebörden och konsekvenser av värdeorden tillsammans med samtliga anställda.
Möjligheten att systematiskt utveckla fler dimensioner av upplevd kvalitet i vården och samarbetet inom LTH blir möjligt tack vara värdegrundsmätningen.
Integration av värdegrundsmätningen i styrsystemet innebär att det blir möjligt att styra och följa utvecklingen av värdegrunden i ett större sammanhang.
Bakgrund och uppdrag
Landstinget Halland har inlett ett arbete med att systematiskt med att utveckla sin värdegrund. För att kunna skapa en gemensam bild av nuläget och de värderingar som är gemensamma inom LTH genomfördes en första värdegrundsmätning.
Preera uppdrogs att genomföra värdegrundsmätningen som omfattade all personal och genomföra återkopplingsdialoger med samtliga chefer och bistå i det fortsatta arbetet med att utveckla systematiken i värdegrundsarbetet.
Genomförande
Preera använde (CTT - Cultural Values Assessment) en beprövad och vedertagen metod för mätning av Landstinget Hallands medarbetares värderingar. Samtliga anställda uppmanades och erbjöds via länk, mail eller i pappersform att svara på enkäten. Av 7000 anställda valde 4101 att svara. Mätningens resultat återkopplades och analyserades med samtliga chefer i en dialogprocess faciliterad av Preera – som också bistår samtliga chefer med redskap och metoder för att fortsätta samtalen på sina arbetsplatser.
- 71 -

Preera som partner i SKA bygger på erfarenhet, nyfikenhet och utvecklingskapacitet
Erfarenhet och erkänd förmåga att använda etablerade mätmetoder (CTT) för att synliggöra, analysera och följa organisationens kultur och värdegrund.
Förmåga att utifrån organisationens uppdrag och önskad riktning handleda och etablera ett systematiskt kulturarbete på både kort och lång sikt – med utgångspunkt i reella delaktighetsprocesser och dialogbaserat ledarskap.
Etablerar långsiktiga partnerskap med kunder där kompetens och kapacitet ständigt överförs och utvecklas tillsammans med kundorganisationens medlemmar och resurser.
Använder en beprövad, systematisk arbetsmodell (Den Goda Utvecklingsprocessen) som kombinerar resurseffektiv projektledning med djuplodande förändringsledning för att nå uppställda mål för förflyttning.
Lång erfarenhet av utveckling och praktisk användning av metoder för styrning, uppföljning och ledning av politiskt styrd offentlig verksamhet. Etablerat svensk praktik tillsammans med SKL inom Balanserad Styrning samt metoder för dialog, delaktighet och medborgardialog.

Konkreta fördelar med att jobba med Preera
Stimulerar och motiverar människor att arbeta mot gemensamma mål med egen kraft och insikt.
Använder metoder för dialog, delaktighet och vägval som inte begränsas av frågors komplexitet, antal deltagare eller sammanhang
Maximerar kundens långsiktiga utvecklingsförmågor genom att vi alltid arbetar nära och tillsammans med organisationens medlemmar
Skapar lösningar som organisationens medlemmar förstår, accepterar, tror på och är motiverade att ta ansvar för.
Arbetar med resurseffektiva datainsamlings- och analysmetoder som minimerar belastningen på organisationens medlemmar men maximerar innehåll och
Minimerar vanliga risker inom förändringsarbete genom innovativt arbete med metoder och processer inom dialog, delaktighet, motivation och tydlighet

FÖRSLAG: Övergripande faser – Från ord till handling
FÖRBEREDELSEFAS
MEDVETANDEFAS
DIAGNOSFAS
Skapar förståelse och ansvarstagande samt kunskap om viktiga ingångsvärden
Involverar ledning och nyckelpersoner
Fångar organisationens uppdrag och riktning
Kartlägger upplevt förändringstryck/behov
Ger tydlig bild av kulturen och vägledning för förflyttning
CTT-mätning på helhet eller utvalda enheter
Analys av resultaten tydliggör viktigaste åtgärdsområden och möjlig ambitionsnivå
Möjliggör förståelse och acceptans för behov av beteendeförändringar
Återkoppling av CTT-mätning och ledningens prioriteringar utifrån uppdrag och riktning
Dialogprocess för fördjupad förståelse och analys för behov av beteendeförändringar
KONSEKVENSFAS
INTEGRATIONSFAS
Förtydligar konsekvenser för ledarskap, processer och individer
Identifiering och val av gemensamma kärnvärden/värdegrund
Ledning och chefer förtydligar nya krav på ledarskapet
Enheter, funktioner och verksamhets-processer identifierar önskvärda beteendeförändringar
Säkerställer varaktig förändring i processer och beteenden
Etablerar konkreta förändringsarbeten i prioriterade funktioner och processer
Kommunikation av vald värdegrund
Målsatta beteendeförändringar som följs upp och belönas
Fokus på ledar- och talangutveckling

Exempel: Processen – aktiviteter, metoder och resultat
FÖRSTÅ
SKAPA
FÖRVERKLIGA
LÄRA/REFLEKTERA
FAS

April-Juni
September-December
Januari-juni
September-OKtober
2009
2010
Etablera förståelse och ansvarstagande i ledning
Kartläggning av RS kultur och värdegrund med CTT
CTT-mätning RS kunder
Analys av resultat och förslag på åtgärder för förflyttning
Återkoppling av CTT-mätning
Dialogprocess för fördjupad förståelse för behov av beteendeförändringar
Formulering av gemensam värdegrund/kärnvärden
Identifiera krav på ledarskap
Utveckling av ledarskap
Målsätta, följa upp och belöna beteendeförändringar
Driva förändringsarbeten i prioriterade processer
Kommunicera kärnvärden och identitet internt/externt
Dialoger med styrgrupp och ledning kring uppfyllelsegrad för arbetets resultat- och effektmål (sker löpande)
Reflektion kring fortsatt arbete
Preeras kvalitetssäkring och kunduppföljning
AKTIVITETER
Workshop & dialoger med ledning(ar) , nyckelpersoner
Kulturmätning RS CTT (CVA)
Kulturanalys
Kommunikationsplan
Storgruppsdialoger
Workshop funktionsansvariga och/eller processägare
Workshops ledare
Fortsatt kommunikation
Ledarskapsutveckling
Projektstyrning
Processutveckling
Workshops
Kommunikation
Dialogmöten
Workshops
Intervjuer

Förståelse och engagemang för RS kultur/identitet
Förtydligade behov för beteendeförändringar
Minimerat energiläckage
Mätbara resultat och förbättringar
Systematiskt kulturarbete integrerat i viktiga verksamhetsprocesser
Utvecklat ledarskap
Gemensamma bilder av uppnådda resultat och effekter kopplat till förväntningar
Utvecklade relationer mellan våra organisationer
Gemensam bild av RS nuvarande/önskade kultur
Accepterad och målsatt plan för förflyttning under 2009
Baslinje för kulturbokslut
RESULTAT
VERKSAMHET
VERKSAMHET
VERKSAMHET
VERKSAMHET
PREERA
PREERA
PREERA
PREERA
+
AKTIVITETS-
NIVÅ
-
Ledare
Team
Alla
Ledare
Team
Alla
Ledare
Team
Alla
Ledare
Team
Alla

Systematiskt kulturarbete icu grupper pa2

by Martin Sande

Accessibility

Categories

Upload Details

Usage Rights

1 Embed 2

Statistics