Trabajo empresa y sociedad del conocimiento

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Trabajo empresa y sociedad del conocimiento

  1. 1. empresa y sociedad del conocimiento GESTION DELCONOCIMIENTO EN LA AUDITORIA Profesor: Jorge Israel Integrante: Marjorie Espina L. Fecha entrega: 24/04/2012
  2. 2. Que es Gestión del Conocimiento?La Gestión del Conocimiento es, en definitiva, la gestión de los activos intangiblesque generan valor para la organización. La mayoría de estos intangibles tienenque ver con procesos relacionados de una u otra forma con la captación,estructuración y transmisión de conocimiento. Por lo tanto, la Gestión delConocimiento tiene en el aprendizaje organizacional su principal herramienta. LaGestión del Conocimiento es un concepto dinámico o de flujo.En este momento deberíamos plantearnos cuál es la diferencia entre dato,información y conocimiento. Una primera aproximación podría ser la siguiente: losdatos están localizados en el mundo y el conocimiento está localizado enagentes (personas, organizaciones, etc.), mientras que la información adopta unpapel mediador entre ambos conceptos.Hay que reconocer que, en realidad, lo que fluye entre agentes distintos nunca esconocimiento como tal, sino datos (información). Es posible aproximar elconocimiento de dos agentes que comparten los mismos datos, pero debido a susexperiencias anteriores y a las diferencias en el modo de procesar los datos(modelos mentales, modelos organizacionales), nunca tendrán las mismastendencias para la acción, ni estados idénticos de conocimiento. Sólo podemosconseguir aproximaciones, ya que el contexto interno y externo de un agentesiempre es diferente a otro. Esto es así, porque el conocimiento es informaciónpuesta dentro de un contexto (experiencia).En definitiva, los datos, una vez asociados a un objeto y estructurados seconvierten en información. La información asociada a un contexto y a unaexperiencia se convierte en conocimiento. El conocimiento asociado a unapersona y a una serie de habilidades personales se convierte en sabiduría, yfinalmente el conocimiento asociado a una organización y a una serie decapacidades organizativas se convierte en Capital Intelectual.La Gestión del conocimiento debe ser entendida como la instancia degestión mediante el cual se obtiene, despliega o utiliza una variedad de recursosbásicos para apoyar el desarrollo del conocimiento dentro de la organización. Espor ello que entender cómo estructurar las iniciativas de Gestión del conocimientogenerará una ventaja a la hora de considerar al conocimiento dentro de laestrategia de la organización.
  3. 3. Los objetivos de la Gestión del conocimientoLos objetivos que han dado base a la Gestión del conocimiento son:  Formular una estrategia de alcance organizacional para el desarrollo, adquisición y aplicación del conocimiento.  Implantar estrategias orientadas al conocimiento.  Promover la mejora continua de los procesos de negocio, enfatizando la generación y utilización del conocimiento.  Monitorear y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicación del conocimiento.  Reducir los tiempos de ciclos en el desarrollo de nuevos productos, mejoras de los ya existentes y la reducción del desarrollo de soluciones a los problemas.  Reducir los costos asociados a la repetición de errores.Para ello es necesario comprender cuál es el proceso asociado a la Gestión delconocimiento y cómo este proceso establece las características de cada proyectode Gestión del conocimiento.El proceso de Gestión del conocimientoEl proceso de Gestión del conocimiento debe entenderse como los subprocesosnecesarios para el desarrollo de soluciones orientadas a generar las bases delconocimiento de valor para la organización. El proceso presentado en la figurarepresenta la cadena de agregación de valor a cada una de las instancias deconocimiento existentes en la organización. Cabe destacar que el proceso deGestión del conocimiento se centra en el concepto de generación de valorasociado al negocio, el cual ayudará a descartar las instancias de conocimientoque sean no relevantes.Procesos fundamentales de la gestión del conocimientoEn la gestión del conocimiento hay dos procesos fundamentales –cada uno deellos se subdivide en otros, pero los básicos son dos–: uno es la creación deconocimiento y el otro, la transmisión de conocimiento. La transmisión puededarse desde muchos puntos de vista y de muchas maneras, incluso en el espacioy en el tiempo. Cuando intentamos poner de forma explícita nuestro conocimientoen una base de datos, lo que hacemos, en el fondo, es ponerlo allí para que alcabo de un tiempo alguien pueda recogerlo; en cierta medida, pues, lo estamostransmitiendo en el tiempo. Y cuando utilizamos herramientas de comunicación loque hacemos es intentar transmitir el conocimiento en el espacio.
  4. 4. Además, estos dos procesos que pueden pensarse por separado también estántotalmente interrelacionados, porque la creación de conocimiento no es algo quehacemos partiendo de la nada, sino que para crear conocimiento utilizamosconocimiento que nos viene de otras personas y de otros lugares, por lo tanto, hahabido un proceso de transmisión previo. Son procesos que están muyinterrelacionados y que juntos hacen que el conocimiento dentro de lasorganizaciones mejore y se utilice.Tal como se representa en la figura, la Gestión del conocimiento puede serdescrita como el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar,presentar y usar la información por parte de los participantes de la organización,con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basadosen el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar lascompetencias organizacionales y la generación de valor, donde:  Detectar: Es el proceso de localizar modelos cognitivos y activos (pensamiento y acción) de valor para la organización, el cual radica en las personas. Son ellas, de acuerdo a sus capacidades cognitivas (modelos mentales, visión sistémica, etc.), quienes determinan las nuevas fuentes de conocimiento de acción.  Seleccionar: Es el proceso de evaluación y elección del modelo en torno a un criterio de interés. Los criterios pueden estar basados en criterios organizacionales, comunales o individuales, los cuales estarán divididos en tres grandes grupos: Interés, Práctica y Acción.  Organizar: Es el proceso de almacenar de forma estructurada la representación explícita del modelo.  Filtrar: Una vez organizada la fuente, puede ser accedida a través de consultas automatizadas en torno a motores de búsquedas. Las búsquedas se basarán en estructuras de acceso simples y complejas, tales como mapas de conocimientos, portales de conocimiento o agentes inteligentes.
  5. 5.  Presentar: Los resultados obtenidos del proceso de filtrado deben ser presentados a personas o máquinas. En caso que sean personas, las interfaces deben estar diseñadas para abarcar el amplio rango de comprensión humana. En el caso que la comunicación se desarrolle entre máquinas, las interfaces deben cumplir todas las condiciones propias de un protocolo o interfaz de comunicación.  Usar: El uso del conocimiento reside en el acto de aplicarlo al problema objeto de resolver. De acuerdo con esta acción es que es posible evaluar la utilidad de la fuente de conocimiento a través de una actividad de retroalimentación.Sobre el proceso descrito anteriormente, es posible desarrollar el concepto deproyecto de Gestión del conocimiento, el cual tiene como objetivo generar lasinstancias que reflejen de manera práctica cada una de las etapas del proceso.Instrumentos para la gestión del conocimientoPor lo que se ha ido diciendo, la gestión del conocimiento intenta, en su vertientemás práctica, trabajar una serie de instrumentos que permiten fomentar lacreación de conocimiento y, también, mejorar o impulsar su transmisión. Algunosejemplos de estos instrumentos pueden ser las bases de datos relacionales, esdecir, las bases de datos tradicionales –básicamente de números o de cadenas decaracteres cortas, pero también las bases de datos documentales, cada vez másimportantes, que permiten realizar búsquedas, catalogar los documentos, etc.Esto en lo que concierne al conocimiento más explícito.Ahora bien, también podemos hablar de instrumentos como las intranets y losportales del empleado, que contribuyen a hacer que haya comunicación, quepermiten depositar documentos sin un grado tan alto de estructuración, etc. Ytambién existen, por ejemplo, los directorios de expertos, que pueden formar partede una intranet.La información de los directorios de expertos se pone a la disposición de losmiembros de la organización para que puedan saber quiénes son los expertos encada cosa, es decir, qué personas son las que tienen más conocimiento en cadacosa; por otra parte, además de mostrar la persona y algún documento que estapersona haya escrito, también ofrecen la posibilidad de ponerse en contacto conella y que esta persona, por teléfono o mediante un encuentro personal, puedacomunicar el conocimiento que es más difícil de comunicar por otras vías.Existen, asimismo, otros instrumentos, como por ejemplo herramientas quefacilitan el flujo de trabajo, es decir, la manera de organizar los flujos de trabajo,herramientas que ayudan a trabajar en grupo, el trabajo en grupo es fundamentaltanto para la creación de conocimiento como para la transmisión de conocimientoy actividades o actos como ferias del conocimiento, donde se fomenta que toda lagente de una organización, de un grupo de personas, comparta su conocimientopara extraer de ello un beneficio para todo el mundo.
  6. 6. El conocimiento en el ámbito de la organizaciónHoy en día, las organizaciones se ven enfrentadas a la imperante necesidad deestablecer ventajas competitivas de largo plazo, las cuales puedan adaptarse, ensu naturaleza, a los cambios que su entorno de acción les exige. Ello no se vedefinido en el nivel actual de exigencias impuestas por el entorno de lasorganizaciones, debido a que la historia podrá dar testimonio de que desde losinicios de los acuerdos llamados organizaciones se ha contado con ese factor deadaptación.En esta era donde el desarrollo organizacional ha enfrentado esta dinámica, existeun enfoque orientado a disminuir los riesgos a nivel empresa: la gestión delconocimiento.En primer lugar, entendamos el conocimiento, a escala individual, comolas creencias cognitivas, confirmadas, experimentadas y contextuadas delconocedor sobre el objeto a conocer, las cuales estarán condicionadas por elentorno, y serán potenciadas y sistematizadas por las capacidades de dichoconocedor, las que establecen las bases para la acción objetiva y la generación devalor. Esta definición nos permite comprender el rol que juegan las personasdentro del ámbito de gestión que está encargado de generar valor a través delconocimiento. Por otro lado, el conocimiento de valor para las organizaciones esaquel que da apoyo directo a las acciones dirigidas al cumplimiento de susobjetivos fundacionales y su permanencia activa durante su vida activa.Ahora, analizando las relaciones entre cada una de las personas componentes delas organizaciones o grupos de trabajo, serán estas, con sus conocimientos yrelaciones, las que establecerán las capacidades de cada uno de dichos grupos.Por ello, es imprescindible conocer como se verán fortalecidas dichas capacidadesgrupales al determinar los niveles de conocimiento, cohesión y confianzaexistentes en cada una de dichas redes.Por lo tanto, el conocimiento existente en la organización se puede entender comoel conocimiento sinérgico, resultado de las diferentes interacciones desarrolladas através de la historia operativa de la organización, sobre el cual dicha organizacióndesarrollará cada una de sus acciones, orientadas a través de sus objetivosempresariales y su visión de largo plazo.
  7. 7. Hablar de gestión del conocimiento no es nada nuevo, en los últimos años sonmuchas las empresas que han implantado programas con el único fin de conseguirgestionar el conocimiento en su organización. Una vez más, éstas han optado porlas tecnologías de la información y las soluciones de software han vuelto a serprotagonistas.En poco tiempo, ha podido valorarse como negativa esta opción, demostrándoseque para gestionar cualquier activo que posea una organización, hace falta algomás que tecnología, así como que no todos los productos que se comercializanson válidos para todas las organizaciones.La mayoría de los programas se han basado en la implantación de intranets quehan intentado facilitar la comunicación entre el personal de la organización,fomentar espacios de debate, documentar todos y cada uno de los procedimientosde la organización, poner a disposición de los empleados la política interna asícomo las estadísticas e indicadores de evaluación, etc.Lo que sí parece evidente es que el conocimiento en sí mismo difícilmente puedegestionarse y que en cambio la información que disponemos sobre éste si puedeser gestionada.En este contexto, la información toma un papel relevante como base de todaestrategia de gestión del conocimiento, pues la organización dispone deinformación sobre los conocimientos de sus empleados y debe aprender agestionarla antes de plantearse la implantación de cualquier solución de gestióndel conocimiento.La correcta gestión de la información, entendida genéricamente como lasactividades orientadas a controlar, almacenar y recuperar la información queposee una organización, se presenta en consecuencia como un elementoindispensable.Pero ¿Saben las organizaciones de qué información disponen? ¿Qué valor leotorgan a la información? ¿Quién es responsable de su gestión? ¿Qué relaciónhay entre el conocimiento, la información y el personal de una organización? ¿Esla tecnología un medio para gestionarlos?
  8. 8. Tecnología vs. informaciónEn las últimas décadas las empresas han incorporado nuevas tecnologías de lainformación como componente eje de sus sistemas de información, hasta el puntode acabar equiparando el sistema de información con el sistema o red informáticade la empresa. Pese a que su implantación ha sido progresiva, en contadasocasiones ha sido llevada a cabo de forma correcta, ya que la confusión existenteentre información e informática ha conllevado muchos errores.La importancia que se le ha otorgado a la tecnología la ha acabado convirtiendoen el objetivo a alcanzar por la organización y con este razonamiento se hallegado al grave convencimiento de que la tecnología de forma aislada puedemejorar el funcionamiento de ésta, el control de sus procesos y la gestión de susrecursos. De este modo, la organización mejor dotada tecnológicamente deberíaser la que alcanzara mejores resultados, pues su gestión debería ser mejor. Latecnología se presenta por lo tanto como un evidente factor de éxito en todaorganización.Sin embargo, la mayoría de organizaciones que han adoptado esta dinámica hanpodido comprobar que no todos los objetivos establecidos estaban en manos de latecnología y, en el peor de los casos, que el sistema de información diseñado nolograba alinearse ni con la cultura de la organización ni con su política. En estesentido, los fracasos de los sistemas de información se han sucedido en losúltimos años, demostrando que la tecnología por sí sola sirve de poco a laorganización, pues ésta nunca debe ser la finalidad en sí misma sino el mediopara que un sistema de información cumpla el propósito para el que ha sidocreado y optimice los resultados previstos. Contrariamente al paradigma quedurante años ha ido tomando fuerza, la tecnología individualmente es incapaz deagregar valor.Otro de los errores ha sido confiar en que una misma tecnología puede funcionaren organizaciones distintas, independientemente de su estrategia de negocio, delpersonal que las compone o de la información que gestionan. De esta forma, lastecnologías se han comercializado de forma masiva independientemente del lugaren qué fueran a aplicarse y de las funciones que quisieran asignárseles. Lasmalas experiencias se han sucedido en las organizaciones y las pérdidaseconómicas que ello ha supuesto son alarmantes.
  9. 9. El desacierto que se produce pasa evidentemente por desarrollar el sistema deinformación independientemente de la cultura organizativa. Una organizaciónconsta de una estructura, una cultura, una política, una comunicación y unasrelaciones tanto internas como externas que la diferencian del resto deorganizaciones, es decir, es una entidad tan sumamente única que aplicar unasolución genérica puede resultar un absoluto fracaso. Sólo cuando se desarrollaun sistema de información adecuado a la organización a la que ha de servir éstepuede ser considerado útil.Aún así, las organizaciones no han dejado de impulsar departamentos que bajodistintos nombres se han preocupado únicamente de implantar el mejor hardwarey los más reconocidos estándares de software, así como de mejorar las redes ycomunicaciones internas. En la mayoría de ocasiones, estos departamentosdirigidos casi de forma exclusiva por perfiles tecnológicos, han obviado el resto decomponentes de deberían conformar el sistema de información de cualquierorganización y en consecuencia han agravado aún más el problema de base.Además, pese a que las organizaciones alardeen de implantar extraordinariossistemas de información e inviertan grandes cantidades de dinero paradesarrollarlos, la información que las conforma raramente se considera en eldiseño y planificación de éstos.Esto lleva a considerar dónde radica el problema: la finalidad del sistema deinformación raras veces es la mejora de la gestión de la información. Confundirinformación con datos, pensar que la información es fácilmente almacenable y, endefinitiva, considerar que la tecnología es la única vía para mejorar la gestión dela información son algunos de las disfunciones detectadas.La solución pasa pues por invertir la estrategia de desarrollo de sistemas deinformación que hasta el momento se ha venido llevando a cabo.Información y organizaciónEs evidente que la información, a pesar de ser un recurso vital para laorganización, no está lo suficientemente valorada por la estrategia empresarial.La información es imprescindible en la generación de negocio y la transformacióndel mismo, ya que cambiar la situación de negocio de una organización pasasiempre por modificar también el entorno de su información. La visión tradicionalde la información como un medio de control y de coordinación interna en laempresa, debe avanzar y dar paso a la visión de la información como una fuentede generación de valor para el negocio, añadiendo competitividad a los productosy logrando unos procesos más eficaces.
  10. 10. En una organización, la mejora de plazos, costes y calidad está presente en lacadena de valor a través del tratamiento eficiente de la información, ya que ladisponibilidad de determinada información influye de forma directa al modo encómo se desarrolla el trabajo dentro de ésta.Por otro lado, el valor añadido de los procesos de interacción entre las personasque intercambian información en el entorno empresarial es el factor que determinael nivel de eficiencia en la utilización de la información en la organización. Dehecho, la comunicación interna (ascendente, descendente y horizontal) en laempresa, asegura la identificación de mejoras, ahorro de costes y comoconsecuencia es una fuente de generación de oportunidades para la organización.Así pues, la aplicación de una estrategia empresarial teniendo en cuenta lainformación que fluye en el entorno de la organización, sirve no sólo como mediode detección de procesos que se dan en la empresa, sino también como vía deoptimización de éstos y reducción de riesgos. Por lo que parece claro que loscambios organizacionales pasan inevitablemente por tener en cuenta lainformación.Sin embargo, no toda la información que discurre por una organización contribuyea la mejora de los elementos descritos. Para ello es importante determinar el valorde la información y en consecuencia analizar su pertinencia, su precisión o gradode focalización, su oportunidad, su singularidad, su puntualidad, su fiabilidad yevidentemente su aplicabilidad. Saber desechar aquella información no estratégicapara la organización será pues otra de las claves de éxito.Gestión del conocimiento v/s Gestión de la informaciónEl conocimiento entra en juego en una organización cuando las personas aplicansu saber y lo conjugan con la información de que disponen para desarrollar sutrabajo. Por eso es necesario que las organizaciones busquen esa conexiónperfecta entre el conocimiento que poseen y los problemas a los que se enfrentandía a día, ya que si esto no ocurre, no conseguirán explotar el conocimiento y porlo tanto, éste no será productivo.Por eso es necesario que el primer paso a realizar antes de desarrollar cualquierestrategia de gestión del conocimiento sea identificar qué conocimiento existe enla organización y dónde es necesario para apoyar sus decisiones y acciones. Sólode este modo la organización será capaz de valorar la importancia delconocimiento del que dispone como recurso.
  11. 11. El valor del conocimiento en las organizaciones no es nuevo, aunque actualmenteestá considerado como el activo más importante a gestionar y a controlar pero,realmente, ¿Se está haciendo referencia al conocimiento o a la información?. Éstadualidad ha sido planteada en incontables ocasiones y cabe hacer una distinciónentre los dos tipos de conocimiento para entenderla:• El conocimiento tácito; viene como resultado de la experiencia, la creatividad, laintuición y es intrínseco a cada persona.• El conocimiento explícito; es el saber que puede reflejarse, transmitirse ocompartirse entre las personas sin ninguna dificultad, son conocimientos técnicos,que tienen capacidad de ser transmitidos a la organización.Esto nos lleva a pensar que gran parte del conocimiento explicito que comparta elpersonal de una organización acabará convirtiéndose en información que fluya através de ésta y que indudablemente se estarán refiriendo a la necesidad de unaestrategia de gestión de la información.Por otro lado y partiendo de la idea que el conocimiento tácito, como tal, no puedeser gestionado, desarrollar una estrategia de gestión del conocimiento queconsidere la gestión tanto del conocimiento tácito como del explícito será un error.Dicha estrategia debe centrarse por lo tanto en la gestión del conocimientoexplícito y en este sentido la estrategia debe abogar por:• Mediar para que éste pueda ser formalizado y en consecuencia pueda serreutilizado tantas veces como sea necesario independientemente de quién lo hayagenerado.• Fomentar la transmisión entre los miembros de una organización mediante lacomunicación.En relación a este último punto, cabe destacar que en ocasiones el exceso deinformación existente en las organizaciones puede dificultar la comunicación y endefinitiva la transmisión del conocimiento. En este sentido, la solución está enintentar dotar de contexto, orientar y dar sentido a la comunicación para que lasorganizaciones aprovechen sólo aquella información que les es útil, ya queúnicamente de éste modo se lograra un uso inteligente de ésta. Además, en unaorganización existen tantos factores que pueden hacer que la información sedeteriore y llegue a descontextualizarse, que para evitar que esto ocurra será unabuena política de gestión de la información.
  12. 12. La estrategia de gestión del conocimiento tiene, por tanto, como pilares losrecursos humanos (en calidad de generadores, poseedores y transmisores deconocimiento), los procesos y la tecnología entendida como medio, pero no puedeolvidarse que la gestión de la información es la base que sustenta esta estrategia,y la clave del éxito de un proyecto de gestión del conocimiento.Pese a la evidencia de que la información es un recurso elemental dentro de unaorganización, raramente se tiene conciencia de que como tal debe ser gestionaday evaluada del mismo modo que cualquier otro recurso. Esto a menudo haocasionado que la gestión de la información quedara reducida a almacenar ydifundir los recursos informativos. Pero gestionar la información implica muchomás, supone:• ser consciente de para quién se está gestionando la información,• conocer qué necesidades tiene cada uno de los miembros de la organizaciónpara el desarrollo de sus funciones, y• analizar con qué información cuenta, el uso que hace de ésta, así como ladetección de posibles vacíos o carencias.Pero además, una gestión de la información eficaz facilitará no sólo laconsecución de estos objetivos o la alineación con la estrategia de negocio de laorganización, sino también la generación de conocimiento, pues sólo si supersonal dispone de información puntual y de calidad podrá seguir generandoconocimiento útil para la organización.El valor diferencial en las organizaciones consistirá cada vez más en dotar elconocimiento de la organización con una información de calidad. Para ello seránecesario realizar un análisis de la información que posee la organización. Sólo sise realiza una selección cualitativa se obtendrá un conocimiento de calidad.Sin embargo, no será posible desarrollar una buena estrategia de gestión de lainformación sin analizar previamente la información que posee la organización o loque es lo mismo auditar la información.
  13. 13. Auditoria de la informaciónLa auditoria de la información es un proceso que permite detectar, controlar yevaluar la información que existe en una organización y los flujos de informaciónque en ésta discurren, el uso que se hace de ella y su adecuación con lasnecesidades de su personal y con los objetivos de la organización.Con la auditoria de la información se resuelve en primer lugar la incertidumbresobre qué información tiene la organización y dónde está situada, lo cual nosayudará a identificar:• Duplicidades. Entre unidades de una misma organización muchas veces se crea,mantiene y almacena la misma información de forma independiente.• Carencias. Del mismo modo que en el caso anterior, en ocasiones no compartirla información hace que detectemos vacíos que pueden perjudicar el correctofuncionamiento de determinadas unidades de negocio dentro de la organización.• Inconsistencias. Mantener la misma información de modo independiente puededar lugar a informaciones dispares o contradictorias.En segundo término la auditoria nos permitirá diagnosticar qué uso se hace de lainformación y en definitiva la importancia que a ésta se le otorga. Además, estonos dará la posibilidad de saber quién está usando la información en cada caso ylo que es más importante, para qué, con lo cual podremos detectar aquellospuntos críticos de la cadena de valor en qué el uso de información es esencial.Con la auditoria se puede profundizar en definitiva en la organización, la estructuray la distribución de la información, y lo que es más importante, en el modo encómo se procesa en cada unidad.Paralelamente la auditoria nos permitirá detectar los inputs de información de laorganización (información que procede del exterior), cómo discurre estainformación por la organización y la relación de ésta con la información generadainternamente, y finalmente los outputs o información proyectada hacia el entorno yen qué casos este flujo genera retorno.Además este análisis nos dará la posibilidad de considerar las necesidadesconcretas de información de los miembros de la organización, así como las de susproveedores y las de sus clientes. En este sentido, siempre es recomendabledesarrollar reuniones colectivas e individuales con los distintos niveles de laorganización, con el objetivo de detectar qué necesidades no quedan cubiertas,así como qué requisitos debería cumplir la información y no cubre.
  14. 14. El análisis del comportamiento informacional del personal servirá para reflejar lacultura informacional de la organización y la radiografía de dicha cultura ayudará,en último término, a detectar las áreas de mejora. De este modo, otra ventaja dedesarrollar la auditoria será la posibilidad de analizar hasta qué punto la culturainformacional de la organización está alineada con sus objetivos.Finalmente, la auditoria nos permitirá evaluar los costes y beneficios de la gestiónde información que está llevando a cabo la empresa, en función de la adecuaciónde ésta con los parámetros descritos. Además, al final de ésta también estaremosen condiciones de determinar el valor que se le concede a la información dentrode la organización.Fases de la auditoria de la informaciónExisten diferentes metodologías para realizar las auditorias de la información, anivel general destacamos las siguientes fases:1. Planificación: desarrollar de forma clara los objetivos, saber qué queremosconseguir, conocer la organización e identificar a las personas claves en laorganización (no a nivel jerárquico, sino funcional). Conocer la envergadura delproyecto y los recursos (envergadura física, de información, humanos, financierosy físico de localización de recursos). Escoger la metodología: colección de datos,análisis de datos, evaluación de datos, presentación de finalidades yrecomendaciones y plan de acción para la implementación y recomendaciones.Desarrollar un plan estratégico y de comunicación: antes, durante y después de laauditoria. Alistar la gestión de soportes, desarrollar un plan de negocio, encontraruna forma de fomentar o promover.2. Colección de datos. Desarrollar una base de datos de recursos de información.Preparación para la colección de datos, cuestionario, entrevistas en grupo eindividuales.3. Análisis de datos, preparación de los datos, métodos de análisis.4. Evaluación de datos, evaluar vacíos y duplicaciones, interpretar el flujo deinformación, evaluar los problemas, formular recomendaciones, desarrollar un plande acción para el cambio.
  15. 15. 5. Comunicar recomendaciones, escribir el informe, presentaciones orales yseminarios, intranets/extranets corporativos, obtener feedback con participantes ypersonas claves en el proceso.6. Implementación de las recomentaciones. Desarrollar un programa deimplementación, incorporar los cambios dentro de los planes formales(marketing, negocios y estrategia), desarrollar una estrategia de post-implementación, desarrollar una política de información.7. Continuar con el seguimiento de la auditoria. Medir y valorar los cambios,planear un ciclo de auditoría de información regular.
  16. 16. Casos de Aplicación de la Gestión del Conocimiento enimportantes firmasBritish PetroleumLa primera compañía petrolífera internacional que sirvió como modelo de estudiofue la British Petroleum hacía el año de 1994, cuando su equipo de trabajo virtualcompartió experiencias para reestructurar la compañía; fue así, que se convirtió enun programa bandera, que convirtió de una compañía petrolera con un enfoquemal planeado en cuanto su rentabilidad, a una compañía más rentable dentro delsector [Tissen et al, 2000]. ANTES DESPUÉSEMPLEADOS 129.000 53.000 Fomenta el aprendizaje y vincula los trabajos de lasPRÁCTICA Solía quedarse atrapada personas a la creación deORGANIZACIONAL en los procedimientos valor Multitud de equipos y redes informales o comunidades, en los que Tenía multitud de las personas compartenCULTURA pequeños centros de su conocimiento conORGANIZACIONAL poder entusiasmo.Su principal objetivo, fue crear y compartir nuevos conocimientos a fin de accedera la información y mejorar los resultados del negocio; y, formar parte de la rutinade trabajo. Los logros alcanzados por el programa bandera, fueron la elaboraciónde una guía tipo de página amarilla, donde aparecían 10.000 personasprofesionales. Guía que era administrada por los mismos empleados de dichacompañía. El objetivo de la guía, era fundamentalmente, saber quién sabe quéacerca de una determinada actividad y cómo acceder a ella. El otro logro, era serguardianes del conocimiento, por cuanto eran los encargados de recabar losconocimientos recién creados.
  17. 17. MicrosoftOtro caso fue el de Microsoft, donde se basó en el desarrollo de una estructura decompetencias, los empleados se vieron enfrentados para, de ese modo, definir lasinstancias de trabajo en los cuales pudieron participar. El principal objetivo de laacción, fue el de desarrollar un ranking de empleados basado en sus habilidades ycompetencias reales, que se encontró orientado a establecer un diálogo en torno alas cualidades y calidades cognitivas de los empleados a lo largo y ancho de laorganización; y, constantes actualizaciones de dichas capacidades. Los logrosalcanzados del esquema de competencias fue el de desarrollar una estructura contipos y niveles de competencia en conocimiento; definición de los conocimientosnecesarios para tareas determinadas; clasificación de los conocimientos de cadamiembro en tareas específicas de acuerdo con la calidad de sus conocimientos;implementación de las capacidades de conocimientos en un sistema en línea; y,vinculación del modelo de conocimiento a programas de capacitación.Hewlett PackardEs otro caso donde se implemento el programa de participación de ganancias, queconsistió en disfrutar aprendiendo, compartiendo sus conocimientos, y además losempleados participaron de una alta rotación de puestos de trabajo para queexistiera transferencia de conocimientos. Esto es lo que se llama mejoresprácticas. El objetivo principal fue el de compartir las mejores prácticas, yestablecer un plan corporativo de homogenización de plataformas, lenguajes yobjetivos. Los alcances logrados fue el de alto grado de participación en conjuntoeliminando las barreras culturales; elevación del nivel de calidad del conocimientoregistrado; reunión de todos los esfuerzos individuales en un proyecto globalinstitucional; generador de una red de expertos para proveer el conocimiento atoda la organización; y, la feria del conocimiento, donde los compradores y losvendedores se reúnen para intercambiar proyectos a otras personas.
  18. 18. AT&TEs una de las grandes compañías del mundo y lo que más computadoras utilizan.En los últimos tiempos, ha introducido un sistema de gestión del conocimientobasado en una Intranet, con el propósito de atender a los clientes,proporcionándole información con respecto a los servicios ofrecidos. El uso de laIntranet fue para aliviar las presiones de unos ciclos productivos cada vez másveloces, y la reducción de información en soporte en papel.Tras la implementación de la Intranet, se iniciaron problemas de adaptación;ahora, los empleados se encuentran familiarizados con el sistema y aportansugerencias para que pueda llegar a ser más eficientes.GoogleEs una empresa basada en Internet y se destaca por ser exitosamenteinnovadora. Google sobresale en tecnología de información, en arquitectura denegocios y de conocimientos avanzados. La cultura de la empresa atrae al másbrillante talento técnico, y a pesar del rápido crecimiento de su nómina deempleados han desarrollado una amplia variedad de nuevas ofertas paraaumentar su producto central de búsquedas.Google ha sido el principal exponente del nuevo enfoque de negocio y de lagestión de la innovación. La misión, es la de organizar la información de todo elmundo y hacerla accesible y útil de forma universal. Más allá de sus capacidadescentrales de búsqueda y publicidad, ha iniciado la utilización de nuevosinstrumentos tecnológicos que ayudarán a posesionarse en el mundo Internauta,tales como los blogs, publicidad en radio y televisión, celulares, pagos online,redes sociales, sistemas operativos, picasa para manejo de fotografías, YouTubepara los videos online, DoubleClick para la publicidad en la red, y Keyhole para lasfotos satelitales.
  19. 19. Conclusiones y recomendacionesLa gestión del conocimiento es un proceso sistemático de encontrar, relacionar,organizar, filtrar y presentar la información, de manera de mejorar la competenciade los equipos en áreas específicas. Es decir, buscar, seleccionar, analizar ysintetizar críticamente o de manera inteligente y racional la gran cantidad deinformación disponible, con el fin de que la organización no tenga que estudiarvarias veces un mismo proceso, y de esta forma mejorar el rendimientoorganizacional y personal.La Gestión del conocimiento se presenta a las organizaciones modernas comouna instancia de Gestión orientada a sacar valor de una fuente de competenciasque siempre se ha tenido y, hasta hoy, no ha sido considerada como tal. Por estemotivo es importante gestionar el conocimiento dentro de la organización.Por otro lado, conocer el proceso involucrado ayuda a visualizar las accionesorientadas a concretar cada uno de los objetivos de la Gestión del conocimiento.Lamentablemente muchas instancias de Gestión del conocimiento inician susesfuerzos en generar mapas y estructuras sin considerar como el procesocondiciona dichos esfuerzos. Ello se ve reforzado a la hora de establecer qué tipode proyecto es necesario para cumplir con los objetivos y metas que sonesperados que cumpla la Gestión del conocimientoPor otra parte la auditoria de la información dará a las organizaciones, endefinitiva, la posibilidad de conocer cómo trabajan en relación a la información y enconsecuencia respecto al conocimiento.La auditoria proporcionará una ‘fotografía’ del uso de la información que permitirála identificación de esas áreas de la organización que estén produciendoconocimiento y las áreas en qué haya una necesidad de implantación demecanismos de transferencia de esos conocimientos.Así, una vez realizada la auditoria la organización se encontrará en disposición dedesarrollar o mejorar la estrategia de gestión de la información y ésta será capazde sustentar el desarrollo de una correcta estrategia de gestión del conocimiento.A su vez la gestión del conocimiento permitirá a la organización acceder a susfuentes de conocimiento, facilitar o explotar el conocimiento mediante unosvalores, una cultura y un liderazgo transformador que lo potencie y dinamice,transferir o compartir formalmente los conocimientos a través del trabajo enequipo, utilizar la tecnología como un instrumento facilitador en el aprendizaje, ypor último, producir nuevo conocimiento como consecuencia de éste aprendizajeorganizacional, ya sea individual o colectivo.

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