A dinamica dos grupos nas equipes das empresas start up de alta tecnologia1

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RESUMO
Empresas start-up ganharam nos últimos dez anos destaque mundial por seu sucesso repentino. Sua importância despertou o interesse do Governo Federal Brasileiro que instituiu no início de 2013 uma política de fomento com recursos da ordem de 20 milhões. A pergunta que gira em torno de start-ups é como um número pequeno de pessoas se reúne em um grupo e é capaz de criar em pouco tempo um patrimônio milionário. Para compreender parcialmente o fenômeno realizamos duas pesquisas de campo com base na teoria de Dinâmica dos Grupos (DG) e os princípios de formação de equipes. A primeira pesquisa, qualitativa, baseou-se na entrevista a um fundador de uma start-up. Estendemos a investigação com uma pesquisa quantitativa, em que confrontamos respostas das empresas convencionais com das start-ups de alta-tecnologia. Concluímos que nas start-up de alta-tecnologia os grupos utilizam de forma empírica conceitos da DG que contribuem para seu sucesso.



RESUMO
Empresas start-up ganharam nos últimos dez anos destaque mundial por seu sucesso repentino. Sua importância despertou o interesse do Governo Federal Brasileiro que instituiu no início de 2013 uma política de fomento com recursos da ordem de 20 milhões. A pergunta que gira em torno de start-ups é como um número pequeno de pessoas se reúne em um grupo e é capaz de criar em pouco tempo um patrimônio milionário. Para compreender parcialmente o fenômeno realizamos duas pesquisas de campo com base na teoria de Dinâmica dos Grupos (DG) e os princípios de formação de equipes. A primeira pesquisa, qualitativa, baseou-se na entrevista a um fundador de uma start-up. Estendemos a investigação com uma pesquisa quantitativa, em que confrontamos respostas das empresas convencionais com das start-ups de alta-tecnologia. Concluímos que nas start-up de alta-tecnologia os grupos utilizam de forma empírica conceitos da DG que contribuem para seu sucesso.


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  • 1. A DINÂMICA DOS GRUPOS NAS EQUIPES DE EMPRESAS STARTUP DE ALTA TECNOLOGIA Thiago Sousa Guimarães Peixoto1 Maria Clara Bodroghy Pereira Leite2 Hellen Rosa Ferreira3 André Paci Hentzy4 SOCIEDADE BRASILEIRA DE DINÂMICA DE GRUPOS FACULDADES MONTEIRO LOBATO 1 Mestrando em Propriedade Intelectual e Inovação no INPI, bacharel em Ciência da Computação pela UFRJ. Pesquisador da TV Globo. 2 Pós Graduada em Educação Psicomotora pelo IBMR, formada em Psicologia pela Universidade Católica de Petrópolis. 3 Doutoranda em Psicologia Social pela Univ. Argentina John F. Kennedy, formada em Serviço Social e Coordenadora de Comunicação e Responsabilidade Social do consórcio ALUSA-MPE. 4 Pós Graduado em Marketing pela ESPM, formado em Administração de Empresas pela PUC – Rio.
  • 2. RESUMO Empresas start-up ganharam nos últimos dez anos destaque mundial por seu sucesso repentino. Sua importância despertou o interesse do Governo Federal Brasileiro que instituiu no início de 2013 uma política de fomento com recursos da ordem de 20 milhões. A pergunta que gira em torno de start-ups é como um número pequeno de pessoas se reúne em um grupo e é capaz de criar em pouco tempo um patrimônio milionário. Para compreender parcialmente o fenômeno realizamos duas pesquisas de campo com base na teoria de Dinâmica dos Grupos (DG) e os princípios de formação de equipes. A primeira pesquisa, qualitativa, baseou-se na entrevista a um fundador de uma start-up. Estendemos a investigação com uma pesquisa quantitativa, em que confrontamos respostas das empresas convencionais com das start-ups de alta-tecnologia. Concluímos que nas start-up de alta-tecnologia os grupos utilizam de forma empírica conceitos da DG que contribuem para seu sucesso. Palavras-chave: Dinâmica dos Grupos. Equipes de Alto Desempenho. Empresa Start-up. Setor de Alta Tecnologia. ABSTRACT Start-ups attracted worldwide attention in the past decade for its great success. Its importance aroused the interest of the Brazilian Federal Government which established in early 2013 a public policy, providing resources of approximately 10 million Dollars. The question raised around start-ups is how a small number of people get together in a group and is able to create in a short time a millionaire property. To partially understand the phenomenon, this paper conducted two field surveys based on Group Dynamics Theory (GD) and the principles of high performance teams. The first survey, qualitative, was based on an interview with a founder of a start-up. We extended the research with quantitative survey, when we confronted responses from long established companies with start-ups of high-technology sector. We concluded that groups on high-tech start-ups empirically use the GD concepts, what contribute to its success. Keywords: Group Dynamics. High Performance Teams. High Technology. Start-ups.
  • 3. 1 1. Introdução O sucesso rápido e notório das start-up5 do ramo de alta tecnologia instigou a pesquisa da inter-relação entre as teorias sobre a Dinâmica dos Grupos, e as características das equipes presentes nesse segmento de empresa. Qual a influência das relações humanas nesse cenário de acelerado desenvolvimento científico e tecnológico? O indivíduo necessita da interação para existir e daí a relevância da vida em grupo. A tecnologia influi diretamente na vida do homem e principalmente na sua forma de conviver. Nesse novo contexto surgem algumas dúvidas: Como as empresas estão se portando hoje, e como elas estão se preparando para o futuro? Como fazer para que todos trabalhem buscando o mesmo norte? Por que algumas empresas, como as start-up de alta tecnologia, atingem o sucesso com mais rapidez do que outras? Em busca destas respostas, alguns modelos de gestão vêm se aperfeiçoando, novas ferramentas estão sendo desenvolvidas e outras se aprimorando, especialmente as que se referem ao âmbito comportamental. Partimos das hipóteses de que o sucesso das empresas start-up de alta tecnologia provém da dinâmica produtiva do grupo, obtida em virtude de aplicarem, sem saber, conceitos chave presentes na teoria de Dinâmica dos Grupos. A partir destas hipóteses, percebemos que a dinâmica da formação das equipes de empresas start-up de alta tecnologia resulta em influência no comportamento grupal. Para analisar os aspectos dessa influência, revisamos a literatura, realizamos entrevistas semi-estruturadas e disponibilizamos publicamente um questionário a partir do qual realizamos uma análise quantitativa. Na elaboração deste artigo, encontramos diversas limitações para uma exploração mais extensa das pesquisas de campo. Nossas entrevistas foram aplicadas à equipe de uma empresa startup, apenas. O leitor deve estar atento a 5 Esta pesquisa considera como start-up uma empresa de pequeno porte, recém-criada ou ainda em fase de constituição, fundada a partir da reunião de empreendedores unidos em um grupo e que tenham atividades relacionadas direta ou indiretamente à pesquisa e/ou desenvolvimento de ideias inovadoras, cujos custos de manutenção sejam baixos e ofereçam a possibilidade de rápida e consistente geração de lucros.
  • 4. 2 isso para não formar uma visão tendenciosa. Além disso, a pesquisa quantitativo- descritiva é baseada em uma amostra pequena. 2. Fundamentação Teórica Para fundamentar a análise do objeto estudado são apresentados os construtos básicos para o entendimento da formação e dinâmica dos grupos e equipes. 2.1. Considerações da psicanálise sobre grupos Dinâmica dos Grupos é a área de conhecimento que estuda os fenômenos grupais. É importante esclarecer que este termo é incorretamente associado à realização de uma técnica de trabalho em grupo, utilizada em recursos humanos. Nesse último caso a expressão correta a se usar é “realizar uma atividade em grupo”. “[...] A produtividade de um grupo e sua eficiência está estreitamente relacionada não somente com a competência de seus membros, mas, sobretudo com a solidariedade de suas relações interpessoais.” (MAILHIOT, 1976, p.66). A citação acima, veio do resultado de estudos apresentados por Kurt Lewin no MIT6 , e para entendê-la em sua totalidade, precisamos estudar o que são grupos e como estes funcionam. Podemos definir como Grupo um conjunto estruturado de pessoas, definido pelas inter-relações que se estabelecem entre os seus membros e pela consciência que têm de pertencer a este conjunto. Deste modo, para que haja grupo, é necessário que se estabeleça um convívio entre seus membros. “É necessário também que este conjunto tenha uma estrutura definida, continuando a existir mesmo quando os seus membros não estão reunidos.” (GAUQUELIN et al, 1987, p. 596). De acordo com as ideias de Mailhiot: 6 Massachusetts Institute of Technology – Instituto de Tecnologia de Massachusetts é um centro privado de educação e pesquisa que se destaca mundialmente em diversos campos, mas especialmente em ciência e tecnologia.
  • 5. 3 O que determina a existência de um grupo é a interação entre seus membros, isto é, os indivíduos devem ser capazes de experimentar as mesmas emoções de grupo, que estas emoções sejam suficientemente intensas para integra-los e deles fazer um grupo, onde o grau de coesão entre os membros seja tal que os tornem capazes de adotar o mesmo tipo de comportamento. (MAILHIOT, 1981, p.26) O psicanalista Wilfred Bion (1897-1979), também parte do pressuposto de que o começo da vida de um indivíduo se dá na vida familiar, e que os primeiros contatos com a mãe e as pessoas que o rodeiam tem qualidades em si mesmas peculiares e de profunda importância para seu desenvolvimento ulterior. “O indivíduo precisa estabelecer o contato com a vida emocional do grupo, que o confronta com o dilema de evoluir, diferenciar-se e enfrentar os temores associados a sua evolução”. (BION, 1970, apud DANIBALLE et al., 2012, p.4) MORETTO e TERZIS em sua releitura de Bion (1961) esclarecem que: [...] todo grupo de pessoas que se reúne para qualquer tarefa tem um funcionamento mental voltado para a execução do trabalho especificado. Porém, os objetivos do grupo também são às vezes interrompidos ou ocasionalmente promovidos por emoções inconscientes. Bion (1961) acredita que ansiedades psicóticas extremamente primitivas estão presentes nos grupos e os supostos básicos seriam formas de o grupo defender-se dessas ansiedades. A partir disto, o autor formulou três suposições básicas presentes em todo grupo humano: o suposto de dependência, o suposto de luta e fuga e o suposto de acasalamento. (BION 1961, apud MORETTO e TERZIS, 2010, p. 24-31) Abordando o primeiro dos supostos básicos, Moscovici (2011, p. 175-178) define que “No suposto básico de dependência o grupo encontra-se dividido em duas partes que incluem o líder e os seus membros, estes por terem depositado seus recursos na liderança, dependem dela para solução de seus problemas.”. Já no suporto de luta e fuga, o grupo assume o papel de vítima, acreditando na existência de um inimigo comum, que não necessariamente é uma pessoa, devendo atacá-lo ou fugir dele. Os membros do grupo culpam o líder por suas dificuldades e possíveis erros. Normalmente se comportam de forma defensiva e “lutam” contra as dificuldades que surgem, ou “fogem”, atribuindo tudo que lhes parece danosos a um oponente externo (BION, 1970 apud MOSCOVICI, 2011, p. 182-183). Por fim, o suposto básico de acasalamento ou pareamento, se revela na crença coletiva de que algo no futuro irá resolver todos os problemas, necessidades e desejos do grupo. As esperanças do grupo são depositadas em um
  • 6. 4 acontecimento, ideia ou pessoa que virá salvá-lo. Conforme destaca Moscovici em sua releitura de Bion: A solução do problema se dará através da união de dois membros do grupo; a mentalidade grupal está com suas emoções ligadas ao futuro, não agindo de forma racional no presente, para atender a solução dos problemas e as suas necessidades de desejos. (MOSCOVICI, 2011, p. 183-184). 2.2. Aspectos da dinâmica grupal a partir de Kurt Lewin e Will Schultz Kurt Lewin (1890-1947), um dos primeiros psicólogos a estudar as organizações, formulou a Teoria de Campo, onde explica que todo fenômeno psicológico ocorre em um determinado campo chamado “campo psicológico ou espaço vital” do indivíduo. Lewin esclarece que são as “forças do ambiente que levam indivíduos diferentes a reagirem de forma diferente ao mesmo tipo de estimulo.” A influência dessas forças sobre o indivíduo dependeria das próprias necessidades, atitudes, sentimentos e expectativas do mesmo (LEWIN, 1951, apud AGUIAR, 2005, p.227-238). Os padrões de comportamento são decorrentes das interações e das influências que o indivíduo estabelece com o meio. Essa teoria explica como cada indivíduo sintetiza de forma diferente as vivências com o meio ao longo de sua vida; assim, cada pessoa, possui uma dinâmica interna própria, portanto, interpreta e percebe as coisas, as pessoas, as situações de forma particular. Na opinião de Lewin, os processos grupais são campos dinâmicos, constituídos de elementos inter-relacionados. Quando observa que “o todo e as partes são igualmente reais, e o todo tem propriedades próprias definidas”, Lewin (1951), nos mostra que o comportamento grupal, embora funcionalmente relacionado, é separado e distinto do comportamento de seus membros. Portanto, conforme colocou Aguiar em sua releitura de Lewin, “o comportamento é resultado de uma totalidade de fatos e eventos coexistentes em uma determinada situação” (LEWIN, 1951, apud AGUIAR, 2005, p.244-249). Conforme a visão lewiniana, podemos entender o grupo a partir da dinâmica dos princípios que constituem forças em ação, e que delimitam sua evolução. Assim sendo, podemos perceber um grupo como sendo um campo de forças; algumas delas contribuem para o progresso do grupo, enquanto outras dificultam e atrapalham o seu funcionamento. Em meio a essas forças, podem ser citados os objetivos, a liderança, a motivação, a comunicação, o relacionamento, o processo decisório e a inovação. (LEWIN, 1951, apud AGUIAR, 2005, p.233-239).
  • 7. 5 William Schutz (1925-2002), psicólogo norte-americano, cria a teoria das necessidades interpessoais onde através dela nos diz que: [...] os membros de um grupo não consentem em integrar-se senão a partir do momento em que certas necessidades são fundamentais porque todo ser humano, que se reúne em um grupo qualquer, as experimenta ainda que em graus diversos. (SCHUTZ, 1978, p.49-58) Estas necessidades são interpessoais e os integrantes do grupo buscam satisfazê-las no grupo. Independente da eficiência, para que um grupo possa sobreviver, devem ser criados vínculos pessoais entre seus membros. “Os vínculos afetivos da família, questões sociais, compartilhamento ou benefícios pessoais devem ser levados em consideração pelo grupo, para que este possa sobreviver” (SCHUTZ, 1989, p.105). Através do estudo da formação de grupos, Schutz pôde identificar dimensões que surgem desde o desenvolvimento infantil e que caracterizam todos os níveis de organização social, são eles: Inclusão, Controle e Afeto. Schutz (1989, p.105) define como necessidade de inclusão, “a necessidade que experimenta todo novo membro de um grupo em se perceber e em se sentir aceito, integrado, reconhecido e valorizado completamente por aqueles aos quais se une.”. A necessidade de controle consiste, para cada membro, em definir para si mesmo suas próprias incumbências no grupo, e ainda as de cada um com quem ele forma o grupo. A premência de controle faz alusão à influência, poder e autoridade, e também definirá para cada membro suas próprias responsabilidades e as de cada membro dentro do grupo: “o desejo de controle alterna-se entre o desejo de ser controlado, eximindo-se de responsabilidades, e o desejo de controlar, que é ter ascendência sobre os outros com objetivo de ter controle sobre o próprio futuro.” (SCHUTZ, 1989, p.107). O comportamento de afeto é a última fase que surge no desenvolvimento de uma relação humana ou de um grupo e que se refere às aproximações pessoais e emocionais entre as pessoas. Os indivíduos vão à busca de provas de que são totalmente valorizados; desejam ser percebidos como insubstituíveis e anseiam por serem respeitados por suas competências. “Os indivíduos dependentes tentam
  • 8. 6 satisfazer suas necessidades de afeto através de relações privilegiadas, exclusivas e normalmente possessivas.” (SCHUTZ, 1989, p.108-110). No aspecto do afeto, Moscovici coloca que a existência de um clima afetivo dentro do grupo traz satisfação a todos, mas que o clima emocional vive ciclos ao longo do tempo: O clima emocional do grupo pode variar entre momentos de grande harmonia e afeto e momentos de insatisfação, hostilidade e tensão. A tendência é o estabelecimento de um clima afetivo positivo dentro do grupo e que traz satisfações a todos, mas que não perdura muito tempo, passando ao avesso [...] o ciclo das fases pode repetir-se várias vezes durante a vida de um grupo, independentemente da sua duração. (MOSCOVICI, 2011, p.165) 2.3. Equipes: motivações e valores Um grupo que se desenvolve como equipe, necessariamente incorpora à sua dinâmica as habilidades de diagnose e de resolução de problemas. Esse novo modo de funcionar torna-se tão natural que deixa de ser uma ferramenta disponível para utilização somente em circunstâncias específicas. É a característica da equipe em todas as ocasiões, em todos os processos grupais que passa a prevalecer. (MOSCOVICI, 2011, p.5) Então, o que de fato caracteriza uma equipe e quais suas principais características? Uma equipe é um grupo de pessoas que geralmente se une para alcançar um objetivo comum. Também é definido como um pequeno grupo de pessoas com habilidades complementares, que trabalham juntas com o fim de atingir um propósito comum, pelos quais se consideram coletivamente responsáveis; é também um conjunto de pessoas qualificadas para uma tarefa, que compreendem seus objetivos e estão engajadas em alcançá-los de forma compartilhada. “A confiança é grande, assumem-se riscos. As habilidades complementares dos membros possibilitam alcançar resultados, os objetivos compartilhados determinam seu propósito e direção. Respeito, mente aberta, e cooperação são elevados.” A equipe investe constantemente em seu crescimento (MOSCOVICI, 2011, p.5). As equipes podem ser ordenadas de acordo com o objetivo para o qual foram constituídas. Uma equipe caracteriza-se por resultados comuns obtidos através de troca e integração; pessoas que juntas oferecem competências e unem seus esforços para fazerem coisas que são de responsabilidade do conjunto, mesmo que haja um líder que se responsabilize pelas mesmas.
  • 9. 7 No trabalho em equipe, os indivíduos devem ser capazes de pensar e discutir suas dificuldades, de forma que possam criar mecanismos coletivos capazes de solucionar um problema. O trabalho em equipe requer dos indivíduos afinar e exercitar habilidades no momento de comunicar, organizar, compreender e pensar em conjunto. (ROBBINS, 2011, p.120- 121). Em uma equipe as tarefas poderão passar pelo plano individual; cada membro pode e deve exercer o direito de expressão de sua individualidade e singularidade, desde que tenha como objetivo o fortalecimento, desenvolvimento e desempenho coletivo. É relevante a obtenção de bases para melhorar os resultados comuns, sendo que todos são igualmente responsáveis. “O desenvolvimento de uma equipe concentra-se muito mais no aprimoramento de trocas mútuas, essenciais ao seu papel, do que em condutas ou crescimentos individuais.” (MOSCOVICI, 2011, p.149). 2.4. A diferença entre grupos e equipes Podemos verificar que os termos grupos e equipes são frequentemente usados como sinônimos, causando confusão. Certas características atribuídas aos grupos são em outro momento atribuídos às equipes. [...] parte deste problema acontece porque o termo equipe é usado de forma corriqueira e inapropriada, designando como equipes conjunto de pessoas que, na verdade, se caracterizam como grupos; o termo equipe tem uma aceitação maior na linguagem das organizações, enquanto o termo grupo acaba mais empregado por estudiosos e teóricos, que tentam ser mais precisos em suas referências e denominações. (REIS et al., 2005, p.66) O aspecto principal que estabelece a diferença entre os grupos e equipes, é a maneira como as tarefas e responsabilidades são percebidas, aprovadas e cumpridas. No grupo a realização da tarefa fica essencialmente a cargo de um indivíduo responsável por ela. Na equipe, embora haja uma distribuição de tarefas, a responsabilidade pelo cumprimento das metas e resultados finais é de todos os integrantes, sem exceção. Quando na equipe acontece de algum membro não poder ou não conseguir seguir adiante com a tarefa, por algum motivo, outro integrante assume seu lugar. Desta forma fica caracterizada a interdependência nas equipes o que não acontece nos grupos. Na visão de Reis: Nas equipes, a qualidade do compromisso com a tarefa é normalmente maior; os componentes têm maiores oportunidades de participar na
  • 10. 8 definição das tarefas e responsabilidades que irão assumir o que gera maior realização pessoal no trabalho. (REIS et al.,2005, p.67-69) Para Fela Moscovici: As equipes de trabalho são grupos com objetivos comuns e compartilhados, nos quais o membro possui habilidades complementares, relacionando-se de forma aberta, comunicativa cooperativa para o alcance dos objetivos e resultados. (MOSCOVICI, 2001, p. 5) Moscovici (2001, p. 5) argumenta que “Um grupo se transforma em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e procura resolver os problemas que afetam o seu funcionamento.”, sendo esse processo um ciclo de que se repete. A cada interação há a identificação dos problemas, surgem as propostas de solução, a aplicação e a reavaliação. 2.4. A curva de desempenho de equipe Katzenbach e Smith (apud MOSCOVICI, 2001, p.14) propõem classificar os estágios de desempenho de um grupo, de acordo com sua característica dominante de operação. Na pseudo-equipe os membros entendem que há a tarefa, mas cada um procura cumpri-la de forma individual. As interações reduzem o desempenho, e o agrupamento por si, resulta sem ganhos. No grupo de trabalho, há a circulação de informações entre os integrantes, mas as “responsabilidades, objetivos e produtos pertencem a cada indivíduo.” (MOSCOVICI, 2001, p.14). Na equipe potencial já Figura 1: Diferenças entre equipes e grupos de trabalho. Katzenbach & Smith (1994)
  • 11. 9 existe o desejo de obter resultados a partir do trabalho conjunto, mas falta “esclarecimento e orientação sobre sua finalidade, objetivos, produtos e/ou abordagem da tarefa.” (MOSCOVICI, 2001, p.14). Dentre as classificações apresentadas a que traz maior impacto é a transição para a equipe real. Nela os integrantes possuem habilidades complementares, há um compromisso com uma missão comum, e já existe confiança uns nos outros, assumindo juntos a responsabilidade pelo desempenho do conjunto. No topo da curva, há a equipe de elevado desempenho, em que além das características da equipe real há um compromisso conjunto pelo o crescimento pessoal e pelo sucesso de cada indivíduo. “Esse tipo de equipe [...] consegue resultados muito além das expectativas. [...] é raro alcançar esse estágio superior.” (MOSCOVICI, 2001, p.14-15). Portanto se mostra notória a presença da confiança e de um objetivo comum a todos os integrantes para que se alcance o desempenho elevado em uma equipe real. Além disso, vale ressaltar que essa classificação em estágios poderia levar ao engano de acreditar em uma evolução natural no funcionamento dos grupos. Entretanto cabe a observação de Moscovici (2001, p.15) de que isso “[...] não acontece espontaneamente. Faz-se mister algum tipo de intervenção técnica para provocar mudanças no modus operandi dos grupos.”. A evolução do grupo, e sua relação com o desempenho e eficácia, pode ser visualizada na figura abaixo: Figura 2: Curva de desempenho das equipes. Katzenbach & Smith (1994)
  • 12. 10 3. Empresas start-up de alta tecnologia 3.1. O que é uma empresa? Em termos jurídicos, há controvérsia do que seja uma definição de empresa. Embora o Art. 966 do Novo Código Civil ofereça uma definição clara do termo ‘empresário’ ele não define o termo ‘empresa’. O código civil em seu artigo 966 diz “Art. 966. Considera-se empresário quem exerce profissionalmente atividade econômica organizada para a produção ou a circulação de bens ou de serviços. [...].”. Ao observar que a instituição jurídica define o elemento singular ‘empresário’, abrindo mão do elemento grupal ‘empresa’ notamos o desenvolvimento de nossas instituições na área de controle e poder, em detrimento de fatores de inclusão “É espantoso verificar o quanto as nossas instituições são mais desenvolvidas para enfrentar o controle do que as criadas para tratar da inclusão.” (SCHUTZ, 1989, p. 123). Em contraste a essa observação, encontramos na etimologia da palavra ‘empresa’ o fator grupal. De acordo com o dicionário Houaiss “empresa |ê| s. f. [...] 5. Divisa que os cavaleiros mandavam gravar no escudo, e que representava o que iam empreender. [...]”. Em concordância com a origem etimológica, há a definição proveniente da Teoria da Empresa (ASQUINI, 1996, p.113) de que a “empresa é uma organização composta de pessoas, empresários e colaboradores, voltados para uma finalidade comum”. 3.2. O que é uma empresa start-up de alta tecnologia? Uma das questões que nos levou a destacar o segmento de alta tecnologia dentro do universo de empresas start-up é a especial relação que apresenta entre seus recursos iniciais e capacidade de crescimento. Precisamos considerar também a relação entre as características dos empreendedores, tais como herança educacional e experiência na área e em negócios com sucesso da empreitada.
  • 13. 11 Parte das start-ups é criada a partir de um agrupamento de pessoas. A variedade das experiências trazidas agrega na capacidade de análise de pontos de vista variados, o que potencializa o nível de debate nas tomadas de decisão. Além disso, amplia o aprendizado. Essas vantagens seriam inviáveis de serem obtidas na fundação de uma empresa a partir de uma única pessoa. Esse aspecto foi incluído na pesquisa de campo. Outros recursos são necessários ao crescimento da empresa, como o capital financeiro e o capital humano, ao qual dedicamos atenção, e são expressos pelas capacidades dos membros do grupo como liderança, motivação, compartilhamento de responsabilidades e comunicação. Esses atributos se alteram e se alternam enquanto se desenvolve a maturidade da empresa. Conforme a start-up inicia a travessia pelos ciclos de desenvolvimento de uma empresa, ela passa por mudanças internas que exigirão capacidade de adaptação de suas estruturas. Como nos propomos a analisar o capital humano, e em específico a dinâmica grupal, nos desperta interesse acompanhar as mudanças no processo de tomada de decisão. De acordo com as definições de ciclo de crescimento, conforme a empresa sai da fase embrionária rumo à diferenciação, será exigida a faculdade de flexibilização e descentralização do poder decisório, garantindo autonomia para a chegada dos próximos estágios. Um aspecto chave envolvido no conceito de alta-tecnologia é a pesquisa. Empresas de qualquer tamanho deste ramo tem em comum a realização de investimentos significativos em Pesquisa e Desenvolvimento, necessários para se manter no estado da arte7 em seu ramo de atuação. A definição comumente utilizada em trabalhos para definir segmentos de alta intensidade tecnológica vem da OCDE8 que reúne os setores da aviação, espacial, computação, rádio e televisão, equipamentos de precisão ópticos, médicos e de fármacos. No entanto, é necessário também focar o processo inovador dentro da estratégia da empresa e lidar com curtos ciclos de produto. 7 O estado da arte é um termo técnico usado para definir o nível mais alto de desenvolvimento de um objeto, técnica ou área científica em um tempo definido. Para ilustrar, em 1860 o telefone tornou-se o estado da arte em comunicações. 8 Organisation de coopération et de développement économiques (Organização para a Cooperação e o Desenvolvimento Econômico) reúne economias democráticas de elevado PIB, sendo um espaço para debate de políticas econômicas e solução de problemas.
  • 14. 12 Assim sendo, o diferencial de uma empresa de alta-tecnologia consiste em lançar no mercado produtos novos de maneira consistente ou renovar seu portfólio de modo a permanecer na liderança do setor. Para alcançar este objetivo é fator de grande relevância o desempenho da equipe. O esforço inovativo é o principal responsável por mudanças de paradigma tecnológico, percebidas por descontinuidades em produtos ou serviços na chegada do novo. Parte significativa destes acontecimentos se dá através de empresas fora do segmento de liderança do mercado, destacadamente as start-ups recém- chegadas. Estes novos participantes no cenário tem a possibilidade de aproveitar-se de uma equipe recém-formada que possui características distintas das encontradas na maioria das empresas já estabelecidas. Isso permite explorar o mercado a partir de outro ângulo, atendendo especificidades ou segmentos ainda não atendidos, conquistando uma fatia de participação. 3.3. Ciclo de vida e empresas start-up Existem diversas conceituações para o que seja uma empresa start-up. Este termo se tornou popular internacionalmente durante a fase conhecida como ‘bolha das empresas pontocom’, quando um grande número destas empresas foi fundada. Grande parte da literatura relaciona a uma etapa dentro de um modelo de ciclo de vida pré-existente o enquadramento de start-up. Nesses modelos, cada uma destas etapas é teorizada em torno de fatores como tamanho, estrutura e questões de condução da gerência. Segundo Greiner (1972, p.37-46), “podemos observar com profundidade cinco fases de evolução. Cada período é caracterizado por um problema administrativo dominante”: Crescimento pela criatividade: presente na formação é marcada pela iniciativa, pró-atividade para superar o desafio da pouca idade, falta de recursos e construção das estruturas internas. Nesta fase, as atividades de organização do trabalho são deixadas em segundo plano. “O grupo é dinâmico, fica em contato direto com o cliente e observa de perto a concorrência” (GREINER, 1972, p. 37-46). Estas características resultam em crises de liderança, que marcam o final desta etapa evolutiva.
  • 15. 13 Crescimento pela direção: após a superação dos problemas de inclusão, o grupo está organizado através de especialização de atividades, divisão em subgrupos (departamentos) e formalização da hierarquia. O gerente é visto como o imperador e todas as ansiedades são depositadas sobre ele. Com o tempo ocorrerá um distanciamento, que aliado à centralização do poder é a semente para a próxima crise. “O grupo passa a exigir mais espaço para suas ações e decisões” (GREINER, 1972, p. 37-46). Este comportamento é semelhante ao descrito no suposto básico de dependência de Bion onde “os membros do grupo culpam o líder por suas dificuldades”. No entanto observamos que há uma diferença que impede o estabelecimento de um paralelo direto. A teoria de Bion fala de sentimentos que o grupo experimenta, enquanto Greiner observa um continuum de comportamento. Crescimento com descentralização: nesta etapa, os integrantes compartilham responsabilidades de forma mais clara, mais atenção é dada à qualidade do que ao volume, e o controle da gerência adota um caráter mais condutivo do que restritivo. A princípio, essas mudanças são muito positivas, pois os membros de menor hierarquia ficam estimulados a uma maior participação através de ideias. Entretanto “a liberdade acaba por resultar na criação de feudos e as disputas internas que culminam na terceira grande crise: a do controle”. (GREINER, 1972, p. 37-46). Crescimento pela coordenação: caso não opte pelo equívoco da re- centralização, a empresa terá evoluído para a coordenação. Neste passo, são criados comitês que coordenam as demandas de grupos internos e pessoas assumem papéis exclusivos de supervisão de departamentos. As discussões de uso e aplicação de recursos seguem um alinhamento estratégico que avalia o retorno do investimento e os riscos. “Trata-se do momento em que a empresa cresce pela alocação eficiente dos seus recursos (materiais e humanos)” (GREINER, 1972, p. 37-46). Infelizmente, o excesso de reuniões, balanços e normas acabam por aumentar a inércia, prejudicando os processos inovadores. Essa crise de lentidão e burocracia leva à quinta fase. Crescimento através da colaboração: é marcada pelo nascimento de GTs (grupos de trabalho), que colaboram entre si para contornar as dificuldades do excesso de procedimentos. Esses times nascem rapidamente para atender projetos pontuais e se desmancham com sua conclusão. “Esse momento é marcado pela flexibilidade, pela livre divulgação interna de informações de desempenho e a
  • 16. 14 atenção é voltada para os resultados do grupo, em vez dos individuais” (GREINER, 1972, p. 37-46). Em função do recorte da pesquisa, preferimos adotar a definição de Salim: “Uma empresa startup é aquela que está sendo formada a partir da visão de um grupo de empreendedores que se juntaram para concretizá-la”. (SALIM, 2005, p. 13). Em síntese, utilizando os conceitos de ciclo de vida, idade e formação, esta pesquisa considera como start-up uma empresa de pequeno porte, recém-criada ou ainda em fase de constituição, fundada a partir da reunião de empreendedores unidos em um grupo e que tenham atividades relacionadas direta ou indiretamente à pesquisa e/ou desenvolvimento de ideias inovadoras, cujos custos de manutenção sejam baixos e ofereça a possibilidade de rápida e consistente geração de lucros. 4. O método de pesquisa Após o estudo bibliográfico apresentado, foi feito um levantamento dos instrumentos de coleta de dados que melhor atenderiam as necessidades deste estudo. Desenvolvemos pesquisas de campo com o objetivo principal de coletar material que permitisse a análise dos fatores que influenciam o processo dos grupos. Este instrumento nos permitiu duas abordagens distintas e complementares. A primeira foi uma pesquisa de campo exploratória, com a coleta de dados feita a partir de entrevistas pautadas em um formulário, na finalidade de aprofundar o conhecimento, observando o objeto de estudo pela ótica dos integrantes de uma empresa start-up de alta tecnologia. Com ela foi possível aprimorar o formulário, transformando-o em um questionário. A segunda abordagem foi realizada sobre uma pesquisa de campo quantitativo-descritiva em que utilizamos o questionário do tipo estruturado e não disfarçado9 - produto da etapa anterior. Autorização da empresa – a pedido dos representantes das empresas entrevistadas, seus respectivos nomes não serão citados neste artigo. 9 O respondente foi informado do propósito da pesquisa e o questionário utilizou perguntas com respostas objetivas.
  • 17. 15 Sigilo dos participantes – embora o questionário da pesquisa quantitativo- descritiva não exigisse a identificação do respondente, havia um campo livre para observações e nele alguns participantes se identificaram. O sigilo das informações neste campo será preservado. 4.1. Composição da amostra utilizada para entrevistas Para a entrevista convidamos os seis membros de uma empresa startup de alta tecnologia. Trata-se de jovens com idade entre 20 e 30 anos, recém-formados ou concluindo a universidade, e com muita energia e idealismo. Eles trabalham em uma empresa fundada em 2010 com o capital de mil e quinhentos Reais, com o objetivo de fornecer soluções personalizadas e inovadoras para pessoas e empresas na área de turismo. Em 2011, quando recebeu apoio de uma aceleradora10 , a startup passou a desenvolver produtos inovadores na área de educação. Na ocasião da entrevista, a startup já contava com um faturamento anual na casa de 200 mil Reais. A escolha da empresa para a entrevista foi realizada durante o evento Start- up Rio Meetup11 realizado em 18 de julho de 2012, em Copacabana – Rio de Janeiro. Neste evento os pesquisadores deste trabalho estiveram imersos em um ambiente repleto de ideias e criatividade, pois havia um palco onde os representantes de cada start-up apresentavam a si e ao conceito de sua empresa. Durante o evento foi possível conversar com representantes de cinco startups. A decisão de qual destas empresas seria entrevistada ocorreu em função das possibilidades de agenda. A empresa N. aceitou participar da pesquisa voluntariamente, sendo representada por seu sócio-diretor e fundador que respondeu nossas perguntas em seu estabelecimento em data posterior. 10 Aceleradora é uma classe de empresa que identifica startups que tenham o potencial de crescer muito rápido e lhes oferece apoio financeiro, logístico e intelectual, em troca de um percentual nos lucros. 11 O Startup Rio Meetup é um encontro entre empreendedores, investidores (em Startups), desenvolvedores, prestadores de serviço, incubadoras, aceleradoras de negócios, mídia e interessados. Possui formato Happy Hour, facilitando e estimulando o diálogo entre um grande número de pessoas. Cada participante recebe uma identificação e a partir daí, pode circular e conversar com outras pessoas, de acordo com seu interesse. Fonte: http://circuitostartup.com/portal/pt/all/startup-rio-meetup-1, acesso em 22 de fevereiro de 2013.
  • 18. 16 Durante a realização permitimos respostas livres e houve flexibilidade, o que nos permitiu formular novas questões no decorrer. Os dados foram coletados no mês de agosto de 2012. 4.1.2. Análise dos dados coletados nas entrevistas Durante as entrevistas na empresa N com o Sócio Diretor Marcos12 e seus colaboradores, foi possível esclarecer diversos aspectos da relação entre as equipes das empresas start-up de alta tecnologia e a Dinâmica dos Grupos. A entrevista iniciou com um depoimento de Marcos. Em seguida, iniciamos nossa pesquisa relacionando seu negócio com os aspectos da Dinâmica de Grupos. O mesmo formulário, com 43 perguntas divididas em blocos temáticos, foi aplicado aos seis colaboradores. Evitando tornar este artigo desnecessariamente extenso, serão abordados apenas os blocos mais relevantes. O aspecto de maior destaque foi a constatação, através dos resultados, do alinhamento entre o olhar do sócio diretor e de seus colaboradores. No primeiro bloco de questões, relacionado ao objetivo, constamos que é fator de suma importância o objetivo comum e o envolvimento de todos os membros da equipe. Marcos declarou que “para um negócio ter sucesso, devem-se envolver todos os membros da equipe no planejamento do projeto. Não que o objetivo seja estabelecido pela equipe de modo a obter o comprometimento de todos, mas que todos estejam comprometidos e envolvidos no mesmo objetivo.” (sic)13 . Observamos que sua visão é consonante com os conceitos de Dinâmica dos Grupos que através de Moscovici (2001, p.5) nos diz que “entende-se que um grupo se transforma em equipe quando o propósito e a direção do grupo são pautados pelos objetivos dos seus membros”. No segundo bloco abordamos o tema trabalho em equipe. Para o sócio diretor Marcos, o trabalho em equipe é de extrema necessidade para o sucesso do empreendimento. Marcos disse: “Em uma equipe em que existe cooperação para o alcance dos resultados e um estímulo ao desenvolvimento das competências da equipe, esta se torna de sucesso”. 12 Nome fictício. 13 (sic) Segundo informações colhidas.
  • 19. 17 Além de sua declaração particular, de acordo com seus seis colaboradores, todos os sete estão muito empenhados e motivados, sempre buscando um resultado de excelência. “Estar integrado em uma equipe, se sentir parte da empresa é importante, me deixa muito feliz e mais entusiasmado com meu trabalho, querendo sempre dar o melhor de mim.”, disse um colaborador. Essa declaração nos remete à Schultz (1989, p.105) revelando que a equipe da empresa N. tem o fator de inclusão bem trabalhado entre seus integrantes. Além de Marcos, cinco dos seis colaboradores responderam com concordância plena quando indagados em relação à execução de trabalho em equipe, revelando que existe cooperação, responsabilidade pelas atividades da equipe como um todo e integração de habilidades complementares. De acordo com Jordão “[...] pessoas que trabalham em equipe são mais produtivas, produzem trabalho de qualidade superior, sentem maior satisfação com o trabalho e deixam seus clientes mais satisfeitos” (JORDÃO, 2011, p.1). Senge também observa no mesmo sentido, o que leva a creditar que a empresa N. aplica empiricamente os conceitos em seu dia a dia de operação. “Há um propósito comum, uma visão compartilhada, e a compreensão de como complementar os esforços dos outros” (SENGE, 2005, p. 262). No terceiro bloco de perguntas, o qual trata do tema relacionamento, o sócio diretor da empresa e seus seis colaboradores, destacaram a importância do bom relacionamento para o sucesso do empreendimento. Através de nossa análise, percebemos presente nesta equipe a necessidade de afeto, do contato, de falar sobre os seus anseios e sentimentos, recebendo apoio e compreensão – questões estas que demonstram confiança. Sobre o relacionamento, Marcos expôs que “querer fazer parte de uma equipe é um sentimento individual, aqui cada membro da equipe tem a sua parcela de responsabilidade para agregar na construção do desenvolvimento do trabalho” (sic). O que vai a encontro com as ideias de Reis (et al. 2005, p.87) “Nas equipes de alto desempenho o trabalho é sinérgico, ou seja, o resultado final apresenta um diferencial a mais sobre o total da soma do trabalho realizado pelas partes”. Ressaltamos a visão lewiniana que vislumbra um grupo como sendo “um campo de forças, que podem dificultar e atrapalhar o seu funcionamento.” (LEWIN, 1951, apud AGUIAR, 2005, p 227-238). Entende-se que tendo N. um grupo coeso, resultados potencializados podem ser obtidos.
  • 20. 18 Seguindo para processo de trabalho, o sócio diretor da start-up N. entende que “Todos têm que se sentir responsáveis pelo que têm que fazer e também conhecer as atividades realizadas pelos membros das equipes de trabalho” (sic). Dentro de treinamento e desenvolvimento, observamos que tanto Marcos como seus colaboradores entendiam o essa questão como relevante, mas não a identificamos como um aspecto chave. Esse bloco de questões não foi incluído no questionário da segunda fase da pesquisa. Em reconhecimento e recompensa, Marcos diz: “o reconhecimento gera colaboradores motivados e interessados. Reconhecer pelo esforço, e recompensar pelo resultado são essenciais para o sucesso de qualquer negócio!” (sic). Para falar de liderança e processo decisório é importante lembrar que Moscovici (2001, p.126) entende que “um líder é a pessoa à qual foi atribuída, formal ou informalmente, uma posição de responsabilidade para dirigir e coordenar as atividades relacionadas à tarefa no grupo”, bem como da importância da liderança em uma equipe de alto desempenho. Liderar, segundo Hunter (2004, p.25) “é a habilidade de influenciar pessoas a trabalharem entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum”. No caso da startup N., todos os seis colaboradores, sendo quatro em plena concordância, afirmaram que os gerentes distribuem muito bem as tarefas entre os mesmos, e que os superiores estão sempre atentos ao grupo e suas atividades, integrando toda a equipe em processos decisórios que afetam o trabalho e a equipe. Essa participação é entendida pelos colaboradores de N. como fator de impacto positivo no trabalho individual e de equipe. Na etapa da entrevista relacionada à comunicação investigamos sua relação com o sucesso de um empreendimento. Os colaboradores, durante a entrevista, declararam que há dentro da empresa N. aspectos de comunicação eficaz, tais como a liberdade de falar, criticar e trocar ideias, como também, a pratica de dar e receber feedback. Na opinião pessoal de Marcos, “A Comunicação é o ponto chave para tudo dentro da empresa.” (sic). Sendo assim, entende-se que houve harmonia entre as práticas da empresa visitada e as teorias da DG e de Equipes de Alto Desempenho. No bloco de criatividade e inovação, tanto Marcos quanto seus colaboradores deram grande destaque a este fator, enquanto afirmavam que em sua equipe havia tempo dedicado às ideias trazidas por todos os membros, sem pré-
  • 21. 19 julgamentos. Além disso, Marcos ressaltou: “Nossa história iniciou com a criatividade de uma nova ideia!” (sic), revelando o alinhamento com um dos construtos básicos de uma empresa de alta-tecnologia que é a pesquisa e o processo inovador. 4.2. Composição da amostra para aplicação do questionário Na coleta de dados foi utilizado como instrumento auxiliar o questionário (http://goo.gl/FeSCl), reunindo perguntas sobre comportamento grupal nas equipes. Para viabilizar a aplicação do questionário, utilizamos como plataforma a ferramenta on-line de pesquisa Forms oferecida gratuitamente como parte do pacote Google Docs. Nesta ferramenta inserimos individualmente as perguntas, com seu respectivo conjunto de respostas objetivas, e um link para divulgação. O alcance da divulgação nos permite entender o tamanho e as características da amostra. Participou da amostra todo o leque de empresas, já que houve a livre divulgação do link para a pesquisa. Entretanto, para garantir uma participação expressiva de empresas startup teve-se a atenção de divulgar em fóruns de debate e listas de discussão que reúnem interessados em start-up, tais como o fórum de start-up do LinkedIn14 , que reúne em torno de 550 membros. Além disso, outras 400 pessoas (sem distinção de segmento ou tamanho de empresa) foram convidadas diretamente por email a responderem o questionário, com a ideia de que a maioria trabalha em empresas tradicionais. Esses convites foram enviados a partir da agenda de contatos dos pesquisadores deste trabalho. Como não houve nos convites e no link da pesquisa uma distinção entre funcionário de empresa normal versus startup, a segmentação dos respondentes foi obtida através das três primeiras perguntas do questionário: 1. Qual o tamanho da empresa, em número de colaboradores? a) apenas eu b) 2 a 5 c) 5 a 10 d) 50 ou mais 2. Qual a idade da empresa, desde que surgiu a ideia de formá-la? a) 5 anos ou menos b) de 5 a 10 anos c) 10 anos ou mais 3. A utilização de algum recurso tecnológico faz parte do diferencial da empresa? a) Sim b) Não A partir do agrupamento das respostas destas três perguntas iniciais foi possível proceder com a análise dos dados. 14 O LinkedIn é uma rede social de cunho profissional.
  • 22. 20 4.3. Análise dos dados coletados no questionário O baixo percentual de adesão resultou em apenas 41 respondentes, dificultando a garantia estatística dos resultados. Entendemos que pela relevância do tema, é interessante sua replicação para o ganho na precisão dos resultados. O instrumento de coleta permitiu a geração de um gráfico individual para cada pergunta, além de outro com panorama geral, totalizando 26 gráficos. Como não há espaço para a apresentação de todos, foi eleita uma amostra representativa para os blocos de perguntas considerados mais relevantes. A escala utilizada no eixo horizontal reflete o nível de concordância do respondente em relação à assertiva. A marcação em ‘0’ representava “discordo totalmente” enquanto a escolha pelo valor ‘5’ representava “concordo totalmente”. O questionário foi preparado a partir da experiência obtida na fase 1 – pesquisa de campo exploratória, onde o formulário original foi enxuto com a retirada de perguntas com significado próximo ou que foram percebidas como de menor destaque. Os grandes diferenciais desta fase 2 foram as seguintes possibilidades:  Obter respostas de várias empresas.  Comparar a visão de funcionários de empresas comuns com os de empresas startup de alta-tecnologia.  Descrever de forma individual e comparativa a importância de cada aspecto da teoria de Dinâmica de Grupos e dos conceitos de Equipes de Alto Desempenho. Figura 3 – Respostas do primeiro bloco de perguntas – OBJETIVO. Figura 4 - Respostas do segundo bloco de perguntas – TRABALHO EM EQUIPE.
  • 23. 21 Figura 5 – Respostas do terceiro bloco de perguntas – RELACIONAMENTO. Figura 6 – Respostas do quinto bloco de perguntas – MOTIVAÇÃO. Figura 7 – Respostas do sexto bloco de perguntas – RELAÇÃO COM O TRABALHO. Figura 8 – Respostas do sétimo bloco de perguntas – PROCESSO DECISÓRIO. Figura 9 – Respostas do oitavo bloco de perguntas – COMUNICAÇÃO.
  • 24. 22 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Os fatores presentes nas teorias de Dinâmica dos Grupos (DG) e nos Princípios de Formação de Equipes permeia o processo de formação de equipes de empresas elencadas para este trabalho. Diante disso, concluímos que seu sucesso inicial é influenciado pelas bases da DG. Aspectos salientados como relevantes por diversos autores como: Objetivo Comum, Trabalho em Equipe, Relacionamento Interpessoal, Liderança Compartilhada, Processos de Trabalho, Motivação, Relação com o Trabalho, Processo Decisório, Comunicação, Criatividade e Inovação, compostos em nossa pesquisa, são utilizados pelas equipes start-up de alta tecnologia, que vem obtendo notório sucesso. Outros fatores como: Treinamento e Desenvolvimento e Tamanho da Equipe foram evidenciados como menos relevantes no desenvolvimento precoce das empresas start-up e podem ser objeto de estudos futuros. Ainda foi possível identificar maior diferença entre as start-up e as empresas tradicionais, nos atributos: envolvimento no planejamento do negócio, papéis e responsabilidades bem definidos, liderança compartilhada e nível de motivação. Nas startup se destacam os seguintes atributos: objetivo comum, habilidades complementares, autonomia e liberdade de comunicação, além de gostar do trabalho que realizam. Estes, considerados pela Teoria de DG como essenciais no funcionamento e desenvolvimento de equipes de alto desempenho. Salientamos que nossa análise foi construída através de fundamentação teórica de um assunto ainda pouco explorado. Além disso, nossas pesquisas de campo foram realizadas sobre uma base pequena: entrevistas em uma startup e um questionário com 41 respondentes. No entanto acreditamos que outros pesquisadores podem ter aqui um bom ponto de partida para o aprofundamento do tema e que seria uma boa oportunidade a replicação do nosso estudo sobre uma amostra grande, o que possibilitaria a validação estatística dos dados apresentados. Por fim destacamos a relevância dos conceitos de Dinâmica dos Grupos, pois o entendimento do comportamento grupal promove a formação de uma equipe com compromisso e desempenho, que possa conduzir a empresa pelas trilhas do sucesso.
  • 25. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS AGUIAR, Maria Aparecida Ferreira de. Psicologia Aplicada a Administração: Uma Abordagem Multidisciplinar. São Paulo: Saraiva, 2005. ASQUINI, Alberto. Perfis da empresa. Revista de Direito Mercantil, São Paulo, v. 35, n. 104, p. 109-126, 1996. BION, Wilfred Ruprech. Experiências com Grupos. 2. ed. Rio de janeiro: Imago, 1970. BRASIL. Lei nº 10.406, de 10 de janeiro de 2002. Novo Código Civil Brasileiro. Legislação Federal. Sítio eletrônico internet - planalto.gov.br CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 6ª tiragem. Rio de Janeiro: Campus, 1999. CONCEITO DE EQUIPE In: WIKIPÉDIA: a enciclopédia livre. Wikimedia, 1999 Disponível em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/Equipe>. Acesso em 10 set. 2012. FREUD, Sigmund, Psicologia das Massas e a Análise do Ego. vol. XVIII. Rio de Janeiro: Imago, 1921. FREUD, Sigmund, Psicologia das Massas e Análise do Ego. vol. XVIII. Rio de Janeiro: Imago, 1996. GAUQUELIN, Michel F. et al. Dicionário de psicologia, 1ª ed. Lisboa: Verbo, 1987, 596 pp. GREINER, L. E. Evolution and revolution as organizations grow. Harvard Business Review, v. 50, n. 4, p. 37-46, 1972. HUNTER, James C. O monge e o executivo – uma história sobre a essência da liderança. Tradução Maria da Conceição Fornos de Magalhães. Rio de Janeiro: Sextante, 2004. JORDÃO, Sônia. O líder e sua equipe. Blog <http://soniajordao.blogspot.com.br /2011_01_01_archive.html>, acessado em 29 mar. 2013. KASSOY, Gisela. O Comportamento dos Grupos e as Equipes de Brainstorming. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/marke ting/o-comportamento-dos-grupos-e-as-equipes-de-brainstorming/1106/>. Acesso em: 02 abr. 2013.
  • 26. KOOGAN-HOUAISS, Enciclopédia e Dicionário, 2002. LEWIN,Kurt, Problemas de Dinâmicas de Grupo, Editora Cultrix, 1951. MAILHIOT, Gérald Bernard. Dinâmica e Gênese dos Grupos - 3.a Edição, Livraria das Cidades, 1976. MATTAR, F. N. Pesquisa de Marketing. São Paulo: Atlas, 1996. MOCOVICI, Fela, Equipes Dão Certo: A Multiplicação do talento Humano. 6. ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 2001. MOCOVICI, Fela, Desenvolvimento Interpessoal: Treinamento em Grupo. 17. ed. Rio de Janeiro: José Olympio, 2008. MORETTO, Cybele Carolina; TERZIS, Antonios. O mito e o grupo: algumas compreensões psicanalíticas. Rev. SPAGESP, Ribeirão Preto, v. 11, n. 2, 2010. Disponível em <http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1677- 29702010000200005&lng=pt&nrm=iso>. Acesso em 07 nov. 2012. REIS, Ana Maria, et al., Desenvolvimento de Equipes, 2005 ROBBINS, Stephen P., Fundamentos do Comportamento Organizacional - 8a Edição, Pearson Prentice Hall, 2011. SALIM, César Simões et al. Construindo planos de negócios: todos os passos necessários para planejar e desenvolver negócios de sucesso. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. SCHUTZ, William. Psicoterapia pelo encontro: um guia para a conscientização humana. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1978. SCHUTZ, William. Profunda simplicidade: uma nova consciência do eu interior. 4. ed. São Paulo: Ágora, 1989. SENGE, Peter M. A Quinta Disciplina. 19.ed. Trad. OP Traduções . Rio de Janeiro: Best Sellers, 2005.