Jurnal kupedes.doc lidia

1,817 views
1,691 views

Published on

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total views
1,817
On SlideShare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
2
Actions
Shares
0
Downloads
25
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Jurnal kupedes.doc lidia

  1. 1. KUPEDES : STRATEGI DAN PENGEMBANGANNYA PADABANK RAKYAT INDONESIA KANTOR UNIT SE-KABUPATEN BANJARNEGARA Gatot Subiyakto Aris Budi Setyawan Fakultas Ekonomi, Universitas Gunadarma gatot_sby@staff.gunadarma.ac.id arisbudi@staff.gunadarma.ac.id ABSTRAK Keberhasilan transformasi BRI terletak pada beberapa inovasi penting. Dengan melihat potensi kabupaten Banjarnegara yang mayoritas penduduknya bermata pencaharian petani, maka langkah-langkah inovasi tersebut perlu dilaksanakan oleh BRI kantor cabang Banjarnegara, khususnya terhadap program Kupedes. Ketidakmampuan memanfaatkan potensi ini, tentunya akan menjadi peluang bagi bank maupun lembaga keuangan lainnya. Tujuan dari penelitian ini adalah mengetahui strategi yang dilaksanakan oleh BRI kantor cabang Kabupaten Banjarnegara, mengetahui persepsi nasabah terhadap sasaran dan inisiatif strategic, menguji perbedaan antara persepsi dan harapan nasabah, serta menguji hubungan antara sasaran dan inisiatif strategik BRI kantor unit Kabupaten Banjarnegara, khususnya Kupedes terhadap tingkat kepuasan nasabahnya.Objek penelitian ini adalah Bank Rakyat Indonesia kantor cabang Banjarnegara yang membawahi 21 BRI unit di wilayah Banjarnegara. Dari populasi sebanyak 147.691 nasabah, diambil sampel sebanyak 230.Hasil yang diperoleh secara umum dapat dikatakan bahwa tingkat kesesuaian antara persepsi dan harapan tinggi. Kata Kunci : Kupedes, Strategi, Inisiatif Strategik, KepuasanPENDAHULUAN Salah satu bank yang menjadikan agribisnis sebagai salah satu sektorunggulan adalah Bank Rakyat Indonesia, melalui program Unit Desa-nya. BRI Unit
  2. 2. 2Desa ini dibentuk pada pertengahan 1970-an yang digunakan untuk menyalurkankredit Bimbingan Masyarakat (Bimas). Sumber pembiayaan kredit Bimas pada saatitu berasal dari monetisasi (penyesuaian) windfall profit (keuntungan tambahan) dariminyak dan gas. Desain dari kredit Bimas mengikuti pendekatan tradisional yangpercaya masyarakat tani tidak memiliki kemampuan untuk membiayai sendiri(kemampuan menabung) sehingga tujuan peningkatan pendapatan melaluipeningkatan produksi tingkat bunga harus disubsidi. Menurut Ikhsan (2004), program ini berjalan hingga awal 1980-an ketikaterjadi penumpukan kredit macet dan penyimpangan penggunaan kredit yang tidaksesuai dengan tujuannya. Setelah melalui uji coba di beberapa kantor unit, diantaranya Sukabumi, pemerintah mentransformasikan program ini denganmenciptakan kredit umum pedesaan (Kupedes) dan sekaligus memperkenalkanSimpanan Pedesaan (Simpedes) mulai 1984. Dengan subsidi yang minimal pada awal1984, BRI Unit Desa berhasil berubah menjadi unit yang menguntungkan hanyadalam 18 bulan, jauh lebih baik dibandingkan kinerja program serupa di Thailand danGrameen Bank di Banglades. Perbedaan pokok BRI Unit Desa dengan lembaga keuangan mikro lainterletak pada kemampuan untuk berdikari yang tinggi. Jika Grameen Bank, danbahkan Bank for Agriculture and Agricultural Cooperatives (BAAC) di Thailand,masih sangat tergantung pada subsidi di tingkat tertentu dalam menjalankan kegiatanoperasionalnya, BRI Unit Desa berfungsi sebagai sumber mobilisasi dana dan unitpencetak keuntungan besar dalam organisasi BRI secara keseluruhan. Proses perubahan ini berjalan sangat cepat. Sebelum transformasi BRI UnitDesa, hampir semua unit mengalami kerugian. Tetapi setelah transformasi keSimpedes dan Kupedes, pada 1985 lebih dari separuh dari kantor unit masih harusmenanggung akumulasi kerugian dari kegiatan masa lalu. Namun, hanya dalam 18bulan kemudian gambaran ini berubah sehingga makin banyak kantor unit yang telahmampu mencatat keuntungan dan mampu menghapuskan akumulasi kerugian.
  3. 3. 3 Pada 1995 hampir semua kantor unit telah mencatat keuntungan dan mampumenyumbangkan keuntungan yang luar biasa terhadap kegiatan BRI secarakeseluruhan. BRI Unit Desa bahkan menjadi pengekspor dana kepada BRI cabangdan kantor pusat, yang kemudian disalurkan kepada konglomerat, yang kemudianberakhir sebagai kredit macet. Akumulasi keuntungan BRI Unit Desa inilah yangmengurangi beban utang negara yang memungkinkan dana rekapitalisasi perbankanuntuk BRI tergolong kecil dibandingkan bank BUMN lainnya, walaupun ukuran BRIsebelum krisis tergolong bank besar di bawah Bank BNI. Keberhasilan transformasi BRI terletak pada beberapa inovasi penting.Pertama, inovasi dalam organisasi yang memberikan otonomi penuh pada kantor unitdalam kegiatan operasional. Inovasi organisasi lainnya adalah dengan merekrutpegawai lokal yang mengenal dengan baik lingkungan dan latar belakang nasabah,sehingga mampu menekan risiko kegagalan pembayaran kredit. Langkah inovasikedua yang dilakukan adalah pelayanan kepada nasabah. Prosedur disederhanakandan dipermudah bagi nasabah yang tergolong lama dan baik (good and repeatcustomer). Dengan melihat potensi kabupaten Banjarnegara yang mayoritas penduduknyaberdasarkan data Bapenas (2007) adalah petani (50,40%), maka langkah-langkahinovasi tersebut perlu dilaksanakan oleh BRI kantor cabang Banjarnegara, khususnyaterhadap program Kupedes. Ketidakmampuan memanfaatkan potensi ini, tentunyaakan menjadi peluang bagi bank maupun lembaga keuangan lainnya. Salah satucontoh adalah program BIMA yang dikeluarkan oleh BPD Jawa Tengah, berupapengucuran kredit mikro dengan tujuan memberikan pembinaan usaha kepadamasyarakat.Tujuan Penelitian Tujuan dari penelitian ini adalah untuk :1. Mengetahui strategi dan pengembangan Kupedes yang dilaksanakan oleh BRI kantor cabangBanjarnegara.
  4. 4. 42. Mengetahui persepsi dan harapan nasabah terhadap strategi dan pengembangan Kupedes yang dilaksanakan oleh BRI kantor cabang Banjarnegara.3. Mengetahui strategi dan pengembangan Kupedes ke depan agar dapat berperan secara optimal.TINJAUAN PUSTAKAPengertian Strategi Untuk mencapai tujuan organisasi diperlukan alat yang berperan sebagaiakselerator dan dinamisator sehingga tujuan dapat tercapai secara efektif danefisien. Sejalan dengan hal tersebut, strategi diyakini sebagai alat untuk mencapaitujuan organisasi. Strategi adalah pola tindakan utama yang dipilih untuk mewujudkan visiorganisasi, melalui misi. Strategi membentuk pola pengambilan keputusan dalammewujudkan visi organisasi. Dengan tindakan berpola, perusahaan dapatmengerahkan dan mengarahkan seluruh sumber daya organisasi secara efektifkeperwujudan visi organisasi. Tanpa strategi yang tepat, sumberdaya organisasiakan terhambur konsumsinya, sehingga akan berakibat pada kegagalan organisasidalam mewujudkan visinya. Dalam lingkungan bisnis yang kompetitif, strategi memainkan peranpenting dalam menentukan dan mempertahankan kelangsungan hidup danpertumbuhan perusahaan. Dalam perkembangannya konsep mengenai strategimengalami perkembangan yang cukup signifikan. Hal ini antara lain ditandai denganberbagai definisi dari para ahli yang merujuk pada strategi. Menurut Pearce and Robinson (2000) strategi merupakan rencana main suatuperusahaan yang bertujuan untuk menciptakan keunggulan bersaing. Dengandemikian salah satu fokus strategi adalah memutuskan apakah bisnis tersebutharus ada atau tidak ada. Strategi dapat dipandang sebagai suatu alat yang dapatmenentukan langkah organisasi baik dalam jangka pendek maupun jangkapanjang.
  5. 5. 5 Jauch & Glueck (1997) mengemukakan bahwa strategi adalah rencanayang disatukan, menyeluruh dan terpadu yang mengaitkan keunggulan strategiorganisasi dengan tantangan lingkungan dan dirancang untuk memastikan bahwatujuan utama organisasi dapat dicapai melalui pelaksanaan yang tepat olehorganisasi. Strategi harus dilaksanakan secara efektif, sehingga rencana strategiharus dipadukan dengan masalah operasional. Dengan kata lain, kemungkinanberhasil diperbesar oleh kombinasi perencanaan strategi yang baik denganpelaksanaan strategi yang baik pula (Glueck dan Jauch, 1997). Hill & Jones (1998) meninjau strategi dari dua sisi yaitu:1. Sisi yang pertama “A strategy is a specific pattern of decisions and action that’s managers take to achieve an organization’s goals”. Strategi dipandang sebagai pola khusus dari keputusan dan tindakan yang diambil manajer untuk mencapai tujuan organisasi.2. Sisi kedua yang juga dikemukakan oleh Mintzberg (1985) bahwa strategi merupakan pola di dalam arus keputusan atau tindakan. Lebih jauh Mintzberg menekankan bahwa strategi melibatkan lebih dari sekedar perencanaan seperangkat tindakan. Berdasarkan tinjauan beberapa konsep tentang strategi di atas, makastrategi organisasi dapat didefinisikan sebagai:1. Alat bagi organisasi untuk mencapai tujuan-tujuannya2. Seperangkat perencanaan yang dirumuskan oleh organisasi sebagai hasil pengkajian yang mendalam terhadap kondisi kekuatan dan kelemahan internal serta peluang dan ancaman eksternal.3. Pola arus dinamis yang diterapkan sejalan dengan keputusan dan tindakan yang dipilih oleh organisasi.
  6. 6. 6 Beberapa penelitian tentang strategi perusahaan diantaranya adalah Yurniwati(2005) dengan menggunakan pendekatan balance scorecard. Analisis digunakanuntuk menguji hubungan variabel lingkungan bisnis eksternal dengan perencanaanstrategik dan kinerja perusahaan. Hasil yang diperoleh dalam penelitian ini adalahlingkungan bisnis eksternal mempunyai hubungan yang signifikan denganperencanaan strategik dan kinerja perusahaan. Iman dan Jogiyanto (2006) melakukanpenelitian untuk menguji hubungan penyelarasan strategik dengan kinerja. Hasil yangdiperoleh adalah penyelarasan strategik mempunyai hubungan yang signifikandengan kinerja perusahaan. Penelitian tentang kredit mikro diantaranya adalah Handayani (2004) yangmenguji hubungan Kukesra (kredit usaha keluarga sejahtera) dengan peningkatanpendapatan. Variabel yang digunakan dalam penelitian ini adalah dana kukesra,modal sendiri, pengalaman usaha, dan tenaga kerja dengan hasil variabel-variabeltersebut mempunyai hubungan yang signifikan dengan pendapatan baik secaraindividu maupun bersama-sama. Seibel (2004) yang melakukan penelitian tentangperan BRI unit, menyebutkan bahwa kebijakan transformasi yang dilakukan oleh BRIdalam bidang kredit mikro memberikan hasil kinerja yang signifikan. Fatchudin(2002) yang membahas masalah pengembangan lembaga keuangan mikro denganBRI unit sebagai model.Dengan melakukan studi kebijakan, hasil yang diperoleh daripenelitian ini adalah BRI unit sebagai salah satu model lembaga keuangan mikrohingga saat ini tetap sustainable dan profitable. Sedangkan penelitian yang mengangkat permasalahan strategi Kupedes adalahRahardjo dan Sukmawati (2005)dengan menggunakan SWOT untuk menganalisisstrategi yang diterapkan Kupedes. Analisis digunakan untuk menguji hubunganbeberapa variabel seperti jumlah keluarga, jumlah pesaing dan jumlah penghasilandengan Kupedes. Hasil yang diperoleh adalah jumlah penghasilan mempunyaihubungan yang signifikan dengan jumlah kredit yang diberikan melalui Kupedes.METODE PENELITIAN
  7. 7. 7Objek Penelitian Objek penelitian ini adalah Bank Rakyat Indonesia kantor cabangBanjarnegara yang membawahi 21 BRI unit di wilayah Banjarnegara denganjumlah nasabah sebanyak 147.691 nasabah (BRI, 2007). Dari jumlah populasitersebut, diambil sampel sebanyak 223 nasabah yang dihitung dengan rumus Slovin.Metode Pengumpulan Data Teknik pengumpulan data yang digunakan di dalam penelitian inidengan menggunakan metode survei. Metode survei, yaitu metode pengumpulandata primer yang diperoleh secara langsung dari sumber asli dan dalampengumpulan datanya menggunakan daftar dalam bentuk kuesioner berskala likert 5.Alat Analisis yang digunakan Alat analisis yang digunakan adalah diagram kartesius. Analisis ini digunakanuntuk menguji sejauh mana tingkat kepuasan nasabah terhadap strategi danpengembangan Kupedes BRI kantor cabang Banjarnegara.PEMBAHASANStrategi Kupedes BRI kantor cabang Banjarnegaraa. Meningkatnya Pendapatan/Penerimaan Kupedes. Meningkatnya pendapatan/penerimaan Kupedes merupakan salah satu strategiyang harus dipenuhi bank agar bank dapat menyediakan sarana dan fasilitas baginasabahnya. Apabila strategi ini tidak terpenuhi maka bank tidak dapat menyediakansarana dan fasilitas yang diinginkan oleh nasabah dan sebaliknya jika dipenuhi makabank dapat mengalokasikan sebagian pendapatannya untuk menyediakan sarana danfasilitas yang diharapkan oleh nasabah. Tabel 1 Harapan Responden Terhadap Meningkatnya Pendapatan/Penerimaan Kupedes
  8. 8. 8 Sangat Cukup Kurang Tidak Penting Bobot Penting Penting Penting PentingFrekuensi 100 82 37 4 0 947 Pada Tabel 1 dapat dilihat bahwa 100 responden menganggap meningkatnyapendapatan/penerimaan Kupedes adalah sangat penting, 82 responden menganggappenting, 37 responden menganggap cukup penting, dan 4 responden menganggapkurang penting sehingga diperoleh bobot 947. Tabel 2 Persepsi Responden Terhadap Meningkatnya Pendapatan/Penerimaan Kupedes Sangat Cukup Kurang Tidak Baik Bobot Baik Baik Baik BaikFrekuensi 39 133 50 1 0 879 Pada Tabel 2 dapat dilihat bahwa 39 responden menilai sangat baik, 133responden menganggap baik, 50 responden menganggap cukup baik, dan 1 respondenmenganggap kurang baik. Dari kedua tabel tersebut diperolah tingkat kesesuaianantara persepsi dan harapan nasabah terhadap meningkatnya pendapatan/penerimaanKupedes sebesar (879/947) x 100% = 92.82%. Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa meningkatnyapendapatan/penerimaan Kupedes hampir sepenuhnya dirasakan oleh respondenberdasarkan hasil persepsi harapan responden akan hal tersebut.b. Menurunnya Biaya/Pengeluaran Kupedes. Menurunnya biaya/pengeluaran Kupedes merupakan salah satu strategi yangharus dipenuhi bank agar bank dapat mengalokasikan sebagian dana yang dimilikinyauntuk kepentingan nasabahnya. Apabila strategi ini tidak terpenuhi maka bank tidakdapat memenuhi kepentingan nasabah dan sebaliknya jika dipenuhi maka bank dapatmengalokasikan sebagian dananya demi kepentingan nasabahnya.
  9. 9. 9 Dari 223 responden menilai harapan dari faktor ini terlihat dalam tabel 3,sedangkan persepsi responden terhadap meningkatnya pendapatan/ penerimaanKupedes terlihat di tabel 4. Tabel 3 Harapan Responden Terhadap Menurunnya Biaya/Pengeluaran Kupedes Sangat Cukup Kurang Tidak Penting Bobot Penting Penting Penting PentingFrekuensi 65 116 37 3 2 908 Pada Tabel 3 dapat dilihat bahwa 65 responden menganggap menurunnyabiaya/pengeluaran Kupedes adalah sangat penting, 116 responden menganggappenting, 37 responden menganggap cukup penting, 3 responden menganggap kurangpenting, dan 2 responden menganggap tidak penting sehingga diperoleh bobot 908. Tabel 4 Persepsi Responden Terhadap Menurunnya Biaya/Pengeluaran Kupedes Sangat Cukup Kurang Tidak Baik Bobot Baik Baik Baik BaikFrekuensi 18 136 60 9 0 832 Pada Tabel 4 dapat dilihat bahwa 18 responden menilai sangat baik, 136responden menganggap baik, 60 responden menganggap cukup baik, dan 9 respondenmenganggap kurang baik. Dari kedua tabel tersebut diperolah tingkat kesesuaianantara persepsi dan harapan nasabah terhadap menurunnya biaya/pengeluaranKupedes sebesar (832/908) x 100% = 91.63%. Dari uraian diatas dapat disimpulkan bahwa menurunnya biaya/ pengeluaranKupedes hampir sepenuhnya dirasakan oleh responden berdasarkan hasil persepsiharapan responden akan hal tersebut. Untuk penjelasan atribut selanjutnya dilakukandengan cara yang sama tersebut diatas. Rangkuman persepsi dan harapan dari 19 pertanyaan sebagai penjabaranstrategi dan pengembangan Kupedes BRI kantor cabang Banjarnegara terlihat pada tabel 5.
  10. 10. 10 Tabel 5 Tingkat Persepsi dan Harapan No Daftar Pertanyaan Persepsi Harapan X Y 1 Meningkatnya pendapatan/penerimaan 879 947 3.94 4.25 2 Menurunnya biaya/pengeluaran 832 908 3.73 4.07 3 Meningkatnya kepercayaan nasabah 859 936 3.85 4.20 4 Kecepatan waktu layanan 827 972 3.71 4.36 5 Meningkatnya kualitas hubungan dengan nasabah 852 953 3.82 4.27 6 Meningkatnya proses layanan kepada nasabah 829 1001 3.72 4.49 7 Tekhnologi yang mapan 821 971 3.68 4.35 8 Proses layanan nasabah yang terpadu 816 966 3.66 4.33 9 Meningkatnya kemampuan pegawai /karyawan 820 986 3.68 4.42 10 Meningkatnya komitmen personal 802 928 3.60 4.16 11 Peningkatan kualitas layanan nasabah 828 979 3.71 4.39 12 Peningkatan kecepatan dan ketepatan layanan 822 991 3.69 4.44 13 Pengembangan kemitraan dengan nasabah 821 950 3.68 4.26 14 Pengembangan aturan-aturan 796 914 3.57 4.10 15 Peremajaan peralatan secara berkelanjutan 793 925 3.56 4.15 16 Peremajaan proses usaha 822 920 3.69 4.13 17 Pendidikan dan latihan pegawai/karyawan 798 908 3.58 4.07 18 Pengisian lowongan kerja 813 869 3.65 3.90 19 Peningkatan kualitas hidup pegawai/karyawan 830 902 3.72 4.04 Rata-rata 3.70 4.23 Dari tabel 5 diperoleh gambaran bahwa dengan perhitungan skor Likert makadiperoleh nilai rata-rata persepsi sebesar 3,70 dengan skala 5 yang menyatakan bahwastrategi dan pengembangan Kupedes Bank BRI kantor cabang Banjarnegara adalahbaik. Sedangkan harapan nasabah adalah sebesar 4,23 yaitu penting bagi nasabah,
  11. 11. 11yang digambarkan pada diagram kartesius. Dari hasil rata-rata persepsi strategi danpengembangan dengan harapan nasabah didapatkan kesimpulan bahwa strategi danpengembangan yang sudah dilaksanakan telah memenuhi sebagian besar harapannasabah, namun ada hal hal yang perlu ditingkatkan untuk mencapai keseimbanganantara persepsi strategi dan pengembangan dengan harapan nasabah. Nilai X dan Y pada tabel 5 diperuntukan dalam pembuatan diagram kartesiusdengan perbandingan skala 1 : 223. Hasil pengukuran atas atribut-atribut tersebut memungkinkan pihak-pihakbank untuk menitikberatkan upaya perbaikan pada hal-hal yang benar-benar dianggappenting oleh nasabah. Dalam gambar 1. di atas terlihat sebaran unsurunsur yangmempengaruhi kepuasan nasabah. Y = Harapan Nasabah Kuadran A Kuadran B 6 9 12 7 4 5 13 8 11 1 4.5 15 14 16 2 3 4 10 17 19 18 3.5 3 Kuadran D 2.5 2 Kuadran C Persepsi Strategi & Pembangan banking 1.5 X 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5 Gambar 1. Diagram Kartesius
  12. 12. 12  Kuadran A Faktor-faktor yang berada pada kuadran ini berarti bahwa atribut ini dinilaisangat penting oleh nasabah tetapi pelaksanaannya dinilai masih kurang dari apa yangdiharapkan pelanggan. Faktor-faktor tersebut adalah :a. Tekhnologi yang mapan (atribut 7).b. Proses layanan nasabah yang terpadu (atribut 8).c. Meningkatnya kemampuan pegawai /karyawan (atribut 9).d. Peningkatan kecepatan dan ketepatan layanan (atribut 12).e. Pengembangan kemitraan dengan nasabah (atribut 13). Dalam kuadran A ini maka dapat ditunjukkan bahwa nasabah mengharapkanarah strategi bank lebih difokuskan kepada prosedur yang berhubungan langsungdengan nasabah. Yang dimaksud dengan prosedur yang berhubungan langsungdengan nasabah adalah tekhnologi yang mapan didukung dengan peningkatankemampuan pegawai/karyawan akan menghasilkan proses layanan yang baik,sehingga hubungan dengan nasabah dapat dipertahankan.  Kuadran B Faktor-faktor yang berada pada kuadran ini berarti bahwa faktor ini dinilaisangat penting oleh nasabah dan pihak bank telah melaksanakan strategi danpengembangan secara maksimal sehingga nasabah merasa puas karena strategi danpengembangan yang sudah dilaksanakan sesuai dengan apa yang diharapkan. Untuk itubank perlu mempertahankan strategi dan pengembangan yang sudah dilaksanakannya.Faktor yang termasuk dalam kuadran ini adalah :a. Meningkatnya pendapatan/penerimaan (atribut 1).b. Kecepatan waktu layanan (atribut 4).c. Meningkatnya kualitas hubungan dengan nasabah (atribut 5).d. Meningkatnya proses layanan kepada nasabah (atribut 6).e. Peningkatan kualitas layanan nasabah (atribut 11)
  13. 13. 13f. Peremajaan peralatan secara berkelanjutan (atribut 15) Pada kuadran B ini menunjukkan bahwa strategi dan pengembangan Kupedesyang telah dilaksanakan oleh Bank BRI kantor cabang Banjarnegara selama inimenunjukkan hasil yang cukup baik, mendekati baik karena dapat memenuhi harapandan keinginan nasabah. Namun dengan demikian mengingat harapan nasabah dalam menerimapelayanan dari bank akan terus meningkat, maka pihak bank harus selalu meningkatkankualitas pelayanannya. Hal ini dapat terwujud apabila terjadi peningkatanpendapatan/penerimaan, sehingga sebagian dana yang diperoleh dapat dilakukan untukperemajaan peralatan secara berkelanjutan.  Kuadran C Menunjukkan bahwa faktor-faktor yang mempengaruhi persepsi nasabah yangberada pada kuadran ini dinilai kurang penting oleh nasabah sedangkan bagi pihakbank strategi dan pengembangan yang sudah dilaksanakan untuk faktor ini jugasesuai standar yang berlaku. Faktor-faktor yang berada pada kuadran ini adalah :a. Meningkatnya komitmen personal (atribut 10)b. Pengembangan aturan-aturan (atribut 14).c. Peremajaan proses usaha (atributl 16).d. Pendidikan dan latihan pegawai/karyawan (atribut 17).e. Pengisian lowongan kerja (atribut 18). Pada kuadran C nasabah menganggap bahwa faktor-faktor tersebut dianggapkurang penting bagi nasabah. Dalam hal ini harapan nasabah mungkin berkaitandengan kondisi yang sudah baik sesuai dengan standar dan nasabah tidak menuntutstrategi dan pengembangan yang lebih tinggi dibandingkan dengan kondisi yang adapada saat ini. Dalam pandangan nasabah bank juga telah melaksanakan strategi danpengembangan yang standar terhadap faktor-faktor ini.
  14. 14. 14  Kuadran D Faktor-faktor yang berada dalam kuadran ini dianggap tidak terlalu pentingoleh nasabah tetapi pihak bank melaksanakannya dengan sangat baik. Faktor-faktortersebut adalah : 1. Menurunnya biaya/pengeluaran (atribut 2). 2. Meningkatnya kepercayaan nasabah (atribut 3). 3. Peningkatan kualitas hidup pegawai/karyawan (atribut 19). Pada kuadran ini responden menganggap bahwa dengan adanya peningkatanpendapatan/penerimaan, ketiga faktor tersebut dapat terlaksana dengan sendirinya.Artinya bahwa peningkatan pendapatan/penerimaan sebagai akibat dari meningkatnyakepercayaan nasabah dapat berarti juga terjadinya penurunan biaya/pengeluaran, yangdiikuti dengan peningkatan kualitas hidup pegawai/karyawan. Sedangkan pada tabel 6 ditunjukkan peringkat/ranking tingkat kesesuaianantara persepsi nasabah terhadap strategi dan pengembangan yang dilaksanakan bankdengan tingkat kepentingan yang merupakan strategi dan pengembangan yangdiharapkan nasabah. Dari tabel tersebut dapat dilihat bahwa tingkat kesesuaian yang paling keciladalah meningkatnya proses layanan pada nasabah, sedangkan untuk kesesuaian yangpaling tinggi adalah pengisian lowongan kerja. Hal ini menunjukkan bahwa pengisianlowongan kerja sudah sangat sesuai dengan yang diharapkan nasabah. Pada faktor-faktor lain secara rata-rata dapat dilihat bahwa tingkat kesesuaiansudah tinggi, yang ditunjukkan dengan angka kesesuaian di atas 82 atau 82% daritingkat harapannya.
  15. 15. 15 Tabel 6 Tingkat Kesesuaian Persepsi Dengan Harapan Nasabah Tingkat No Daftar Pertanyaan Persepsi Harapan Ranking Kesesuaian 1 Meningkatnya 2 pendapatan/penerimaan 879 947 92.82 2 Menurunnya biaya/pengeluaran 5 832 908 91.63 3 Meningkatnya kepercayaan nasabah 4 859 936 91.77 4 Kecepatan waktu layanan 13 827 972 85.08 5 Meningkatnya kualitas hubungan 6 dengan nasabah 852 953 89.40 6 Meningkatnya proses layanan 19 kepada nasabah 829 1001 82.82 7 Tekhnologi yang mapan 14 821 971 84.55 8 Proses layanan nasabah yang terpadu 16 816 966 84.47 9 Meningkatnya kemampuan 17 pegawai /karyawan 820 986 83.16 10 Meningkatnya komitmen personal 10 802 928 86.42 11 Peningkatan kualitas layanan 15 nasabah 828 979 84.58 12 Peningkatan kecepatan dan ketepatan 18 layanan 822 991 82.95 13 Pengembangan kemitraan dengan 11 nasabah 821 950 86.42 14 Pengembangan aturan-aturan 9 796 914 87.09 15 Peremajaan peralatan secara 12 berkelanjutan 793 925 85.73 16 Peremajaan proses usaha 7 822 920 89.35 17 Pendidikan dan latihan 8 pegawai/karyawan 798 908 87.89 18 Pengisian lowongan kerja 1 813 869 93.56 19 Peningkatan kualitas hidup pegawai/ 3 karyawan 830 902 92.02PENUTUPKesimpulan
  16. 16. 16 Dari hasil pembahasan dan analisis dapat ditarik kesimpulan sebagai berikut :1. Beberapa strategi yang telah dilaksanakan oleh BRI Banjarnegara adalah inovasi dalam organisasi dan inovasi dalam bidang layanan. Inovasi dalam organisasi ini berupa pemberian otonomi penuh kepada kantor unit yang masuk dalam wilayah kantor cabang Banjarnegara dalam kegiatan operasional, diikuti dengan sistem reward dan penalti yang sangat ketat, dan merekrut pegawai lokal yang mengenal dengan baik lingkungan dan latar belakang nasabah, sehingga mampu menekan risiko kegagalan pembayaran kredit. Sedangkan inovasi dalam bidang layanan kepada nasabah disederhanakan dan dipermudah dengan melihat karakteristik nasabah, yaitu lamanya menjadi nasabah dan sikap nasabah itu sendiri.2. Strategi dan pengembangan yang sudah dilaksanakan telah memenuhi sebagian besar harapan nasabah, namun ada hal hal yang perlu ditingkatkan untuk mencapai keseimbangan antara persepsi strategi dan pengembangan dengan harapan nasabah seperti tekhnologi yang mapan, proses layanan nasabah yang terpadu, meningkatnya kemampuan pegawai /karyawan, peningkatan kecepatan dan ketepatan layanan, serta pengembangan kemitraan dengan nasabah.3. Strategi dan pengembangan Kupedes untuk ke depan yang dapat dilakukan oleh BRI kantor cabang Banjarnegara adalah dengan memperhatikan beberapa faktor yang mempunyai tingkat kesesuaian yang rendah dan mempunyai peringkat terbawah seperti peningkatan proses layanan, ketepatan dan kecepatan layanan serta peningkatan kemampuan karyawan.Saran Adapun saran yang dapat diberikan adalah : Dengan melihat adanya hubungan yang signifikan antara persepsi dengan harapan nasabah terhadap strategi dan pengembangan Kupedes yang dilaksanakan BRI kantor cabang Banjarnegara, bukan berarti bahwa BRI kantor cabang Banjarnegara tidak perlu melakukan perbaikan strategi dan pengembangannya,
  17. 17. 17 Beberapa hal yang perlu mendapat perhatian adalah adanya beberapa tingkat kepentingan nasabah yang dirasa belum memenuhi harapannya, antara lain tekhnologi yang mapan, proses layanan nasabah yang terpadu, meningkatnya kemampuan pegawai /karyawan, peningkatan kecepatan dan ketepatan layanan, serta pengembangan kemitraan dengan nasabah. Di samping itu, adanya beberapa faktor yang mempunyai tingkat kesesuaian yang rendah seperti peningkatan proses layanan, ketepatan dan kecepatan layanan serta peningkatan kemampuan karyawan juga perlu dilakukan perbaikan. DAFTAR PUSTAKABank Indonesia. 2003. “Peraturan Bank Indonesia No. 5/18/PBI/2003 tentang Pemberian Bantuan Teknis dalam Rangka Pengembangan Usaha Mikro dan Kecil.” Bank Indonesia, JakartaBank Rakyat Indonesia. 1996. “Tantangan dan Strategi Pengembangan BRI Unit dalam Era Globalisasi.” Bank Rakyat Indonesia Kantor Pusat, Jakarta.Bank Rakyat Indonesia. 1997. “Surat Keputusan No.Kep S.21-DIR/KKP/6/97 Tanggal 9 Juni 1997”. Surat Keputusan Bank Rakyat Indonesia, Jakarta.Bank Rakyat Indonesia. 2001. “Pedoman Pelaksanaan Kredit Bisnis Mikro.” Bank Rakyat Indonesia Kantor Pusat. Jakarta.Gujarati, Damodar. 2002. Ekonometrika Dasar. Jakarta: Erlangga. Harimurti, S. 1995. Manajemen Usaha Kecil. Yogjakarta: BPFE.Ikhsan, Muhammad., 2004. Mencari Bentuk Kelembagaan Pembiayaan Mikro : Kasus Bank Rakyat Indonesia. Koran Tempo, Senin 29 November 2004. Http:// www.korantempo.com/news/2004/11/29/Opini/50.htmlIndriantoro, Nur dan Bambang Suyono. 1999. Metodologi Penelitian Bisnis Yogjakarta: BPFE.Kasmir. 2000. Manajemen Perbankan. Jakarta: Gramedia.Robinson, Marguerite S., 1992.Rural Financial Intermediation: Lessons from Indonesia. Harvard Institute for International Development.Porter, M.E. 1990. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitor. New York: The Free Press A Devinision of Micmilan Inc.Rangkuti, Freddy. 1997. Analisis SWOT: Teknik Membedah Kasus Bisnis. Jakarta. LP3ESSarguanto. 2004. Analisis Pengembangan Kupedes dan Strategi Pengembangan.Jakarta: Gramedia.
  18. 18. 18Setiaji, Bambang. 2004. Riset dengan Pendekatan Kuantitatif. Surakarta: UMS. Siswanto, S. 2000. Sirategi Manajemen Kredit. Jakarta: Damar Mulia Pustaka.Suyatno, Thomas dan Djuhaepah T. Marala, AzharAbdullah, Johan Thomas Appono, C. Tinon Yuniati Ananda, H. Chalik. 1987. Kelembagaan Perbankan. Jakarta: PT Gramedia.

×