Omvandla förändringstryck till rörelseenergi!Eller hur kan en cirkel och triangel göra världens skillnad!<br />martin.sand...
Konkreta beteendeförändringar<br />Hur många av er tvättar händerna i handsprit idag? <br />För sex månader sedan?<br />Sk...
Människor gör inte det är tänkt, utan hur de tänker!<br />
Några strategier och metoder som kan vara till hjälp i att omvandla förändringstryck till rörelseenergi!<br />Smartnerskap...
 1. Bli smartare tillsammans med andra – dialog, delaktighet skapar nya lösningar och minskar risk<br />Vill du lösa komp...
Förändringsteorin ett förstärkande system<br />Kvalitet på <br />relationer<br />Osynlig<br />Kvalitet på <br />resultat<b...
Dialogen börjar med ett vägval…<br />Lyssna med intentionen att svara!<br />Lyssna med intentionen att förstå?<br />… och ...
Dialogens spelregler<br />Syftet med dialogen är att bygga ny kunskap – inte att någon person eller idé ska vinna<br />
Fyra roller i ett samtal – alla behövs!<br />För att skapa ett bra samtal behöver fyra roller finnas närvarande. Deltagarn...
5R-modellen™ – ett redskap för bättre dialog<br />- 11 -<br />
Cafédialog<br />BESKRIVNING<br />Syfte<br /> Cafédialogen är en metod för att samla många människor   kring ett antal cent...
8 steg för en lyckad Cafédialog<br />5. Låt deltagarna rotera<br /><ul><li> Korsbefrukta idéer genom att låta grupperna ro...
 En gruppledare stannar kvar för att föra resonemangen från tidigare grupp vidare
 Nya deltagare kan snabbt sammanfatta deras tidigare dialoger</li></ul>1. Sätt upp ramar <br /><ul><li> Vad ska diskuteras?
 Vilka ska bjudas in?
 Hur lång tid finns tillgänglig?</li></ul>2. Skapa en trivsam miljö<br /><ul><li>Skapa en privat miljö - cafékänsla, runda...
Bra ljus och ventilation
Tillgång till mat och dryck</li></ul>6. Fokusera på att lyssna<br /><ul><li> Lyssna för att förstå inte för att svara
 Lyssna efter mönster
 Lyssna efter vad som inte sägs</li></ul>3. Välj ut relevanta frågeställningar<br /><ul><li> En eller flera beroende på ti...
 Utforskande
 Enkla och tydliga
 Framåtsträvande
 Inbjuder till reflektion</li></ul>7. Summera upp samtalen i storgrupp<br /><ul><li> Presentera de  viktigaste slutsatsern...
 Dokumentera både enskilda gruppers resultat och gemensamma diskussioner</li></ul>4. Uppmuntra allas deltagande<br /><ul><...
Komplexa problems lösning! Mönstret vi upptäckte….<br />… var att ju mer komplex fråga som en organisation hade behov av l...
Vill du lösa komplexa problem?<br />Gör dem större bjud och in fler att skapa möjliga lösningar<br />
 2. Skilj på beslut och tänkande – symboler, färger och hattar<br /><ul><li>Hållbart ledarskap har förmågan att skapa pro...
Hållbart ledarskap vet att expertis och kunskap inte med nödvändighet är bättre, ju högre upp man kommer i i hierakin.</li...
Skilj på beslut och tänkande som ledare<br />Leda skapande<br />Skapa led<br />!<br />&<br />?<br />!<br />Lärande<br />Be...
 Delaktighet för påverkan
 Respekt för olikhet
 Systematik för förutsägbarhet
 Frågor ger kraft och energi
 Skapa alternativ
 Sök expertis brett och djupt
 Avkräva ansvar
 Fatta beslut
Upcoming SlideShare
Loading in …5
×

C:\users\masan\desktop\omvandla förändringstryck till rörelseenergi!

829 views

Published on

Hur kan en organisation bättre av att dra fördelar av det ökande förändringstrycket?. Hur kan trycket omvandlas till energi framåt och inte motstånd och otrygghet? Hur kan ledare få hjälp av de många människorna att bygga förtroende och framgång?

Published in: Business
0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
829
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
3
Actions
Shares
0
Downloads
17
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide
  • Sara (Emilie fyller i) – Bild 12-13 (tot. 10 min.)Skriva ut: A4 * 8
  • Sara- Bild 17-18 (totalt 3 minuter)Skriva ut
  • C:\users\masan\desktop\omvandla förändringstryck till rörelseenergi!

    1. 1. Omvandla förändringstryck till rörelseenergi!Eller hur kan en cirkel och triangel göra världens skillnad!<br />martin.sande@preera.se, www.preera.se<br />
    2. 2. Konkreta beteendeförändringar<br />Hur många av er tvättar händerna i handsprit idag? <br />För sex månader sedan?<br />Skiljer det sig! Förklara tack!<br />
    3. 3. Människor gör inte det är tänkt, utan hur de tänker!<br />
    4. 4.
    5. 5. Några strategier och metoder som kan vara till hjälp i att omvandla förändringstryck till rörelseenergi!<br />Smartnerskap: bli smartare tillsammans med andra – dialog, delaktighet och kreativitet<br />Skilj på beslut och tänkande – triangel- och cirkeltid, röd och blå zonsfrågor och sex tänkande hattar.<br />”Medborgarreflex” – jobba systematiskt med se och utveckla kulturen i linje med uppdrag och för dem ni finns till för<br />Skapa visioner, strategier och kultur som bygger på de många människornas energi och motivation. <br />Skapa goda utvecklingsprocesser för hållbara lösningar<br />
    6. 6.  1. Bli smartare tillsammans med andra – dialog, delaktighet skapar nya lösningar och minskar risk<br />Vill du lösa komplexa problem? Gör problemet större och bjud in fler perspektiv.<br />Baltazar är död!<br />
    7. 7. Förändringsteorin ett förstärkande system<br />Kvalitet på <br />relationer<br />Osynlig<br />Kvalitet på <br />resultat<br />Kvalitet på <br />tänkande<br />Synlig <br />Kvalitet på <br />handlande<br />
    8. 8. Dialogen börjar med ett vägval…<br />Lyssna med intentionen att svara!<br />Lyssna med intentionen att förstå?<br />… och fortsätter med ett tydligt samspel med enkla regler<br />Dialogen är konsten att tänka tillsammans genom att vara överens om att inte behöva vara överens!<br />
    9. 9. Dialogens spelregler<br />Syftet med dialogen är att bygga ny kunskap – inte att någon person eller idé ska vinna<br />
    10. 10. Fyra roller i ett samtal – alla behövs!<br />För att skapa ett bra samtal behöver fyra roller finnas närvarande. Deltagarna kan ta vilken roll som helst och även skifta roll under samtalets gång. <br />Vägvisaren uttrycker en ståndpunkt och sätter fokus för samtalet, Supportern tar ställning för förslaget och håller med.<br />Opponenten motsätter sig eller ifrågasätter någon del av förslaget. <br />Den fjärde rollen är åskådaren som observerar och bidrar med perspektiv på frågan utan att ta ställning för eller emot.<br />- 10 -<br />
    11. 11. 5R-modellen™ – ett redskap för bättre dialog<br />- 11 -<br />
    12. 12. Cafédialog<br />BESKRIVNING<br />Syfte<br /> Cafédialogen är en metod för att samla många människor kring ett antal centrala frågor för en organisations utveckling. Metoden syftar till att skapa samhörighet och gemensamma bilder i den stora gruppen som helhet. Lämplig metod för lite bredare frågor.<br />Användningsområde<br />I projekt som där många människor berörs av en förändring och behöver bidra med input till projektet. <br />Utförande<br /> Rummet dukas som ett ”café” för att öppna upp för kreativa samtal. Deltagarna samlas vid mindre bord med plats för 5- 8 personer. <br /> Dialogen inleds med att facilitatorerna presenterar metoden och håller en kortare genomgång kring dialog som konstruktiv kommunikationsteknik. Därefter presenteras den första frågeställningen.<br /> Dialogen förs i pass om 25-35 minuter. En värd för respektive bord utses. Efter varje dialogpass söker sig deltagarna till ett nytt bord och en ny gruppkonstellation. Bordsvärden stannar kvar för att föra vidare de slutsatser som dragits vid bordet av den tidigare gruppen. Varje frågeställning behandlas under 2-3 pass. Vid varje bord dokumenteras slutsatser och reflektioner. Därefter är det dags för återkoppling och gemensam dialog i den stora gruppen. <br />Metoden skapar gruppkänsla i den stora gruppen, ett bra sätt att bygga interna nätverk.<br />Tips<br />www.worldcafe.com<br />- 12 -<br />
    13. 13. 8 steg för en lyckad Cafédialog<br />5. Låt deltagarna rotera<br /><ul><li> Korsbefrukta idéer genom att låta grupperna rotera efter 25-35 minuter
    14. 14. En gruppledare stannar kvar för att föra resonemangen från tidigare grupp vidare
    15. 15. Nya deltagare kan snabbt sammanfatta deras tidigare dialoger</li></ul>1. Sätt upp ramar <br /><ul><li> Vad ska diskuteras?
    16. 16. Vilka ska bjudas in?
    17. 17. Hur lång tid finns tillgänglig?</li></ul>2. Skapa en trivsam miljö<br /><ul><li>Skapa en privat miljö - cafékänsla, runda bord, bekväma stolar
    18. 18. Bra ljus och ventilation
    19. 19. Tillgång till mat och dryck</li></ul>6. Fokusera på att lyssna<br /><ul><li> Lyssna för att förstå inte för att svara
    20. 20. Lyssna efter mönster
    21. 21. Lyssna efter vad som inte sägs</li></ul>3. Välj ut relevanta frågeställningar<br /><ul><li> En eller flera beroende på tillgänglig tid
    22. 22. Utforskande
    23. 23. Enkla och tydliga
    24. 24. Framåtsträvande
    25. 25. Inbjuder till reflektion</li></ul>7. Summera upp samtalen i storgrupp<br /><ul><li> Presentera de viktigaste slutsatserna och mönstren från respektive grupp
    26. 26. Dokumentera både enskilda gruppers resultat och gemensamma diskussioner</li></ul>4. Uppmuntra allas deltagande<br /><ul><li> Individernas olika perspektiv driver samtalet framåt</li></ul>8. Dokumentera och återkoppla<br /><ul><li> Efter en cafédialog bör dokumentationen från de olika grupperna sammanställas och återkopplas till deltagarna.</li></ul>- 13 -<br />
    27. 27. Komplexa problems lösning! Mönstret vi upptäckte….<br />… var att ju mer komplex fråga som en organisation hade behov av lösa, desto färre människor var med och skapade möjliga lösningar! <br />Men att de många människorna behövde agera annorlunda för den att skulle fungera och ge önskad effekt!<br />
    28. 28. Vill du lösa komplexa problem?<br />Gör dem större bjud och in fler att skapa möjliga lösningar<br />
    29. 29.  2. Skilj på beslut och tänkande – symboler, färger och hattar<br /><ul><li>Hållbart ledarskap har förmågan att skapa processer som konstruktivt identifierar idéer och driver dem vidare
    30. 30. Hållbart ledarskap vet att expertis och kunskap inte med nödvändighet är bättre, ju högre upp man kommer i i hierakin.</li></ul>Hållbart ledarskap vet att situationell kunskap finns spridd i och kring organisationen och har processer för att systematiskt göra den tillgänglig för tänkande och beslut<br />
    31. 31. Skilj på beslut och tänkande som ledare<br />Leda skapande<br />Skapa led<br />!<br />&<br />?<br />!<br />Lärande<br />Beslut<br /><ul><li> Dialog för lärande
    32. 32. Delaktighet för påverkan
    33. 33. Respekt för olikhet
    34. 34. Systematik för förutsägbarhet
    35. 35. Frågor ger kraft och energi
    36. 36. Skapa alternativ
    37. 37. Sök expertis brett och djupt
    38. 38. Avkräva ansvar
    39. 39. Fatta beslut
    40. 40. Välja svar
    41. 41. Göra vägval och prioritera
    42. 42. Tydliga roller
    43. 43. Accept och lojalitet</li></li></ul><li>Var tydlig med olika frågors påverkbarhet<br />BLÅ ZONS frågor<br /><ul><li> Frågor som är fria att arbeta med och skapa alternativa lösningar
    44. 44. Frågor där gruppens tänkande och handlande har verklig påverkansmöjlighet.</li></ul>RÖD ZONS frågor<br /><ul><li>Frågor som INTE är fria att arbeta med och skapa alternativa lösningar.
    45. 45. Frågor som ligger utanför gruppens påverkansfär.</li></ul>Jag har kraften att verkligen påverka det jag kan. Jag har kraften att acceptera det jag inte kan påverka och insikten att förstå skillnaden<br />- 18 -<br />
    46. 46. Sex tänkande hattar att filtrera idéer genom<br />
    47. 47.  3. ”Medborgarreflex” – jobba systematiskt med se och utveckla kulturen i linje med uppdrag och för dem ni finns till för<br />Best employer research on 160 companies in Australia and New Zealand conducted by Hewitt Associates and Barrett Values Centre, 2008<br />Kulturell entropi (energiläckage) är ett mått på hur mycket energi som läggs på icke produktiva aktiviteter. <br />Det mäter friktion, relationsfrågor, systemiska problem och strukturella hinder. <br />
    48. 48. Kultur är beteenden och beteenden skapar resultat! <br /><ul><li>Vad skulle ni klara av bättre om ni kunde utveckla er kultur lika systematiskt som andra processer?
    49. 49. Vad skulle ni kunna uppnå om ni hade kunskap och förmåga att tydligt se er kultur som i en spegel?</li></ul>Skapa utvecklande spiraler:<br />SYNLIGT  PRATBART  UTVECKLINGSBART <br />CTT<br />MÄTA – PRATA –UTVECKLA<br />ER KULTUR<br />- 21 -<br />
    50. 50. CTT mäter kulturen genom orden som används av människorna<br />Vilka av dessa ord beskriver bäst dig? Din arbetsplats idag? Den arbetsplats du vill uppleva?<br />- 22 -<br />
    51. 51. Välj ut tio värdeord som bäst beskriver vem du är!<br />ansvar<br />attvarabäst<br />balans (hem/skola/sport)<br />belöning<br />delaktighet<br />dialog<br />effektivitet<br />ekonomiskstabilitet<br />empati<br />engagemang<br />entusiasm<br />erfarenhet<br />etik<br />excellens<br />familj<br />fantasi<br />fysiskt stark och uthållig<br />försiktighet<br />generositet<br />göraskillnad/någotbetydelsefullt<br />hjälperandra<br />humor/glädje<br />hälsa<br />hänsyn till kommandegenerationer<br />image<br />initiativ<br />innovation<br />integritet<br />klarhet<br />konfliktlösning<br />kontroll<br />kreativitet<br />kulturell lyhördhet<br />kunna förändra/utvecklas<br />kvalitet<br />logik<br />lyhördhet<br />lyhördhet de olika könen<br />makt<br />medkänsla<br />mentorskap<br />miljömedvetenhet<br />mod<br />moral<br />mångfald<br />omtanke<br />personlig utveckling<br />positiv attityd<br />prestation<br />prestera<br />pålitlighet<br />påverkan<br />respekt<br />risktagning<br />rättvisa<br />samarbete<br />samhällsengagemang<br />självdisciplin<br />självförverkligande<br />självkänsla<br />självständig<br />stolthet<br />ständigt lärande<br />säkerhet<br />ta ansvar<br />tillit och förtroende<br />tillåtande inställning<br />tålamod<br />uthållighet<br />utmana<br />vara omtyckt<br />visdom<br />vision<br />välbefinnande (fysisk/emotionell/mental/andlig)<br />välstånd<br />vänskap<br />ärlighet<br />ödmjukhet<br />ömsesidigt beroende<br />öppen kommunikation<br />öppenhet<br />
    52. 52. Mänsklig motivation<br />7<br />Service<br />6<br />Att göra skillnad<br />5<br />Intern samstämmighet<br />4<br />Transformation<br />Självkänsla<br />3<br />2<br />Relation<br />1<br />Överlevnad<br />Orden samlas i ett språk om sju nivåer av medvetenhet<br />Mänskliga behov<br />Själsliga<br />Sju nivåer av medvetenhet<br />Mentala<br />Emotionella<br />Fysiska<br />Source: Richard Barrett<br />- 24 -<br />
    53. 53. Så här åskådliggörs resultaten exemepel A<br />Personliga Värderingar (PV)<br />Nuvarande Kultur (NK)<br />Önskad Kultur (ÖK)<br />Level 7<br />Level 6<br />Level 5<br />Level 4<br />Level 3<br />Level 2<br />Level 1<br />PL= 10-0 | IRS (P)= 6-4-0 | IRS (L)= 0-0-0<br />PL= 9-1 | IROS (P)= 2-3-4-0 | IROS (L)= 0-0-1-0<br />PL= 10-0 | IROS (P)= 4-3-3-0 | IROS (L)= 0-0-0-0<br />Matches<br />PV - CC 3<br />CC - DC 5<br />PV - DC 5<br />Black Underline= PV & CCOrange= CC & DCP = PositiveL = Potentially Limiting I = Individual O = Organisational<br />Orange= PV, CC & DCBlue= PV & DC(white circle) R = Relationship S = Societal<br />Values Plot<br />Copyright 2008 Barrett Values Centre<br />
    54. 54. Att se olika perspektiv – För bättre matchning och fokus<br />Verksamhetens bild av sig själv<br />Kundens bild av verksamheten<br />MATCHNING?<br />
    55. 55. Inifrån och ut: Hur ser verksamhetenpå sig själv?<br />Personal Values<br />Current Culture Values<br />Desired Culture Values<br />Level 7<br />Level 6<br />Level 5<br />Level 4<br />Level 3<br />Level 2<br />Level 1<br />IROS (P)= 4-4-4-1 | IROS (L)= 0-0-0-0<br />IROS (P)= 4-2-4-0 | IROS (L)= 0-0-0-0<br />IRS (P)= 7-3-0 | IRS (L)= 0-0-0<br />Matches<br />PV - CC 7<br />CC - DC 8<br />PV - DC 5<br />Health Index (PL)<br />PV: 10-0<br />CC: 13-0<br />DC: 10-0<br />6% ENERGILÄCKAGE<br />Black Underline= PV & CCOrange= CC & DC P = Positive L = Potentially Limiting I = Individual O = Organizational<br />Orange= PV, CC & DCBlue= PV & DC (white circle) R = Relationship S = Societal<br />Values Plot<br />Copyright 2009 Barrett Values Centre<br />May 2009<br />
    56. 56. Utifrån och in: Hur ser kundenpåverksamheten?<br />Personal Values<br />Current Culture Values<br />Desired Culture Values<br />Level 7<br />Level 6<br />Level 5<br />Level 4<br />Level 3<br />Level 2<br />Level 1<br />IROS (P)= 0-2-2-0 | IROS (L)= 1-2-3-0<br />IROS (P)= 4-1-5-1 | IROS (L)= 0-0-0-0<br />IRS (P)= 7-5-0 | IRS (L)= 0-0-0<br />Matches<br />PV - CC 1<br />CC - DC 1<br />PV - DC 5<br />Health Index (PL)<br />PV: 12-0<br />CC: 4-6<br />DC: 11-0<br />41% ENERGILÄCKAGE<br />Black Underline= PV & CCOrange= CC & DC P = Positive L = Potentially Limiting I = Individual O = Organizational<br />Orange= PV, CC & DCBlue= PV & DC (white circle) R = Relationship S = Societal<br />Values Plot<br />Copyright 2009 Barrett Values Centre<br />May 2009<br />
    57. 57. Första nationella studien av Sveriges kultur och värdegrund<br />
    58. 58. Personliga värderingar och samhällets kultur, Sverige 2009+<br />Personal Values<br />Current Culture Values<br />Desired Culture Values<br />Level 7<br />Level 6<br />Level 5<br />Level 4<br />Level 3<br />Level 2<br />Level 1<br />IRS (P)= 5-5-0 | IRS (L)= 0-0-0<br />IROS (P)= 0-1-1-4 | IROS (L)= 1-0-3-0<br />IROS (P)= 2-0-3-5 | IROS (L)= 0-0-0-0<br />Matches<br />PV - CC 0<br />CC - DC 4<br />PV - DC 2<br />Health Index (PL)<br />PV: 10-0<br />CC: 6-4<br />DC: 10-0<br />Black Underline= PV & CCOrange= CC & DCP = PositiveL = Potentially Limiting I = Individual O = Organisational<br />Orange= PV, CC & DCBlue= PV & DC(white circle) R = Relationship S = Societal<br />Values Plot<br />Copyright 2009 Barrett Values Centre<br />February 2009<br />
    59. 59. Våra arbetsplatser enligt Sverige 2009+<br />Personal Values<br />Current Culture Values<br />Desired Culture Values<br />Level 7<br />Level 6<br />Level 5<br />Level 4<br />Level 3<br />Level 2<br />Level 1<br />IRS (P)= 5-5-0 | IRS (L)= 0-0-0<br />IROS (P)= 2-2-5-0 | IROS (L)= 0-0-1-0<br />IROS (P)= 4-2-4-0 | IROS (L)= 0-0-0-0<br />Matches<br />PV - CC 2<br />CC - DC 5<br />PV - DC 3<br />Health Index (PL)<br />PV: 10-0<br />CC: 9-1<br />DC: 10-0<br />Black Underline= PV & CCOrange= CC & DCP = PositiveL = Potentially Limiting I = Individual O = Organisational<br />Orange= PV, CC & DCBlue= PV & DC(white circle) R = Relationship S = Societal<br />Values Plot<br />Copyright 2009 Barrett Values Centre<br />February 2009<br />
    60. 60.  4. Skapa visioner, strategier och kultur som bygger på de många människornas energi och motivation. <br />INTRESSERAD<br />KUNNA<br />Jag kan…<br />Jag vill..<br />VETA<br />MOD<br />Jag vet…<br />Jag vågar…<br />Var finns jag som ledare? Var finns min medarbetare? Vad behövs göras för att komma vidare ? Vilka är frågorna som är värda min organisations engagemang?<br />Ursprung: KEA & Partners ”PISE model” 2008<br />
    61. 61. Verktyg: Förändrings- och nyttoanalys<br />Definiera problemet och värdet av förändringen<br />Identifiera vem förändringen <br />berör, och hur den berör dem<br />1<br />Förstå förutsättningarna, <br />nyttja kapaciteten<br />2<br />3<br />Hur brukar förändringar gå till i <br />organisationen? <br />Vilka styrkor/förmågor ska vi nyttja? <br />Vilka utmaningar och ev. hinder finns i organisationen när det gäller att förändra invanda mönster?<br />A.<br />Vilka olika intressenter påverkas av förändringen? Hur ska de tänka/agera annorlunda när förändringen är genomförd?<br />Vilka tankar/känslor finns inför förändringen? Finns det supportrar? Motståndare? Passiva?<br />Vilka nyckelpersoner är särskilt viktiga för projektets fortskridande (t ex informella ledare)? <br />Vilka är problemen/utmaningarna som vi vill komma till rätta med? Hur ser önskat framtida läge ut?<br />Vilka kvantitativa nyttor ger projektet upphov till och vad är det beräknade ekonomiska värdet av dem?<br />Vilka kvalitativa nyttor ger projektet upphov till? Hur kan man sätta ett ekonomiskt värde på dem?<br />A.<br />A.<br />B.<br />B.<br />B.<br />C.<br />C.<br />C.<br />Designa dialog- och <br />delaktighetsprocessen<br />Säkerställ ledarnas <br />ägarskap<br />Beräkna direkta och <br />indirekta kostnader<br />Följ upp hur väl vi lyckas<br />5<br />4<br />7<br />6<br />När och hur ska olika berörda grupper involveras i att ta fram lösningsförslaget? Vilken typ av kommunikation ska vi ha med övriga intressenter?<br />Hur ska mötesformerna se ut<br />för att bidra till så stort lärande<br />som möjligt?<br />När och hur ska överlämning ske till förvaltningen? <br />Hur och när ska vi mäta de målsatta nyttorna med projektet? Vad händer om målen inte uppnås?<br />Hur vet vi om vi lyckats skapa den <br />förståelse som behövs hos de som berörs? Hur ska vi mäta det? <br /> Hur informerar vi om projektets <br /> fortskridande och framgångar?<br />A.<br />A.<br />Vilka chefer behöver<br />äga frågan (processen och förändringen)? Hur säkerställer vi ett tydligt och engagerat ledarskap under projektet?<br />Vilka frågor är icke förhandlingsbara, där ledningen ska visa riktning?<br />I vilka frågor behöver vi få in medarbetares och/eller andra intressenters tankar och synpunkter?<br />A.<br />Vilka direkta kostnader ger projektet upphov till i form av t.ex konsultinsats, investeringar, egen tid?<br />Vilka indirekta kostnader tillkommer? Sök så brett som möjligt.<br />A.<br />B.<br />B.<br />B.<br />B.<br />C.<br />C.<br />C.<br />- 33 -<br />
    62. 62. Tänkalltidpå “och” förattskapavaraktighetochrörlighet!<br />KULTUR<br />MÅL!<br />STRATEGI<br />STRUKTUR<br />Minnesregel: Alla åtgärder som påverkar struktur MÅSTE kombineras med kultur påverkande aktiviteter för att nå resultat. Och det omvända!<br />
    63. 63.  5. Skapa goda utvecklingsprocesser för hållbara lösningar<br />
    64. 64. Den goda utvecklingsprocessens faser med fokus på både kultur & struktur för att skapa förflyttning?<br />Fas<br />Förstå<br />Skapa<br />Förverkliga<br />Lära/Reflektera<br />BEHOV<br />VÄRDE<br />Syfte<br />Skapa gemensamma bilder av nuläge och önskad framtid.<br />Skapa lösning samt plan och förutsättningar för förverkligande. <br />Realisera lösningen i vardagen. <br />Reflektion och lärande kring arbetsprocessen i och resultatet från övriga faser för kontinuerlig utveckling.<br />Preeras systematiska arbetsmodell för att skapa hållbara resultat tillsammans med sina kunder<br />
    65. 65. - 37 -<br />
    66. 66.
    67. 67. Något att ha klart för sig….<br /><ul><li>Organisationer vare sig förändras eller utvecklas!
    68. 68. Det är människor som förändrar och utvecklar!
    69. 69. Först när en människa väljer att handla annorlunda är det som förändring och utveckling sker</li>

    ×