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Introducción y Evolución del Pensamiento Administrativo
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Introducción y Evolución del Pensamiento Administrativo

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  • 1. INTRODUCCIÓN Y EVOLUCIÓN DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO Por Lic. Gabriel Leandro, MBA www.auladeeconomia.com
  • 2. ¿Qué es administració n? Para usted, ¿qué es administrar?
  • 3. ¿Qué es administració n? Para Peter Drucker: La administració n es la actividad más importante de nuestra sociedad. La administració n es una actividad central en nuestra civilizació n.
  • 4. ¿Qué es administració n? ¿Desde hace cuánto tiempo existe la administració n? ¿Desde cuándo existe la necesidad de administrar? ¿Desde cuándo se estudia sistemáticamente la administració n?
  • 5. A continuació n se verán algunas definiciones de administració n
  • 6. Según Terry: Administrar, implica el logro de objetivos por parte de personas que aportan sus mayores esfuerzos de acuerdo con acciones preestablecidas.
  • 7. En otras palabras... Administrar implica saber: ¿Qué puede hacerse? ¿Qué se va a hacer? ¿Có mo se va a hacer? ¿Con qué se va a hacer? ¿Có mo lograr que se haga? ¿Có mo saber cuándo se ha realizado?
  • 8. Para J. D. Mooney: La administració n es el arte o técnica de dirigir e inspirar a los demás, con base en un profundo y claro conocimiento de la naturaleza humana.
  • 9. Para Koontz y O´ Donnell: Es la direcció n de un organismo social y su efectividad en alcanzar los objetivos, fundada en su habilidad de conducir a sus integrantes.
  • 10. Otras definiciones son… Lograr que las cosas se realicen por medio de otros y obtener resultados a través de otros. Crear y conservar un ambiente adecuado para que grupos de personas puedan trabajar eficazmente en el logro de objetivos comunes.
  • 11. Una buena definició n es: El proceso de: Planear, Organizar, Dirigir, y Controlar los esfuerzos de los miembros de una organizació n y los demás recursos para alcanzar las metas establecidas.
  • 12. Según el texto: Es el proceso de diseñ ar y mantener un ambiente en el que las personas, trabajando en grupos, alcancen con eficiencia metas seleccionadas, a través del proceso administrativo.
  • 13. Según el texto: La administració n comprende la coordinació n de los hombres y recursos materiales para el logro de ciertos objetivos. Es el proceso de realizar actividades y terminarlas eficientemente con y por medio de otras personas.
  • 14. Según el texto: En funció n de estas definiciones, podemos decir, que la administració n es una de las actividades humanas más importantes, ya que coordina el esfuerzo grupal del cual depende el desarrollo de todas las organizaciones.
  • 15. ¿Qué tienen en común todas estas definiciones? Proceso: Son las funciones más representativas del trabajo administrativo Objetivos: El fin de la administració n es alcanzar los objetivos organizacionales. Recursos: La administració n implica el adecuado manejo de los recursos de la organizació n Trabajo en equipo: La administració n es una tarea de coordinació n de actividades que encauzan el esfuerzo individual y colectivo.
  • 16. ¿Falso o verdadero? La administració n no se aplica en organizaciones sin fines de lucro, como una iglesia. Todos somos administradores. La administració n es intuitiva, se basa só lo en la experiencia y no en el conocimiento científico.
  • 17. El proceso administrativo Planeació n: Incluye la selecció n de misiones y objetivos y las acciones para lograrlos; requiere tomar decisiones constantemente. Organizació n: Implica establecer una estructura organizacional de los papeles que deben desempeñ ar las personas en una organizació n.
  • 18. El proceso administrativo Integració n de personal: Se necesita identificar los requerimientos de la fuerza laboral. Direcció n: Consiste en influir sobre las personas que contribuyan a la obtenció n de las metas de la organizació n y el grupo.
  • 19. El proceso administrativo Control: implica medir, corregir el desempeñ o individual y organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes (planes y metas).
  • 20. Administració n: ¿Ciencia o arte? ¿Qué cree usted?
  • 21. Administració n: ¿Ciencia o arte? La administració n, al igual que otras actividades o disciplinas como la composició n musical, el béisbol, puede ser considerado como un arte. Porque consiste en hacer las cosas de acuerdo con el contexto de una situació n.
  • 22. Administració n: ¿Ciencia o arte? Sin embargo, los administradores pueden trabajar mejor utilizando el conocimiento organizado. Es este conocimiento el que la convierte en ciencia y, como ciencia, aplica el método científico al desarrollo del conocimiento.
  • 23. Administració n: ¿Ciencia o arte? En conclusió n, la práctica es un arte, el conocimiento en que se sustenta la práctica es ciencia. Debe tenerse presente que, en este contexto, ciencia y arte no son excluyentes, sino complementarios. Es necesario recordar que la administració n es una ciencia “no exacta”.
  • 24. Teoría administrativa
  • 25. Teoría administrativa A continuació n vamos a analizar la evolució n de la Teoría General de la Administració n mediante el estudio de los diversos enfoques y teorías que sen desarrollado a partir de los estudios de Taylor, hasta llegar a las tendencias para el siglo XXI.
  • 26. Teoría administrativa La TGA es la base para el desarrollo del trabajo administrativo en las organizaciones. La evolució n de la Teoría General de la Administració n se ha vuelto obsoletos muchos conceptos, pero también ha reafirmado otros.
  • 27. Teoría administrativa En una sociedad de organizaciones la administració n es indispensable para que se desarrollen y contribuyan al mejoramiento de la misma. Por lo tanto, el estudio de la Teoría General de la Administració n se vuelve trascendental.
  • 28. Teoría administrativa Es el campo de conocimiento humano que se ocupa del estudio de la administració n en general, sin preocuparse de distinguir si su aplicació n se lleva a cabo en las organizaciones lucrativas (empresas) o en las no lucrativas. La TGA se ha desarrollado a través de los añ os, llegando a su complejo estado actual.
  • 29. Cinco variables básicas de la TGA Tareas OrganizaciónOrganización Personas Ambiente Estructura s Tecnologí a
  • 30. Orígenes de la administració n
  • 31. Orígenes de la administració n Para el desarrollo de la administració n, fue notable la influencia de: Filó sofos (antiguos y modernos). La Iglesia Cató lica. La organizació n militar. Revolució n Industrial. Economistas liberales. Pioneros industriales y empresarios.
  • 32. Orígenes de la administració n 4000 A.C. 2600 A.C. 2000 A.C. Reconoce la necesidad de planear, organizar y controlar. Descentralización en la organización. Reconocimiento de la necesidad de órdenes escritas. Uso de la consultoría (Staff)
  • 33. Antecedentes de la teoría administrativa Desde la antigüedad se registran antecedentes de la teoría administrativa: Grecia: Plató n propone principios de especializació n y Aristó teles criterios de organizació n. Egipto, China y Roma: administració n burocrática estatal. Alemania y Austria (1550): los cameralis-tas hablan de especializació n, funciones, etc.
  • 34. La revolució n industrial 17761776 Máquina de vapor James Watt Máquina de vapor James Watt Producción (artesanal - industrial) Producción (artesanal - industrial) Cambio en estructura social y comercial de la época Cambio en estructura social y comercial de la época  Fusión de pequeños talleres  Disminución de costos  Automatización de tareas  Aumento de la demanda  Jornadas de 12 ó 13 hrs.  Condiciones ambientales  Fusión de pequeños talleres  Disminución de costos  Automatización de tareas  Aumento de la demanda  Jornadas de 12 ó 13 hrs.  Condiciones ambientales
  • 35. Inicio de una nueva era del trabajo y las organizaciones A finales del siglo XVIII, con la invenció n de la máquina de vapor y con su aplicació n a la sustitució n del esfuerzo humano y animal en el siglo XIX, se generó un nuevo concepto del trabajo y de la producció n. Este cambio modificó el mundo occidental (y a lo largo de todo el mundo), pues tuvo un gran impacto en las organizaciones.
  • 36. Inicio de una nueva era del trabajo y las organizaciones Toda esta situació n afectó a los pequeñ os talleres de corte artesanal que se vieron paulatinamente absorbidos o sustituidos por aquellos que contaban con capacidad financiera suficiente para adquirir nuevas máquinas. La progresiva urbanizació n favoreció el crecimiento de unas pocas organizaciones y la concentració n de capital.
  • 37. Inicio de una nueva era del trabajo y las organizaciones Al volverse el trabajo cada vez más mecánico, se propició la divisió n del trabajo en labores progresivamente más repetitivas y simplificadas, así como la masificació n de los trabajadores. Las malas condiciones de trabajo dieron lugar a luchas sociales y a movimientos obreros.
  • 38. Inicio de una nueva era del trabajo y las organizaciones Estas situaciones tuvieron importantes consecuencias como los nuevos tipos de organizaciones que hasta entonces no se habían conocido. Ejemplos: grandes fábricas y sindicatos. Organizaciones que no pertenecían al Estado, la Iglesia o al ejército.
  • 39. Inicio de una nueva era del trabajo y las organizaciones De ahí surge el estudio de una nueva disciplina: la administració n. Sin embargo, el desarrollo de la administració n fue muy lento hasta el arribo del siglo XX. A partir de ese momento es que realmente se desarrolla y cobra importancia la administració n, y se convierte en una rama de estudio.
  • 40. Inicio de una nueva era del trabajo y las organizaciones En esta época, hubo transformaciones muy evidentes del mercado del negocios, la tecnología y la economía mundial, que sirvieron de marco al desarrollo de la TGA.
  • 41. Antecedentes de la teoría administrativa Es hasta el siglo XX que surge la moderna teoría de la administració n: Frederick Taylor: ADMINISTRACION CIENTIFICA. Henry Fayol: ADMINISTRACION GENERAL E INDUSTRIAL. A Taylor y Fayol se les considera los “padres de la administració n”.
  • 42. La Administració n Científica
  • 43. Administració n Científica Taylor se concentra en sus principios de administració n científica. Aplica el método científico para mejorar los métodos de producció n en el taller, principalmente a través de estudios de tiempos y movimientos.
  • 44. Administració n Científica Taylor fue el precursor de la denominada escuela cuantitativa o matemática. Se basó en la concepció n del “hombre econó mico” (só lo busca satisfacer sus necesidades).
  • 45. Administració n Científica Taylor planteó 4 principios para conseguir la iniciativa, el trabajo arduo, la buena voluntad y el ingenio del trabajador: 1. Estudiar cada tarea creando una “ciencia” de ella para hacerla mejor. 2. El trabajador debe ser bien seleccionado y adiestrado.
  • 46. Administració n Científica 3. El personal directivo debe colaborar con los trabajadores para que el trabajo se haga según su “ciencia” (sistema de control). 4. Divisió n del trabajo y responsabilidades entre los trabajadores y administradores.
  • 47. Administració n Científica F. Taylor 1856-1915 Carl Barth 1860-1939 Henry Gantt 1861-1919 H. Emerso n 1853-1931 Frank Gilbreth 1868-1924 Lilian Gilbreth 1878-1961 Principales representantes de la administración científica ADMINISTRACION CIENTIFICA
  • 48. Administració n Científica Su objetivo principal consiste en eliminar el desperdicio y las pérdidas. Para ello determina en forma científica los mejores métodos y técnicas para realizar cualquier tarea y seleccionar, capacitar y motivar a los trabajadores.
  • 49. Administració n Científica Su énfasis es en las tareas. El nombre de esta escuela obedece al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la administració n.
  • 50. Administració n Científica Las principales técnicas científicas aplicables a los problemas administrativos son: observació n Medició n Para Taylor, la organizació n y administració n deben estudiarse y tratarse científica y no empíricamente.
  • 51. Administració n Científica La improvisació n debe ceder lugar a la planeació n y el empirismo a la ciencia. Taylor se preocupó más por la filosofía, que exige una revolució n mental, tanto por parte de la direcció n como de los obreros.
  • 52. ¿Cuáles son algunas debilidades de este enfoque? Los autores de la administració n científica fueron los precursores de la Teoría General de la Administració n y sus principales aportaciones tienen vigencia hasta nuestros días. Sin embargo han sido criticados por las razones siguientes.
  • 53. ¿Cuáles son algunas debilidades de este enfoque? 1. Su mecanisismo: estudiaban las tareas específicas de cada trabajo sin considerar al operario (visto como parte de la máquina). 2. Especializació n excesiva del trabajo: estrés, aburrimiento y desmotivació n. 3. Enfoque incompleto de la organizació n: considerada un sistema cerrado (aislada del ambiente que la rodea).
  • 54. Principales aportaciones de la administració n científica 1. Concepto de administració n como ciencia: Debido a que usaba métodos científicos, en especial al observació n metó dica y la medició n. 1. Concepto de eficiencia. Considerada como la correcta utilizació n de los recursos disponibles para producir.
  • 55. Principales aportaciones de la administració n científica 3. Estudio de tiempos y movimientos: Análisis de la forma como realizan el trabajo los operarios para aumentar su eficiencia al reducir errores y desperdicio. 4. Divisió n del trabajo y especializació n: Indica qué debe hacer cada trabajador y el aumento de la eficiencia al enfocar a cada operario en una sola actividad.
  • 56. Principales aportaciones de la administració n científica 5. Producció n en serie: Al planear las tareas específicas de cada trabajador especializado y estructurarlas en una línea de producció n. 5. Pago mediante incentivos y premios: Los trabajadores que más producían ganaban más dinero, premiado con ello su esfuerzo y eficiencia.
  • 57. Principales aportaciones de la administració n científica 7. Estandarizació n: Con ella se buscaba que la máquina, el equipo y las condiciones de trabajo fueran lo más homogéneas posible siempre que se fuese a producir algo. 7. Supervisió n de funciones: Implica que cada supervisor se especialice en un área de trabajo específica.
  • 58. Principales aportaciones de la administració n científica 9. Principios de administració n científica: Planear. Para no improvisar al realizar el trabajo. Preparació n. Generar condiciones adecuadas organizando el trabajo. Control. Supervisar que todo se hiciera según lo previsto. Ejecució n. Implicaba disciplina en la realizació n del trabajo.
  • 59. Teoría Clásica
  • 60. Teoría Clásica de la Administració n El fundador de esta teoría fue HENRI FAYOL, en el añ o de 1916. La Teoría Clásica de la administració n fue la respuesta europea a la administració n científica.
  • 61. Teoría Clásica de la Administració n Fayol aplica principios que se relacionan más con la administració n superior que con el taller. Su escuela es la del “proceso administrativo” (conjunto de actividades que hace un administrador).
  • 62. Teoría Clásica de la Administració n Se caracterizaba por el “enfasis en la estructura que la organizació n debería tener para ser eficiente”. Fayol consideraba que la eficiencia es el fruto de un esfuerzo colectivo. Veía a la organizació n como un todo.
  • 63. Teoría Clásica de la Administració n Fayol fue el primero en tratar de encontrar, sistemáticamente, algunos principios generales de la labor de los gerentes. Esto lo sintetizó en catorce principios. Enfoque global y universal de la empresa Desplazó la visión analítica y concreta de Taylor Desplazó la visión analítica y concreta de Taylor
  • 64. Teoría Clásica de la Administració n Fayol plantea seis funciones de cuya interrelació n y eficiencia depende la buena marcha de la organizació n: Operaciones té cnicas: producció n, fabricació n y transformació n. Operaciones comerciales: compras, ventas y cambios.
  • 65. Teoría Clásica de la Administració n Operaciones financieras: obtenció n y ampliació n de capitales. Operaciones de seguridad: Protecció n de bienes y personas. Operaciones de contabilidad: inventarios, balances, costos y estadísticas. Operaciones administrativas: previsió n, organizació n, direcció n, coordinació n y control.
  • 66. Los 14 principios de Fayol Además Fayol propuso 14 principios de la administració n: 1. Divisió n del trabajo: La labor serámás eficiente cuanto más se especialicen las personas.
  • 67. Los 14 principios de Fayol 2. Autoridad y responsabilidad: – Autoridad es el derecho de mandar y aquel de hacerse obedecer. Al asignar responsabilidad debe darse autoridad. – Los gerentes tienen el derecho formar de dar ó rdenes y deben hacerlo para que se hagan las cosas.
  • 68. Los 14 principios de Fayol 3. Disciplina: Las personas que pertenecen a una organizació n deben respetar las reglas que rigen
  • 69. Los 14 principios de Fayol 4. Unidad de mando: cada persona recibe ó rdenes de un solo superior. – Cada empleado debe tener un jefe y só lo uno.
  • 70. Los 14 principios de Fayol 5. Unidad de direcció n: las actividades que tienen un mismo objetivo debe tener un solo jefe y un solo plan. – Las personas que realizan actividades que tienen el mismo objetivo dentro de la organizació n deben ser dirigidas por el mismo jefe.
  • 71. Los 14 principios de Fayol 6. Subordinació n del interé s particular al interé s general: Los intereses personales de aquellos que integran una organizació n no deben tener más peso que los intereses organizacionales.
  • 72. Los 14 principios de Fayol 7. Remuneració n del personal: El pago por el trabajo realizado debe ser justo tanto para el empleado como para el empleador.
  • 73. Los 14 principios de Fayol 8. Centralizació n: la autoridad debe concentrarse. – Los gerentes tienen la responsabilidad de otorgar suficiente autoridad a los subordinados para realizar exitosamente las tareas.
  • 74. Los 14 principios de Fayol 9. Jerarquía (Cadena escalar): deben existir niveles desde la autoridad más alta hasta la más baja. – Todos los puestos de una organizació n están relacionados de tal manera que cada persona tiene un jefe, exceptuando al jefe general.
  • 75. Los 14 principios de Fayol 10. Orden (material y social): Las personas y los recursos de una organizació n deben estar en el lugar justo en el momento en que se necesiten.
  • 76. Los 14 principios de Fayol 11. Equidad: lealtad, bondad y justicia de los superiores con los subordinados. – Los gerentes deben ser justos con sus empleados.
  • 77. Los 14 principios de Fayol 12. Estabilidad del personal: Una organizació n que tiene alta rotació n de personal (los empleados que salen de la organizació n con alta frecuencia) es menos eficiente que la que tiene estabilidad.
  • 78. Los 14 principios de Fayol 13. Iniciativa: libertad para proponer y ejecutar. – Los subordinados deben tener suficiente libertar para llevar a cabo sus tareas.
  • 79. Los 14 principios de Fayol 14. Unió n del personal: la unió n hace la fuerza. – Una organizació n trabaja mejor cuando todos sus integrantes se identifican unos con otros y con la organizació n, y se sienten orgullosos de ser parte de ella
  • 80. Teoría Clásica de la Administració n Fayol también estableció un “perfil” de un administrador en términos de: Cualidades físicas Cualidades intelectuales Cualidades morales Conocimientos específicos Experiencia
  • 81. Principales autores de la teoría clásica Henri Fayol. Fundador de la teoría clásica. Definió la administració n y estableció el proceso administrativo: planear, organizar, dirigir, coordinar y controlar. Estableció funciones administrativas. Diferenció claramente la administració n de la organizació n e introdujo los conceptos de autoridad de línea y staff.
  • 82. Principales autores de la teoría clásica Lyndall Urwick. Planteó los elementos de la administració n y una serie de principios básicos como el de autoridad, especializació n y control.
  • 83. Principales autores de la teoría clásica Luther Gulick. Considerado el más erudito (inteligente) de los autores clásicos, postuló los elementos de la administració n y fue un verdadero investigador de la disciplina administrativa.
  • 84. Principales autores de la teoría clásica James Mooney. Innovó la Teoría de la organizació n, considerándola como un todo y distinguiendo las funciones que la formaban.
  • 85. Críticas a la Teoría Clásica Se ha considerado que esta teoría es poco formal al carecer de experimentació n y comprobació n de sus hipó tesis, al igual que la administració n científica.
  • 86. Críticas a la Teoría Clásica Simplificaba en demasía el estudio de la organizació n, racionalizándolo casi sin tomar en cuenta el elemento humano en el contexto de la organizació n como un sistema cerrado.
  • 87. Aportes de la Teoría Clásica Proceso administrativo. Este concepto surge como una integració n de las funciones de planeació n, organizació n, direcció n, coordinació n y control. Funciones organizacionales. Los autores dividen estas funciones en administrativas, técnicas, comerciales, financieras, contables y de seguridad.
  • 88. Aportes de la Teoría Clásica Conceptos de organizació n formal e informal. Estos conceptos diferencian claramente el estudio de la administració n. Principios de administració n. Los principios que destacan son: el espíritu de equipo, la disciplina, la autoridad y la responsabilidad.
  • 89. Aportes de la Teoría Clásica Concepto de línea y staff. Se establece la existencia de ó rganos de asesoría o staff dentro de la empresa, mismo que tienen autoridad dentro de la “línea formal de mando”.
  • 90. Teorías clásica y científica I. Aplica método científico II. Estudio sistemático de la administración III. Máxima eficiencia a menor costo Escuela de la administración científica (Taylor) Escuela del proceso administrativo (Fayol) Principios de la administración: 1. Tiempos y movimientos 2. Selección de personal 3. Control del trabajo 4. División de responsabilidades - Funciones de la organización: técnicas, comerciales, financieras, de seguridad, contabilidad, administrativas - Proceso administrativo: prever, organizar, dirigir, coordinar, controlar. - 14 principios de la administración Resumen
  • 91. Evolució n de la teoría administrativa 1903 Teoría de la administració n científica 1909 Teoría de la burocracia 1916 Teoría Clásica (organizació n formal) 1932 Teoría Relaciones Humanas (organizació n i 1947 Teoría Estructuralista (análisis intra e interorganizacional) 1951 Teoría de Sistemas
  • 92. Evolució n de la teoría administrativa 1953 Enfoque socio técnico (Administració n de la tecnología) 1954 Teoría neoclásica (enfoque ecléctico) 1957 Teoría del comportamiento (estilos de admini 1962 Desarrollo Organizacional (cambio organizació n) 1972 Teoría Situacional (contingencial)
  • 93. Teorías de la Burocracia, Relaciones Humanas y Comportamiento
  • 94. Teoría de la burocracia
  • 95. Teoría de la burocracia El término burocracia conlleva varias connotaciones para el común de las personas. Se refiere a una organizació n grande y llena de trabas, con trámites excesivos y morosos; para algunos pensadores de ciencias políticas.
  • 96. Teoría de la burocracia La teoría burocrática surge en la década de los cuarenta, a partir de los estudios derivados de la Sociología de la burocracia de Max Weber. Este pensador se dedicó a los campos de la economía y la sociología.
  • 97. Teoría de la burocracia Burocracia indica un tipo de organizació n que asegura que el comportamiento de los empleados sea predecible. Esto mediante la racionalizació n de todos sus actividades laborales.
  • 98. Teoría de la burocracia Es una reacció n ante las deficiencias de las teorías clásicas y de las relaciones humanas. Surge de la necesidad de administrar adecuadamente el trabajo realizado en las grandes empresas de la posguerra.
  • 99. Características de la burocracia Normas y reglamentos. Deben ser conocidos por todos, estar por escrito y contemplar sanciones para quienes no los siga. Comunicació n formal. Toda comunicació n debe hacerse por escrito y seguir los canales formales establecidos.
  • 100. Características de la burocracia Divisió n racional del trabajo. Significa que las actividades deben estar diferenciadas y los puestos de trabajo ser claros y específicos, logrando especializació n y evitando duplicidad de funciones. Impersonalidad en las relaciones. Los puestos son más importantes que las personas; éstas se van y los puestos permanecen.
  • 101. Características de la burocracia Autoridad y jerarquía clara. Cada trabajador debe tener un solo jefe y la relació n jefe-subordinado debe seguir las reglas y canales establecidos por la organizació n. Procedimientos estandarizados de trabajo. Cada tarea necesaria para cumplir un trabajo debe dividirse en partes, para que cualquiera que ocupe un puesto sepa có mo desempeñ arse.
  • 102. Características de la burocracia Promoció n por competencia técnica. Los trabajadores más expertos deben ocupar los puestos más altos en la jerarquía Administradores especialistas. La burocracia postula que la administració n de las empresas debe quedar en manos de profesionales y no de sus dueñ os.
  • 103. Características de la burocracia Profesionalizació n del trabajo. Cada trabajador es un profesional de su área: se especializa y sigue una carrera dentro de la organizació n, escalando puestos (carrera administrativa) en su área funcional. El comportamiento de cada trabajador se vuelve previsible. Al definir claramente cada puesto, el trabajador es controlado y supervisado más fácilmente.
  • 104. Teoría de las relaciones humanas
  • 105. Teoría de las relaciones humanas El enfoque de las relaciones humanas, también llamado humanístico, dio un giro radical a la TGA. El énfasis de esta teoría estáen las personas: Con su amplia gama de necesidades, deseos, motivaciones y problemas). No en las actividades ni en la estructura de la organizació n.
  • 106. Teoría de las relaciones humanas Surgió en los Estados Unidos en la década de los treinta. Esto a raíz del desarrollo de las ciencias de la conducta, en especial de la psicología industrial. Este enfoque considera las relaciones informales de trabajo y la satisfacció n del trabajador.
  • 107. Teoría de las relaciones humanas Desarrollada por Elton Mayo en 1927, en la Western Electric de Chicago. Nace de la necesidad de corregir la fuerte tendencia a la deshumanizació n del trabajo: Aplicació n de métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían someterse forzosamente.
  • 108. Teoría de las relaciones humanas Los estudios de Elton Mayo derivaron en la consideració n de variables de la productividad en el trabajo, como lo son: la integració n social y las relaciones interpersonales, el grupo de trabajo y la existencia de grupos informales.
  • 109. ¿Qué es la experiencia de Hawthorne? Buscaba determinar el efecto de la iluminació n en la productividad de los trabajadores. La iluminació n fue incrementada paulatinamente con un aumento paralelo de la productividad.
  • 110. ¿Qué es la experiencia de Hawthorne? Además se establecieron tiempos de descanso, servicio médico por parte de una enfermera y otras consideraciones como parte de la investigació n que Elton Mayo realizó hasta 1932. Cuando los trabajadores fueron devueltos a sus condiciones físicas de trabajo iniciales la productividad no cayó .
  • 111. ¿Qué es la experiencia de Hawthorne? Se concluyó que el nivel de producció n es consecuencia de la integració n social. El comportamiento de los trabajadores se apoya en el grupo, como parte de la conformació n de grupos informales dentro de la organizació n.
  • 112. ¿Qué es la experiencia de Hawthorne? El grupo recompensa y sanciona a sus miembros. El estudio de Hawthorne demostró có mo algunos trabajadores preferían producir menos antes que enemistarse con los compañ eros.
  • 113. ¿Qué es la experiencia de Hawthorne? Existen grupos informarles dentro de las organizaciones. Los grupos se forman por afinidad de sus miembros y tienen sus propias normas de convivencia, que en ocasiones llegan a ser diferentes a las de la organizació n.
  • 114. ¿Có mo definió a la organizació n la teoría de las relaciones humanas? Del resultado de los estudios efectuados en Hawthorne, se desarrolló la teoría de las relaciones humanas. Su base era la definició n de la empresa como un sistema social: Un sistema formado por personas que deben cooperar para lograr los fines proyectados.
  • 115. Aportaciones de la Teoría de las relaciones humanas Surge al concepció n de hombre social, el trabajador tiene relaciones interpersonales. Introduce el concepto de motivació n: Explica el comportamiento de un trabajador, resaltando que no siempre es el dinero el elemento motivante.
  • 116. Aportaciones de la Teoría de las relaciones humanas Surge el estudio de las necesidades humanas, entre las que destacan las fisioló gicas: Alimentarse, Descansar, Dormir, entre otras).
  • 117. Aportaciones de la Teoría de las relaciones humanas Se plantea la importancia de la moral y la actitud positiva: Se señ alan como puntos clave para la obtenció n de resultados en el trabajo y como conglomeradores de los grupos. Surge el concepto de liderazgo y las primeras teorías al respecto. Además estudios formales sobre la comunicació n grupal y las dinámicas de desarrollo de los grupos.
  • 118. Limitaciones de la Teoría de las relaciones humanas Se dice que la experiencia de Hawthorne, consideró aspectos superficiales y sacó conclusiones imprecisas. Inadecuada percepció n de los operarios, ya que no siempre reaccionaban positivamente a los estímulos no econó micos.
  • 119. Limitaciones de la Teoría de las relaciones humanas Para algunos se le considera una teoría básicamente manipuladora: Esto en tanto que era una “estrategia sutil para engañ ar a los operarios y hacerlos trabajar más y exigir menos”.
  • 120. Teoría del comportamiento
  • 121. Teoría del comportamiento Conocida como Teoría Behaviorista, significó una nueva direcció n y un nuevo enfoque de la teoría administrativa. Se descartan las posiciones normativas y prescriptivas de las teorías anteriores. Se adoptan posiciones explicativas y descriptivas. El énfasis permanece en las personas.
  • 122. Teoría del comportamiento La psicología individual se orientó hacia la psicología social, la cual evolucionó hacia la psicología organizacional. Para poder explicar có mo se comportan las personas, es necesario el estudio de la “motivació n humana”.
  • 123. Teoría del comportamiento Se centró en el comportamiento organizacional más que en el comportamiento humano individual o de pequeñ os grupos sociales: El administrador necesita conocer las necesidades humanas. Busca comprender mejor el comportamiento humano para utilizar la motivació n como medio para mejorar la calidad de vida en las organizaciones.
  • 124. Jerarquía de necesidades Expuesta por el psicó logo y consultor norteamericano Abraham Maslow: Fisioló gicas: Alimento, reposo, abrigo. Seguridad: Protecció n contra el peligro, dolor, incertidumbre, desempleo. Sociales: Auto-respeto, confianza, status. Estima: ego (orgullo, auto-respeto, progreso, confianza), status, reconocimiento, aprecio y admiració n. Autorrealizació n: Autodesarrollo, autosatisfacció n.
  • 125. Jerarquía de necesidades Auto- rrealización Estima Fisiológicas Seguridad Sociales
  • 126. Teoría “X” y Teoría “Y” Douglas McGregor: psicó logo social, comparó dos estilos antagó nicos de administrar: Un estilo basado en la teoría tradicional, excesivamente mecanicista y pragmática (Teoría X). Un estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento humano (Teoría Y).
  • 127. Teoría X Es la concepció n tradicional de la administració n, refleja un estilo rígido, duro y autocrático: Considera a las personas como simples recursos o medios de producció n. Limita a las personas para que trabajen dentro de ciertos esquemas y estándares. Se toman en cuenta solo los objetivos de la organizació n.
  • 128. Teoría X Se basa en las siguientes convicciones sobre el comportamiento de las personas: Son perezosas e indolentes. Evitan el trabajo. Evitan la responsabilidad para sentirse más seguras. Necesitan ser controladas y dirigidas. Son ingenuas y no poseen iniciativa.
  • 129. Teoría Y Es la concepció n moderna de la administració n: Desarrolla un estilo abierto, dinámico y participativo. Crea oportunidades. Libera potencialidades y remueve obstáculos. Impulsa el crecimiento individual y proporciona orientació n hacia los objetivos.
  • 130. Teoría Y Se basa en ideas y premisas actuales con respecto a las personas: Se esfuerzan, les gusta tener que hacer. El trabajo es una actividad tan natural como divertirse o descansar. Buscan y aceptan responsabilidades y desafíos. Pueden automotivarse y autodirigirse. Son creativas y competentes.
  • 131. Escuela Matemática, Enfoque de Sistemas y Enfoque de Contingencias
  • 132. Escuela Matemática ó Administració n Cuantitativa Durante la Segunda Guerra Mundial, los estrategas militares comenzaron a aplicar técnicas matemáticas a problemas de logística y defensa. Posteriormente las empresas privadas comenzaron a ensamblar equipos de expertos cuantitativos para resolver los problemas.
  • 133. Escuela Matemática ó Administració n Cuantitativa Este enfoque pone énfasis a la aplicació n del análisis cuantitativo a los problemas y decisiones administrativas. Ayuda al gerente a tomar decisiones mediante el desarrollo de modelos matemáticos formales del problema.
  • 134. Escuela Matemática ó Administració n Cuantitativa Las computadoras han ayudado al desarrollo de métodos cuantitativos específicos. Algunas técnicas que se han desarrollado son: Teoría estadística de las decisiones Programació n lineal
  • 135. Escuela Matemática ó Administració n Cuantitativa Otras técnicas desarrolladas: Teoría de colas Simulació n Pronó sticos Modelos de inventarios Modelos de redes Análisis de punto de equilibrio
  • 136. Escuela Matemática ó Administració n Cuantitativa Las técnicas se pueden aplicar en problemas de: Producció n y control de calidad, Marketing y distribució n Recursos humanos, Finanzas, Planeació n investigació n y desarrollo.
  • 137. Escuela Matemática ó Administració n Cuantitativa Los administradores no toman el enfoque matemático como el principal elemento para realizar su labor. Se utiliza como un complemento o como una herramienta para la toma de decisiones.
  • 138. Escuela Matemática ó Administració n Cuantitativa Limitaciones principales: Los modelos descuidan los factores no cuantificables. Los administradores no están capacitados en estas técnicas y pueden no confiar en los resultados de las técnicas o no los comprenden. No resulta adecuada para las decisiones gerenciales no predecibles o no rutinarias.
  • 139. Teoría de sistemas
  • 140. Teoría de sistemas La teoría de sistemas adopta una visió n holística de todo el sistema organizacional y resalta los procesos.
  • 141. Conceptos importantes de la teoría de sistemas La organizació n: es un sistema abierto. La administració n debe interactuar con el medio ambiente para recopilar elementos de entrada y transformarlos en elementos de salida (producció n). Los objetivos deben abarcar la eficiencia y la eficacia.
  • 142. Conceptos importantes de la teoría de sistemas Existe un conjunto de subsistemas en la organizació n. Existen muchas rutas para el mismo resultado. Existen sinergias cuando la totalidad es mayor que la suma de las partes.
  • 143. Teoría de sistemas Limitaciones principales de la teoría de sistemas: No proporciona una orientació n específica acerca de las funciones y deberes de los gerentes.
  • 144. Enfoque de contingencias
  • 145. Enfoque de contingencias Este enfoque refuta los principios universales de la administració n afirmando que diversos factores, internos y externos, pueden afectar el desempeñ o de la organizació n. Considera que no existe una “única manera” de administrar ya que las circunstancias cambian.
  • 146. Enfoque de contingencias A las características situacionales se les llama contingencias y algunas son: 1. La velocidad del cambio y el grado de complejidad del ambiente externo de la organizació n. 2. Las fortalezas y debilidades. 3. Los valores, metas, habilidades y actitudes de los gerentes y de los trabajadores. 4. Los tipos de tareas, recursos y tecnologías que se utilizan.
  • 147. Enfoque de contingencias Contribuciones del enfoque de contingencias: Hay más de una forma de alcanzar una meta. Los gerentes pueden adaptar la organizació n a la situació n. Identificar las contingencias más importantes.
  • 148. Enfoque de contingencias Limitaciones del enfoque de contingencias: No todas las contingencias críticas se han identificado. La teoría puede no ser aplicable a todos los problemas administrativos.
  • 149. Algunas preguntas
  • 150. Pregunta 1: ¿Qué evento marcó el inicio de una nueva era en la concepció n del trabajo y la producció n? a. El invento de la máquina de vapor. b. La divisió n del trabajo en las fábricas. c. El surgimiento de las fábricas. d. El surgimiento de los sindicatos.
  • 151. Pregunta 1: Respuesta: a. El invento de la máquina de vapor.
  • 152. Pregunta 2: En el siglo XX la administració n se desarrolló y convirtió en una rama de estudio. Verdadero Falso
  • 153. Pregunta 2: Respuesta: Verdadero.
  • 154. Pregunta 3: Según Taylor, el objetivo de la administració n era dar a los patrones ganancias y bajos costos, y a los trabajadores altos salarios mediante sistemas de incentivos por destajo. Verdadero. Falso.
  • 155. Pregunta 3: Repuesta: Falso.
  • 156. Pregunta 4: Son aportaciones de la administració n científica: a. Los principios de la administració n burocrática y el concepto de administració n como ciencia. b. El concepto de eficiencia, la estandarizació n y el pago mediante incentivos y premios. c. Los estudios de tiempos y movimientos, y el concepto de organizació n formal e informal. d. Los conceptos de línea, staff y la producció n en serie.
  • 157. Pregunta 4: Respuesta: b. El concepto de eficiencia, la estandarizació n y el pago mediante incentivos y premios.
  • 158. Pregunta 5: Resuelva el caso Grandview Morning Press. Realice los ejercicios del texto de las páginas: 21, 31 a 35, 43, 49, 55, 59, 63 a 67.