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Estrategias empresariales

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Gestion estratégica Gestion estratégica Presentation Transcript

  • Estrategias Empresariales Se xta S emana MBA Rusvelt Salinas Vásquez
  • Clasificacion y ambito de Acción de las Estrategias Empresariales
  • Niveles de la Estrategia
  • Estrategias Competitivas Genéricas La segmentación del negocio, el atractivo de la industria (análisis externo) y la evaluación de las capacidades competitivas (análisis interno) tienen como objetivo la definición de la posición del negocio dentro de la industria. La idea es buscar una ventaja competitiva, que se traduce en un nivel de rentabilidad por sobre el promedio de la industria. Se identifican tres estrategias genéricas para alcanzar una ventaja competitiva sostenible: Liderazgo en costos Diferenciación Concentración (Enfoque)
  • Estrategias Genéricas de Nivel de Negocio Costo menor Exclusividad Fuente de Ventajas Competitivas Alcance del Mercado Amplio Restringido ENFOQUE Diferenciación Cost Leadership Diferen- ciación ENFOQUE Costo Bajo Liderazgo en Costos
  • Estrategias Genéricas. Liderazgo general en costos : requiere la construcción de instalaciones a escala eficiente; reducción de costos en producción, gastos generales, I&D, servicio, equipo de ventas, publicidad; evitar clientes marginales; etc. El margen se obtiene reduciendo el costo. Diferenciación: exige la creación de algo que sea percibido como singular a través de toda la industria. Diseño de producto, imagen de marca, tecnología, servicio al cliente, cobertura, etc. El margen se obtiene aumentando el precio Focalización: concentrarse en un grupo particular de compradores (segmento de mercado), productos o ámbito geográfico. Hay focalización tanto en diferenciación como en liderazgo en costos. Compite solo en un pequeño segmento del mercado.
  • Criterios Clave : Liderazgo en Costos Estrategia a Nivel de Negocios Productos relativamente estandarizados (faciles de fabricar) Características aceptadas por muchos clientes (Cuota de mercado elevada, clientes sensibles al precio) El menor precio competitivo (márgenes de beneficios elevados)
  • Liderazgo en Costos Estrategia a Nivel de Negocios Valorización por el cliente Precio Margen Otros Costos Costos de l a s Materia prima Insumos Empresa Industria Costos generales mas bajos que los competidores. Margen
  • Liderazgo en Costos
  • Caracteristicas Distintivas
  • Requerimientos: Esfuerzo constante por reducir costos mediante: Liderazgo en Costos Estrategia a nivel de Negocios Crear economías de escala eficientes. Estado de los equipamientos de manufactura. Simplificación de procesos. Minimizar costos de ventas, I&D y servicios. Monitorear costos de actividades subcontratadas. Ajustado control de costos generales de producción.
  • Opciones Que Manejan Costos Economías de escala Utilización de Activos Patron de utilización de capacidades Enlaces de la Cadena deValor Interrelaciones - Publicidad y Ventas - Logística y Operaciones - Estacional, cíclica - Orden de procesamiento y distribución Entrenamiento, motivación Características del Producto Rendimiento Mezcla y variedad de prod. Niveles de servicio Compradores grandes y peq. Tecnología de proceso Niveles de Sueldos. Arriendo (Outsourcing)
  • Actividades Primarias Actividades De Apoyo Actividades de Creacion de Valor Relacionadas con la estrategia de Liderazgo en Costos: Estrategia a nivel de Negocios Technological Development Human Resource Management Firm Infrastructure Procurement Inbound Logistics Operations Outbound Logistics Marketing & Sales Service MARGIN MARGIN Sistema eficiente de Costos Practica de planeacion simplificada para reducir los costos de éstas Relativamente pocas capas administrativas a fin de reducir los costos generales Politicas congruentes para reducir los costos de rotacion Programa de capacitacion intensiva y eficaz para mejorar la eficiencia efectividad de los trabajadores Sistemas muy eficientes para vincular los productos de los proveedores con los procesos de produccion Uso de economias de escala para reducir los costos de produccion Construccion de instalaciones de produccion de escalas eficientes Seleccion de transportistas con costos bajos Programa de entrega que reduce los costos Precios de los productos que genere volumenes de venta significativo Fuerza de trabajo pequeña y muy capacitada Instalaciones de productos eficientes y apropiadas a fin de reducir la frecuencia y severidad de las quejas Tecnologia de fabricacion faciles de utilizar Inversion en tecnologia a fin de reducir los costos relacionados con los procesos de fabricacion Sistemas y procedimientos para encontar los productos con costos mas bajos para compararlos con materias primas Procesos de evaluacion frecuente para supervisar el desempeño de los proveedores
  • LIDERAZGO EN COSTOS Propuesta de valor (producto) basada en el costo bajo: Empresa se focaliza: 1.-Reducir costos 2.-Mejorar la calidad 3.-Acortar el tiempo de ciclo de los procesos relativos a: -Abastecimiento -Producción -Distribución -Prestación de servicios.
  • Liderazgo en costos: Apropiada Existencia de muchos compradores sensibles a los precios. Cuando los compradores no enfatizan la fuerza de la marca. Muchos compradores con un poder de adquisición bajo. Dificultad de lograr la diferenciación (productos). ESTRATEGIA: Destinada a grandes empresas, mas que a medianas o pequeñas. Destinada mas a sectores industriales que a sectores de servicios.
  • Cómo obtener una Ventaja en Costos 1. Determinar y Controlar el manejo de costos 2. Reconfigurando la Cadena de Valor según sea necesario Alterando el proceso de producción Cambio por automatización Nuevos canales de distribución Ventas directas en vez de Ventas indirectas Nuevos métodos de aviso Nueva materia prima Integr. hacia atrás Integr. hacia adelante Cambiar la ubicación relativa a proveedores y compradores
  • Reconfigurando la Cadena de Valor de “ Iowa Beef Packers (IBP)” Ahorro en embarco y pérdida de peso del ganado Utilizar fuerza de trabajo rural barata y desunida Rancho del ganado Transporte del ganado por barco a plantas Corte de la carne en plantas “ Boxed Cuts” en el mercado Forma Antigua New Way Forma Nueva Localizar plantas automatizadas cerca de los ranchos Procesamiento en “Boxed Cuts” en las plantas Transportar en barco las piezas a los mercados
  • Riesgos de el Liderazgo en costos Un cambio tecnológico dramático puede llevarse la ventaja de costos (activos obsoletos) La Competencia puede aprender a imitar la Cadena de Valor (métodos control de costos) Enfocarse en la eficiencia puede causar que el líder en costos pase por alto cambios en los gustos y/o preferencias de los clientes.
  • Empresas-Productos en Lima- Peru -Hypermercados Metro. (productos masivos) -Todo a un $ -Botica de a Sol -Ripley, Saga Falabella. -Kola Real, Cerveza Franca, Brahma. -Telefonica, claro, telmex. -Toyota, Merced Benz. -Alicorp, Gloria, P&G, Nestle, J &J -Adidas, Nike, Walon, Rosatel. -Topy Top, Benetton, Armani, Ralph Lauren (polo). -Diarios(gestion, Peru21, Elcomercio, trome, aja,ojo)
  • Ejemplos: Empresas Lideres en costos Ajeper
  • Rumbo Estratégico Southwest Airlines. Ser la aerolínea mas rentable de USA, ofreciendo la velocidad de los viajes aéreos al mismo precio, frecuencia y confiabilidad del automóvil, ómnibus y tren.....a los viajeros que son sensibles al precio y valoran los vuelos convenientes. ¿¿Como se logra esto??
  • Sistema de Actividades de Southwest
  • LIDERAZGO EN COSTOS Caso: Circo del Sol La empresa facturo en el 2009 US$600 Millones. Guy Laliberte posee el 80% acciones, con un valor de US$2,500 Millones. La empresa emplea a 4,000 artistas de 42 países, sueldo promedio es de US$60,000 al año. No tiene animales, no tiene artistas estelares (vedettes). Hace espectáculos montajes dramáticos con música propia y efectos especiales. “ Quidam” espectáculo traído a lima congrega a 90,000 personas y recauda S/19 millones. Tiene patrocinadores como IBM, Porsche y Visa La empresa ha creado junto a Reebok, una marca de ropa y calzado.
  • Walt Mart: Ventaja competitiva lograda con una excelente estrategia 1970 -----  Estrategia: Ubicar tiendas grandes en ciudades pequeñas en USA. Walt Mart: Aprovechar sus economias de escala (precios mas bajos que los de cualquier otro). Economias de escala ; locales en cada ciudad. Sistema Logistico de distribución. (Almacenes regionales centrales).
  • Walt Mart: Ventaja competitiva lograda con una excelente estrategia Walt Mart: Acumulo en su historia recursos y capacidades. -Control de Inventario computarizado. -Automatizacion de los sistemas de distribución -Investigación de mercado en tiempo real. -Codigos de barra en los puntos de venta -Sistemas EDI para automatizar el abastecimiento. -Satelite para comunicar las tiendas y los centros de abastec. -Sistemas de incentivos a RR.HH. -Adm. de tienda capaces de fijar sus precios según criterio.
  • Walt Mart: Ventaja competitiva Costos logisticos de entrada: menores. Mejor sistema de distribución y mayor rotacion. Costos por robo de mercaderia menores Mejores sistemas de incentivos: empleados reciben la mitad de la reducción de los robos. Gastos de publicidad : Menores. Política de costos bajos todos los dias, menos promociones. Costos de arriendo menores. Mejores contratos. Sistema de distribución mejor. Permite usar menos espacion de bodega en las tiendas Otros costos de operación menores. Estilo de gran frugalidad, salarios bajos, los sistemas de información han aumentado la productividad de los trabajadores.
  • ¿qué factores fueron los mas determinantes en su ventaja competitiva? -La receta no es hacerlo todo bien (eficiencia operativa). -La totalidad importa mas que las partes. La Clave: las decisiones individuales se complementan entre si para conformar un sistema. (1+1=3) Ejemplo: -El código de barras hace que la investig. de mercado en tiempo real sea mas económica. -El control de i nv entario c omputarizado es indispensable para automatizar la distribución y el abastecimiento. -La discrecionalidad con que fija los precios el adm. de tienda requiere de un sistema de incentivos adecuado. Estrategia : necesario construir la visión de la totalidad que integre todas las decisiones que se toman en la empresa. V.C.: Tomar coherentemente un sistema de decisiones.
  • Estrategia de Diferenciación ¿Quien ofrece los productos mas valorados por los clientes? Enfoque atractivo -Cuando las preferencias del cliente son demasiadas diversas para que sean totalmente satisfechas por un producto estandarizado (básico) Diferenciación: Crear u producto o servicio, algo que sea percibido en toda la industria como único. Cuando se ofrece productos y/o servicios diferentes, los cuales s on mas valorados que los de la competencia. Ejemplos: - Productos 3M -Autos Mercedes Benz -Cerveza Heineken -Textiles D&G.
  • Estrategia de Diferenciación Estudiar con cuidado las necesidades y conductas de los clientes ( que es lo importante, valor agregado, la decisión de compra y disposición a pagar). Incluir los atributos deseados seleccionados por el cliente: determina r la viabilidad de la oferta y diferencia de los rivales (competidores). Desarrolllar capacidades únicas para cumplir con los requerimientos del cliente (comprador). ¿QUE HACER?
  • Criterios Claves: Diferenciación Estrategia a nivel de Negocios Valor provisto por características (atributos) únicas Precio premium dominante Calidad superior Innovación rápida Prestigio o exclusividad (Marca) Alto servicio al Cliente
  • Diferenciación Estrategia a nivel de Negocios Requerimientos: Esfuerzo constante para diferenciar productos a través de: Desarrollo de nuevos sistemas y procesos Enfoque de calidad Maximizar las contribuciones de Recursos Humanos mediante baja rotación y alta motivación Capacidad en I&D Modelamiento de percepciones a través de publicidad
  • Desarrollo de la Tecnología Administración de Recursos Humanos Infraestructura de la Empresa Adquisición Inbound Logistics Operations Outbound Logistics Marketing & Sales Service MARGEN MARGEN Actividades Primarias Actividades De Soporte Actividades de Creación de Valor, relacionadas con la estrategia de Diferenciación Hincapié de la compañía en la importancia de fabricar productos de alta calidad Sistemas de Información muy desarrollados para entender mejor las preferencias de compra de los clientes Programas de compensación con el propósito de fomentar la creatividad y productividad de los trabajadores Uso frecuente de medidas de desempeño subjetivas, en lugar de objetivas Manejo superior de las entradas de materias primas a fin de minimizar el daño y mejorar la calidad del producto final Respuestas rápidas a las singulares especificaciones de fabricación de los clientes Fabricación libre defectos de productos atractivos Procedimientos oportunos para el procesamiento de los pedidos Existencia completa de refacciones. Soporte tecnico Fuerte capacidad en investigación básica Inversiones en tecnologías que permitan a la empresa fabricar productos muy diferenciados. Sistemas y procedimientos para proveer la mejor calidad de materia prima Compra de la mejor calidad de partes de reemplazo Entregas rápidas y oportunas a los clientes Capacitación superior para el personal Gran capacidad para la investigación básica Relaciones personales amplias con compradores y proveedores Fuerte coordinación entre I&D, Marketing y Desarrollo de Producto. Construccion de Marca y reputacion Precio premium
  • Formas de Diferenciación Habilidades Excepcionales o Experiencia Características Únicas Funcionalidad Única Servicios Excepcionales Calidad de Insumos Nuevas Tecnologías Información Detallada Mediante:
  • La Efectividad con la Diferenciación crece con las actividades de la Cadena de Valor Ejemplos: Diferenciación Estrategia Relojes Rolex Prestigio y distincion Cerveza Heineken Materia Prima Tractores Caterpillar Rápido servicio al cliente en cualquier parte del mundo Gucci, Ralp Lauren, Channel Imagen y reputacion superiores FedEx Servicio confiable Autos Mercedes Benz Diseño de ingenieria y desempeño
  • Ejemplos de Estrategia de Diferenciación:
  • Exigir un precio extra por un producto y/o servicio . Incrementa las ventas por unidad (características diferenciación atraen compradores adicionales. Ganar la lealtad del cliente a la marca (atracción de los clientes con la empresa y sus productos). Incrementa la rentabilidad siempre que el precio extra que se impone al producto supere los costos adicionales para lograr la diferenciación. La diferenciación exitosa: Permite:
  • Principales Riesgos De Una Estrategia de Diferenciación Consumidores pueden decidir que el costo de “exclusividad” es muy grande (competidor de costo bajo vs diferenciación) El significado de exclusividad puede no ser muy valorado para los consumidores (decae el interés) Competidores pueden aprender como imitar la cadena del valor (madurez sector industrial)
  • Estrategias de Enfoque La Concentración (Enfoque o Especialización) -Grupo particular de compradores (cliente s ). (bebes, jóvenes, tercera edad, M édicos, I ngenieros, Abogados, etc.) -Línea de producto (Artefactos, zapatos, textiles, crédito s:Mi Banco ) -Mercado geográfico particular (latino, peruano,español,etc) Estrategia para competir solo en un pequeño segmento del mercado (bajo - alto) . Empresa persigue el liderazgo en costos o la diferenciación con las mismas ventajas o desventajas que los lideres absolutos de costos y los diferenciadores.
  • Estrategias de Negocios Enfocadas Las estrategias de negocios enfocadas requieren de las mismas aproximaciones de las otras estrategias genéricas. Sin embargo, las oportunidades pueden existir por: Las grandes firmas pueden pasar por alto pequeños nichos La firma puede carecer de recursos para competir a lo amplio de la industria. Puede servir un segmento del mercado con mayor eficiencia que toda la industria. El enfoque puede permitir dirigir recursos a ciertas actividades de la cadena del valor, que crean ventajas comparativas.
  • Estrategias de Negocios Enfocadas Ejemplos: Fabricar y comercializar productos para emaus. Fabricar y comercializar productos para vegetarianos. Fabricantes de piezas por encargo para Harley-Davidson motocicletas La diferenciación enfocada permite seleccionar un pequeño mercado que no es deseado por los grandes competidores Las estrategias de negocios enfocadas requieren de las mismas aproximaciones que las otras estrategias genéricas . Sin embargo, las oportunidades pueden existir por:
  • ENFOQUE EN EL BAJO COSTO Productores de marca propia pueden bajar los costos en las siguientes áreas o actividades: Desarrollo del producto, Marketing, Distribución y Publicidad, etc. Concentran en la fabricación de productos genéricos, imitan la marca registrada y venden en las cadenas de menudeo, para compradores sensibles al precio. Esta estrategia funciona, cuando la empresa puede bajar sus costos, al concentrar sus energías y recursos en un segmento de mercado bien definido. Ejemplos: Panaderías, farmacias, galerías la concepción, Supermercados Ecco, Gamarra, Mi Banco, Hospital de la solidaridad,etc.
  • ENFOQUE EN LA DIFERENCIACION Estrategia para un segmento de compradores que deseen o necesiten atributos especiales del producto o capacidades especiales de la empresa. -Compradores de altos recursos (ingresos). (Compradores dispuestos a pagar un precio extra por los artículos mas finos disponibles). Ejemplos: Channel, Armani, Kalvin Klein, Hugo Boss, Rolls-Royce, Rolex, Ritz-Carlton,etc. Perú: Restaurant Astrid&Gaston, Pardos Chicken, Clinica Montefiori, Wong, LAIN, Marriot Hotel, Minicerverias, Rosatel.com.
  • Estrategias de Negocios Enfocadas Condiciones de Atractivilidad de la Estrategia El nicho del mercado objetivo tiene un tamaño considerable como para ser rentable. El nicho tiene un buen potencial de crecimiento. El nicho no es decisivo para el éxito de los principales competidores. La empresa posee las capacidades y recursos necesarios para servir de una manera efectiva al nicho (segmento). Capacidad de defensa basada en la lealtad del cliente y su capacidad superior para servir a los compradores del nicho.
  • Principales Riesgos de una Estrategia de Negocios Enfocada Empresas pueden ser “ desplazadas” por los competidores (competidores igualan a la empresa.) Grandes competidores pueden fijar su atención en los nichos (segmento altamente atractivo) Preferencias y necesidades de los compradores del nicho de mercado cambian hacia los atributos del producto deseado por la mayoría.
  • ESTRATEGIAS FUNCIONALES
  • Marketing y Ventas Logística de Salida Operaciones Logística de Entrada Áreas centrales de la E. F. Derivadas de la Cadena de Valor Estrategia de comercializacion Estrategia de fabricacion Estrategia de Abastecimiento Estrategia Tecnologica Estrategia de RR.HH Estrategia Financiera Funciones administrativas centrales Servicio Infraestructura de la Empresa Gestión de Recursos Humanos Desarrollo de Tecnología Abastecimiento
  • AREAS FUNCIONALES MERCADOS INSUMOS MERCADOS CLIENTES GESTION COMERCIAL MERCADOS FINANCIEROS MERCADOS TECNOLOGICOS MERCADOS LABORALES GESTION PRODUCCION OPERACIONES GESTION RECURSOS HUMANOS GESTION COMPRAS GESTION TECNOLOGICA GESTION FIANACIERA
  • RELACIONES FUNCIONALES CON LOS MERCADOS EXTERNOS Mercados de productos Comercializacion Fabricacion Mercados financieros Finanzas Abastecimiento Tecnologia Mercados de tecnologia RR.HH. Mercados laborales Mercado para otros Factores de produccion
  • Imitación Ineficiencias Sustitución Retención Amenazas a la Sustentación
  • ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
  • Estrategia Corporativa
  • Negocios del Grupo Gloria -Farmacéutica del pacifico. -Centro papelero (papeles y envases) -Manufactura de papeles y cartón (Cajas de cartón e impresiones) -Cemento sur – Yura -Industrias cachimayo (fertilizantes) -Logística del pacifico (importación y logística) -Racionalización Empresarial (servicios). -Distribuidora de productos (export. Marketing,distribución-almac) -Sociedad ganadera Luis Martin (lácteos) -Carnilasa (quesos) -Industrial Derivados lácteos (Yogurs, quesos, leche, jugos) -Friesland Perú (leche evaporada en envases de carton) -Ingenio azucarero (Casagrande: 57% y cartavio: 52%). -Tableros peruanos( Maderas, bagazo de caña). -Pil Andina (Bolivia), Lechera andina(Ecuador), Corlasa (Argentina) y Algarra (Lácteos Colombia ). Mercado: Peru, Bolivia, Colombia y Puerto Rico. Ventas: US$ 1000 millones, año 2008.
  • Estrategia Corporativa Establecer actividades para la creación de valor por las unidades de negocio: Costos o Diferenciación. -Especificar las acciones que emprende la empresa para obtener una Ventaja competitiva, mediante la elección y la administración de un g rupo de negocios distintos que compiten en distintos mercados. ¿En que áreas de negocios participara la empresa para maximizar las utilidades en el largo plazo? ¿Que estrategias se debería utilizar para ingresar y salir de las áreas de negocios?
  • INTEGRACION VERTICAL Materias Fabricante Ensamblaje Distribución Cliente Primas Intermedio Final A tras Adelante Una empresa produce sus propios insumos o materia primas. (Integración hacia atrás o ascendente). Una empresa dispone de su propia distribución o venta al cliente final ( integración hacia adelante o descendente). Integración completa e integración combinada. Ejemplos empresas peruanas: 1.-Avicola San Fernando (Alimentación--  Granjas--  Comercialización ) 2.-Textil Topi Top ( Hilados  Tejeduría---  Confecciones-  Comercialización) 3-Creditex.
  • LA DIVERSIFICACION La entrada de una empresa hacia nuevas líneas de actividad, a través del desarrollo de procesos de negocios internos o adquisición . Decisiones tendientes a ampliar y/o hacer mas diverso el ámbito de operación de la empresa. EMPRESA DIVERSIFICADA. La empresa que participa simultáneamente en mas de una industria (sector), influyendo en el campo de actividad de la empresa, y por ende en su estrategia corporativa o global .
  • Trayectoria de una empresa de un solo negocio a una diversificada.
  • EN QUE MOMENTO HACERLO Depende de la propia situacion de la empresa. Cuando la empresa tiene un mayor flujo de caja y no esperar que las ventas bajen. Del potencial de crecimiento que queda en la industria o sector que opera. De la oportunidad de transferir competencia y capacidades a nuevos negocios. Existen diferentes enfoques y momentos.
  • HONDA
  • FALABELLA
  • Empresas Peruanas y Extranjeras Inca Kola, Grupo Añaños-Kola Real (Bebidas) Topy Top, Nettalco,Creditex (Textiles) Alicorp ( Argentina-Ecuador-Colombia -diversos) Gloria S.A (Lácteos-diversos) PERHUSA (Altomayo) Agrokasa, Campo Sol (Agroindustria) Yanacocha, Southern Cooper Corporation (Mineria). H.P. (USA): Impresoras (Canadá, Singapur, Malasia) Pcs-Estaciones trabajo (California), instrumentos médicos (Massachusets) Honda (Japón): Automóviles (11 países), motocicletas (30 paises). Mc Donald”s (Comida rápida) Nestle, Unilever, Procter&Gamble Marriot, Sheraton, Hilton (Hoteles). Nike, Adidas (ropa e implementos deportivos)
  • Oportunidades de la Estrategia Internacional y Resultados Identificar Oportunidades Internacionales Explotar Recursos y Capacidades Usar Core Competence Resultados de Competitividad Estratégica Estrategias Internacionales Formas de Entrada Increased Market Size Return on Investment Economies of Scale and Learning Location Advantage Estrategia Internacional a nivel de Negocio Estrategia Multidoméstica Estrategia Global Estrategia Transnacional Exportando Establecimiento de nueva Subsidiaria Licenciando Alianzas Estratégicas Adquisiciones Problemas de Gestión y Riesgos Problemas de Gestión y Riesgos Resultados de alto Rendimiento (utilidades) Innovación Aumentar el Tamaño del mercado Retorno a la Inversión Economías de Escala y Aprendizaje Ventaja de la Ubicación