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Versión en español del Método LINK para modelos empresariales incluyentes con productores de pequeña escala

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  • 1. METODOLOGÍA LINKUna guía participativa para modelos empresariales incluyentes para pequeñosagricultores Mark Lundy, CIAT m.lundy@cgiar.org
  • 2. La META DE ESTA GUÍAES LA CONSTRUCCIÓN DERELACIONES COMERCIALESSOSTENIBLES E INCLUYENTESvinculando pequeños agricultores con mercadosmodernos.La metodología LINK le ayudará a comprender el funcionamiento actual de la cadena de valor y lasinnovaciones de diseño que empoderan a los grupos de productores para que participen más eficazmente,y a los compradores para que actúen de manera más favorable para los pequeños agricultores.Esta metodología busca construir puentes entre los mundos dispares de la agricultura, a menudo lospequeños propietarios en el mundo en desarrollo y las emergentes oportunidades de mercado tanto en elsur global, como en las economías desarrolladas.
  • 3. Nuestra meta NO es vincular los productores más pobres con los mercados más exigentes, sino de invertir para que familias productoras pobres pueden acceder a mercados y los compradores pueden comprar más de ellos 1-2% son productores comerciales (2% de productores representan 50% de la venta de maíz) 3-15% venden a mercados regularmente 20-30% están conectados con compradores y mercados ocasionalmente 40-50% son subsistencia (por ejemplo maíz), compran alimentos adicionales, y reciben la mayoría de sus ingresos de actividades a fuera de la finca.
  • 4. Por qué ESTA GUÍA? Porque puede brindar apoyo para facilitar procesos de aprendizajes sistemáticos entre diferentes actores dentro una cadena de mercado determinada. Puede ser una ayuda para explorar nuevas oportunidades para la innovación. Puede ayudar a los actores involucrados a aumentar su competitividad a través de soluciones efectivas. Su enfoque a mercados genera resultados que son económicamente factibles y comercialmente sostenibles. Presenta herramientas para diseñar, probar, validar y documentar procesos de intervención de innovación. Puede mejorar la inclusión y la calidad de vida de pequeños agricultores
  • 5. EL CAMINO DE LAS INNOVACIONES INCLUYENTES Incertidumbre Claridad Insumos análisis enfoque plan/prueba diseñoEsta guía te va a acompañar en un proceso de innovación basado en un juego de herramientasparticipativas como el análisis de la cadena de valor, la evaluación del modelo empresarial y laconstrucción de un prototipo de innovación complementado por otras actividades.La metodología está orientada a seis principios, los cuáles han demostrado ser efectivos en laconstrucción de relaciones comerciales duraderas entre pequeños agricultores y mercados formales.Finalizando el proceso, llegarás a entender mejor la relación entre modelos empresariales específicos y elfuncionamiento de la cadena de valor en general. Habrás identificado áreas criticas para escalarprocesos y habrás diseñado, implementado, evaluado y mejorado tu prototipo de innovación.
  • 6. 3 PERSPECTIVAS Tengo la misión deapoyar a pequeños Quiero extender miagricultores a través cadena de suministro de la provisión de Estoy buscando incluyendo a servicios y la pequeños agricultores nuevos clientes coordinación de ventas con para mis compradores. productosONG COMPRADOR AGRICULTOR
  • 7. ¿CUÁLES SON LA MEJORES AREAS DE INNOVACIÓN?
  • 8. FUENTES PARA INNOVACIONES INCLUYENTESOF THE VALUE CHAIN COORDINACIÓN RED DE SOCIOS EFECTIVA DE LA CADENA Sistema de Cadena de valor mercadoESTRATEGIA DEMEJORAMIENTO Agricultores Procesamiento Mercados ENTORNO Retroalimentación/ Ajustes MODELO DE MODELO DE LA INTERMEDIACIÓN EMPRESA LÍDER
  • 9. ¿Cuáles HERRAMIENTAS PODEMOS USARpara determinar las áreas de innovación dentro de la cadena devalor? Plantilla del Mapeo 2 modelo de la 1 empresarial cadena de valor 3 Principios para Ciclo de nuevos prototipo 4 modelos empresariales incluyentes
  • 10. FUENTES DE INNOVACIÓN: PREGUNTAS DE ORIENTACIÓN MAPEO DE MODELO PRINCIPIOS CICLO PROTOTIPO LA CADENA EPRESARIAL 1 2 3 4 RELACIONES COMERCIALES ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO ¿ Las relaciones comerciales son incluyentes, duraderas y justas? ¿ Hay necesidades de mejorar la colaboración entre los ¿ Se requieren inversiones para EMPRESA actores, la estructura organizativa para acceso a mercados, la cumplir con requisitos de LIDER gobernabilidad de una manera transparente y consistente, el productos, mejorar la acceso a servicios, o la medición de impactos? ¿ Qué productos productividad, o incluir estratégicos y prácticas de agricultores de escasos recursos? compra pueden promover la inclusión de pequeños PRODUCTOR 3 agricultores? ¿ Qué cambios se requieren RED DE para servir mejor al cliente? SOCIOS INTERMEDIARIOS ¿ Quienes obstaculizan el proceso de cambio? ¿ Quiénes son aliados El modelo empresarial incluye la estratégicos? ¿ Quien provisión de servicios y prácticas que puede obstaculizar el apoyen la inclusión de pequeños proceso de cambio? agricultores. ¿ Existen esquemas de mitigación de riesgo?
  • 11. TEORÍA DE CAMBIOLos PRINCIPIOS paramodelos empresarialesincluyentes y sosteniblesbrindan orientación parala selección demecanismos y políticas. Es aquí donde nace laNote que las Innovación!relaciones comercialessiempre serán un puntode tensión, aunquehaya colaboración.
  • 12. Esta herramienta ayuda a visualizar relaciones y a interconectar actores. Herramienta 1 Entiende el funcionamiento de laCADENA DE cadena e identifica el flujo VALOR de productos, servicios, información y pago.
  • 13. Mapear 3 NIVELESDE LA CADENA DE VALOR A. PROCESOS CENTRALES B. RED DE SOCIOS C. INFLUENCIAS DEL ENTORNO
  • 14. A. PROCESOS CENTRALES OF THE VALUE CHAIN PREGUNTAS CLAVES ¿Cuáles son procesos claves de la cadena de valor? ¿Quién esta involucrado en los procesos y qué hace?¿Cuáles son los flujos de productos, información y conocimiento dentro de la cadena? ¿Cuáles son los volúmenes de los productos, el numero de actores y tareas? ¿De dónde procede el producto o servicio y a dónde está destinado? ¿Qué tipo de relaciones y vínculos existen? ¿De qué manera pasan los productos, la información y el conocimiento a través de la cadena?
  • 15. B. RED DE SOCIOS PREGUNATAS CLAVES ¿Quién en cada eslabón de la cadena está apoyando el negocio? ¿Cómo está apoyando a la cadena? Qué servicios presta? ¿Qué servicios hace falta prestar?
  • 16. C. INFLUENCIAS DEL ENTORNOY FACTORES DEL CONTEXTO
  • 17. CADENA SIMPLE
  • 18. Estudio de caso Cadena de valor de la fresa, México Export-Productores Fresco Mercado de ación Internacional grandes exportación 30% 25% Producción 70,000 ton. en 2005 20% EE.UU Formal 40% “El Crucero”Productores MERCADO Cadena medianos 50% INFORMAL Informal nacional en 35% frío y Nacional distribución Industria de 20% 30% Industrial dieta &Productores 70% industria pequeños dinámica mediana 80% Agentes EE.UU Internacional Industria tradicional 100% mediana
  • 19. Los sistemas agrícolas están influenciados por la situación macroeconómica, las fuerzas impulsoras de la industria y las tendencias claves. ¿Qué factores promueven cambios? ¿Cómo seAdicional 1A articulan estos factores enFUERZAS tendencias de adquisición,IMPULSORAS, normas de precios, oTENDENCIAS & ganancias para diferentes actores? ¿Cómo generan estas implicaciones claves tendencias problemas y oportunidades para los diferentes actores?Adapted from: Chain-Wide Learning for Inclusive Agrifood Market Development, Regoverning Markets , WUR, IIED, 2008
  • 20. IDENTIFICA ASUNTOS CLAVES EIMPLICACIONES Adaptado de: Chain-Wide Learning for Inclusive Agrifood Market Development, Regoverning Markets , WUR, IIED, 2008
  • 21. Esta herramienta, tiene como objetivo identificar estructuras e implicaciones de relaciones comerciales típicas entre pequeños agricultores y otros actores a través de la evaluaciones de la red de socios, de las fortalezas, de las Adicional 1B influencias y motivaciones.TYPOLOGIA Conocer la estructura de poderde modelos subyacente y los puntos deempresariales apalancamiento dentro de diferentes modelos, ayuda a diseñar mejoramientos en la coordinación, la comunicación, el fortalecimiento de capacidades, las negociaciones, las innovaciones y el inicio del proceso de aprendizaje
  • 22. TYPOLOGIAS DE MODELOS EMPRESARIALES EMPUJADO POR LA EMPRESA LÍDEREMPUJADO POR LOS PRODUCTORES EMPUJADO POR INTERMEDIARIOS ¿Cómo la estructura de poder de diferentes modelos empresariales está afectando los procesos de innovación? • Toma de decisiones • Negociación • Implementación • Gobernabilidad • Manejo de información • Manejo de precios
  • 23. DESDE LA CADENA DE VALOR HASTA LOS MODELOSEMPRESARIALES1. Evaluación de Actores y Tendencias socios Cuellos de botella yactores principales oportunidades2. Selección depuntos críticosen la cadena3. Análisis delfuncionamiento del 4. Identificaciónmodelo empresarial del área de innovación
  • 24. El propósito de esta herramienta diagnóstica es el análisis HERAMIENTA 2 del funcionamiento de un eslabón especifico de la PLANTILLA DE cadena de valor. MODELO Un modelo empresarialEMPRESARIAL describe la forma en que una organización genera, entrega y captura valor
  • 25. 9 BLOQUESDE CONSTRUCCIÓN1. Clientes2. Propuesta de valor3. Relaciones con los clientes4. Canales5. Ingresos6. Recursos claves7. Actividades claves8. Socios claves9. Costos
  • 26. 9 BLOQUES DE CONSTRUCCION 1. CLIENTES 4. RELACIONES 7.ACTIVIDADES ¿Para quiénes estamos CON CLIENTES CLAVES generado valor? ¿Qué tipo de relación es Cuáles actividades ¿Quiénes son nuestros esperado de nosotros por claves son requeridos clientes más parte de cada segmento de para nuestra importantes? clientes? proposición de valor? 2. PROPUESTA DE 5. INGRESOS 8. SOCIOS VALOR ¿Para qué proposición de CLAVES ¿Qué valor entregamos valor están dispuestos a ¿Quiénes son al cliente? pagar nuestros clientes? nuestros socios ¿Cuál de las necesidades ¿Para qué proposición de claves? ¿Quiénes son de nuestro cliente valor pagan nuestros proveedores estamos satisfaciendo? actualmente? claves? 3. CANALES 6. RECURSOS CLAVES 9. COSTOS ¿Mediante cuáles ¿Cuáles recursos claves son ¿Cuáles son los costos canales accedemos a los necesarios para nuestra más importantes en diferentes segmentos de proposición de valor? nuestro modelo? clientes?Adapted from: Business Model Generation, A. Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith. 2010.
  • 27. Plantilla de modelo de negocio 7. 4. 8. 2. 1. 6. 3. 9. 5.Business Model Generation, A. Osterwalder, Yves Pigneur, Alan Smith, and 470 practitioners from 45 countries, 2010.
  • 28. Actividades Propuesta de Relaciones con claves valor clientes Socios Segmentos claves de clientes Estructura de Flujos de costos Recursos Canales ingresos claves de ventaOsterwalder, 2010
  • 29. Socios Claves Actividades Claves Propuesta de valor Relaciones con clientes Segmentos de clientes • ¿Quiénes son nuestros • Qué actividades claves son • ¿Qué valor entregamos al • ¿Qué tipo de relación espera de ¿Para quiénes estamos socios claves? requeridas para nuestra cliente? nosotros cada segmento de clientes? generado valor? • ¿Quiénes son nuestros propuesta de valor? • ¿Cuáles de las necesidades de • ¿Qué relaciones con clientes existen? ¿Quiénes son nuestros clientes proveedores claves? • ¿Para nuestros canales de nuestro cliente estamos • ¿Cómo están integradas en el modelo más importantes? • ¿Qué recursos claves distribución? satisfaciendo? empresarial? conseguimos a través de los • ¿Para las relaciones con • ¿Qué canasta de productos y • ¿Cuánto nos cuestan? Categorías: socios? nuestros clientes? servicios estamos ofreciendo a Mercado masivo • ¿Qué actividades claves son • ¿Para nuestras fuentes de cada segmento de clientes? Ejemplos: Mercado nicho hechas por socios? ingresos? • ¿Cuáles de los problemas de Asistencia personalizada Mercado segmentado los clientes estamos Asistencia personalizada dedicada Mercado diversificado Motivaciones para asociarse: Categorías: resolviendo? Autoservicio Optimización y economía Producción Servicios automáticos Reducción de riesgos e Resolución de problemas Características: Comunidades incertidumbre Plataformas/Redes Novedad Co-desarrollo Adquisición de recursos o Rendimiento actividades específicos Recursos Claves Adaptabilidad Canales de venta • ¿Qué recursos claves son “Haciendo del trabajo” • ¿Mediante qué canales accedemos a necesarios para nuestra Diseño los diferentes segmentos de clientes? propuesta de valor, nuestros Marca / estatus • ¿Cómo estamos llegando a ellos canales de distribución, nuestras Precio ahora? relaciones con clientes y Reducción en costos • ¿Cuáles funcionan mejor? nuestras fuentes de ingresos? Reducción en riesgos • ¿Cuáles son más eficiente en términos Accesibilidad de costos? Tipos de recursos: Conveniencia / utilidad Físicos Intelectuales (saber hacer, patentes, derechos de autor, datos, etc.) Humanos Financieros Estructura de Costos Fuentes de ingresos • ¿Cuáles son los costos más importantes en nuestro modelo? • ¿Por qué propuesta de valor están dispuestos a pagar nuestros clientes? • ¿Qué recursos claves son más caros? • ¿Por qué propuesta de valor pagan actualmente? • ¿Qué actividades claves son más caras? • ¿Cómo pagan actualmente? • ¿Cómo quisieran pagar? Su modelo empresarial es más: • ¿Cuánto contribuye cada fuente de ingreso a los ingresos totales? Basado en costos (estructura de costos bajos, proposición de bajos precios) Tipos: Precios fijos: Precios dinámicos: Basado en valor (enfocado en la creación de valor, proposición de valor Premium) Venta de activos Precio de listado Negociación Pago por uso Precio según características Administración de Categorías: Suscripciones del producto rendimientos Producción Préstamo/alquiler/leasing Precio por segmento de Mercado en tiempo real Resolución de problemas Licencia cliente Plataformas/Redes Cobros por transacción Precio según volumen Venta de propagandaOsterwalder, 2010 Adaptado de: www.businessmodelgeneracion.com
  • 30. LA DOBLE PROPUESTA DE VALORPARA MODELOS EMPRESARIALES INCLUYENTESHACIA AL CLIENTE HACIA EL PROOVEDOR
  • 31. Los principios para modelos empresariales incluyentes, son mecanismos estructurales dentro de la cadena de valor HERAMIENTA 3 que promueven, de maneraLOS PRINCIPIOS la inclusión, continua,PARA MODELOS durabilidad, yEMPRESARIALES estabilidad de la cadena. INCLUYENTES Como lentes, los principios ayudan al enfoque de los procesos de selección de áreas de mejoramiento de coordinación y efectividad.
  • 32. QUÉ SIGNIFICAN LOS PRINCIPIOSPARA MODELOS EMPRESARIALES INCLUYENTES Colaboración entre actores Medición de Modelos resultados organizacionales para acceso a mercados Innovación incluyente Gobernabilidad transparente y consistente Acceso a servicios
  • 33. REVISAR PRINCIPIOS DE NEGOCIOS INCLUYENTES1. 2. 3. 4. 5. 6.Colaboración Modelos gobernabilidad Acceso a Innovación Medición deentre actores organizativos transparente y servicios incluyente resultados para acceso a consistente mercados_______________ ____________ _______________ _______________ _______________ _______________Campeones Agregar valor a Transparencia Servicios de Mecanismos Mecanismosidentificados a productos para (grados, apoyo a la para escuchar formales /lo largo de la mercados / estándares, producción productores y informales decadena clientes estructuras de disponibles y analizar retroalimentación precios, adecuados información en la cadenaProcesos Proveer incentivos) estratégica pararegulares de mercados productores Procesos regularesflujo de duraderos / Trazabilidad Renovación de pobres y explícitos deinformación estables para hasta la finca productos/mer evaluación productores Modelos de cados,Alineación de Mecanismos evolución provisión de Decisionesmetas/visión Capacidad de para reconocer continua y insumos basadas en(comercial y de desarrollar y compartir diversificación evaluacionesdesarrollo nuevas riesgos Apoyo técnico (incluyendo Reconoci- oportunidades Provisión de Evaluación de esquemas de miento de seguros) crédito resultados Capacidad de . interdependen ambientales funcionar sin Facilitar acceso cia positiva subsidios a servicios permanentes adicionales
  • 34. DISCUTA Y PRIORICE RESULTADOS Colaboración entre actores Medición de resultados Modelos organizacionales para acceso a mercados Innovación incluyente Gobernabilidad transparente y Acceso a consistente servicios
  • 35. Maneras de priorizar opciones… Difícil de implementar (+tiempo & inversiones) C: Cambios transformativos-- nivel de + nivel decambio cambio B: Cambios estratégicos Fácil de implementar (-tiempo & inversiones A: “low hanging fruits” frutos bajos
  • 36. Estudio de caso: Intelligentsia Coffee, EE.UU Dos grupos de “Un modelo de Intelligentsia proveedores comercio directo 40% son familias que Coffee Empresa tostadora deproducen a pequeña escala café con tiendas de café Café en verde propias en tres ciudades Asociaciones con capacidad • Inició en1995 de Contrato de transparencia y primas de • Venta: 30 m US$/año primera calidad procesamiento colectivo La filosofía de la compra está orientada a la calidad intrínseca. Evaluacion de calidad en la finca Creen que para Fincas con conseguir café de capacidad de primera calidad es procesamiento necesario trabajar en individual estrecha colaboración con los productores.
  • 37. Principio # 1: Colaboración entre actores A través de visitas directas del personal de Intelligentsia, se realiza, dos o tres meses antes de la cosecha, reuniones estratégicas cara a cara para discutir los objetivos de negocio con todos los socios. Además de las reuniones de pre-cosecha , el personal de Intelligentsia visita la finca durante la cosecha para controlar la calidad y después de la cosecha para revisar, evaluar y celebrar el éxito. Un nuevo mecanismo que se está implementando es el evento anual "Taller de café extraordinario“, evento en el que0 1 2 3 Intelligentsia reúne a diferentes agricultores de café para tratar temas relacionados con las tendencias de calidad del mercado, y otros temas pertinentes. Principio # 2: Modelos organizacionales para acceso a mercados Intelligentsia ofrece relaciónes directas con el cliente final y directamente identifica los productores de alta calidad. El modelo de negocio basado en la calidad, requiere intelectualidad para hacer una considerable inversión inicial con fines de identificar productos con capacidad comercial. El modelo empresarial de Intelligentsia esta basado en la calidad, lo cual requiere la integración de los consumidores para el éxito. La educación del consumidor sobre la producción de café y los procesos de abastecimiento, y sobre la calidad del0 1 2 3 café, tiene una alta prioridad para la empresa.Principio # 3: Gobernabilidad transparente y consistente Los contratos de transparencia que definen y documentan los precios, responsabilidades, costos y beneficios a través de la cadena de custodia. Contratos a largo plazo: Los contratos en el primer y segundo año de la relación comercial, duran un año. En el tercer año, (dado el éxito medible y la confianza creada), los contratos duran varios años (hasta 3). Prima de precios y estructura de precios claros: El precio que se paga al productor o a la cooperativa local (y no sólo el exportador) en el modelo de comercio directo, debe ser al menos un 25% por encima del precio de Comercio Justo. El sistema0 1 2 3 de fijación de precios diferenciados de Intelligentsia, establece un precio base sostenible y garantiza la existencia de un vínculo claro y tangible entre la calidad de taza y de valor del café. Los pagos se realizan en el momento de la exportación. La calidad se mide a través de la catación. Estos resultados son comunicados y discutidos con los agricultores durante las visitas post-cosecha. A menudo, los productores son capaces de duplicar sus ingresos en unas pocas cosechas. Una serie de ejemplos concretos muestran que los precios base se han triplicado. Gestión de la información: Intelligentsia ha creado un sistema que permite que los productores accedan a la misma información que los molineros y los exportadores (ver www.cropster.org)
  • 38. Principio # 4: Acceso a servicios chain wide Colaboración Acceso a pruebas de expertos de collaboration entre actores catación y a la base de datos de resultados. measurement of Medición de new market Modelos Apoyo en la obtención de financiación outcomes resultados linkages organizacionales en la pre-cosecha (a través de capital para acceso a de la raíz). mercados0 1 2 3 Fair and Innovación inclusive Gobernabilidad incluyente transparent y transparente innovation goverance consistente equitable access Acceso aPrincipio # 5: Innovación incluyente to services servicios Intelligentsia observa que la estructura de incentivos provoca innovaciones, principalmente debido a la comprensión por parte de los productores de que ellos mismos puedan influir en la calidad para obtener mejores precios. La mayoría de las innovaciones surgen de fincas de café medianas. La empresa involucra activamente a los agricultores en discusiones sobre cómo se podrían mejorar la calidad de taza. En algunos casos, los experimentos en fermentación o secado se llevan a cabo con los productores para evaluar sus efectos sobre la calidad de taza.0 1 2 3Principio # 6: Medición de resultados Intelectuales han puesto en marcha una interesante manera de garantizar que las primas pagadas en realidad pueden llegar a los productores. Productores individuales manejan un sistema de control mutuo: durante las reuniones antes de la cosecha, se aclara lo que los agricultores recibirán y se establecen canales de comunicación entre Intelligentsia y los agricultores. Los productores utilizan estos canales en caso de que la cooperativa o el intermediario no haga el desembolso de las primas según lo acordado en el contrato. En algunos casos en los que las asociaciones son muy grandes, Intelligentsia hace uso de sistemas de certificación, tales como0 1 2 3 Rainforest Alliance y UTZ para rastrear los pagos. Lo interesante es que estas certificaciones no son comunicadas a los clientes finales.
  • 39. Estudio de Caso: Cuatro Pinos, Guatemala Dos tipos de Cuatro Pinos LA SALAD Mayorista organizaciones de Cooperativa productores Exportador de vegetales en fresco Productos en fresco Productos • Inició en 1979 • En co-propiedad con 562 familias Apoyo agroeconómico • Volumen de venta en Inversiones 2008: 14 mio. US$ Miembros • 1200 mujeres trabajando de la en clasificación y c organización Asistencia técnica embalaje Asistencia técnica 562 familias Misión: • Aumentar los ingresos Contratos de precios familiares Desarrollo de productos fijos • Organizar a los pequeños productores en el modelo Productores cooperativo externos • Ofrecer programas de Fondo de riesgo Servicios de salud y servicio social a las familias > 5000 de educación compartido familias rurales
  • 40. Principio # 1: Colaboración entre actores Coordinación de la cadena de suministro está basada principalmente en proyecciones de venta y datos de ventas reales, estas se pasan de los compradores de vuelta a la Cooperativa y de allí a diferentes organizaciones de agricultores. Con base en las ventas proyectadas, Cuatro Pinos desarrolla planes de producción con las organizaciones asociadas Este sistema funciona de una manera relativamente informal: se transmite la información a través del correo electrónico, fax o llamadas telefónicas. Cuatro Pinos formaliza el proceso con el desarrollo de los planes de producción y los contratos con0 1 2 3 los productores asociados y asociaciones de productores.Principio # 2: Modelos organizacionales para acceso a mercados Cuatro Pinos es el agente responsable de agregar y contratar compradores para ofrecer los principales servicios tanto a los compradores (garantías de calidad y consistencia), como a las organizaciones de agricultores. Cuentan con mecanismos eficaces para contratar productores adicionales (propuesta de valor clara) y tienen la voluntad de trabajar con una amplia gama de organizaciones de agricultores, esto les ha permitido facilitar el acceso de mercado para un gran número de agricultores.0 1 2 3Principio # 3: Gobernabilidad transparente y consistente La gobernabilidad de la cadena de Cuatro Pinos hacia las organizaciones de productores y productores individuales es clara y se basa en los planes de producción y respaldado con contratos formales Las discusiones sobre la calidad del producto son todavía relativamente comunes. La transición completa a GlobalGAP es impulsada a través de la provisión de incentivos de precios a los agricultores para ganar y mantener la certificación Un fondo de riesgo compartido (entre Cuatro Pinos y Ensalada de LA) permite a la Cooperativa garantizar el pago a los0 1 2 3 agricultores, incluso cuando el producto no se vende debido a problemas de logística o del puerto de entrada.Principio # 4: Acceso a servicios Acceso a insumos financieros: La cooperativa asegura préstamos de bancos comerciales. Una vez que haya recibido el préstamo, la cooperativa ofrece crédito a productores con base en el cronograma de producción (tiempos de siembra y cosecha) y los volúmenes proyectados. El crédito se descontará del producto recibido y el productor recibe el saldo Prestamo de asistencia técnica a través de la oferta de capacitación y el apoyo de los agentes de extensión y / o0 1 2 3 agricultores líderes vinculados a las asociaciones de productores
  • 41. Un seguro agrícola cubre los riesgos climáticos que enfrentan los agricultores (se compra en paquetes y son invisibles para el agricultor) Socios en el desarrollo: Durante la temporada de producción 2005-2006, la Cooperativa ha logrado acceder a 1,5 millones de los EE.UU. en fondos del sector público para inversiones en las organizaciones de proveedores, incluyendo galpones de empaque, instalaciones de riego y viviendas rurales Actualmente la cooperativa está desarrollando un programa de seguridad alimentaria y de nutrición El préstamo de amplios servicios sociales para los miembros (salud, educación, etc) Creación de una nueva fundación para apoyar el préstamo de servicios sociales para productores externos. Este fondo es financiado por los miembros de la cadena de suministro de frijol francés, quiénes aportan un pequeño porcentaje de sus beneficios. La cadena ha generado 60.000 US $ durante su primer año de funcionamiento.Principio # 5: Innovación incluyente El punto central de la innovación en este caso es el nexo entre Cuatro Pinos, LA SALAD y Wegman en los EE.UU.. Wegman y LA SALAD identifican nichos potenciales para nuevos productos y presentaciones de productos ya existentes y transmiten esta información a Cuatro Pinos. Luego, Cuatro Pinos emplea a personal de campo para colaborar con pequeños agricultores en la prueba y adaptación de los sistemas de producción a las necesidades del mercado. Una vez que los sistemas de producción son capaces de satisfacer las necesidades del mercado en términos de calidad, se extienden a un mayor número de agricultores sobre la base de las proyecciones de ventas recibidas por parte del cliente final.0 1 2 3 Colaboración chain widePrincipio # 6: Medición de resultados entre actores collaboration La medición de resultados se realiza dentro de Cuatro Pinos, siguiendo el modelo cooperativo (reuniones anuales, contabilidad interna y toma de decisiones Medición de measurement of Modelos new market colectivas). El sistema funciona bien para los miembros resultados organizacionales outcomes linkages de la cooperativa y se complementa con actividades de para acceso a retroalimentación informales - básicamente visitas mercados0 1 2 3 continuas y llamadas telefónicas - con las organizaciones que no son miembros de la cooperativa. Gobernabilidad Fair and inclusive Encuestas de nutrición recientes muestran tasas Innovación transparent y transparente preocupantes de desnutrición en el 20% de las familias innovation incluyente consistente goverance de los miembros de la cooperativa, aunque estas familias ganan más que los productores externos. Así, que sólo los vínculos a mercados (incluido el crédito) equitable access Acceso a no son suficientes para resolver la pobreza. to services servicios
  • 42. El ciclo de prototipo es un proceso de HERAMIENTA 4 aprendizaje cíclico que se CICLO mejoraPROTOTIPO continuamente y se aprueba en el camino
  • 43. ¿AHORA QUE?¿CÓMO PODEMOS NAVEGAR POR TERRITORIOS YOBSTÁCULOS DESCONOCIDOS?
  • 44. EL CICLO DEL PROTOTIPODEL ANALISIS Y EL DISEÑO A LA IMPLEMENTACIÓN1. PLAN 2. DISEÑO Ciclo de 3-6 meses4. EVALUACIÓN 3. IMPLEMENTACIÓN
  • 45. DE LA ESTRATEGIA DE MEJORAMIENTO: RETOS Misión y propuesta de valor ¿Por qué estamos aquí? ¿Qué hacemos bien, dónde tenemos que mejorar? Estrategia y meta ¿A dónde vamos? Qué con los objetivos? Modos ¿Cómo vamos a logar el cambio? Medición ¿Cómo sabemos que vamos bien? Corrección ¿Como ajustar y corregir?
  • 46. EL PLAN DE LA ESTRATEGIA DECAMBIOA. DIAGNÓSTICO B. LA VISIÓN DEL C. EL CAMINO LÓGICO MODELO EMPRESARIAL
  • 47. LA CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DECAMBIO
  • 48. PRIORIZAR CICLOS DE PROTOTIPOPARA CADA ÁREA DE INNOVACIÓN ¿ Qué acciones necesitamos?¿Dónde innovar? ¿ Cuáles son las características esperadas del proceso y los méritos? ¿Cómo van a impactar las innovaciones el modelo de negocio? ¿ Cómo se van a cambiar los elementos ¿ Cómo están conectados los elementos? clave? ¿Cómo sabremos que hemos ¿ Hay unos que son fundamental para alcanzar alcanzado nuestras metas? otros? ¿ Cuáles pueden funcionar de manera paralela?
  • 49. DISEÑO DEL CAMINO LÓGICO DE LAINNOVACIÓN
  • 50. EL PLAN DE ACCIÓN DEL CICLO DEPROTOTIPO
  • 51. EL PLAN de M&EHOJA DE TRABAJOFuente: Cramb, R. and Purcell, T. “How to Monitor and Evaluate Impacts of Participatory Research Projects: A case study of the Forages forSmallholders Project.”. CIAT Working Document. Oct 2001. And Sartorius, Rolf. “Participatory Monitoring and Evaluation Systems.”
  • 52. AHORA, DÉ UN PASO!IMPLEMENTE, PRUEBE,MIDA y AJUSTE
  • 53. MEJORAMIENTOCONTINUOEl éxito no se define por lainnovación de la noche a lamañana o los planesexcesivamente estructurados,sino por la capacidad paraejecutar con mayor eficacia apesar de los obstáculos ydificultades imprevisibles ".- Toyota Kata Fuente: Rother, Mike. Toyota KATA: Managing People for Improvement, Adaptiveness and Superior Results.
  • 54. PLANEA DISEÑA PRUEBA AVERIGUA AJUSTA IMPLEMENTA MIDA RESULTADOS EVALÚA DOCUMENTA REFLEXIONA¿EXPANDIR? ¿PROBAR NUEVO CICLO DE PROTOTIPO?
  • 55. Qué hemos APRENDIDO? Qué Qué Somos más Qué podemoscambió? funcionó? inclusivos? mejorar? ? Área de El modelo de Las relacionesinnovación negocio es mas comerciales son más probada rentable, factible, equitativas y atractivo para duraderas? nuestros clientes? Mejora áreas de innovación existentes o explorar nuevas áreas.
  • 56. ¿Qué impactos resultan de loscambios del MODELO DENEGOCIO, de la CALIDAD DEVIDA de pequeños agricultores ydel contexto amplio de laCADENA DE VALOR?
  • 57. Este enfoque, sin embargo,NO ES UNA BALA MAGICA• Facilita un dialogo más aterrizado entre procesos de desarrollo y procesos empresariales y, por ende, la claridad de lo que se busca tanto desde lo social como desde lo empresarial.• COMPLEMENTA, pero no reemplaza, trabajos de cadenas de valor, competitividad o desarrollo del sector.• Constituya un juego adicional de métodos y herramientas que puede apoyar el proceso de desarrollo agro-empresarial rural. Igual como con otros herramientas, es posible manejar mal este concepto o aplicarlo de manera superficial.

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