Your SlideShare is downloading. ×
  • Like
C:\users\masan\desktop\omvandla förändringstryck till rörelseenergi!
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Thanks for flagging this SlideShare!

Oops! An error has occurred.

×

Now you can save presentations on your phone or tablet

Available for both IPhone and Android

Text the download link to your phone

Standard text messaging rates apply

C:\users\masan\desktop\omvandla förändringstryck till rörelseenergi!

  • 623 views
Published

Hur kan en organisation bättre av att dra fördelar av det ökande förändringstrycket?. Hur kan trycket omvandlas till energi framåt och inte motstånd och otrygghet? Hur kan ledare få hjälp av de många …

Hur kan en organisation bättre av att dra fördelar av det ökande förändringstrycket?. Hur kan trycket omvandlas till energi framåt och inte motstånd och otrygghet? Hur kan ledare få hjälp av de många människorna att bygga förtroende och framgång?

Published in Business
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Be the first to comment
    Be the first to like this
No Downloads

Views

Total Views
623
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0

Actions

Shares
Downloads
16
Comments
0
Likes
0

Embeds 0

No embeds

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
    No notes for slide
  • Sara (Emilie fyller i) – Bild 12-13 (tot. 10 min.)Skriva ut: A4 * 8
  • Sara- Bild 17-18 (totalt 3 minuter)Skriva ut

Transcript

  • 1. Omvandla förändringstryck till rörelseenergi!Eller hur kan en cirkel och triangel göra världens skillnad!
    martin.sande@preera.se, www.preera.se
  • 2. Konkreta beteendeförändringar
    Hur många av er tvättar händerna i handsprit idag?
    För sex månader sedan?
    Skiljer det sig! Förklara tack!
  • 3. Människor gör inte det är tänkt, utan hur de tänker!
  • 4.
  • 5. Några strategier och metoder som kan vara till hjälp i att omvandla förändringstryck till rörelseenergi!
    Smartnerskap: bli smartare tillsammans med andra – dialog, delaktighet och kreativitet
    Skilj på beslut och tänkande – triangel- och cirkeltid, röd och blå zonsfrågor och sex tänkande hattar.
    ”Medborgarreflex” – jobba systematiskt med se och utveckla kulturen i linje med uppdrag och för dem ni finns till för
    Skapa visioner, strategier och kultur som bygger på de många människornas energi och motivation.
    Skapa goda utvecklingsprocesser för hållbara lösningar
  • 6.  1. Bli smartare tillsammans med andra – dialog, delaktighet skapar nya lösningar och minskar risk
    Vill du lösa komplexa problem? Gör problemet större och bjud in fler perspektiv.
    Baltazar är död!
  • 7. Förändringsteorin ett förstärkande system
    Kvalitet på
    relationer
    Osynlig
    Kvalitet på
    resultat
    Kvalitet på
    tänkande
    Synlig
    Kvalitet på
    handlande
  • 8. Dialogen börjar med ett vägval…
    Lyssna med intentionen att svara!
    Lyssna med intentionen att förstå?
    … och fortsätter med ett tydligt samspel med enkla regler
    Dialogen är konsten att tänka tillsammans genom att vara överens om att inte behöva vara överens!
  • 9. Dialogens spelregler
    Syftet med dialogen är att bygga ny kunskap – inte att någon person eller idé ska vinna
  • 10. Fyra roller i ett samtal – alla behövs!
    För att skapa ett bra samtal behöver fyra roller finnas närvarande. Deltagarna kan ta vilken roll som helst och även skifta roll under samtalets gång.
    Vägvisaren uttrycker en ståndpunkt och sätter fokus för samtalet, Supportern tar ställning för förslaget och håller med.
    Opponenten motsätter sig eller ifrågasätter någon del av förslaget.
    Den fjärde rollen är åskådaren som observerar och bidrar med perspektiv på frågan utan att ta ställning för eller emot.
    - 10 -
  • 11. 5R-modellen™ – ett redskap för bättre dialog
    - 11 -
  • 12. Cafédialog
    BESKRIVNING
    Syfte
    Cafédialogen är en metod för att samla många människor kring ett antal centrala frågor för en organisations utveckling. Metoden syftar till att skapa samhörighet och gemensamma bilder i den stora gruppen som helhet. Lämplig metod för lite bredare frågor.
    Användningsområde
    I projekt som där många människor berörs av en förändring och behöver bidra med input till projektet.
    Utförande
    Rummet dukas som ett ”café” för att öppna upp för kreativa samtal. Deltagarna samlas vid mindre bord med plats för 5- 8 personer.
    Dialogen inleds med att facilitatorerna presenterar metoden och håller en kortare genomgång kring dialog som konstruktiv kommunikationsteknik. Därefter presenteras den första frågeställningen.
    Dialogen förs i pass om 25-35 minuter. En värd för respektive bord utses. Efter varje dialogpass söker sig deltagarna till ett nytt bord och en ny gruppkonstellation. Bordsvärden stannar kvar för att föra vidare de slutsatser som dragits vid bordet av den tidigare gruppen. Varje frågeställning behandlas under 2-3 pass. Vid varje bord dokumenteras slutsatser och reflektioner. Därefter är det dags för återkoppling och gemensam dialog i den stora gruppen.
    Metoden skapar gruppkänsla i den stora gruppen, ett bra sätt att bygga interna nätverk.
    Tips
    www.worldcafe.com
    - 12 -
  • 13. 8 steg för en lyckad Cafédialog
    5. Låt deltagarna rotera
    • Korsbefrukta idéer genom att låta grupperna rotera efter 25-35 minuter
    • 14. En gruppledare stannar kvar för att föra resonemangen från tidigare grupp vidare
    • 15. Nya deltagare kan snabbt sammanfatta deras tidigare dialoger
    1. Sätt upp ramar
    • Vad ska diskuteras?
    • 16. Vilka ska bjudas in?
    • 17. Hur lång tid finns tillgänglig?
    2. Skapa en trivsam miljö
    • Skapa en privat miljö - cafékänsla, runda bord, bekväma stolar
    • 18. Bra ljus och ventilation
    • 19. Tillgång till mat och dryck
    6. Fokusera på att lyssna
    • Lyssna för att förstå inte för att svara
    • 20. Lyssna efter mönster
    • 21. Lyssna efter vad som inte sägs
    3. Välj ut relevanta frågeställningar
    • En eller flera beroende på tillgänglig tid
    • 22. Utforskande
    • 23. Enkla och tydliga
    • 24. Framåtsträvande
    • 25. Inbjuder till reflektion
    7. Summera upp samtalen i storgrupp
    • Presentera de viktigaste slutsatserna och mönstren från respektive grupp
    • 26. Dokumentera både enskilda gruppers resultat och gemensamma diskussioner
    4. Uppmuntra allas deltagande
    • Individernas olika perspektiv driver samtalet framåt
    8. Dokumentera och återkoppla
    • Efter en cafédialog bör dokumentationen från de olika grupperna sammanställas och återkopplas till deltagarna.
    - 13 -
  • 27. Komplexa problems lösning! Mönstret vi upptäckte….
    … var att ju mer komplex fråga som en organisation hade behov av lösa, desto färre människor var med och skapade möjliga lösningar!
    Men att de många människorna behövde agera annorlunda för den att skulle fungera och ge önskad effekt!
  • 28. Vill du lösa komplexa problem?
    Gör dem större bjud och in fler att skapa möjliga lösningar
  • 29.  2. Skilj på beslut och tänkande – symboler, färger och hattar
    • Hållbart ledarskap har förmågan att skapa processer som konstruktivt identifierar idéer och driver dem vidare
    • 30. Hållbart ledarskap vet att expertis och kunskap inte med nödvändighet är bättre, ju högre upp man kommer i i hierakin.
    Hållbart ledarskap vet att situationell kunskap finns spridd i och kring organisationen och har processer för att systematiskt göra den tillgänglig för tänkande och beslut
  • 31. Skilj på beslut och tänkande som ledare
    Leda skapande
    Skapa led
    !
    &
    ?
    !
    Lärande
    Beslut
    • Dialog för lärande
    • 32. Delaktighet för påverkan
    • 33. Respekt för olikhet
    • 34. Systematik för förutsägbarhet
    • 35. Frågor ger kraft och energi
    • 36. Skapa alternativ
    • 37. Sök expertis brett och djupt
    • 38. Avkräva ansvar
    • 39. Fatta beslut
    • 40. Välja svar
    • 41. Göra vägval och prioritera
    • 42. Tydliga roller
    • 43. Accept och lojalitet
  • Var tydlig med olika frågors påverkbarhet
    BLÅ ZONS frågor
    • Frågor som är fria att arbeta med och skapa alternativa lösningar
    • 44. Frågor där gruppens tänkande och handlande har verklig påverkansmöjlighet.
    RÖD ZONS frågor
    • Frågor som INTE är fria att arbeta med och skapa alternativa lösningar.
    • 45. Frågor som ligger utanför gruppens påverkansfär.
    Jag har kraften att verkligen påverka det jag kan. Jag har kraften att acceptera det jag inte kan påverka och insikten att förstå skillnaden
    - 18 -
  • 46. Sex tänkande hattar att filtrera idéer genom
  • 47.  3. ”Medborgarreflex” – jobba systematiskt med se och utveckla kulturen i linje med uppdrag och för dem ni finns till för
    Best employer research on 160 companies in Australia and New Zealand conducted by Hewitt Associates and Barrett Values Centre, 2008
    Kulturell entropi (energiläckage) är ett mått på hur mycket energi som läggs på icke produktiva aktiviteter.
    Det mäter friktion, relationsfrågor, systemiska problem och strukturella hinder.
  • 48. Kultur är beteenden och beteenden skapar resultat!
    • Vad skulle ni klara av bättre om ni kunde utveckla er kultur lika systematiskt som andra processer?
    • 49. Vad skulle ni kunna uppnå om ni hade kunskap och förmåga att tydligt se er kultur som i en spegel?
    Skapa utvecklande spiraler:
    SYNLIGT  PRATBART  UTVECKLINGSBART 
    CTT
    MÄTA – PRATA –UTVECKLA
    ER KULTUR
    - 21 -
  • 50. CTT mäter kulturen genom orden som används av människorna
    Vilka av dessa ord beskriver bäst dig? Din arbetsplats idag? Den arbetsplats du vill uppleva?
    - 22 -
  • 51. Välj ut tio värdeord som bäst beskriver vem du är!
    ansvar
    attvarabäst
    balans (hem/skola/sport)
    belöning
    delaktighet
    dialog
    effektivitet
    ekonomiskstabilitet
    empati
    engagemang
    entusiasm
    erfarenhet
    etik
    excellens
    familj
    fantasi
    fysiskt stark och uthållig
    försiktighet
    generositet
    göraskillnad/någotbetydelsefullt
    hjälperandra
    humor/glädje
    hälsa
    hänsyn till kommandegenerationer
    image
    initiativ
    innovation
    integritet
    klarhet
    konfliktlösning
    kontroll
    kreativitet
    kulturell lyhördhet
    kunna förändra/utvecklas
    kvalitet
    logik
    lyhördhet
    lyhördhet de olika könen
    makt
    medkänsla
    mentorskap
    miljömedvetenhet
    mod
    moral
    mångfald
    omtanke
    personlig utveckling
    positiv attityd
    prestation
    prestera
    pålitlighet
    påverkan
    respekt
    risktagning
    rättvisa
    samarbete
    samhällsengagemang
    självdisciplin
    självförverkligande
    självkänsla
    självständig
    stolthet
    ständigt lärande
    säkerhet
    ta ansvar
    tillit och förtroende
    tillåtande inställning
    tålamod
    uthållighet
    utmana
    vara omtyckt
    visdom
    vision
    välbefinnande (fysisk/emotionell/mental/andlig)
    välstånd
    vänskap
    ärlighet
    ödmjukhet
    ömsesidigt beroende
    öppen kommunikation
    öppenhet
  • 52. Mänsklig motivation
    7
    Service
    6
    Att göra skillnad
    5
    Intern samstämmighet
    4
    Transformation
    Självkänsla
    3
    2
    Relation
    1
    Överlevnad
    Orden samlas i ett språk om sju nivåer av medvetenhet
    Mänskliga behov
    Själsliga
    Sju nivåer av medvetenhet
    Mentala
    Emotionella
    Fysiska
    Source: Richard Barrett
    - 24 -
  • 53. Så här åskådliggörs resultaten exemepel A
    Personliga Värderingar (PV)
    Nuvarande Kultur (NK)
    Önskad Kultur (ÖK)
    Level 7
    Level 6
    Level 5
    Level 4
    Level 3
    Level 2
    Level 1
    PL= 10-0 | IRS (P)= 6-4-0 | IRS (L)= 0-0-0
    PL= 9-1 | IROS (P)= 2-3-4-0 | IROS (L)= 0-0-1-0
    PL= 10-0 | IROS (P)= 4-3-3-0 | IROS (L)= 0-0-0-0
    Matches
    PV - CC 3
    CC - DC 5
    PV - DC 5
    Black Underline= PV & CCOrange= CC & DCP = PositiveL = Potentially Limiting I = Individual O = Organisational
    Orange= PV, CC & DCBlue= PV & DC(white circle) R = Relationship S = Societal
    Values Plot
    Copyright 2008 Barrett Values Centre
  • 54. Att se olika perspektiv – För bättre matchning och fokus
    Verksamhetens bild av sig själv
    Kundens bild av verksamheten
    MATCHNING?
  • 55. Inifrån och ut: Hur ser verksamhetenpå sig själv?
    Personal Values
    Current Culture Values
    Desired Culture Values
    Level 7
    Level 6
    Level 5
    Level 4
    Level 3
    Level 2
    Level 1
    IROS (P)= 4-4-4-1 | IROS (L)= 0-0-0-0
    IROS (P)= 4-2-4-0 | IROS (L)= 0-0-0-0
    IRS (P)= 7-3-0 | IRS (L)= 0-0-0
    Matches
    PV - CC 7
    CC - DC 8
    PV - DC 5
    Health Index (PL)
    PV: 10-0
    CC: 13-0
    DC: 10-0
    6% ENERGILÄCKAGE
    Black Underline= PV & CCOrange= CC & DC P = Positive L = Potentially Limiting I = Individual O = Organizational
    Orange= PV, CC & DCBlue= PV & DC (white circle) R = Relationship S = Societal
    Values Plot
    Copyright 2009 Barrett Values Centre
    May 2009
  • 56. Utifrån och in: Hur ser kundenpåverksamheten?
    Personal Values
    Current Culture Values
    Desired Culture Values
    Level 7
    Level 6
    Level 5
    Level 4
    Level 3
    Level 2
    Level 1
    IROS (P)= 0-2-2-0 | IROS (L)= 1-2-3-0
    IROS (P)= 4-1-5-1 | IROS (L)= 0-0-0-0
    IRS (P)= 7-5-0 | IRS (L)= 0-0-0
    Matches
    PV - CC 1
    CC - DC 1
    PV - DC 5
    Health Index (PL)
    PV: 12-0
    CC: 4-6
    DC: 11-0
    41% ENERGILÄCKAGE
    Black Underline= PV & CCOrange= CC & DC P = Positive L = Potentially Limiting I = Individual O = Organizational
    Orange= PV, CC & DCBlue= PV & DC (white circle) R = Relationship S = Societal
    Values Plot
    Copyright 2009 Barrett Values Centre
    May 2009
  • 57. Första nationella studien av Sveriges kultur och värdegrund
  • 58. Personliga värderingar och samhällets kultur, Sverige 2009+
    Personal Values
    Current Culture Values
    Desired Culture Values
    Level 7
    Level 6
    Level 5
    Level 4
    Level 3
    Level 2
    Level 1
    IRS (P)= 5-5-0 | IRS (L)= 0-0-0
    IROS (P)= 0-1-1-4 | IROS (L)= 1-0-3-0
    IROS (P)= 2-0-3-5 | IROS (L)= 0-0-0-0
    Matches
    PV - CC 0
    CC - DC 4
    PV - DC 2
    Health Index (PL)
    PV: 10-0
    CC: 6-4
    DC: 10-0
    Black Underline= PV & CCOrange= CC & DCP = PositiveL = Potentially Limiting I = Individual O = Organisational
    Orange= PV, CC & DCBlue= PV & DC(white circle) R = Relationship S = Societal
    Values Plot
    Copyright 2009 Barrett Values Centre
    February 2009
  • 59. Våra arbetsplatser enligt Sverige 2009+
    Personal Values
    Current Culture Values
    Desired Culture Values
    Level 7
    Level 6
    Level 5
    Level 4
    Level 3
    Level 2
    Level 1
    IRS (P)= 5-5-0 | IRS (L)= 0-0-0
    IROS (P)= 2-2-5-0 | IROS (L)= 0-0-1-0
    IROS (P)= 4-2-4-0 | IROS (L)= 0-0-0-0
    Matches
    PV - CC 2
    CC - DC 5
    PV - DC 3
    Health Index (PL)
    PV: 10-0
    CC: 9-1
    DC: 10-0
    Black Underline= PV & CCOrange= CC & DCP = PositiveL = Potentially Limiting I = Individual O = Organisational
    Orange= PV, CC & DCBlue= PV & DC(white circle) R = Relationship S = Societal
    Values Plot
    Copyright 2009 Barrett Values Centre
    February 2009
  • 60.  4. Skapa visioner, strategier och kultur som bygger på de många människornas energi och motivation.
    INTRESSERAD
    KUNNA
    Jag kan…
    Jag vill..
    VETA
    MOD
    Jag vet…
    Jag vågar…
    Var finns jag som ledare? Var finns min medarbetare? Vad behövs göras för att komma vidare ? Vilka är frågorna som är värda min organisations engagemang?
    Ursprung: KEA & Partners ”PISE model” 2008
  • 61. Verktyg: Förändrings- och nyttoanalys
    Definiera problemet och värdet av förändringen
    Identifiera vem förändringen
    berör, och hur den berör dem
    1
    Förstå förutsättningarna,
    nyttja kapaciteten
    2
    3
    Hur brukar förändringar gå till i
    organisationen?
    Vilka styrkor/förmågor ska vi nyttja?
    Vilka utmaningar och ev. hinder finns i organisationen när det gäller att förändra invanda mönster?
    A.
    Vilka olika intressenter påverkas av förändringen? Hur ska de tänka/agera annorlunda när förändringen är genomförd?
    Vilka tankar/känslor finns inför förändringen? Finns det supportrar? Motståndare? Passiva?
    Vilka nyckelpersoner är särskilt viktiga för projektets fortskridande (t ex informella ledare)?
    Vilka är problemen/utmaningarna som vi vill komma till rätta med? Hur ser önskat framtida läge ut?
    Vilka kvantitativa nyttor ger projektet upphov till och vad är det beräknade ekonomiska värdet av dem?
    Vilka kvalitativa nyttor ger projektet upphov till? Hur kan man sätta ett ekonomiskt värde på dem?
    A.
    A.
    B.
    B.
    B.
    C.
    C.
    C.
    Designa dialog- och
    delaktighetsprocessen
    Säkerställ ledarnas
    ägarskap
    Beräkna direkta och
    indirekta kostnader
    Följ upp hur väl vi lyckas
    5
    4
    7
    6
    När och hur ska olika berörda grupper involveras i att ta fram lösningsförslaget? Vilken typ av kommunikation ska vi ha med övriga intressenter?
    Hur ska mötesformerna se ut
    för att bidra till så stort lärande
    som möjligt?
    När och hur ska överlämning ske till förvaltningen?
    Hur och när ska vi mäta de målsatta nyttorna med projektet? Vad händer om målen inte uppnås?
    Hur vet vi om vi lyckats skapa den
    förståelse som behövs hos de som berörs? Hur ska vi mäta det?
    Hur informerar vi om projektets
    fortskridande och framgångar?
    A.
    A.
    Vilka chefer behöver
    äga frågan (processen och förändringen)? Hur säkerställer vi ett tydligt och engagerat ledarskap under projektet?
    Vilka frågor är icke förhandlingsbara, där ledningen ska visa riktning?
    I vilka frågor behöver vi få in medarbetares och/eller andra intressenters tankar och synpunkter?
    A.
    Vilka direkta kostnader ger projektet upphov till i form av t.ex konsultinsats, investeringar, egen tid?
    Vilka indirekta kostnader tillkommer? Sök så brett som möjligt.
    A.
    B.
    B.
    B.
    B.
    C.
    C.
    C.
    - 33 -
  • 62. Tänkalltidpå “och” förattskapavaraktighetochrörlighet!
    KULTUR
    MÅL!
    STRATEGI
    STRUKTUR
    Minnesregel: Alla åtgärder som påverkar struktur MÅSTE kombineras med kultur påverkande aktiviteter för att nå resultat. Och det omvända!
  • 63.  5. Skapa goda utvecklingsprocesser för hållbara lösningar
  • 64. Den goda utvecklingsprocessens faser med fokus på både kultur & struktur för att skapa förflyttning?
    Fas
    Förstå
    Skapa
    Förverkliga
    Lära/Reflektera
    BEHOV
    VÄRDE
    Syfte
    Skapa gemensamma bilder av nuläge och önskad framtid.
    Skapa lösning samt plan och förutsättningar för förverkligande.
    Realisera lösningen i vardagen.
    Reflektion och lärande kring arbetsprocessen i och resultatet från övriga faser för kontinuerlig utveckling.
    Preeras systematiska arbetsmodell för att skapa hållbara resultat tillsammans med sina kunder
  • 65. - 37 -
  • 66.
  • 67. Något att ha klart för sig….
    • Organisationer vare sig förändras eller utvecklas!
    • 68. Det är människor som förändrar och utvecklar!
    • 69. Först när en människa väljer att handla annorlunda är det som förändring och utveckling sker