Itil v3 estratégia de serviço

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  • 1. ITIL Versão 3 Estratégia de Serviço ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 1 de 396
  • 2. O Core ITIL é composto por cinco publicações. Cada uma delas fornece a orientação necessária para uma abordagem integrada, tal como exigido pela ISO / IEC 20000 padrão especificação: • Estratégia de Serviço • Design de Serviços • Transição de Serviço • Operação de Serviço • Melhoria de Serviço Continuada. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 2 de 396
  • 3. I N D I C E Prefácio ...............................................................................................................9 Prefácio da OGC............................................................................................................. 9 Prefaciar............................................................................................................12 Informações de contato ................................................................................................ 13 Agradecimentos.................................................................................................13 Arquiteto-chefe e autores ............................................................................................. 13 ITIL autoria da equipe................................................................................................... 13 Mentores ....................................................................................................................... 14 Outras contribuições..................................................................................................... 14 O ITIL Grupo Consultivo..................................................................................................14 Revisores.........................................................................................................................14 1 Introdução ......................................................................................................16 1.1 Visão Geral ............................................................................................................. 16 1,2 Contexto.................................................................................................................. 21 1.2.1 Tecnologia da informação e serviços .....................................................................21 1.2.2 Boas práticas no domínio público...........................................................................22 1.2.3 ITIL e boas práticas no gerenciamento de serviços................................................24 1.2.3.1 Estratégia de Serviço.................................................................................................. 26 1.2.3.2 Design de Serviços..................................................................................................... 27 1.2.3.3 Transição de Serviço .................................................................................................. 27 1.2.3.4 Operação de Serviço .................................................................................................. 27 1.2.3.5 Melhoria de Serviço Continuada.................................................................................. 28 1,3 Propósito................................................................................................................. 29 1.4 Utilização esperado ................................................................................................ 30 1.4.1 Alguns avisos..........................................................................................................30 2 Gestão de Serviço como uma prática.............................................................33 2.1 O que é gerenciamento de serviços? .................................................................... 33 2.2 O que são serviços?............................................................................................... 35 2.2.1 O valor proposição..................................................................................................35 2.2.2 composição Valor ...................................................................................................37 2.3 O processo de negócio........................................................................................... 39 2,4 Princípios de gestão dos serviços.......................................................................... 41 2.4.1 Especialização e coordenação ...............................................................................41 2.4.2 O princípio agência.................................................................................................42 2.4.3 Encapsulamento.....................................................................................................43 2.4.3.1 A separação de preocupações.................................................................................... 43 2.4.3.2 Modularidade.............................................................................................................. 44 2.4.3.3 O fraco acoplamento................................................................................................... 44 2.4.4 Princípios de sistemas............................................................................................45 2.4.4.1 Open-loop e closed-loop processos de controle..................................................45 2.4.4.2 Feedback e aprendizagem ..................................................................................46 2.5 O Ciclo de Vida do Serviço..................................................................................... 47 O Ciclo de Vida................................................................................................................47 2.5.1 Ciclo de Vida e pensamento sistêmico...................................................................48 2,6 Funções e processos em todo o ciclo de vida....................................................... 51 2.6.1 Funções..................................................................................................................51 2.6.2 Processos...............................................................................................................51 ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 3 de 396
  • 4. 2.6.3 Especialização e coordenação em todo o ciclo de vida..........................................52 3 estratégia princípios do serviço..................................................................54 A criação de valor 3,1 ................................................................................................... 55 3.1.1 Mind The Gap.........................................................................................................55 3.1.2 mentalidade de Marketing.......................................................................................57 3.1.3 Enquadrar o valor dos serviços ..............................................................................58 3.1.4 utilitário Comunicando ............................................................................................60 3.1.4.1 Em termos de resultados compatíveis......................................................................... 60 3.1.4.2 Em termos de custos de propriedade e riscos evitados ............................................... 60 3.1.5 garantia Comunicando............................................................................................62 3.1.5.1 Disponibilidade ........................................................................................................... 62 3.1.5.2 Capacidade ................................................................................................................ 63 3.1.5.3 Continuidade............................................................................................................... 63 3.1.5.4 Segurança .................................................................................................................. 64 3.1.6 Efeito combinado de utilidade e garantia................................................................64 3,2 ativos Serviço.......................................................................................................... 67 3.2.1 Recursos e capacidades ........................................................................................67 3.2.2 As unidades de negócios e unidades de serviço....................................................69 3.2.2.1 A unidade de negócios................................................................................................ 69 3.2.2.2 A unidade de serviço................................................................................................... 70 3,3 provedor tipos de serviço ....................................................................................... 73 3.3.1 Tipo I (prestador de serviços interno) .....................................................................73 3.3.2 Tipo II (unidade de serviços compartilhados) .........................................................75 3.3.3 Tipo III (prestador de serviços externo) ..................................................................76 3.3.4 Como os clientes escolher entre os tipos? .............................................................78 3.3.5 A vantagem relativa da incumbência......................................................................80 3,4 estruturas de serviço .............................................................................................. 82 3.4.1 A partir de cadeias de valor para redes de valor ....................................................82 3.4.2 sistemas de Serviço................................................................................................86 3,5 estratégia fundamentos Serviço............................................................................. 91 3.5.1 Aspectos fundamentais da estratégia.....................................................................91 3.5.1.1 governo e organizações sem fins lucrativos................................................................. 98 3.5.2 A Quatro Ps da estratégia.......................................................................................99 3.5.3 Estratégia como perspectiva.................................................................................101 3.5.4 A estratégia como uma posição............................................................................102 3.5.4.1 Variedades de posicionamento baseado ................................................................... 102 3.5.4.2 posicionamento baseado nas necessidades.............................................................. 103 3.5.4.3 posicionamento baseada em acesso......................................................................... 104 3.5.5 Estratégia como um plano de ...............................................................................107 3.5.6 Estratégia como um padrão..................................................................................108 4 Estratégia de Serviço.................................................................................... 111 4,1 Definir o mercado ................................................................................................. 111 4.1.1 Os serviços e estratégia .......................................................................................111 4.1.2 Compreender o cliente .........................................................................................111 4.1.3 Compreender as oportunidades ...........................................................................112 4.1.4 Classificar e visualizar ..........................................................................................116 4.2 Desenvolver as ofertas......................................................................................... 120 4.2.1 espaço no mercado ..............................................................................................120 4.2.2 definição Baseados em resultados de serviços....................................................121 4.2.3 Portfólio de Serviços, Pipeline e Catálogo............................................................125 4.2.3.1 Catálogo de Serviços................................................................................................ 127 4.2.3.2 Serviço Pipeline........................................................................................................ 129 4.2.3.3 serviços aposentados ............................................................................................... 130 4.2.3.4 O papel da Transição de Serviço............................................................................... 130 4.3 Desenvolver ativos estratégicos........................................................................... 132 4.3.1 Serviço de gestão como um sistema de controle de loop fechado.......................134 ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 4 de 396
  • 5. 4.3.2 O gerenciamento de serviços como um ativo estratégico ....................................135 4.3.2.1 O aumento do potencial de serviço ........................................................................... 136 4.3.2.2 O aumento potencial de desempenho ....................................................................... 137 4.3.2.3 demanda, capacidade e custo................................................................................... 139 4.4 Preparar para execução....................................................................................... 140 4.4.1 A avaliação estratégica.........................................................................................140 4.4.2 O estabelecimento de objectivos..........................................................................142 4.4.3 Alinhando ativos de serviços com os resultados do cliente..................................144 4.4.4 Definição de fatores críticos de sucesso ..............................................................145 4.4.5 Fatores críticos de sucesso e análise competitiva................................................147 4.4.6 priorizar investimentos..........................................................................................150 4.4.7 potencial de negócios Explorando........................................................................151 4.4.8 Alinhamento com as necessidades dos clientes...................................................153 4.4.9 Expansão e crescimento ......................................................................................154 4.4.10 Diferenciação em espaços de mercado..............................................................156 5 Serviço economia ......................................................................................... 158 5.1 Gestão Financeira ................................................................................................ 158 5.1.1 valor da empresa e os benefícios da Gestão Financeira......................................158 5.1.2 Conceitos, entradas e saídas ...............................................................................160 5.1.2.1 Avaliação de serviço ................................................................................................. 161 5.1.2.2 modelagem de demanda........................................................................................... 163 5.1.2.3 Gestão de Portfólio de Serviços ................................................................................ 164 5.1.2.4 Serviço de otimização de provisionamento................................................................ 164 5.1.2.5 confiança Planejamento............................................................................................ 165 5.1.2.6 Serviço de análise de investimento ........................................................................... 167 5.1.2.7 Contabilidade............................................................................................................ 167 5.1.2.8 Compliance............................................................................................................... 168 5.1.2.9 Variável dinâmica dos custos.................................................................................... 169 5.1.3 Os métodos, modelos e técnicas, atividades........................................................170 5.1.3.1 Serviço de valorização.............................................................................................. 170 5.1.3.2 provisionamento de serviços e análise de modelos ................................................... 173 5.1.3.3 modelo de financiamento alternativas........................................................................ 177 5.1.3.4 Análise de Impacto no Negócio (BIA) ........................................................................ 178 5.1.4 Principais decisões para Gestão Financeira.........................................................180 5.1.4.1 A recuperação de custos, centro de valor ou centro de contabilidade? ...................... 180 5.1.4.2 Chargeback: cobrar ou não cobrar ............................................................................ 181 5.1.4.3 lista de verificação de implementação de Gestão Financeira..................................... 183 Faixa 1 - Plano..........................................................................................................................................183 Faixa 2 - Analisar ......................................................................................................................................183 Faixa 3 - Design........................................................................................................................................184 Track 4 - Implementar...............................................................................................................................185 Tema 5 - Medida.......................................................................................................................................185 5,2 Retorno sobre o Investimento .............................................................................. 186 5.2.1 caso Negócios ......................................................................................................187 5.2.1.1 Os objetivos de negócio............................................................................................ 187 5.2.1.2 impacto Negócios ..................................................................................................... 188 5.2.2 Pré-programa de ROI ...........................................................................................190 5.2.2.1 decisões de Triagem (VPL)....................................................................................... 190 5.2.2.2 decisões preferenciais (TIR)...................................................................................... 194 5.2.3 ROI pós-programa................................................................................................195 5.2.3.1 objectivos do programa............................................................................................. 196 5.2.3.2 A coleta de dados ..................................................................................................... 196 5.2.3.3 Isolar os efeitos do programa.................................................................................... 196 5.2.3.4 Dados para conversão monetária.............................................................................. 197 5.2.3.5 Determinar os custos do programa............................................................................ 198 5.2.3.6 Calcular ROI............................................................................................................. 198 5.2.3.7 Identificar os benefícios qualitativos .......................................................................... 198 5.3 Gestão Portfólio de Serviços................................................................................ 199 5.3.1 Serviço empresarial e de Serviços de TI ..............................................................200 ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 5 de 396
  • 6. 5.3.1.1 Gerenciamento de Serviços de TI ............................................................................. 201 5.3.1.2 Business Service Management ................................................................................. 203 5,4 Service Management métodos Portfólio .............................................................. 206 5.4.1 Definir ...................................................................................................................207 5.4.1.1 A ferramenta de espaço Option................................................................................. 207 5.4.2 Analisar.................................................................................................................209 5.4.2.1 Selecionando opções................................................................................................ 209 5.4.3 Aprovar.................................................................................................................212 5.4.4 Carta.....................................................................................................................213 5.4.4.1 carteira do Refrescante............................................................................................. 213 5,5 Gestão de Demanda............................................................................................. 214 5.5.1 Desafios na gestão de demanda por serviços......................................................214 5.5.2 Gestão de Demanda baseado em atividades.......................................................215 5.5.3 padrões de atividade de negócios e perfis de usuário..........................................217 5.5.4 Os pacotes de serviços ........................................................................................220 5.5.4.1 Principais serviços e serviços de apoio ..................................................................... 220 5.5.4.2 Desenvolvimento de ofertas diferenciadas ................................................................ 221 5.5.4.3 pacotes de nível de serviço....................................................................................... 222 5.5.4.4 Vantagem de pacotes de serviços essenciais............................................................ 224 5.5.4.5 Segmentação............................................................................................................ 224 6 Estratégia e organização .............................................................................. 229 6,1 Desenvolvimento Organizacional......................................................................... 231 6.1.1 Estágio 1: Rede ....................................................................................................234 6.1.2 Fase-2: Directiva...................................................................................................236 6.1.3 Fase-3: Delegação ...............................................................................................237 6.1.4 Etapa 4-: Coordenação.........................................................................................238 6.1.5 Estágio 5: Colaboração ........................................................................................239 6.1.6 Decidir sobre uma estrutura..................................................................................240 6.1.7 A mudança organizacional....................................................................................240 6,2 departamentalização Organizacional................................................................... 243 6,3 desenho organizacional........................................................................................ 244 6,4 cultura organizacional........................................................................................... 246 6,5 estratégia de sourcing .......................................................................................... 247 6.5.1 Decidir o que fonte................................................................................................248 6.5.2 estruturas de Sourcing..........................................................................................250 6.5.3 fornecedor multi-sourcing .....................................................................................252 6.5.4 Provedor de interfaces de serviço ........................................................................254 6.5.5 governança de Sourcing.......................................................................................255 6.5.6 Fatores críticos de sucesso..................................................................................256 6.5.7 papéis e responsabilidades de Sourcing ..............................................................258 7 de estratégia, táticas e operações ................................................................ 260 7,1 Execução através do ciclo de vida....................................................................... 260 7.1.1 Top-down..............................................................................................................261 7,2 Estratégia e design............................................................................................... 264 7.2.1 Modelos de serviço...............................................................................................264 7.2.2 Desenho orientada por resultados........................................................................267 7.2.3 Desenho impulsionada por restrições...................................................................270 7.2.4 Preços como uma restrição de design..................................................................271 7,3 Estratégia e transição........................................................................................... 273 7,4 estratégia e operação........................................................................................... 276 7.4.1 padrões de implantação .......................................................................................276 7.4.2 A hospedagem do portfólio de contratos ..............................................................278 7.4.3 demanda Managing..............................................................................................280 7,5 Estratégia e melhoria............................................................................................ 282 Perspectivas 7.5.1 Qualidade........................................................................................282 ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 6 de 396
  • 7. 7.5.2 fatores Garantia....................................................................................................283 7.5.2.1 fator Intangibilidade ...........................................................................................283 7.5.3 Confiabilidade.......................................................................................................284 7.5.3.1 Aplicações e infra-estrutura....................................................................................... 284 7.5.3.2 Pessoas e processos................................................................................................ 285 7.5.4 Sustentabilidade ...................................................................................................286 7.5.5 Redundância.........................................................................................................287 7.5.5.1 redundância ativa...................................................................................................... 287 7.5.5.2 redundância passiva ................................................................................................. 287 7.5.5.3 redundância Diverse ................................................................................................. 288 7.5.5.4 redundância homogênea........................................................................................... 288 7.5.6 Tempo entre falhas e de acessibilidade ...............................................................289 7.5.7 Interações entre fatores de disponibilidade ..........................................................291 8 Tecnologia e estratégia ................................................................................ 293 8,1 automação de serviços......................................................................................... 295 8.1.1 Preparação para automação ................................................................................297 8.1.2 serviço de análise e instrumentação.....................................................................298 8,2 interfaces de serviço............................................................................................. 302 8.2.1 Características das interfaces de serviço boas.....................................................302 8.2.2 Tipos de serviços de tecnologia encontra.............................................................303 8.2.3 canais de auto-atendimento..................................................................................304 8.2.4 recuperação do serviço Tecnologia mediada .......................................................305 Ferramentas para 8,3 estratégia de serviço .............................................................. 307 8.3.1 Simulação.............................................................................................................307 8.3.2 modelos analíticos................................................................................................308 9 Desafios, fatores críticos de sucesso e riscos .............................................. 311 9,1 Complexidade....................................................................................................... 311 9.1.1 organizações de TI são sistemas complexos .......................................................311 9,2 Coordenação e controle ....................................................................................... 313 9,3 valor Preservar...................................................................................................... 315 9.3.1 Os desvios no desempenho .................................................................................315 9.3.2 A eficácia operacional e eficiência........................................................................316 9.3.3 Reduzir os custos ocultos.....................................................................................317 9.3.4 fundamentar benefícios escondidos .....................................................................318 9.3.5 Alavancando ativos intangíveis.............................................................................318 9,4 Eficácia na medição.............................................................................................. 321 9,5 Riscos ................................................................................................................... 325 9.5.1 Definição de risco .................................................................................................326 9.5.2 Transferência de riscos ........................................................................................327 9.5.3 provedor riscos de Serviço ...................................................................................329 9.5.4 riscos do contrato .................................................................................................330 9.5.5 riscos do projeto ...................................................................................................331 9.5.6 Os riscos operacionais .........................................................................................332 9.5.7 Os riscos de mercado...........................................................................................337 9.5.7.1 Redução de risco de mercado através da diferenciação............................................ 337 9.5.7.2 Redução de risco de mercado através da consolidação ............................................ 338 Posfácio........................................................................................................... 340 Apêndice A: valor atual de uma anuidade........................................................ 341 Apêndice B: orientações complementares....................................................... 344 Descrição B1 de tipos de ativos ................................................................................. 344 B1.1 Gestão...................................................................................................................344 B1.2 Organização..........................................................................................................344 Processo B1.3 ...............................................................................................................345 B1.4 Conhecimento .......................................................................................................345 B1.5 Pessoas ................................................................................................................345 ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 7 de 396
  • 8. B1.6 Informação ............................................................................................................346 B1.7 Aplicações.............................................................................................................346 B1.8 Infra-estrutura........................................................................................................347 B1.9 capital financeiro ...................................................................................................347 B2 Gerentes de Produto............................................................................................. 348 B2.1 Funções e responsabilidades................................................................................348 B2.2 conhecimento crítico, habilidades e experiência ...................................................350 Outras informações ......................................................................................... 351 Referências................................................................................................................. 351 Outras leituras............................................................................................................. 354 Glossário ......................................................................................................... 355 Lista de siglas ............................................................................................................. 355 Lista de definições ...................................................................................................... 359 ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 8 de 396
  • 9. Prefácio Prefácio da OGC Desde a sua criação, ITIL cresceu e se tornou a abordagem mais amplamente aceito para o Gerenciamento de Serviços no mundo. No entanto, juntamente com este sucesso vem a responsabilidade de assegurar que a orientação mantém o ritmo com um ambiente de negócios em constante mudança global. Requisitos de gerenciamento de serviços são inevitavelmente moldado pelo desenvolvimento de tecnologia, modelos de negócios revistos e as expectativas dos clientes cada vez maior. A nossa mais recente versão do ITIL foi criado em resposta a estes desenvolvimentos. Esta publicação é uma das cinco publicações principais que descrevem as práticas de gestão de serviços de TI que compõem a ITIL. Eles são o resultado de um projeto de dois anos para revisar e atualizar a orientação. O número de profissionais de gerenciamento de serviços de todo o mundo que ajudaram a desenvolver o conteúdo dessas publicações é impressionante. Sua experiência e conhecimentos que contribuíram para o conteúdo para trazer-lhe um conjunto consistente de alta qualidade orientação. Isto é apoiado pelo desenvolvimento contínuo de um sistema de qualificação abrangente, juntamente com formação acreditada e consultoria. Se você faz parte de uma empresa global, um departamento ou uma pequena empresa, ITIL dá acesso a conhecimento de classe mundial de gestão de serviços. Essencialmente, ele coloca serviços de TI onde eles pertencem - no centro de operações de negócios de sucesso. Peter Fanning Atuando Executivo Office of Government Commerce ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 9 de 396
  • 10. Prefácio Arquiteto Chefe Em 1997, os fabricantes chineses entraram no mercado de motocicletas com uma estratégia de gestão incomum. Ao invés de preparar detalhada modelos e desenhos de subsistemas, o país simplesmente definido melhores práticas de estruturas e padrões. A comunidade fornecedor ficou livre para inovar e adaptar componentes dentro destes projetos ásperos e parâmetros gerais. Os resultados foram impressionantes - a indústria chinesa de motocicletas já responde por metade de toda a produção mundial e é considerado um viveiro de innovation.1 Estes resultados são emergente. Eles são os resultados de seguir a orientação de baixo nível e prática e deu origem a uma indústria que se move em coordenação de auto- organização em uma variedade de condições. Em vez de estruturas rígidas, impedindo a adaptação graciosa sob condições de mudança, ainda há espaço para a auto- otimização. Esta é a filosofia de ITIL: Estruturas de boas práticas, com espaço para a auto-otimização. O que é excitante sobre o comportamento emergente e auto-otimização são os resultados surpreendentes. Quando a versão anterior do ITIL ofereceu sua estrutura de gerenciamento de serviço, não existia soluções como bancos de dados federados de gerenciamento de configuração (CMDB), arquiteturas orientadas a serviços (SOA) ou a convergência de processos de negócios, virtualização e gerenciamento de serviços. ITIL reflete a dinâmica das organizações, e sua necessidade de se adaptar continuamente em um mundo de mudanças de condições. Estes e outros importantes lições aprendidas foram aplicados para criar o melhor quadro descrito nesta versão da biblioteca. ITIL também olha pela primeira vez em alguns fundamentos do negócio e as relações entre todos os jogadores nas organizações modernas que utilizam TI. Esta publicação sobre a Estratégia de Serviço cobre muito desse novo terreno, examinando o que exatamente é um serviço, como o provedor eo cliente pode beneficiar mutuamente de uma prestação de um serviço para o outro, e onde cada lado tem escolhas. Talvez a mais forte única idéia desta publicação traz a ITIL é o conceito de concorrência. Cada fornecedor enfrenta a concorrência. Como muitos provedores de serviços internos ter encontrado, eles inevitavelmente vão ser testados contra o mercado. A chave para os fornecedores é entender como eles fornecem valor e diferenciar-se de seus clientes-alvo. Para os clientes, é entender onde eles devem ser melhor concentrar os seus esforços, e onde os prestadores de serviços compartilhados ou externo pode fazê-lo melhor. Há muitos fatores a considerar e alguns conceitos desconhecidos podem ser apresentadas, mas esta é uma viagem emocionante. Tome esta publicação como seu guia. Sharon Taylor ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 10 de 396
  • 11. Arquiteto Chefe, Práticas ITIL Service Management ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 11 de 396
  • 12. Prefaciar A publicação é dado a vida por seus leitores. Em outras palavras, uma publicação é completada por seus leitores. Isto é certamente verdade para esta publicação em gerenciamento de serviços. O que se segue é um conjunto de princípios, práticas e métodos que suportam uma abordagem estratégica para a gestão do serviço. A orientação é escrito principalmente para gerentes seniores que fornecem liderança e direção para as organizações na forma de objetivos, decisões, planos, políticas e estratégias. Gestores em outros níveis podem se beneficiar também por compreender a lógica subjacente das decisões de gestão sênior. A orientação é dada a partir da perspectiva de organizações nos setores público e privado com a tarefa de fornecer tecnologia da informação relacionados com serviços de negócios. Os clientes se beneficiam de incorporar a orientação em diligência para o abastecimento de decisões e estratégias. Esta publicação é o núcleo do ITIL quadro. A criação desta versão do ITIL refresca o corpo de conhecimento, por isso continua a ajudar as organizações que procuram desenvolver e melhorar as suas capacidades de gerenciamento de serviços. Uma pergunta freqüente é: "Por que mudar algo que não está quebrado? 'E uma questão relacionada é,' Isso quer dizer que o que temos vindo a seguir, até agora está errado? 'A resposta para ambas é não. Desafios e oportunidades enfrentados pelas organizações mudam ao longo do tempo, obrigando-os a aprender continuamente e adaptar. Inovações bem sucedidas tornam-se gradualmente as melhores práticas. Melhores práticas rapidamente tornar-se boas práticas, que se tornam commodities, os princípios geralmente aceitos, sabedoria recebida, ou requisitos regulamentares. O que antes eram características distintivas de uma organização se tornar traços comuns tomadas para concedido pelos clientes. Isso obriga as organizações a buscar novas formas de melhorar e diferenciar-se de alternativas através de serviços inovadores, modelos operacionais, sistemas e processos. ITIL é parte de uma grande e crescente corpo de conhecimento em que a gerência do serviço depende. A biblioteca reforça e alarga o corpo de conhecimento para cobrir novos desafios e oportunidades enfrentados pela liderança das organizações. Esta publicação não é sobre estratégia de negócios em geral. Ele descreve como pensamento estratégico é aplicado ao gerenciamento de serviços e como serviço de gestão em si é um ativo estratégico de uma organização de TI. Esta publicação foi revista por um amplo grupo de CIOs, CTOs, gerentes seniores, profissionais e consultores que aplicaram os critérios de utilidade e relevância para a prática de gerenciamento de serviços em diferentes contextos organizacionais e ambientes de negócios. Os resultados da consulta pública para o OGC Atualizar Projeto ITIL têm sido aplicados como critérios de qualidade. Esta publicação fornece o contexto ea base para investir em ferramentas e tecnologias que permitem a gestão de serviços para apoiar os níveis sem precedentes de eficiência, escala, complexidade e incerteza. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 12 de 396
  • 13. Informações de contato Todos os detalhes sobre a gama de material publicado sob a bandeira ITIL podem ser encontradas em www.best-management-practice.com/itil Se você gostaria de nos informar de quaisquer alterações que possam ser necessárias para esta publicação por favor, registrá-los em www.best- management-practice.com/changelog Para mais informações sobre qualificação e acreditação da formação, visite www.itil-officialsite.com. Alternativamente, favor contatar: APMG Service Desk Espada Casa Totteridge Estrada High Wycombe Buckinghamshire HP13 6DG Tel: +44 (0) 1494 452450 Email: servicedesk@apmgroup.co.uk Agradecimentos Arquiteto-chefe e autores Sharon Taylor (Aspect Group Inc) Arquiteto Chefe Majid Iqbal (Carnegie Mellon Universidade) Autor Michael Nieves (Accenture) Autor ITIL autoria da equipe O ITIL equipe de criação contribuiu para este guia através de comentários sobre o conteúdo e alinhamento em todo o conjunto. Então, graças também são devidos a outros autores do ITIL, especificamente Jeroen Bronkhorst (HP), David Cannon (HP), o caso de Gary (Pink Elephant), Ashley Hanna (HP), Shirley Lacy (ConnectSphere), Vernon Lloyd (Fox IT), Ivor Macfarlane (Guillemot Rock), Stuart Rance (HP), Colin Rudd (itens), George Spalding (Pink Elephant) e David Wheeldon (HP). ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 13 de 396
  • 14. Mentores Phil Montanaro e Bill Powell. Outras contribuições Um número de pessoas contribuíram generosamente seu tempo e conhecimento para esta publicação Estratégia de Serviço. Jim Clinch, como OGC Gerente de Projeto, é grato ao apoio prestado pela Accenture para a equipe de criação no desenvolvimento desta publicação, especialmente a contribuição de Jack Bischof, e ao apoio de Ralph Russo (Merrill Lynch), Jenny Dugmore, Convenor do Grupo de Trabalho da ISO / IEC 20000, Janine Eves, Carol Hulm, Aidan Lawes e Michiel van der Voort. Os autores também gostariam de agradecer a D. Neil Gissler, Ran S. Mangat, Damian Harris, William McVicker, Cheryl Deitcher, William Farler, Maria Veyon, Ryan J. Thomas e Suzon Crowell da Accenture. A fim de desenvolver práticas de gestão ITIL Service para refletir as melhores práticas actuais e produzir publicações de valor duradouro, OGC amplas consultas com as diferentes partes interessadas em todo o mundo em todas as fases do processo. OGC também gostaria de agradecer às seguintes pessoas e suas organizações, por suas contribuições à orientação refrescante ITIL a: O ITIL Grupo Consultivo Pippa Bass, OGC; Tony Betts, Independente; Alison Cartlidge, Xansa; Diane Colbeck, DIYmonde Solutions Inc; Ivor Evans, DIYmonde Solutions Inc; Karen Ferris, ProActive; Malcolm Fry, Fry- Consultores, João Gibert, Independente; Colin Hamilton, RENARD Consulting Ltd; Lex Hendriks, EXIN; Signe-Marie Hernes Bjerke, Det Norske Veritas; Carol Hulm, British Computer Society- ISEB; Tony Jenkins, DOMAINetc; Phil Montanaro, EDS; Alan Nance, ITpreneurs; Christian Nissen, Itilligence; Página Don, Marval Grupo; Bill Powell, IBM; Sergio Rubinato Filho, CA; James Siminoski, SOScorp; Robert E. Stroud, CA; Jan van Bon, informe-IT; Ken Wendle, HP, Paul Wilkinson, Getronics PinkRoccade; Takashi Yagi, Hitachi. Revisores João Adão, HP; Allan Aitchison, KPMG; Nathan Akers, Consultoria Ativa; Oscar Almadin, IBM; Iyas Al-Sarabi, Y-consulta; UADE Alukpe; Jens Jakob Andersen, Post Danmark A / S; Steve incineração, Independente; Hartwig Bazzanella , Charles Betz, EDS; Thomas Betz, EDS; Emma Bevan, Afiniti; Michael Billimoria, ITS; Marcus Binet, Redworld; Janaki Chakravarthy, Infosys Technologies Limited, Constantinos Christofi, EMC / Accenture; Jorgen Clausen, a Danfoss A / S; Luiz Antonio Comar, Jorge Luis Cordenonsi, da IBM; Petrovic Dalibor, a Deloitte & Touche LLP; Graham Donoghue, Ngrid; David Favelle, Lucid TI; Maamar Ferkoun, IBM; Stephen calcina, CTG Inc; Franco Gaggia, EDS, Marcos Gillett, Alvarez e Marsal (Europe) Ltd; Leanne Gregory, IBM Australia Ltd; Geert Hahn, EDS Business Solutions GmbH; Sandra Hendriks, notícias, Ltd; David Hinley, Gnet; Eu Jin Ho, UBS; Caspar Honee, a Unisys; jovem Kong, Samsung SDS, Chris ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 14 de 396
  • 15. Hunter , Network Rail Ltd; Peter Isbell; Rene Jacob, HP; Sharma Jitendra, Satyam, David Johnton, DAJex Ltd; Bill Ye Jun, HP; Jeyaganesh Kannan, IBM; Dwight Kayto, SaskTel; Magda Kilby, Richemont; Eddie Kilkelly, ILX Grupo , Andreas Knaus, Santix AG; Michael Koerfer; Michael Kresse, Serview; Aron Kumar, Accenture; Soren Laursen, a Novo Nordisk A / S; Simon Learoyd, iCore Ltd; Laura Lee, Pink Elephant, Ragnar Loken, RLBR, David Lynch, GCHQ , Jan Mandrup, IBM; Edward Mangiaratti, Court Square Data Group; Jak Marion, Stavtech; Gaetan Mauguin, Bearing Point; Manoj Kumar Mauni, a Maersk Global Services Centres; Patrick Mcguire, Daniel McLean, EUA Cellular Corporation; Chris Molloy, IBM; Michael Muenzinger, EDS; Jason Mugridge, BT; Hamid Nouri, Nouri Associates; Michael Orr, IBM; Joel Pereira, iCore Ltd; Robin Piepjohn, Icisinst; Daniel Rolles, Lend Lease; Oscar Rozalén Gaitan, Consultores de rede Comunycarse; Michael Rueggeberg, EDS; Marianna Ruocco, Pink Elephant, Monalisa Sarkar, a TCS; Frances Scarff, OGC; Rainer Schmidt, HTV Aalen; Karsten Smet, Microsoft; Martin Steffens, EDS Austrália; Harald Steier, Ewico; Thorsten Steiling, Salzgitter Flachstahl GmbH; Mark Ross Sutherland, G2G3 , Anil Tamirisa, Accenture, Roy Taylor, Northampton ac; Tikoo Vijay, Satyam, Lief Wadhvana, Canadá Ontário Governo; Semana Jason, Microsoft, Marcos Whelan, Computer Services Servo, João Windebank, Sun Microsystems Ltd; Frederieke Winkler Prins, Gestão de Serviços Parceiros , Zacarias Wyckoff, Microsoft, João Seah Yam- Sung, o Everest Inovação Pte Ltd; Rob Young, Fox IT; Steffi Zoeller, EDS. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 15 de 396
  • 16. 1 Introdução 'Como é que você não se torne opcional? William D. Green, CEO da Accenture 1.1 Visão Geral Em 1937, o britânico nascido economista Ronald Coase concluiu que os limites das empresas são determinados por transação custars.2 O conceito de custos de transação usado aqui não deve ser confundido com o custo de discreto transaçãos, tais como pedidos, pagamentos, operações e atualizações para bancos de dados. O que é referido aqui estão os custos globais de intercâmbio econômico entre as duas partes, incluindo, mas não limitado a custos incorridos na busca e seleção qualificado fornecedors de bens ou serviços de especificações necessárias, a negociação de um acordo, O custo de consumir os bens ou serviços, que rege o relação com os fornecedores, para garantir que os compromissos sejam cumpridos conforme acordado. Policiamento e custos de aplicação são os custos de ter certeza que as varas outra parte os termos do contrato, E tomar medidas apropriadas (muitas vezes através do sistema legal), se este acaba por não ser o caso. Às vezes faz sentido para um negócio de possuir e operar ativoss, ou atividades de conduta em casa. Em outras vezes, a coisa mais sensata é a de buscar alternativas de mercado aberto. Como alterar as condições prevalecentes, limites do contrato de empresa ou expandir-se com decisões como fazer, comprarOu alugar. Coase recebeu o Prêmio Nobel de Economia por essa idéia notável. O mundo está a mudar a um ritmo mais rápido do que nunca. As forças da internet, computação de baixo custo, conectividade ubíqua, plataformas abertas, a globalização, e uma nova onda de inovação estão combinando de forma a alterar drasticamente o transação custos em quase todos os negócios. O resultado é um maior dinamismo e flexibilidade na definição dos mercados de serviços. Mercados são criados quase espontaneamente com negócio inovador modelos e proposições de valor. Eles surgem nas empresas, desafiam classificações padrão da indústria, e estender mais longe na geografia. A digitalização das atividades comerciais, interações sociais e do governo significou menos restrições físicas em novos modelos de negócios, estratégias e relacionamentos. Conhecimento e capacidade produtiva são mais dispersos do que nunca. Organizaçãos pode alugar que estavam anteriormente forçado a fazer ou próprio. Conceitos genéricos como alugar traduzir-se em relações de ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 16 de 396
  • 17. colaboração com provedor de serviçoss que fornecem acesso a recursos e recursos não disponíveis de outra forma para a organização. Há um crescimento similar em serviços ao consumidor impulsionado por vários fatores sociais e econômicos e de tecnologia. Entre as forças que impulsionam o consumo de serviços estão aumentando a renda per capita, a complexidade demanda por serviços sociais, tamanho e papel do setor público, do trabalho ambientes especialização, aumentou (divisão do trabalho), e relaxamento do comércio barriers.3 Estas tendências estão contribuindo para o crescimento mundial da serviço economia de uma forma notável. Tecnologias de informação (TI) permitem, aprimorar e são incorporados em um número crescente de bens e serviços. Eles estão conectando os consumidores e produtores de serviços de maneiras antes não viáveis, contribuindo para a produtividade de vários setores da indústria de serviços, tais como serviços financeiros, comunicações, seguros e varejo services.3 agências governamentais, também, tiveram ganhos semelhantes associados com o uso de TI. • Organizaçãos explorar os recursos como e quando necessário, sem possuí-los, mesmo quando esses recursos são localizados remotamente e simultaneamente compartilhado. • Eles usam os canais de auto-atendimento, tais como websites, telefones celulares, e quiosques para expor negócio funções como faturamento, processamento de pedidos, reservas, e suporte técnico para os consumidores. Qualidade de serviço não é mais limitado pela capacidade das filiais, lojas e outros locais com pessoal. • Empresários e indivíduos compor novos serviços montados a partir de serviços existentes no espaço comercial e público. • ServiçoOrientada arquiteturas estão permitindo que as organizações não apenas reduzir a complexidade de suas aplicações de negócio e infra- estrutura, mas para continuar a explorar tais ativoss de novas maneiras. Tremendo mudar eo crescimento está ocorrendo em informações baseadas em serviços. Informações, um elemento de suporte anteriormente, tornou-se a base para o valor por si só. O relaxamento das restrições físicas mudou nosso pensamento sobre como a informação é produzida e consumida. Nos últimos anos houve um aumento significativo na avaliação para as empresas que simplesmente facilitar interações ou o intercâmbio de informações. Capacidades e recursos na gestão de TI e gestão de serviços não são mais vistos como meramente operacional preocupação ou detalhe. Eles são a base para a criação de valor, para a competição, e distintivo atuação. As tendências acima referido exigem TI organizaçãos ter um sentido mais agudo da natureza ea dinâmica dos serviços como meio de proporcionar valor aos clientes. Não é de estranhar que o crescimento ea prosperidade de um comércio ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 17 de 396
  • 18. são acompanhados por maiores exigências sobre as ferramentas do comércio. O prática de serviço de gestão cresce, aprende e amadurece sob a pressão de novos desafios e oportunidades. Imagine que você tenha sido atribuída a responsabilidade de uma organização de TI. Como você decidir sobre uma estratégia para servir os seus clientes? Talvez você examinar exigências em detalhe e planejar adequadamente. Você pode acompanhar a demanda contínua e ajustar em conformidade, mantendo operacional eficiência. Certamente um atento provedor de serviços com baixos custos inevitavelmente sucesso. Infelizmente, enquanto todos estes são fatores necessários, as coisas raramente são tão simples. Primeiro, questões que envolvem serviços são complexas. Não só em seus detalhes individuais, mas também na complexidade dinâmica que vem com muitas partes móveis e inter-relacionados. Comportamento a longo prazo é muitas vezes diferente do comportamento de curto prazo. Existem muitas ferramentas para lidar com detalhes, mas alguns insights oferta em como os problemas que temos hoje se desenvolveram ao longo do tempo. O que é necessário são métodos para ajudar as organizações a compreender as prováveis consequências de decisões e ações. Em segundo lugar, as especificações dos clientes nem sempre são claras, certo ou mesmo correta. Muito se perde na tradução dos requisitos documento para servir cumprimento. O aspecto mais sutil do pensamento estratégico está em saber o que necessidades para acontecer. Os resultados do cliente, ao invés de especificações, são a gênese de serviços. Estratégico planos, enquanto crítico para promulgação mudar, Não são suficientes. A perspectiva estratégica começa com a compreensão da concorrência. Mais cedo ou mais tarde, toda organização enfrenta a concorrência. Mesmo as organizações de TI com um mercado relativamente cativo interna de proprietários-clientes não têm direito a um monopólio perpétuo. As tendências recentes na terceirização de negócio funções e operaçãos ter feito isso bem claro. Uma mudança nas condições de negócios existentes ou uma nova estratégia de negócios perseguido pelo cliente de repente pode expor a organização de TI para a concorrência. Mesmo governamentais e sem fins lucrativos, as organizações de TI têm se mostrado ser sujeitos a forças competitivas. É importante para as organizações de TI a rever suas posições e saber ao certo como eles fornecem valor diferenciado aos seus clientes. Clientes percebem valor em termos econômicos ou em termos de bem-estar social, como é o caso com puros serviços públicos oferecidos por agências do governo, ou ambos. A diferenciação pode ser em termos tradicionais tal conhecimento a organização e experiência com o negócio do cliente, excelência em serviço qualidade, Capacidades de reduzir custar, Inovação ou. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 18 de 396
  • 19. A idéia de ativos estratégicos É importante, no contexto da boa prática em serviço de gestão. Ele encoraja as organizações de TI a pensar de investimentos em gerenciamento de serviços na forma como as empresas mesmo pensar em investir em produção sistemas, redes de distribuição, R & D, laboratórios e várias formas de propriedade intelectual, como marcas e patentes. Ativoss, como as pessoas, os processos de conhecimento e infra-estrutura são por si só valioso para os benefícios que geram para os seus proprietários. Estratégico ativos são aqueles que fornecem a base para a competência central, distintivo atuação, Vantagem durável, e qualificações para participar de negócio oportunidades. As organizações de TI podem usar a orientação fornecida pelo ITIL para transformar as suas capacidades de gerenciamento de serviços em ativos estratégicos. Tendo uma vantagem de custo sobre a concorrência é uma entre muitas opções. Sendo o fornecedor de menor custo, é necessário, mas nem sempre é suficiente para apoiar as estratégias de negócios. Existe a necessidade de desenvolver outras dosagens para além eficiência dos custos. Ajudando os clientes a entrar em novos mercados e rapidamente aumentar os operaçãos, por exemplo. Uma organização de TI pode melhor servir os clientes e superar a concorrência por uma melhor compreensão da complexidade, incerteza e trade- offs o cliente está enfrentando. A chave é decidir sobre uma objetivo ou estado final que diferencia o valor do que você oferece, em que termos, e de que forma para que supera o que os clientes consideram ser alternativas. Estratégia não precisa ser apenas um exercício de levantamento de requisitos ou a busca do operacional eficácia. É um meio para tornar não é opcional. Estratégia de formulação tem sido tradicionalmente nas mãos dos níveis superiores de gestão. No entanto, no mundo de TI, onde as condições mudam rapidamente e os conhecimentos e competências necessárias para decisões sólidas são geralmente encontradas nas linhas de frente, os líderes de TI têm um papel importante a desempenhar. De CIOs para a frente gerentes de linha, cada um tem a capacidade de moldar e executar estratégias de serviço. A rígida "planejar e implantar ' modelo está dando lugar para a dinâmica "participar e colaborar" modelo. O sucesso de serviço de gestão é indicado pela intensidade do relação entre clientes e provedor de serviçoss. As publicações do núcleo ITIL biblioteca fornecer as orientações necessárias para alcançar tal sucesso. Além desta publicação, o Service Design volumes, Transição de Serviço, Operação de Serviço e Melhoria de Serviço Continuada definir um corpo de conhecimento e um conjunto de boas práticas para o gerenciamento de serviços de sucesso. Eles fornecem orientações para: • Convertendo idéias e conceitos inovadores em serviços para clientes • Solução de problemas com soluções eficazes e duradouras ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 19 de 396
  • 20. • Controle de custos e riscos que podem potencialmente destruir valor cuidadosamente criado • Aprender com os sucessos e fracassos de gerir os novos desafios e oportunidades. A orientação pode ser aplicado por TI organizaçãos nos setores público e privado; pelas organizações com fins lucrativos e sem fins lucrativos, por prestador de serviços internos com custo de recuperação de objetivos, e entrepostos comerciais com metas de rentabilidade. Termos como rentabilidade, rendimento, preços, Receitas e concorrência pode ser interpretado ou substituído para ser significativo no contexto de todos os prestadores de serviços com raras exceções. Como tal, eles são usados ao longo desta publicação, com anotação mínima ou clarificação para evitar a interrupção do fluxo de texto. Finalmente, o objetivo freqüentemente citado do "alinhamento com o negócio"Caracteriza um problema comum enfrentado pelos dirigentes das organizações de TI em geral, e em particular os CIOs. Aqueles que conseguem atingir esse objetivo são aqueles que compreendem a necessidade de ser um negócio de espírito. A popularidade crescente de serviços gerenciados e terceirização coloca enormes pressões sobre os fornecedores internos a adotar a estrutura eo comportamento de uma empresa gerida profissionalmente. Um bem-gerenciado organização de TI pode atuar como um negócio dentro de uma empresa e entregar valor que atenda ou exceda a proposta de valor de alternativas comerciais. Por esta razão, conceitos como utilidade,garantia,espaço de mercados, carteiras e campos de jogos, são introduzidas ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 20 de 396
  • 21. 1,2 Contexto 1.2.1 Tecnologia da informação e serviços Tecnologia da informação (TI) é um termo comumente usado que muda de significado com o contexto (Tabela 1.1). A partir da perspectiva de primeira, TI sistemas, aplicaçãos e infra-estrutura são componentes ou subconjuntos de um produto maior. Eles permitem ou são incorporados em processos e serviços. A partir da segunda perspectiva, é uma organização com seu próprio conjunto de capacidades e recursos. Organizações de TI podem ser de vários tipos, tais como negócio funçãos, compartilhada dos serviços de unidades, e unidades de nível empresarial do núcleo. Ver Visualização Vernáculo IT /Componente Componentes de sistemas e processos "Nosso sistema de cobrança é pela TI." "Nós usamos TI para melhorar a interação com a nossa clientes por meio de terminais de autoatendimento em locais-chave. " "Ela toca cada parte do nosso negócio. Sem apropriado controlars, que em si é um risco. ' IT /Organização Unidade interna ou função da empresa ou comercial provedor de serviços "Nossa TI é dirigido por um CIO com experiência tremenda no negócio de transporte." "Nossa fortemente centralizada convém nosso negócio modelo que mais do que qualquer coisa requer estabilidade e Carteira de contrato sobre operações comerciais. ' "Ele não entende a linguagem do nosso negócio. Muito se perde na tradução. " IT /Serviço Tipo de serviço partilhada, utilizada pela unidade de negócioss "Eu não tenho sido capaz de acessar a internet desde ontem. Quando você espera que o serviço seja restaurado? "Nosso serviço de acesso remoto é muito seguro, mas também é muito difícil de configurar e usar. "Decidimos não construir nossas próprias aplicações corporativas para funções administrativas. Estamos melhor, utilizando Serviços de TIs desde a nós sob um comercial contrato. ' IT /Ativos Capacidades e recursos que fornecem um fluxo confiável de benefícios "É o cerne da nossa processo de negócio. Vamos utilizá-lo para criar valor para os nossos clientes. É parte da nossa produção de núcleo processo. ' "Nossos investimentos em TI são como Custo dos Produtos Vendidos (CPV). Eles são custo diretos, e não gerais. " ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 21 de 396
  • 22. "É o nosso negócio." Tabela 1.1 As múltiplas visões de TI A partir da terceira perspectiva, é uma categoria dos serviços utilizados pelos negócio. Estes serviços são tipicamente de TI aplicaçãos e infra-estrutura que são embalados e oferecida como serviços por interno de TI organizaçãos ou prestador de serviços externos. Os custos de TI são tratados como despesas comerciais. A partir da quarta perspectiva, a TI é uma categoria de ativos de negócios que fornecem um fluxo de benefícios para seus proprietários, incluindo, mas não limitado a renda de receita e lucro. Os custos de TI são tratados como investimentos. É importante deixar claro que o termo significa num dado contexto. Ele é frequentemente usado com significados diferentes na mesma frase ou parágrafo, muitas vezes agravando os problemas. 1.2.2 Boas práticas no domínio público Organizaçãosoperar em ambientes dinâmicos com a necessidade de aprender e se adaptar. Existe uma necessidade de melhorar atuação enquanto gestora trade-offs. Sob pressão semelhante, os clientes procuram vantagem de provedor de serviçoss. Eles perseguem estratégias de sourcing que melhor servem os seus próprios negócio interesse. Em muitos países, agências governamentais e sem fins lucrativos organizaçãos têm uma propensão para terceirizar semelhante por uma questão de operacional eficácia. Isso coloca uma pressão adicional sobre os prestadores de serviços para manter uma vantagem competitiva em relação às alternativas que os clientes possam ter. O aumento em terceirização expôs prestador de serviços internos, em particular a competição incomum. Para lidar com a pressão, organizações referência se contra colegas e procurar para fechar lacunas em capacidades. Uma forma de fechar essas lacunas é a adoção de boas práticas na utilização de toda a indústria. Existem várias fontes de boas práticas, incluindo quadros públicos, padrões e conhecimento de propriedade de organizações e indivíduos (Figura 1.1). ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 22 de 396
  • 23. Figura 1.1 Fornecimento de práticas de gerenciamento de serviços Estruturas públicas e as normas são atraentes quando comparados com conhecimento de propriedade: • Conhecimento proprietário, está profundamente enraizado nas organizações e, portanto, difícil de adotar, replicar ou transferir mesmo com a cooperação dos proprietários. Tal conhecimento é muitas vezes na forma de conhecimento tácito, que é indissolúvel e mal documentadas. • Conhecimento proprietário é personalizado para o contexto local e as necessidades específicas do negócio, a ponto de ser idiossincrático. A não ser que os destinatários de tais conhecimentos têm correspondência circunstâncias, o conhecimento não pode ser tão eficaz em uso. • Proprietários de conhecimento proprietário esperam ser recompensados por seus investimentos de longo prazo. Eles podem fazer tal conhecimento disponível apenas em termos comerciais, através de compras e de licenciamento acordos. • Estruturas disponíveis publicamente e padrões como ITIL,COBIT, CMMI, eSCM-SP, PRINCE2,ISO 9000,ISO / IEC 20000, E ISO / IEC 27001 são validados através de um conjunto diversificado de ambientes e situações, em vez de limitada experiência de uma única organização. Eles estão sujeitos a ampla rever através de várias organizações e disciplinas. Eles são controlados por diversos conjuntos de parceiros, fornecedors, e concorrentes. • O conhecimento das estruturas públicas é mais provável a ser amplamente distribuído entre uma grande comunidade de profissionais por meio de treinamento disponíveis publicamente e certificado. É mais fácil para as organizações a adquirir tais conhecimentos por meio do mercado de trabalho. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 23 de 396
  • 24. Ignorando estruturas públicas e padrões podem desnecessariamente colocar uma organização em desvantagem. As organizações devem cultivar seu próprio conhecimento proprietária em cima de um corpo de conhecimento baseado em quadros públicos e padrões. Colaboração e coordenação entre as organizações são mais fáceis por causa de práticas e normas comuns. Segundo a pesquisa pelo Departamento Britânico de Comércio e Indústria (DTI), o valor para o Reino Unido economia a partir de normas é estimado em cerca de R $ 2,5 bilhões por annum.4 Os quadros seguintes públicas e as normas são relevantes para serviço de gestão: • ISO / IEC 20000 • ISO / IEC 27001 • Capability Maturity Model Integration (CMMI ®) • Objetivos de Controle para Informações e Tecnologia relacionada (COBIT®) • Projetos em ambientes controlados (PRINCE2®) • Corpo Projeto Gestão do Conhecimento (PMBOK®) • Gestão de Risco (M_o_R ®) • eSourcing Modelo de Capacidade para provedores de serviços (ESCM- SP ™) • Telecom Operations Map (eTOM ®) • Seis Sigma ™. Organizaçãos encontrar a necessidade de integrar a orientação de várias estruturas e padrões. Expectativas sobre a eficácia dos esforços de integração deverá ser devidamente definido como sugere o seguinte especialista em normas: "Estruturas como padrões invariavelmente formam parte de um grande complexo negócio sistemas e, como tal, relacionando-os uns aos outros de forma rigorosa requer uma disciplina sistemas. Sem isso, você é deixado com algumas referências cruzadas, algumas notas de orientação, e um monte de "conhecimento tácito" colando-os. " Paulo McNeillis, chefe de serviços profissionais no British Standards Institution4 1.2.3 ITIL e boas práticas no gerenciamento de serviços O contexto desta publicação é o ITIL quadro como uma fonte de boa prática em serviço de gestão. ITIL é usado por organizações em todo o mundo para estabelecer e melhorar as capacidades de gerenciamento de serviços. ISO / IEC 20000 fornece uma formal e universal padrão para organizações que procuram ter as suas capacidades de gerenciamento de serviços auditados e certificados. Enquanto a norma ISO / IEC 20000 é um padrão a ser alcançado e mantido, ITIL oferece um corpo de conhecimento útil para alcançar o padrão. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 24 de 396
  • 25. A Biblioteca ITIL tem o seguinte componentes: • O Core ITIL: melhores práticas orientações aplicáveis a todos os tipos de organizações que prestam serviços a uma negócio. • Orientação ITIL complementar: um conjunto complementar de publicações com orientações específicas para os setores da indústria, tipos de organização, operando modelos, a tecnologia e arquiteturas. O Core ITIL é composto por cinco publicações (Figura 1.2). Cada uma delas fornece a orientação necessária para uma abordagem integrada, conforme exigido pela norma ISO / IEC 20000 padrão especificação: • Estratégia de Serviço • Design de Serviços • Transição de Serviço • Operação de Serviço • Melhoria de Serviço Continuada. Figura 1.2 O Núcleo ITIL Cada publicação aborda as capacidades que têm direta impacto num provedor de serviços'S atuação. A estrutura do núcleo é na forma de um ciclo de vida. Ele ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 25 de 396
  • 26. é interativo e multidimensional. Ele garante que organizaçãos são criados para alavancar as capacidades em uma área de aprendizagem e melhorias em outras. O núcleo deve proporcionar estabilidade, estrutura e força para serviço de gestão capacidades com duráveis princípios, métodos e ferramentas. Isso serve para proteger os investimentos e proporcionar a base necessária para a aprendizagem, medição e melhoria. A orientação na ITIL pode ser adaptado para uso em vários negócios ambientes e organizaçãoestratégias al. Orientação Complementar fornece flexibilidade para implementar o núcleo em uma variada gama de ambientes. Praticantes pode selecionar Orientação Complementar, conforme necessário para fornecer tração para o Core em um determinado negócio contexto, bem como os pneus são selecionados com base no tipo de condições de automóveis, propósito e estrada. Isso é para aumentar a durabilidade e portabilidade dos ativos de conhecimento e de proteger os investimentos nas capacidades de gerenciamento de serviços. 1.2.3.1 Estratégia de Serviço O Estratégia de serviço volume fornece orientação sobre como projeto, Desenvolver e implementar a gestão de serviço, não só como uma organização capacidade mas também como um ativo estratégico. São fornecidas orientações sobre os princípios subjacentes à prática da gestão dos serviços que são úteis para o desenvolvimento de políticas de gestão de serviços, diretrizs e processos através do Serviço ITIL Ciclo de Vida.Estratégia de Serviço orientação é útil no contexto de Design de Serviços,Transição de Serviço,Operação de Serviço, E Melhoria de Serviço Continuada. Os tópicos abordados na Estratégia de Serviço incluem o desenvolvimento dos mercados, interno e externo, serviço ativos, Catálogo de ServiçosE implementação de estratégia através do Ciclo de Vida do Serviço. Gestão Financeira,Gestão de portfólio de serviços, Desenvolvimento Organizacional, e Estratégico Riscos estão entre outros grandes temas. Organizações usam a orientação para definir objetivos e expectativas de desempenho para servir clientes e espaço de mercados, e para identificar, selecionar e priorizar oportunidades. Estratégia de serviço é de garantir que organizaçãos estão em posição para lidar com os custos e riscos associados à sua Portfólio de Serviçoss, e são criados não só para operacional eficácia mas também para um desempenho diferenciado. As decisões tomadas em relação à Estratégia de Serviço tem conseqüências de longo alcance, incluindo aqueles com efeito retardado. Organizações que já praticam a ITIL pode usar esta publicação para orientar uma estratégica rever de suas capacidades baseadas em ITIL de gerenciamento de serviços e melhorar o alinhamento entre as capacidades e as suas negócio estratégias. Este volume de ITIL incentiva os leitores a parar e pensar sobre por que algo está a ser feito antes de pensar em como fazer. Respostas para o ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 26 de 396
  • 27. primeiro tipo de questões estão mais próximas de negócio do cliente. Estratégia de Serviço expande o escopo do framework ITIL além do público tradicional de Gestão de serviços profissionais. 1.2.3.2 Design de Serviços O volume de Design de Serviços fornece orientação para a concepção e desenvolvimento de serviços e processos de gerenciamento de serviços. Ele abrange os princípios de design e métodos para a conversão estratégico objetivos em carteiras de serviços e bens de serviço. O âmbito de aplicação Design de Serviços não se limita a novos serviços. Ele inclui as mudanças e melhorias necessárias para aumentar ou manter valor para os clientes durante o ciclo de vida dos serviços, a continuidade dos serviços, a realização de nível de serviços, e conformidade a normas e regulamentos. Ele orienta organizaçãos sobre como desenvolver capacidades de projeto para gerenciamento de serviços. 1.2.3.3 Transição de Serviço O volume de Transição de Serviço fornece orientações para o desenvolvimento e melhoria de capacidades para a transição de serviços novos e modificados em operaçãos. Esta publicação fornece orientações sobre como os requisitos de Estratégia de serviço codificados em Design de serviço são efectivamente realizados em Operação de serviço enquanto controla o riscos de falha e ruptura. A publicação combina práticas em Gerenciamento de Liberação,Programa Gestão e Gestão de Risco e coloca-os no contexto da prática de gerenciamento de serviços. Ele fornece orientações sobre o gerenciamento da complexidade relacionada a alterações nos serviços e serviço de gestão processos, evitando consequências indesejáveis, permitindo para a inovação. São fornecidas orientações sobre a transferência do controle dos serviços entre clientes e provedor de serviçoss. 1.2.3.4 Operação de Serviço Este volume incorpora práticas na gestão de operação de serviços. Ele inclui orientação sobre alcançar a eficácia e eficiência na entrega e suporte de serviços, de modo a garantir um valor para o cliente e o provedor de serviços. Estratégico objetivos são, em última análise realizada através de operações de serviços, portanto, tornando-se uma crítica capacidade. Orientação é fornecido em formas de manter a estabilidade em operações de serviço, o que permite mudanças nas projeto, Escala, escopo e nível de serviços. Organizações são fornecidos com informações detalhadas processo diretrizs, métodos e ferramentas para uso em dois grandes controle de perspectivas: reativa e pró- ativa. Gestores e profissionais são fornecidos com o conhecimento que lhes permite tomar melhores decisões em áreas como a gestão do disponibilidade de serviços, a demanda controle, otimização capacidade agendamento de utilização, de operaçãos e os problemas de fixação. São fornecidas orientações ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 27 de 396
  • 28. sobre operações de apoio através de novos modelos e arquiteturas, tais como serviços compartilhados, utilidade computação, serviços web e comércio móvel. 1.2.3.5 Melhoria de Serviço Continuada Este volume oferece orientação instrumental na criação e manutenção de valor para os clientes através de uma melhor projeto, Introdução e operação de serviços. Ele combina os princípios, práticas e métodos de qualidade gestão, Gestão da Mudança e capacidade melhoria. Organizações aprender a perceber melhorias incrementais e de larga escala em serviço qualidade, operacional eficiência e negócio continuidade. Orientação é fornecida para ligar os esforços de melhoria e resultados com design de serviços, estratégia e transição. A realimentação de circuito fechado sistema, Com base no Plan-Do-Check-Act (PDCA) modelo especificado na norma ISO / IEC 20000, é estabelecido e capaz de receber insumos para mudar a partir de qualquer planejamento perspectiva. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 28 de 396
  • 29. 1,3 Propósito Para operar e crescer com sucesso no longo prazo, os prestadores de serviços devem ter a capacidade de pensar e agir de uma forma estratégica. O objetivo desta publicação é ajudar as organizações a desenvolver tais habilidades. A realização dos objetivos estratégicos ou objetivos requer o uso de estratégica ativoss. A orientação mostra como transformar o gerenciamento de serviços em um ativo estratégico. Leitores benefício de ver as relações entre os vários serviços, sistemas ou processos que gerem e os modelos de negócios, estratégias ou objetivos que eles suportam. A orientação responde a perguntas do tipo: • Quais os serviços que oferecemos deve e para quem? • Como podemos nos diferenciar de alternativas concorrentes? • Como podemos realmente criar valor para os nossos clientes? • Como é que vamos capturar valor para os nossos stakeholders? • Como podemos fazer um caso de investimentos estratégicos? • Como pode Gestão Financeira dar visibilidade e controlar sobre a criação de valor? • Como devemos definir serviço qualidade? • Como escolher entre os diferentes caminhos para melhorar serviço qualidade? • Como podemos alocar eficientemente recursos em um portfólio de serviços? • Como podemos resolver demandas conflitantes de recursos compartilhados? Uma abordagem multi-disciplinar é obrigado a responder a essas perguntas. Conhecimento técnico de TI é necessária, mas não suficiente. A orientação é polinizada com o conhecimento das disciplinas como gestão de operações, Marketing, finanças, informações sistemas, organizacional desenvolvimento, Dinâmica de sistemas e engenharia industrial. O resultado é um corpo de conhecimento robusto o suficiente para ser eficaz em uma ampla gama de actividade ambientes. Algumas organizações estão colocando em prática os elementos fundamentais de gerenciamento de serviços. Outros são mais para cima a curva de adoção, pronto para enfrentar os desafios e oportunidades com níveis mais elevados de complexidade e incerteza. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 29 de 396
  • 30. 1.4 Utilização esperado O volume de Estratégia de Serviço deverá ser úteis para as organizações de TI em desenvolvimento de capacidades em serviço de gestão que criar e manter uma vantagem estratégica em seus objetivos de ser valiosa provedor de serviçoss. Estratégia de Serviço abrange vários aspectos do gerenciamento de serviços. Ele fornece orientações úteis na definição estratégico objetivos, fornecer orientação para o crescimento, priorizando investimentos e definição dos resultados contra o qual o eficácia de serviço de gestão pode ser medida. É útil para influenciar atitudes organizacionais e cultura para a criação de valor para os clientes através de serviços. A publicação identifica os objetivos para uma comunicação eficaz, coordenação e controlar entre as várias partes de um serviço organização ter contato com clientes, parceiros e fornecedors. O conhecimento desta publicação é útil para determinar e controlar as conseqüências de perseguir uma estratégia de serviço particular com um determinado conjunto de capacidades e recursos. As organizações de TI são capazes de inovar e operar sob restrições, tais como compromissos contratuais, exigência de nível de serviços, e regulamentações governamentais. Contratos incluem tanto formal juridicamente vinculativo acordos, bem como informais acordos internos entre as partes de uma organização. Estratégico decisões e políticas são feitas claro o suficiente para todos os agentes da organização com um papel no fornecimento de serviço. Alto nível perspectivas e posições definem estratégia de serviço são divididas em planos e as acções específicas atribuídas papels e responsabilidades na gestão do serviço. É comum prática desenvolver capacidades e recursos que alcançam estratégico objetivos. Também é verdade que as opções estratégicas consideradas são muitas vezes limitadas pela capacidade na mão. Melhorias e inovações podem ampliar o leque de capacidades e recursos, permitindo que as organizações para alcançar os objectivos novos ou modificados, por sua vez, colocando novas exigências sobre as capacidades e recursos. Estas são as dinâmicas de negócioE gestão de serviços desempenha um papel activo. Gerenciamento de serviços cria opções viáveis para estratégia e ajuda a exercer essas opções por meio de um portfólio de serviços. Por isso, é importante compreender as dependências entre estratégia e processos de gerenciamento de serviços. 1.4.1 Alguns avisos Muitos problemas e situações em TI resistir melhoria e previsibilidade falta. Às vezes, uma solução é concebido e implantado, apenas para apresentar tantas conseqüências não intencionais como as destinadas. A longo prazo atuação de um serviço ou processo pode ser frustrantemente diferente do seu desempenho a curto prazo. Soluções óbvias falhar ou piorar a situação (Figura 1.3). ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 30 de 396
  • 31. Figura 1.3 O pônei de Ouro (inspirado em Nelson P. Repenning, MIT Sloan School of Management) Organizaçãos ter dificuldade em manter os benefícios de inicialmente bem sucedido processo melhoria programas. Pior, apesar dos benefícios demonstrados, programas de melhoria de processo terminar em muitos failure.5 Em alguns casos intrigantes, programas bem-sucedidos de negócios piorar atuação e diminuir o moral. Este é fenômeno é conhecido como o "Paradoxo de Melhoria" .6 Pessoas a frase ', Processo, Tecnologia e 'é uma ferramenta de ensino útil. Um exame mais detalhado, porém, revela complexidades, tais como atrasos, dependências, restrições e efeitos de feedback de compensação. A seguir, são observações do mundo real: • Um programa de melhoria de processo reduz o tempo que o pessoal tem de existir serviço funções, causando uma diminuição no serviço qualidade - Exatamente o oposto das metas do programa se destinam. Como a qualidade cai, a pressão para trabalhar aumenta mais difíceis. Pressionado equipe depois cortar em esforços de melhoria. • Cortes no financiamento afetar a qualidade do serviço, que por sua vez diminui a demanda por serviços. A demanda reduzida pede cortes de financiamento ainda mais. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 31 de 396
  • 32. • Aumento na demanda de serviços gera aumentos de operaçãopessoal s. A proporção de pessoal experiente para novos funcionários diminui. Menos de mentoring e oportunidades de treinamento estão disponíveis para os recém-chegados, a qualidade do serviço sofre; demanda de serviços desacelera; moral e produtividade de redução, ea equipe é deixar ir. Além de dirigir mudar através da melhoria contínua, as organizações devem estar preparados para uma rápida transiçãos e transformações impulsionadas por alterações numa organização'S ambiente ou situação interna. Mudars pode ser impulsionada por fusões, aquisições, legislação, spin-offs, decisões de sourcing, ações de concorrentes, inovações tecnológicas e mudanças na cliente preferências. Serviço de gestão deve responder de forma eficaz e eficiente. A abordagem à gestão serviço é útil para entender os efeitos combinados das decisões de gestão, dependências, ações e suas conseqüências. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 32 de 396
  • 33. 2 Gestão de Serviço como uma prática 2.1 O que é gerenciamento de serviços? Serviço de gestão é um conjunto de capacidades especializadas organizacionais para o valor aos clientes na forma de serviços. As capacidades de assumir a forma de funçãos e processos para gestão de serviços ao longo de um ciclo de vida, Com especializações em estratégia,projeto, Transição, operaçãoE melhoria contínua. Os recursos representam um serviço de organização capacidade, Competência, confiança e para a ação. O ato de transformar recursos em serviços de valor é o núcleo de gerenciamento de serviços. Sem esses recursos, uma organização de serviço é meramente um conjunto de recursos que por si só tem relativamente baixo valor intrínseco para os clientes. Serviço de gestão Serviço de gestão é um conjunto de capacidades especializadas organizacionais para o valor aos clientes na forma de serviços. Estudo de caso Capacidades organizacionais são moldadas pelos desafios que eles terão de superar. Um exemplo desta situação é como em 1950 Toyota desenvolvidas capacidades únicas de superar o desafio de menor escala e capital financeiro em relação aos seus rivais americanos. A Toyota desenvolveu novas capacidades de engenharia de produção, gestão de operações e cadeia de suprimentos gestão para compensar limites para o tamanho dos estoques poderia pagar, o número de componentes que poderia fazer por conta própria, ou ser capaz de possuir as empresas que os produzem. A necessidade de austeridade financeira, coordenação apertado, e maior dependência em fornecedors levou à desenvolvimento do sistema de produção mais copiado no mundo.7 Serviço de gestão capacidades são influenciados pelos seguintes desafios que o distinguem de outros serviços sistemas de criação de valor, tais como mineração, manufatura e agricultura: • Natureza intangível da produção e produtos intermediários de serviço processos: difícil de medir, controlarE validar (ou provar). • A demanda está intimamente ligado com cliente ativoss: usuários e outros ativos dos clientes tais como os processos, aplicaçãos, documentos e transaçãos chega com a demanda e estimular a produção de serviços. • Alto nível de contato para produtores e consumidores de serviços: tampão pouca ou nenhuma entre o cliente, O front-office e back-office. • A natureza perecível da produção de serviços e de serviço capacidade: Não há valor para o cliente em receber garantias de que o serviço ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 33 de 396
  • 34. continuará a ser fornecido com consistente qualidade. Provedores precisam garantir um suprimento constante de demanda dos clientes. As características descritas acima não são universais constraints.8 Innovative negócio modelos e inovação tecnológica ter relaxado os efeitos da pressão essas características. O que importa é a necessidade de reconhecer essas características quando eles aparecem, e identificá-los como desafios na gestão do serviço. Gestão de serviços é também um profissional prática suportado por um extenso corpo de conhecimento, experiência e habilidades. Uma comunidade global de indivíduos e organizações dos setores público e privado promove seu crescimento e maturidade. Esquemas formais que existem para a educação, formação e certificado de praticar organizações e indivíduos influenciar sua qualidade. Indústria melhores práticass, a pesquisa acadêmica e os padrões formais contribuir para o seu capital intelectual e tirar dele. As origens do gerenciamento de serviços estão em empresas de serviços tradicionais, tais como companhias aéreas, bancos, hotéis e empresas de telefonia. Sua prática tem crescido com a adoção pelas organizações de TI de uma abordagem orientada a serviços para gerenciamento de aplicações de TI, infra-estrutura e processos. Soluções para problemas de negócio e de suporte para negócios modelos, estratégias e operaçãos são cada vez mais sob a forma de serviços. A popularidade de serviços partilhados e terceirização contribuiu para o aumento do número de organizações que estão provedor de serviçoss, incluindo unidades organizacionais internas. Este, por sua vez, reforçou a prática de gestão de serviços, ao mesmo tempo que impõe desafios maiores sobre ela. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 34 de 396
  • 35. 2.2 O que são serviços? 2.2.1 O valor proposição Serviço Um serviço é um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados que os clientes querem alcançar, sem a posse de custos e riscos específicos. Serviços são um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados que os clientes querem alcançar, sem a posse de custos específicos e riscos. Resultados são possíveis a partir da atuação de tarefas e são limitadas pela presença de certas limitações. De um modo geral, os serviços facilitam resultados, melhorando o desempenho e reduzindo a aderência de restrições. O resultado é um aumento da possibilidade de os resultados desejados. Enquanto alguns serviços melhorar o desempenho de tarefas, outros têm uma forma mais direta impacto. Elas realizam a tarefa em si. O parágrafo anterior não é apenas uma definição, já que é um padrão recorrente encontrados em uma ampla gama de serviços. Padrões são úteis para a gestão da complexidade, custos, flexibilidade e variedade. Eles são estruturas genéricas úteis para fazer um trabalho ideia de uma grande variedade de ambientes e situações. Em cada caso, o padrão é aplicado com variações que tornam a ideia eficaz, económica, ou simplesmente útil nesse caso particular. Tome, por exemplo, o padrão generalizado de um armazenamento sistema. O armazenamento é útil para sustentar, organizar ou proteger ativoss, no contexto de alguns atividade, Tarefa ou desempenho. Armazenamento também cria condições úteis, tais como a facilidade de acesso, eficaz organização ou a segurança da ameaças. Este padrão simples é inerente a muitos tipos de serviços de armazenamento, cada uma especializada para suportar um determinado tipo de resultado para clientes (Figura 2.1). ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 35 de 396
  • 36. Figura 2.1 padrões generalizados e instances9 especializado Por várias razões, os clientes buscam resultados, mas não quer ter responsabilidade ou a propriedade de todos os custos e riscos associados. Por exemplo, um unidade de negócios precisa de um terabyte de armazenamento seguro para suportar o seu sistema de compras on-line. Do ponto de vista estratégico, quer do pessoal, equipamentos, instalações e infra-estrutura para um terabyte de armazenamento para permanecer dentro de seu espaço de controlar. Ele não quer, no entanto, de ser responsável por todos os custos e riscos associados, reais ou nominais, real ou percebida. Felizmente, existe um grupo dentro do negócio com conhecimento especializado e experiência em sistemas de armazenagem em grande escala e, a confiança para controlar os custos e riscos associados. A unidade de negócios concorda em pagar para o armazenamento serviço fornecida pelo grupo nos termos e condições específicos. A unidade de negócio continua a ser responsável pela cumprimento de ordens de compra on-line. Não é responsável pela operação e manutenção de configurações tolerantes a falhas de dispositivos de armazenamento, fontes de ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 36 de 396
  • 37. alimentação dedicados e redundantes, pessoal capacitado, ou a segurança do perímetro do edifício, as despesas administrativas, seguros, observância as normas de segurança, medidas de contingência, ou o problema de otimização de ocioso capacidade para aumentos inesperados na demanda. O projeto complexidade, operacional incertezas e técnico trade-offs associados à manutenção de confiança de altaatuação armazenamento sistemas levar a custos e riscos da unidade de negócios não é simplesmente disposto a possuir. O provedor de serviços assume a propriedade e aloca esses custos e riscos para cada unidade de armazenamento utilizado pela empresa e outros clientes do armazenamento serviço. 2.2.2 composição Valor Do ponto de vista do cliente, o valor é composto de dois elementos principais: utilidade ou adequação para a finalidade e garantia ou adequação para uso. Utilidade é percebida pelo cliente a partir dos atributos do serviço que têm um efeito positivo no desempenho das tarefas associadas com os resultados desejados. Remoção ou relaxamento das restrições sobre o desempenho também é percebido como um efeito positivo. Garantia é derivado do efeito positivo estar disponível quando necessário, em uma capacidade suficiente ou magnitude, e digno de confiança em termos de continuidade e de segurança. Utilidade é o que o cliente recebe, e garantia é como ele é entregue. Clientes não pode se beneficiar de algo que é apto para o efeito mas não adequado para o uso, e vice-versa. É útil separar a lógica da utilidade da lógica da garantia com a finalidade de concepção, desenvolvimento e melhoria (Figura 2.2). Considerando todas as entradas separadas controláveis permite uma gama mais ampla de soluções para o problema de criar, manter e aumentar o valor. Figura 2.2 Lógica de criação de valor por meio de serviços ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 37 de 396
  • 38. Tomemos o caso da unidade de negócios utilizando o alto desempenho do serviço de armazenamento online. Para eles, o valor não é apenas da funcionalidade de armazenamento on-line, mas também de fácil acesso a nada menos do que um terabyte de armazenamento tolerante a falhas, como e quando necessário, com confidencialidade,integridadeE disponibilidade dos dados. Capítulo 3 de Estratégia de Serviço, mais informação sobre os conceitos de utilidade e garantia. Um resultadoDefinição baseada em serviço move as organizações de TI além- Business alinhamento de TI para Empresas de TI integração. Diálogo interno e discussão sobre o significado de serviços é um passo fundamental para o alinhamento e integração com uma cliente'S negócio (Figura 2.3). Os resultados do cliente tornou a maior preocupação de gerentes de produto, em vez de a coleta de exigências, o que é necessário, mas não suficiente. Exigências são gerados para a coordenação interna e controlar só depois os resultados do cliente são bem compreendidos. Capítulo 4 de Estratégia de Serviço fornece detalhes sobre o uso prático dos resultados baseados em definições. Figura 2.3 Uma conversa sobre a definição e significado de serviços ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 38 de 396
  • 39. 2.3 O processo de negócio Negócio os resultados são produzidos por processo de negócioes regido pela objetivos, políticas e restrições. Os processos são suportados pela recursos pessoas, incluindo, conhecimentos, aplicaçãos e infra-estrutura. Fluxo de Trabalho coordena a execução de tarefas e fluxo de controle entre os recursos, e intervir para garantir a adequada acção atuação e os resultados desejados. Processo de negócioes são particularmente importantes de um serviço de gestão perspectiva. Eles se aplicam a organizaçãoConhecimento acumulado 's e experiência para a realização de um determinado resultado (Figura 2.4). Figura 2.4 Os processos de negócio aplicar a experiência, know-how e recursos Processoes são estratégicos ativoss quando criam vantagem competitiva e diferenciação no mercado. Como resultado, negócio processos definem muitos dos desafios enfrentados pela gestão do serviço. A natureza ea dinâmica do relação entre os processos de negócios e de TI explica melhor isso. O fluxo de trabalho dos processos de negócios é um fator de produtividade da empresa. Processos de negócios podem se estender fronteiras organizacionais e geográficas, muitas vezes em variantes complexas criando projetos originais e ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 39 de 396
  • 40. padrões de execução (Figura 2.5). Como a importância do processo de negócio surgiu, as empresas perceberam que devem considerar não apenas as práticas internas, mas também suas interações com fornecedors e clientes. Essas necessidades fundamentais são a motivação básica para a gestão de processos de negócios como ativos valiosos. Figura 2.5 Os pontos finais de um processo de negócio são frequentemente definidos por aplicações empresariais Negócio gerentes de TI demandam sistemas que tornam os processos mais transparentes, servindo de forma dinâmica e acelerar processo de negócio fluxos. Processos end-to-end de negócios passaram a depender em sistemas distribuídos. Os gerentes de negócios desafiar as organizações de TI a se envolver com eles ao nível de processos de negócios. Eles querem a garantia de que aplicaçãos e infra-estrutura irá apoiar novas iniciativas de negócios. No entanto, há problemas de coordenação e cooperação entre os dois lados. Gerentes de negócio não podem compreender a complexidade e os detalhes da criação do processo de negócio dentro do reino da informação, aplicações e infra-estrutura. Os gerentes de TI não pode ter uma compreensão clara do que exatamente negócio gerentes estão tentando realizar. O problema se agrava com a complexidade, a duplicação, e na ausência de clara modelos para a coordenação e controlar. A seção seguinte mostra como os princípios de gerenciamento de serviços são úteis na solução de muitos desses problemas entre o negócio e TI. Processo10 Um processo é um conjunto de atividades coordenadas combinando e execução dos recursos e capacidades, a fim de produzir um resultado, que, direta ou indiretamente, cria valor para um cliente externo ou das partes interessadas. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 40 de 396
  • 41. 2,4 Princípios de gestão dos serviços Serviço de gestão tem um conjunto de princípios a serem utilizados para a análise, inferência e ação em várias situações que envolvem serviços. Estes princípios complementar a funçãos e os processos descritos noutras partes do ITIL Biblioteca Core. Quando as funções e os processos estão a ser alterado, estes princípios fornecer a orientação necessária e de referência. Ao resolver problemas relacionados aos serviços, estes princípios devem ser usados para resolver a ambigüidade e conflito. 2.4.1 Especialização e coordenação O objetivo do gerenciamento de serviços é fazer com que as capacidades disponíveis e recursoé útil para o cliente sob a forma altamente utilizável de serviços em níveis aceitáveis de qualidade,custar, E riscos. Provedor de serviçoss ajudar a relaxar as restrições sobre os clientes de propriedade e controlar de recursos específicos. Além de o valor de utilizar tais recursos agora oferecidos como serviços, os clientes são livres para se concentrar no que eles consideram ser sua competência. O relação entre clientes e prestadores de serviços varia de acordo com a especialização em propriedade e controle dos recursos ea coordenação das dependências entre diferentes conjuntos de recursos (Figura 2.6). Figura 2.6 Relacionamentos definidos pela dinâmica de controle, propriedade e utilização Clientes especializados em negócio de gestão para alcançar um conjunto de resultados, usando um conjunto de recursos (Pool A). Da mesma forma, os prestadores de serviços especializados em gestão de serviços com outro conjunto (Pool B). Serviço de gestão coordena as dependências entre os dois lados através de garantias e de utilização. Os clientes estão satisfeitos com a ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 41 de 396
  • 42. utilização de certos recursos (Pool B) a menos que a propriedade é um pré- requisito para a vantagem estratégica. A especialização é uma condição necessária para o desenvolvimento de capacidades organizacionais. Potencial de gestão acumula de conhecimento especializado e experiência com um conjunto de resources.11 Especialização dirige o agrupamento de capacidades e recursos sob o mesmo espaço de controlar para conseguir foco, especialização, excelência e. Coordenação das capacidades e recursos é mais fácil quando eles estão sob o mesmo espaço de controle por causa de autoridade, responsabilidade e atenção gerencial. Capacidades e recursos com alto grau de dependência e interação são agrupados para reduzir a necessidade de coordination.11 Quando a coordenação é fácil através de interfaces bem definidas, protocolos e acordos, que são colocados sob o controlo do grupo mais capaz de gerir them.11 A força de recursos especializados em um lado em relação ao outro cria a diferença de potencial, o que justifica a transferência de recursos do Pool A B a piscina e faz o caso, por um novo ou modificado serviço. É importante notar neste contexto que escala e escopo do cliente e organizações prestadoras de serviços variam, de grandes empresas para as pequenas empresas, autônomos unidade de negócioss e sub-divisões para pequenos grupos internos e equipes que prestam serviços. Os princípios permanecem os mesmos. O que pode mudar são os valores de variáveis, tais como o transação custos, fatores estratégicos da indústria, economias de escala e reguladora ambientes. Transação custos, a natureza dos recursos para gerir, a viabilidade de encapsular-los em serviços e confiança nas decisões de gerenciamento de serviços da unidade de especialização e coordenação. Enquanto terceirização é uma tendência perceptível, há muitos casos de clientes que decidem manter certas capacidades em casa ou até mesmo levá-los para trás dentro 2.4.2 O princípio agência Diretores empregar ou contratar agentes para agir em seu nome em relação a alguns objetivos específicos. Os agentes podem ser empregados, consultores, conselheiros ou provedor de serviçoss. Agentes de agir em nome de princípios que fornecem objetivos, recursos (ou fundos), e restrições para os agentes a agir. Eles oferecem patrocínio e apoio adequados para os agentes de ter sucesso em seu nome. Agentes de agir no interesse de seus diretores, para que eles recebem remuneração e recompensa, e no seu próprio interesse (Figura 2.7). Escrita ou implícita, contratos registrar esse acordo entre principais e agentes. Contratos de trabalho, serviço acordos e atuação incentivo planos são exemplos. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 42 de 396
  • 43. Figura 2.7 O modelo de agência na gestão de serviços Dentro do contexto da serviço de gestão, Os clientes são entidades que têm dois tipos de agentes trabalhando para eles - os prestadores de serviços contratados para prestação de serviços, e usuários desses serviços utilizados pelo cliente. Usuários não precisa ser na folha de pagamento do cliente. Agentes do Serviço atuar como agentes intermediários que facilitam a troca entre prestadores de serviços e clientes em conjunto com os usuários. Agentes de serviço são tipicamente os empregados do prestador de serviços, mas eles também podem ser sistemas e processos que os usuários interagem com em situações de auto- atendimento. Valor para os clientes é criado e entregue por meio dessas relações interligadas entre principais e agentes. A agência de modelo também é aplicado em cliente/servidor Modelos amplamente utilizados no software projeto e da empresa arquitetura. Agentes de software interagir com os usuários, em nome de back-end funçãos, processos e sistemas a que dão acesso. 2.4.3 Encapsulamento ClienteO cuidado com o acesso a preços acessíveis e confiáveis para o utilidade de ativoss. Eles não estão preocupados com a complexidade estrutural, detalhes técnicos, ou operações de baixo nível. Eles preferem interfaces simples e segura de configurações complexas de recursos, tais como aplicaçãos, dados, instalações e infra-estrutura. Encapsulamento esconde o que não é o interesse do cliente e expõe como um serviço que é útil e utilizável para eles. Clientes estão preocupados apenas com a utilização. Encapsulamento segue três princípios distintos, mas estreitamente relacionados: separação de interesses, Modularidade e acoplamento. 2.4.3.1 A separação de preocupações Questões complexas ou problemas podem ser resolvidos ou separado em partes distintas ou preocupações. Capacidades e recursos especializados abordar cada preocupação que leva a melhores resultados gerais. Isso melhora ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 43 de 396
  • 44. o foco e permite a otimização de sistemas e processos em uma escala gerenciável e escopo. Desafios e oportunidades são adequados com conhecimento adequado, habilidades e experiência. É necessário identificar padrões persistentes e recorrentes, para separar elementos fixos daqueles que variam, e distinguir o que de como (Figura 2.1). Essas separações são importantes para uma abordagem orientada a serviços para a gestão de TI ou simplesmente orientação a serviços. Por exemplo, é útil para identificar e consolidar a demanda com características comuns, mas diferentes fontes e servi-lo com serviços compartilhados. 2.4.3.2 Modularidade A modularidade é um princípio estrutural usado para gerenciar a complexidade em um system.12 funcionalmente itens semelhantes são agrupados para formar módulos que são auto-suficientes e viável. A funcionalidade está disponível para outros sistemas ou módulos através de interfaces. Contribui para a modularidade eficiência e economia, reduzindo a duplicação, a complexidade, as despesas gerais administrativas e do custar de mudanças. Tem uma semelhante impacto através da reutilização de módulos. Encapsulamento é possível em vários níveis de granularidade, de software e hardware componentes para processo de negócioes e organizacional projeto. A Figura 2.8 ilustra o papel de serviço de gestão em encapsular negócio aplicações e processos de TI em serviço de negócios e De serviços de TIs. Figura 2.8 Encapsulamento com base na separação de interesses e modularidade 2.4.3.3 O fraco acoplamento Separação de preocupações e modularidade facilitar acoplamento entre recursos e a sua usuários. Com acoplamento fraco, é mais fácil de fazer alterações internas para o recurso de utilização sem afectar adversamente. Ele ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 44 de 396
  • 45. também evita mudanças forçando do lado do cliente, que pode adicionar custos inesperados para o cliente. Acoplamento frouxo também permite que o mesmo conjunto de recursos a serem atribuídos dinamicamente para diferentes usos. Isto tem várias vantagens, incluindo serviços compartilhados, Gerenciamento da Demanda,redundânciaE proteção de investimento para o cliente ea provedor de serviços reduzido de lock-in. Baixo acoplamento requer um bom design, particularmente de serviço interfaces, sem a qual não haverá mais problemas do que benefícios. 2.4.4 Princípios de sistemas Sistema Um sistema é um grupo de componentes de interação, inter-relacionados, ou interdependentes que formam um todo unificado, operando em conjunto para um objetivo comum. 2.4.4.1 Open-loop e closed-loop processos de controle Existem dois tipos de controlar processos: open-loop e circuito fechado. Controlar processos em que o valor do resultado não tem nenhuma influência sobre o processo entrada são open-loop. Processos de controlo no qual o valor do resultado tem influência (com ou sem algum atraso) no processo de entrada, de tal modo a manter o valor desejado são em circuito fechado. Em malha aberta sistemas tomar o controle de ação baseado simplesmente em insumos. Mudanças nos insumos resultam em mudanças na ação. Eficácia de sistemas de circuito aberto depende excessivamente de previsão no projeto de todas as condições possíveis associados com os resultados. Quando há exceções, sistemas de circuito aberto são incapazes de lidar. Controlar ação em sistemas de circuito fechado é a meta orientada e sensíveis a perturbações ou desvios. Malha aberta soluções tentar resolver o problema por um bom design, para ter certeza que não ocorre em primeiro lugar. Uma vez que um projeto é implementado, em meados decorreções de curso não são feitas. Circuito fechado de soluções, no entanto, são baseados no feedback de compensação. Uma casa bem projetada ar-condicionado ou forno deixa a casa muito fria ou muito quente - a não ser regulamentada pelo feedback de um termostato. É uma mentalidade baseada em resultados. Freios convencionais em automóveis aplicar parar a ação ou atrito com as rodas girando, enquanto o pedal do freio é pressionado pelo condutor. Acidentes graves ocorrem quando os freios bloquear e fazer com que o veículo perca o controle. Para evitar esta situação indesejada motoristas são ensinados a não bater os freios, e aplicá-los em ação de bombeamento, enquanto constantemente monitoramento o resultado de travagem. Este projeto open-loop espera demais das habilidades de frenagem do condutor e compostura, ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 45 de 396
  • 46. ignorando a possibilidade de reflexos condicionados, não levando em conta os limites humanos de processamento de informações, e outros fatores complicadores como condições da estrada, o tempo, ea carga do veículo. Travões anti-bloqueio (ABS) usam sensores electrónicos para detectar o bloqueio de freios e perda de aderência sob as rodas e ajustar imediatamente a entrada, o corte e aplicação da acção de travagem em rápida sucessão até que a pressão óptima é aplicado sobre as rodas. Eles podem substituir a entrada do motorista, levando em conta outros fatores que o motorista não pode ser capaz de aplicar rapidamente. Nesse sentido, o resultado mantém-se mesmo na presença de entrada desonestos. 2.4.4.2 Feedback e aprendizagem Aprendizado e crescimento são aspectos essenciais do modo como as organizações de sucesso funcionar. Aprendizagem ocorre a partir da presença de realimentação, como uma entrada para uma processo em um ciclo de base atuação ou em resultado do ciclo anterior. O feedback pode ser positivo ou de auto-reforço, levando a um crescimento exponencial ou declínio (Figura 2.9). Ele pode ser negativo ou de auto-correção levando ao equilíbrio ou equilíbrio. Meta- seeking comportamento é um padrão amplamente observado de controle possível devido ao feedback de auto-correção. Figura 2.9 Tipos de feedback Funçãos, processos e organizações podem ter mais do que um ciclo de feedback de cada tipo. A interacção dos laços de realimentação impulsiona o comportamento do processo, uma vez que funciona como um sistema dinâmico. É possível visualizar as organizações de TI como dinâmica sistemas com funções e processos, com especialização e coordenação, fornecendo feedback um ao outro para o objetivo de reunião cliente objetivos. Interação pode ser entre processos, ciclo de vida fases e funções. É importante notar que os ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 46 de 396
  • 47. atrasos no feedback negativo levar a oscilações ou mudanças no sistema devido a correções intervenientes. Medição melhorada e relatórios pode reduzir este efeito desestabilizador. As mudanças na saída não são sempre linear ou proporcional a mudanças na entrada. Isso significa que a não-linearidade é uma característica amplamente observado de sistemas do mundo real, tais como organizações de serviços. Entender esses princípios ajuda os gestores identificar corretamente a natureza dos desafios e oportunidades, observando padrões de desempenho e resultados de funções e processos 2.5 O Ciclo de Vida do Serviço Caso do exemplo 1: Serviços de Telecomunicações Em algum momento durante os anos 1990, uma grande internet provedor de serviços comutada suas ofertas de serviços de internet de variável preços para todas as-you-can-use preço fixo. A intenção estratégica era de se diferenciar de serviços concorrentes através de preços superiores planos. O estratégia de serviço trabalhou muito bem - os clientes correram para se inscrever. Os resultados, no entanto, incluiu um grande número de clientes que enfrentam congestionamento ou a incapacidade de fazer logon. Por que houve essa desconexão entre um a estratégia e operações? (Resposta ao final do capítulo) O Ciclo de Vida A arquitetura do ITIL Núcleo é baseada em um serviço Ciclo de Vida. Cada volume do núcleo é representado no ciclo de vida de serviço (Figura 2.10). Design de Serviços,Transição de Serviço e Operação de Serviço são fases progressivas do Ciclo de Vida, que representam mudar e transformação. Estratégia de Serviço representa políticas e objetivos. Melhoria de Serviço Continuada representa aprendizagem e aperfeiçoamento. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 47 de 396
  • 48. Figura 2.10 O Ciclo de Vida do Serviço Estratégia de Serviço (SS) é o eixo em torno do qual gira o ciclo de vida. Service Design (SD), Transição de Serviço (ST) e Operação de serviço (SO) implementar estratégia.Melhoria de Serviço Continuada (CSI) ajuda lugar e priorizar a melhoria programas e projetos com base no estratégico objetivos. 2.5.1 Ciclo de Vida e pensamento sistêmico Embora a saída de amostras de feedback para influenciar a ação futura, a estrutura é essencial para organizar informações independentes. Sem estrutura, o nosso serviço de gestão conhecimento é apenas uma coleção de observações, práticas e objetivos conflitantes. A estrutura do Serviço Ciclo de Vida é uma estrutura de organização. Processoes descrevem como as coisas mudam, enquanto estrutura descreve como eles estão conectados. Estrutura determina o comportamento. Alterando a estrutura de gerenciamento de serviços pode ser mais eficaz do que simplesmente controlar discreto eventos (Figura 2.11). Sem estrutura, é difícil de aprender com a experiência. É difícil usar o passado para educar para o futuro. Acreditamos que podemos aprender com a experiência, mas nós nunca confrontar diretamente com muitos dos mais importantes conseqüências de nossas ações. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 48 de 396
  • 49. Figura 2.11 grande alavancagem para uma mudança sustentável reside na estrutura O Ciclo de Vida do Serviço é uma abordagem abrangente da gestão do serviço: buscando compreender sua estrutura, as interconexões entre todos os seus componentes, e como as mudanças em qualquer área e vai afetar o todo sistema e suas partes constituintes ao longo do tempo (Figura 2.12). É uma estrutura de organização concebida para o desenvolvimento sustentável atuação. Figura 2.12 problema de hoje é muitas vezes criado por ontem solution13 A abordagem de sistemas para serviço de gestão garante aprendizagem e aperfeiçoamento através de uma visão do quadro geral de serviços e gestão de serviços. Ele amplia o horizonte de gerenciamento e fornece uma abordagem sustentável de longo prazo (Figura 2.13). ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 49 de 396
  • 50. Figura 2.13 Desempenho ao longo do tempo para diferentes estruturas de gestão de serviços ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 50 de 396
  • 51. 2,6 Funções e processos em todo o ciclo de vida 2.6.1 Funções Funçãos são unidades de organizações especializadas para executar certos tipos de trabalho e ser responsável por resultados específicos. Eles são auto- suficientes, com capacidades e recursos necessária para a sua atuação e os resultados. Os recursos incluem métodos de trabalho interno para as funções. Funções têm seu próprio corpo de conhecimentos, que se acumula com a experiência. Eles fornecem estrutura e estabilidade para as organizações. As funções são uma forma de estruturar as organizações para implementar o princípio da especialização. Funções normalmente definem papels ea autoridade associado e responsabilidade para um desempenho específico e os resultados. Coordenação entre as funções através de processos compartilhados é um padrão comum em organização projeto. Funções tendem a otimizar seus métodos de trabalho localmente para se concentrarem nos resultados atribuídos. Má coordenação entre as funções combinadas com uma vantagem de foco para dentro, para silos funcionais que impedem o alinhamento e feedback crítico para o sucesso da organização como um todo. Processo modelos ajudar a evitar esse problema com hierarquias funcionais, melhorando a coordenação inter- funcional e controlar. Processos bem definidos pode melhorar a produtividade dentro e através de funções. 2.6.2 Processos Processoes que fornecem a transformação para um objetivo, e utilizar o feedback para a auto-reforço e auto-corretiva ação, funciona como circuito fechado sistemas (Figura 2.14). É importante levar em consideração todo o processo, ou como um processo encaixa outra. Figura 2.14 Um processo básico ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 51 de 396
  • 52. Processo definições descrevem ações, dependências e seqüência. Processos de ter as seguintes características: • Processos são mensuráveis - somos capazes de medir a processo de uma maneira relevante. É o desempenho conduzido. Os gerentes querem medir custar,qualidade e as outras variáveis enquanto praticantes estão preocupados com a duração e a produtividade. • Eles têm resultados específicos - a razão existe um processo é a entrega de um resultado específico. Este resultado deve ser individualmente identificáveis e contáveis. Enquanto podemos contar mudanças, é impossível contar quantas Mesas de serviços foram concluídos. Assim mudar é um processo e Service Desk não é: é um função. • Os processos têm clientes - cada processo de entrega de seus resultados primários para um cliente ou das partes interessadas. Elas podem ser internas ou externas à organização, mas o processo tem de satisfazer as suas expectativas. • Eles respondem a específica eventos - enquanto um processo pode ser contínuo ou iterativo, deve ser feita com um gatilho específico. Funçãos são muitas vezes confundidos com os processos. Por exemplo, existem conceitos errados sobre Gerenciamento da Capacidade ser um serviço de gestão processo. Primeiro, Gerenciamento da Capacidade é uma organização capacidade com processos especializados e métodos de trabalho. Se é ou não é uma função ou um processo depende inteiramente organização design. É um erro supor que Gerenciamento da Capacidade pode ser apenas um processo. É possível medir e controlar capacidade e para determinar se ele é adequado para um determinado fim. Assumindo que é sempre um processo com resultados discretos contáveis pode ser um erro. 2.6.3 Especialização e coordenação em todo o ciclo de vida Especialização e coordenação são necessários no ciclo de vida abordagem. Feedback e controlo entre as funções e processos dentro e entre os elementos do ciclo de vida de tornar isto possível (Figura 2.15). O padrão dominante do ciclo de vida é o progresso seqüencial a partir de SS através SO-SD-ST e volta a SS por meio de CSI. Que, no entanto, não é o único padrão de acção. Cada elemento do ciclo de vida fornece pontos de feedback e controle. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 52 de 396
  • 53. Figura 2,15 processos de gestão de serviços são aplicados em todo o Ciclo de Vida do Serviço A combinação de múltiplas perspectivas permite uma maior flexibilidade e controlar através de ambientes e situações. A abordagem do ciclo de vida imita a realidade da maioria das organizações onde a gestão eficaz requer a utilização de múltiplas controle de perspectivas. Os responsáveis pela projeto,desenvolvimento e melhoria de processos para gerenciamento de serviços pode adotar uma perspectiva de controle baseada em processos. Os responsáveis pela gestão acordos, contratos, e os serviços podem ser melhor servidos por uma perspectiva de controle do ciclo de vida baseado em fases distintas. Ambos controle benefício perspectivas de sistemas pensando. Cada perspectiva de controle pode revelar padrões que podem não ser evidentes a partir do outro. Exemplo, processo 1 (solução): A falta de um ciclo de vida de serviço A decisão de adotar o preços estratégia não parecem ser coordenados com design de serviço, A transição de serviço ou operação de serviços, indicando uma falta de pensamento holístico ou sistemas na elaboração do serviço preços estratégia. Apesar de estrategicamente som, a estratégia de preços não considerar as muitas partes inter-relacionadas de todo o sistema. Entre as conseqüências não intencionais é um estratégia de serviço que apareceu nas primeiras páginas dos jornais do mundo como um erro colossal na serviço de gestão ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 53 de 396
  • 54. 3 estratégia princípios do serviço "As pessoas não querem um quarto de polegada treinos. Eles querem um quarto de polegada buracos. " Professor Emérito Theodore Levitt, Harvard Negócio Escola Caso de exemplo 2: Móvel serviços de comunicação Um fornecedor conhecido de serviços de comunicações móveis tem o slogan publicitário: "Você pode me ouvir agora?" Outro prestador tem o slogan, "justo e flexível". Que dimensões de valor que cada slogan promover? (Resposta ao final da Seção 3.1) ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 54 de 396
  • 55. A criação de valor 3,1 3.1.1 Mind The Gap Calcular o valor económico de um serviço às vezes pode ser simples em termos financeiros. Em outros casos, no entanto, é mais difícil de quantificar o valor, embora possa ainda ser possível classificá-lo. O valor é definido não apenas estritamente em termos de clientes da negócio resultados: ele também é altamente dependente da percepção do cliente (Figura 3.1). Percepções são influenciadas por atributos de um serviço, que são indicações de valor, experiências atuais ou anteriores com atributos semelhantes, e de dotação relativa de concorrentes e outros pares. Percepções também são influenciados pela posição de auto-imagem ou real do cliente no mercado, tais como os de ser uma empresa inovadora líder de mercado, e risco-Taker. O valor de um serviço assume muitas formas, e os clientes têm preferências influenciadas por suas percepções. Definição e diferenciação de valor está na mente do cliente. Figura 3.1 Atributos, percepções e preferências O mais intangível do valor, o mais importante das definições e diferenciação se tornar. Clientes estão relutantes em comprar quando há ambigüidade na causa- e-efeito relação entre a utilização de um serviço e a realização de benefícios. Cabe aos fornecedores de demonstrar o valor, a percepção de influência, e responder às preferências. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 55 de 396
  • 56. Percepções de valor são influenciadas por expectativas. Clientes têm valores de referência em que se baseiam suas percepções de valor acrescentado a partir de uma serviço. O valor de referência pode ser vagamente definido ou com base em fatos concretos. Um exemplo de valor de referência é a linha de base que os clientes a manter no custar de in-house funçãos ou serviços. O que importa é que é importante para o provedor de serviços de entender e ter uma noção do que este valor de referência é. Isto pode ser obtido através de um diálogo extensivo com o cliente, Experiência prévia com o mesmo ou um cliente semelhante, ou por meio de pesquisa e de análise disponíveis no mercado. O valor econômico do serviço é a soma deste valor de referência ea diferença líquida em valor os associados do cliente com o serviço oferecido (Figura 3.2). Diferença positiva vem do utilidade e garantia do serviço. Diferença negativa vem de perdas sofridas pelo cliente de utilizar o serviço devido à má qualidade ou custos ocultos. Como afirmado anteriormente, o valor é definido estritamente no contexto de resultados de negócios. Figura 3.2 O valor econômico de uma service14 Concentre-se em resultados de negócios sobre tudo o resto é um avanço crítico na perspectiva de muitos prestadores de serviços. Isso representa uma mudança de ênfase da utilização eficiente de recursos para a realização efetiva dos resultados. Eficiência nas operações é conduzido pela necessidade de eficácia em ajudar os clientes a obter resultados. Clientes não compram ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 56 de 396
  • 57. serviços, eles compram o cumprimento de necessidades específicas. Esta distinção, explica a desconexão freqüente entre as organizações de TI e os negócios que servem. O que os valores dos clientes é freqüentemente diferente do que a TI organização acredita que ele proporciona. Mind the gap. 3.1.2 mentalidade de Marketing Quais são os resultados que o assunto? Como são identificados e classificados em termos de percepções e preferências dos clientes? Eficácia em responder tais perguntas exige uma mentalidade de marketing, que é muito diferente de engenharia e mentalidades operações. Em vez de se concentrar para dentro sobre a produção de serviços, há uma necessidade de olhar para o exterior a partir de dentro, do ponto de vista do cliente. A mentalidade de marketing começa com perguntas simples: • Qual é o nosso negócio? • Quem é nosso cliente? • O que faz o valor para o cliente? • Quem depende de nossos serviços? • Como eles usam os nossos serviços? • Por que eles são valiosos para eles? O valor pode ser adicionado em níveis diferentes. O que importa é a diferença líquida (Figura 3.2). Por exemplo, prestadores de serviços diferenciar-se dos fornecedores de equipamentos puramente através de valor acrescentado, mesmo durante o uso do equipamento a partir desses mesmos fornecedores como ativoss. Diferenciação pode surgir a partir da prestação de serviços de comunicação em vez de roteadores e comutadores. Maior diferenciação pode ser adquirida a partir da prestação de serviços de colaboração em vez de e-mail simplesmente operacional e serviços de correio de voz. O foco muda de atributos para a cumprimento dos resultados. Com uma mentalidade de marketing, é possível compreender a componentes de valor a partir da perspectiva do cliente. Conforme descrito no ponto 2.2.2, o valor consiste de dois componentes: utilidade ou adequação e garantia ou adequação para uso. Adequação à finalidade vem dos atributos do serviço que têm um efeito positivo sobre o atuação de atividades, objetos e tarefas associadas com os resultados desejados. Remoção ou relaxamento das restrições sobre o desempenho também é percebido como um efeito positivo. Aptidão para o uso vem do efeito positivo estar disponível quando necessário, em quantidade suficiente capacidade ou magnitude, e confiável em termos de continuidade e segurança. É útil para separar a lógica de utilidade a partir da lógica garantia com o objectivo de concepção, desenvolvimentoE melhoria (Figura 2.2). Usando a ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 57 de 396
  • 58. mentalidade de marketing em serviço de gestão oferece uma visão profunda sobre os desafios e oportunidades relacionados com o negócio do cliente. Visão é necessária para o sucesso em estratégia. Portanto, é fundamental, antes de tudo, para entender o efeito positivo que os clientes percebem um serviço pode ter na sua negócio resultados. Para o cliente, o efeito positivo é a utilidade de um serviço. A garantia do efeito positivo é a garantia. 3.1.3 Enquadrar o valor dos serviços Há ceticismo sobre o valor percebido dos serviços quando há incerteza na saída do serviço. Não é bom para o cliente que não há certeza em custos e incerteza na utilidade de uma unidade de produção para outra. Quando o utilitário de um serviço não é suportado por garantia, os clientes se preocupar com possíveis perdas devido ao mau serviço qualidade mais do que os ganhos possíveis de receber a utilidade prometida. Para atenuar estas preocupações e percepções de influência dos clientes dos possíveis ganhos e perdas, que é importante que o valor de um serviço é totalmente descrita em termos de utilidade e garantia. O efeito de utilidade de um serviço é explicada como o aumento dos ganhos possíveis a partir do desempenho do cliente ativoss, que conduz a um aumento da probabilidade de obtenção de resultados (Figura 3.3). Garantia de serviços é explicado como a diminuição de perdas possíveis para o cliente de variação no desempenho (Figura 3.4). Clientes se sentir mais seguro de que cada unidade de demanda para o serviço será cumprida com o mesmo nível de utilidade com pouca variação. Figura 3.3 Utility aumenta a média de desempenho ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 58 de 396
  • 59. Garantia Figura 3.4 reduz a variação de desempenho Esta abordagem pode mudar as percepções dos clientes de incerteza nos benefícios prometidos de um serviço. Os clientes esperam para ver uma forte ligação entre a utilização de um serviço e ao efeito positivo sobre o desempenho de seus próprios ativoss, resultando em maior retorno sobre os ativos (Figura 3.5). Figura 3.5 Valor de um serviço em termos de retorno sobre os ativos para o cliente Um gráfico simples não é, contudo, suficiente para convencer os clientes. Eles devem ter certeza do mapeamento real mentais feita por grupos envolvidos em diferentes partes do serviço Ciclo de Vida.Clientes pode também esperar que as ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 59 de 396
  • 60. políticas, evidências procedimentos, e diretrizs estão no local para descobrir todos os custos e riscos associados com a prestação de serviços e apoio. Na ausência de tal institucionalizado prática, A promessa de um serviço pode apenas como facilmente se transformar em perigo durante o curso da execução dos termos do contrato ou serviço acordo. 3.1.4 utilitário Comunicando 3.1.4.1 Em termos de resultados compatíveis Tomemos o exemplo de um banco que obtém lucro de emprestar dinheiro ao crédito dignas de clientes que pagam taxas e juros sobre empréstimos. O banco gostaria de desembolsar tantos bons empréstimos possível dentro de um período de tempo (desejado resultado). O banco tem um crédito processo que inclui o atividade de determinar a classificação de crédito de candidatos a empréstimos. O banco usa um serviço de informação de crédito comercial, que está disponível por telefone e internet. O provedor de serviços compromete-se a fornecer informações exactas, completas e atuais sobre os requerentes de empréstimo em menos de um minuto. O processo de empréstimo é o consumidor do relatório de crédito, o oficial de empréstimo sendo o usuário. O utilidade de um serviço de informação de crédito é a partir da alta qualidade de informações que ele fornece para o processo de empréstimo (cliente ativo) para determinar a capacidade de crédito dos mutuários, para que os pedidos de empréstimo podem ser aprovadas em tempo hábil após o cálculo de todos os riscos para o requerente (Figura 3.6). Ao reduzir o tempo necessário para a obtenção de informações de boa qualidade, o banco é capaz de ter um ativo de alto desempenho no processo de concessão de empréstimos. Utilitário Figura 3.6 enquadrada em termos de resultados apoiada e restrições removido 3.1.4.2 Em termos de custos de propriedade e riscos evitados ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 60 de 396
  • 61. Valor do serviço derelatório também vem da divisão de empréstimo ser capaz de evitar certos custos e aos riscos que incorreria de operar um inquérito de crédito sistema por conta própria em vez de usar o serviço de relatório. Por exemplo, os custos de manutenção de capacidades e recursos obrigadas a operar um sistema de informação de crédito seriam suportados inteiramente pela divisão de empréstimo. O custar por relatório de crédito se transforme proibitivo dentro do escopo do processo de aprovação de crédito, e teria de ser passado para o custo do empréstimo ou ser absorvido em qualquer outra parte do sistema bancário. Em condições prevalecentes, comprando o serviço acaba por ser uma boa decisão para o banco. Ele aumenta os ganhos e reduz as perdas. Uma alternativa estratégia é para a divisão de empréstimos para convencer outras divisões dentro do mesmo banco, grupo de serviços financeiros, indústria ou de usar seu sistema de informação de crédito. Esta pode ser uma opção viável em que a divisão de empréstimos que já oferecem um serviço de informação de crédito para os credores, juntamente com a sua núcleo de serviço para os mutuários. Esta é uma escolha estratégica que tem que ser feita pelos administradores da divisão de empréstimo e sua liderança no banco. Os riscos de tal escolha incluem a divisão de empréstimos desviando suas capacidades fundamentais, incapacidade de convencer os outros de sua competência, e atraindo muito pouca demanda para tornar o serviço de informação de crédito economicamente viável. Ao usar um serviço de informação de crédito, em vez de operar um relatório de crédito sistema, A divisão de empréstimos está deliberadamente evitando riscos e custos específicos. Com efeito, a divisão de empréstimos liberta-se de certa negócio restrições. Conjuntos de restrições são muitas vezes trocados por outros, desde que o total atuação do negócio não é menor. Essas compensações são feitas pela liderança sênior de clientes que estão em melhor posição para decidir. A liderança sênior de provedor de serviçoss se tornar parceiros de negócios quando eles são capazes de suportar os seus homólogos na gestão de restrições sobre estratégias de negócios. Do perspectiva de negócios no exemplo acima, prestadores de serviços apoiar as estratégias de negócios de seus clientes através da remoção ou relaxar certos tipos de restrições sobre negócios modelos e estratégias. Os constrangimentos são do tipo que implica custos específicos e riscos que os clientes desejam evitar, como se segue: • Manter não-core e subutilizados ativoss: clientes gostaria de evitar a posse e controlar de ativos que drenam financeira recursos de bens essenciais, e os utilizados raramente ou esporadicamente. Nesses casos, o retorno sobre os ativos é tipicamente baixa ou incerta, fazendo os investimentos de risco. • Custo de oportunidades devido à limitada capacidade e ativos sobrecarregados: ativos que estão sobrecarregados são incapazes de ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 61 de 396
  • 62. servir unidades adicionais de demanda ou acomodar aumentos inesperados na demanda. Capacidade insuficiente significa também que novas oportunidades não podem ser perseguidos com alta probabilidade de sucesso. 3.1.5 garantia Comunicando Garantia garante a utilidade do serviço está disponível, conforme necessário, com suficiente capacidade de continuidade e de segurança. Clientes não pode perceber o valor prometido de um serviço que é apto para o efeito quando ele não está apto para uso. Garantias em geral fazem parte da proposta de valor que influencia os clientes a comprar. Para os clientes para realizar os benefícios esperados de bens manufaturados utilidade é necessário, mas não suficiente. Defeitos e avarias fazer um produto ou indisponível para usar ou diminuir a sua capacidade funcional. Garantias assegurar os produtos a manutenção da forma e função por um período especificado, sob certas condições específicas de utilização e manutenção. Garantias são nulos fora tais condições. Desgaste normal não é coberto. Mais importante, os clientes são proprietários e operadores de bens adquiridos. No caso de serviços, os clientes não são nem os proprietários nem os operadores de serviço ativos que fornecem utilidade. Essa responsabilidade é com prestadores de serviços, juntamente com a manutenção e melhorias. Os clientes que simplesmente utilizar o serviço. Não há desgaste, mau uso, negligência e danos de bens de serviços que limitam a validade da garantia. Prestadores de serviços comunicar o valor da garantia em termos de níveis de certeza. A sua capacidade de gerenciar os ativos de serviços incute confiança na cliente sobre o suporte para os resultados do negócio. Garantia é indicado em termos do disponibilidade,capacidade, Continuidade e segurança da utilização dos serviços. 3.1.5.1 Disponibilidade Disponibilidade é o aspecto mais fundamental de assegurar valor aos clientes. Ele garante ao cliente que os serviços estarão disponíveis para uso nos termos e condições acordados. A disponibilidade de um serviço é o seu atributo mais facilmente percebido a partir de uma usuário"Perspectiva s. Um serviço está disponível apenas se os usuários podem acessá-lo em uma forma acordada. Percepções e preferências variam por cliente e por negócio contexto. O cliente é responsável por gerenciar as expectativas e necessidades dos seus utilizadores. Dentro de condições específicas, tais como a área de cobertura, prazos e canais de entrega, serviços deverão estar disponíveis para os usuários que o cliente autoriza. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 62 de 396
  • 63. Disponibilidade de um serviço é mais sutil do que um binário avaliação de disponíveis e indisponíveis. Tolerância do cliente para a degradação graciosa de disponibilidade deve ser determinada e tidos em conta design de serviço. Por exemplo, se um subconjunto de usuários é responsável por uma vital negócio função, Instâncias de serviço para esses usuários podem ser hospedados em dedicado recursos com tolerância a falhas de modo que o cliente retém alguma crítica capacidade para operar. 3.1.5.2 Capacidade Capacidade é uma garantia de que o serviço vai suportar um nível especificado de negócios atividade ou demanda em um nível específico de qualidade.ClienteA actividade comercial da unidade com a garantia de capacidade adequada. Variações de demanda são acomodadas dentro de uma faixa concordou. Provedor de serviçoss se comprometem a manter os recursos para dar aos clientes a liberdade de défices de capacidade e subutilizados ativoss. A capacidade é de particular importância quando o utilidade do serviço surge de acesso a recursos compartilhados. Prestadores de serviços ajudam os clientes com a escassez durante os períodos de pico de demanda. Capacidade garantida durante determinados períodos ou em locais específicos também é importante para os clientes que necessitam de iniciar novas operações ou expandido com o tempo de colocação no mercado como um fator crítico de sucesso. Tal negócio planos exigem baixos custos de instalação e prazos de entrega. Além disso, devido aos riscos de alta-de novas operações ou expandido, os clientes podem preferir não fazer os investimentos necessários para manter e operar ativos da empresa. Negócioes que enfrentar a demanda altamente incerto de seus próprios clientes também encontram valor em serviços sob demanda com latência pouco ou nenhum. Custo de oportunidades são elevados em termos de perda de clientes. Sem uma gestão eficaz da capacidade, prestadores de serviços não será capaz de entregar a utilidade da maioria dos serviços. Gerenciamento da Capacidade é um aspecto crítico da serviço de gestão porque tem um impacto directo impacto sobre a disponibilidade de serviços. A capacidade disponível para suportar serviços também tem um impacto sobre o nível de continuidade de serviço cometido ou entregue. A gestão eficaz da capacidade de serviço pode, portanto, ter efeitos de primeira ordem e de segunda ordem sobre garantia de serviço. 3.1.5.3 Continuidade Continuidade, assegura o serviço continuará a apoiar o negócio através de grande falhas ou perturbadoras eventos. O prestador de serviços se compromete a manter serviço ativos que irá proporcionar um nível suficiente de contingência e recuperação. Processos e sistemas especializados vai chutar para garantir que o nível de serviços recebido por ativos do cliente não cair abaixo de um nível pré-definido. Garantia também inclui o restabelecimento ou a ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 63 de 396
  • 64. normalidade em um tempo pré-definido para limitar o impacto global de uma falha ou evento. Continuidade é assegurada principalmente através redundância e recursos dedicados isolado do efeito cascata. 3.1.5.4 Segurança Segurança garante que a utilização dos serviços pelos clientes será segura. Isso significa que os ativos dos clientes dentro do escopo de prestação de serviços e de suporte não será exposto a certo riscos. Prestadores de serviços se comprometem a implementar controles gerais e de nível de serviço que vai garantir que o valor fornecido aos clientes é completo e não corroído por quaisquer custos evitáveis e riscos. Serviço de segurança abrange os seguintes aspectos de redução de riscos: • Uso autorizado e responsável dos serviços, conforme especificado pelo cliente • Protecção dos clientes " ativoss de acesso não autorizado ou mal- intencionado • Segurança zonas entre ativos e ativos de clientes de serviço. Serviço de segurança desempenha um apoio papel para os outros três aspectos da garantia do serviço. Eficácia na segurança tem um impacto positivo sobre esses aspectos. Serviço de segurança herda todas as propriedades gerais da segurança dos ativos físicos e humanos, e intangíveis, tais como dados, informação, coordenação e comunicação. Serviço de segurança tem desafios impostos pelas seguintes características da gestão do serviço: • Serviço de ativoss são normalmente partilhados por mais do que uma entidade de cliente • Valor é entregue just-in-time através da orquestração de ativos de serviços diversos • Ação ou omissão do cliente é uma fonte de segurança riscos. 3.1.6 Efeito combinado de utilidade e garantia A criação de valor é o efeito combinado de utilidade e garantia. Valor para o cliente pode ser aumentada por qualquer um dos dois factores. Ambos são necessários: nem é suficiente por si só. Cada um deve ser considerado um fator separado de criação de valor (Figura 3.7). A capacidade de fornecer um certo nível de garantia para os clientes por si só é uma base de vantagem competitiva para provedor de serviçoss. Isto é particularmente verdadeiro quando os serviços são comoditizado ou padronizada. Em tais casos, é difícil de diferenciar o valor principalmente em ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 64 de 396
  • 65. termos de utilidade para os clientes. Quando os clientes têm uma escolha entre prestadores de serviços cujos serviços oferecem mais ou menos a mesma utilidade, mas diferentes níveis de garantia, então eles preferem a maior segurança no apoio de resultados do negócio. Figura 3.7 efeitos combinados de utilidade e garantia em ativos de clientes 'Menor número de chamadas caiu, em média, "é a proposta de valor de um importante fornecedor de serviços de comunicações móveis expressas nas suas propagandas. Um concorrente igualmente grande neutraliza com a proposta de valor da melhor cobertura disponível na maioria das áreas urbanas. A outra base permanente de diferenciação é o número de chamadas feitas por uma taxa fixa dentro das horas de pico de uso. Esta é uma medida indireta da capacidade de sobre-subscrito ativos de serviços que os prestadores de serviços estão garantindo para o uso exclusivo de seus clientes. É claro que, quando a ação competitivo leva à diferenciação reduzida com base em garantia, prestadores de serviços respondem com pacote de serviçoss que oferecem adicional utilidade, Como o GPS de navegação e-mail ou sem fio em celulares. Empresas de encomendas certas entrega e varejistas são líderes de mercado em empresas altamente comoditizados, simplesmente porque eles oferecem um nível de certeza insuperável por seus pares. Seus serviços garantir a entrega de ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 65 de 396
  • 66. mercadorias no tempo, independentemente da localização, fuso horário ou o tamanho dos embarques. Eles são capazes de oferecer essas garantias por terem desenvolvido certa serviço de gestão capacidades e recursos que incitem um nível de confiança em suas operações. Os prestadores de serviços devem ser capazes de desenvolver tais níveis de confiança para que eles sejam capazes de suportar o negócio estratégias de seus clientes. Eles agregam valor aos seus clientes através da injeção esse nível de confiança nas estratégias. Prestadores de serviços imitar uns aos outros, levando a situações em que os fornecedores oferecem níveis similares de utilidade ou de garantia. Os prestadores de serviços devem melhorar continuamente suas propostas de valor de romper com o bloco. As melhorias podem conduzir através de um ou mais dos processos de gerenciamento de serviços. A orientação fornecida no Design de serviço,Transição de Serviço, E Operação de serviço processos é útil neste estratégico contexto. Design de Serviços processos oferecer projetos novos e melhorados entrega melhor utilidade ou melhor garantia. Transição de Serviço processos asseguram projeto melhorias são direcionadas para operação de serviço, minimizando custos e riscos. Processos de operação de serviço de injetar as novas proposições de valor para o negócio do cliente, oferecendo níveis mais elevados de utilidade e garantia. Os processos de Melhoria de Serviço Continuada coordenar o fluxo de conhecimento entre os processos e fornecer feedback durante todo o ciclo de vida. Exemplo de caso 2 (solução): Garantia e utilitário Um observador casual pode piada que ambos fornecem serviços idênticos: serviços de comunicações móveis. No entanto, ao adotar uma mentalidade de marketing, cada provedor se concentra em diferentes aspectos cliente resultados ou criação de valor. O slogan '? Você pode me ouvir agora' diferencia valor com base no desejo de um cliente para a garantia: serviço disponibilidade independentemente da localização. "Justo e flexível" O slogan diferencia valor com base no desejo de um cliente para utilidade: Feira preços sob uma variedade de serviço cenários de uso ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 66 de 396
  • 67. 3,2 ativos Serviço "Um código básico de comportamento bom negócio é um pouco como o oxigênio: Tomamos um interesse em sua presença somente quando ele está ausente." Amartya Sen, prêmio Nobel de Economia Caso exemplo 3: Serviços financeiros Algum tempo no final de 1990, uma empresa líder em serviços financeiros lançou um serviço de banca directa. O serviço oferecido uma economia com base na Internet e serviço de empréstimos. Depois de oito dias, a empresa recebeu quase 2 milhões de acessos de sites e mais de 100.000 consultas. Depois de cinco semanas, a demanda foi tão grande que a empresa alertou os clientes de atrasos de até 28 dias. Como CIO, o que você suspeita que é o problema? (Resposta dada no ponto 3.2.1) 3.2.1 Recursos e capacidades Recursos e capacidades são tipos de ativoss (Figura 3.8). Organizaçãos usá-los para criar valor na forma de bens e serviços. Os recursos são insumos diretos para a produção. Gestão, organização, As pessoas, o conhecimento e são usados para transformar os recursos. Capacidades representam a capacidade de uma organização para coordenar, controlarE implantar recursos para produzir valor. Eles normalmente são orientadas pela experiência, de conhecimento intensivo, baseada na informação, e firmemente incorporado dentro das pessoas de uma organização, sistemas, processos e tecnologias. É relativamente fácil de adquirir recursos em comparação com capacidades. Orientações complementares sobre as capacidades e recursos é apresentada no Apêndice B, Seção B.1. Exemplo de caso 3 (solução): gargalos de pessoal (com vista para ativos de clientes) A restrição, ao que parece, não foi de infra-estrutura capacidade ou disponibilidade, Mas uma lacuna cliente activo, sob a forma de 250 membros do pessoal. Uma vez que este ponto de estrangulamento foi resolvido (250 contratações), a empresa passou a ganhar mais de 500.000 novos clientes e R $ 5B em depósitos em menos de seis meses. O atuação ou o crescimento de serviços será finalmente limitado quer pela limites em um recurso ou capacidade, Ou o seu próprio potencial. Tentativas de ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 67 de 396
  • 68. forçar um serviço além de um limite de recursos ou capacidade pode ter consequências fortes - muitas vezes negando quaisquer benefícios alcançados. A restrição, neste caso, não pareceu estar relacionada com a tecnologia. Eles eram os processadores de conta. O CIO perdeu porque ele só considerado serviço ativos, com vista para o efeito restritivo dos ativos dos clientes sobre o desempenho de sua organização'Serviços de s. O cliente CIO, neste caso, inclui o departamento de processamento. Figura 3.8 Recursos e capacidades são a base para a criação de valor Capacidades são desenvolvidos ao longo do tempo. O desenvolvimento de capacidades distintivas é reforçada pela amplitude e profundidade da experiência adquirida com o número ea variedade de clientes, espaço de mercados, contratos, produtos e serviços. A experiência é igualmente enriquecido em resolver problemas, lidar com situações, gestão de riscos, e analisar falhas. Por exemplo, a combinação de experiência em uma boa reputação no mercado, espaço entre os clientes, contratos de longo prazo, especialistas no assunto, processos maduros, e infra-estrutura em locais-chave, resulta em capacidades distintivas difíceis de alternativas para oferecer. Isso pressupõe que o organização captura o conhecimento e alimenta-lo de volta em seu sistema de gestãos e processos. Investimentos em capacidades de aprendizagem são particularmente importantes para provedor de serviçoss para o desenvolvimento de ativos estratégicos (ver secção 4.3). Os prestadores de serviços precisam desenvolver capacidades distintivas para reter clientes com propostas de valor que são difíceis para os concorrentes de duplicar. Por exemplo, dois prestadores de serviços pode ter recursos semelhantes, como aplicaçãos, infra-estrutura e acesso a financiamento. Suas capacidades, no entanto, diferem em termos de sistemas de gestão, estrutura organizacional, processos, e ativos de conhecimento. Essa diferença se reflete no desempenho real. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 68 de 396
  • 69. Capacidades por si só não pode produzir valor sem recursos adequados e apropriados. O produtiva capacidade de um provedor de serviço é dependente dos recursos sob seu controle. Recursos são usados para desenvolver, implementar e coordenar esta capacidade produtiva. Por exemplo, recursos como Gerenciamento da Capacidade e Gerenciamento de Disponibilidade são usados para gerenciar o desempenho ea utilização de processos, aplicaçãoa infra-estrutura e, assegurando nível de serviços são efectivamente entregues. 3.2.2 As unidades de negócios e unidades de serviço 3.2.2.1 A unidade de negócios Aunidade de negócios é simplesmente um conjunto de ativos destinados a criar valor para os clientes sob a forma de bens e serviços (Figura 3.9). Clientes para pagar o valor que recebe, o que garante que o negócio unidade mantém um adequado retorno sobre os ativos. O relação é bom, desde que o cliente recebe o valor ea unidade de negócios recupera os custos e recebe alguma forma de compensação ou lucro. Figura 3.9 As unidades de negócios são coordenadas meta-driven coleções de ativos Capacidade da unidade de negócios coordenar, controlarE implantar a sua recursos para criar valor. O valor é sempre definido no contexto de clientes. Alguns serviços de simplesmente aumentar os recursos disponíveis para o cliente. Por exemplo, um serviço de armazenamento pode assegurar que os negócios de um cliente sistemas pode atingir um nível particular de rendimento em transação de processamento com o disponibilidade de adequada, erroLivre ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 69 de 396
  • 70. de armazenamento e seguro dos dados da transação. O serviço de armazenamento simplesmente aumenta a capacidade do sistema, embora se possa argumentar que efectivamente permite a capacidade de alto volume de processamento de transações. Outros serviços a aumentar atuação de clientes de gestão, organização, pessoas e processos. Por exemplo, um serviço de notícias de alimentação fornece dados em tempo real de mercado a serem utilizados pelos comerciantes para tomar decisões melhores e mais rápidas em comércios. O relacionamento com os clientes torna-se mais forte quando existe um equilíbrio entre o valor criado e retorna gerado. O catálogo de produtos e serviços amplifica o efeito e fortalece as capacidades e recursos da unidade de negócios. Melhores retornos ou custar recuperação de permitir maiores investimentos em capacidades e recursos. Os recursos e capacidades se complementam. A unidade de negócios poderia ser parte de um organização nos setores público ou privado. Em vez de receitas de vendas poderia haver receitas dos impostos recolhidos. Em vez de lucros poderia haver excedentes. Os clientes da unidade de negócios pode ser interno ou externo à organização. Entender o negócio do cliente De volta ao escritório Escolha um cliente e analisar cuidadosamente o seu negócio para entender o ecossistema em que operar. Quais as condições que fazem o negócio do cliente crescer? Como seus serviços de criar ou manter tais condições? Que desafios e oportunidades faz seu rosto negócio? Como seus serviços de ajudar seu cliente a lidar com elas? Sugestão: Visualize o diagrama do ecossistema, com várias caixas e conectores que constituem o sistema de circuito fechado para criar e sustentar valor. 3.2.2.2 A unidade de serviço Unidades de serviço são como unidade de negócioss, um feixe de serviço ativos, especializada na criação de valor na forma de serviços (Figura 3.10). Serviços definir o relação entre unidades de negócio e unidades de serviço. Em muitos casos, as unidades de negócios (clientes) e unidades de serviço são parte da mesma organização. Em outros casos, as unidades de serviço são entidades legais separadas. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 70 de 396
  • 71. Figura 3,10 ativos de clientes são a base para a definição de valor Há muitos possíveis relações entre as unidades de negócios e unidades de serviço (Figura 3.11). No exemplo abaixo, Serviço X é fornecida a Unidade de Negócios de A por Empresa 2. Ele está hospedado pelo Serviço de Unidades 1 e 2 de serviço. Y serviço é fornecido a Empresa 1 pelo Serviço de Unidade 2. Ele é compartilhado por Unidades de Negócio A, B e C. A demanda por serviço Y é consolidada através Empresa 1. Reunindo demanda em unidades de negócio, Empresa 1 negocia termos e condições melhores para o serviço Y, incluindo preços descontos. Empresa 2 está disposto a aceitar os termos e condições porque a demanda consolidada representa uma menor risco de retorno pobre em ativoss para o Serviço de Unidade 2 - atingindo assim o ponto de equilíbrio mais cedo. Serviço Z é fornecida em Business Unit D pelo Serviço unidade 3, ambos os quais existem dentro Empresa 3. Unidade de Serviço de 3 comercialmente oferece serviço de Z para as unidades de negócios da Empresa 1. Isso aumenta o retorno sobre os ativos necessários para a serviço e, potencialmente, reduzir a Custo unitários da prestação do serviço internamente para Unidade de Negócios D. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 71 de 396
  • 72. Figura 3,11 relacionamentos comuns entre as unidades de negócios e unidades de serviço Clientes e provedor de serviçoss são normalmente uma parte de uma grande cadeia de valor ou rede de valor. Os clientes têm seus próprios clientes para servir, e prestadores de serviços são, por sua vez servido por seus prestadores de serviços ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 72 de 396
  • 73. 3,3 provedor tipos de serviço "Não há tal coisa como uma indústria de serviços. Há indústrias apenas cujos componentes são de serviço maior ou menor do que os de outras indústrias. Todo mundo está em serviço. " Professor Emérito Theodore Levitt, Harvard Negócio Escola Caso o exemplo 4: Serviço de infra-estruturas Algum tempo no final de 1990, o interno Provedor de Serviço por um conglomerado global decidiu fonte de todas as operações do centro de dados para prestador de serviços externos. O primário motorista Foi custos mais baixos. Cinco anos e várias fusões e aquisições posteriores, e apesar de ter atingido o seu custar reduções, o provedor interno está considerando in-sourcing de todas as operações de data center. O que você suspeita é a razão? (Resposta no final da Seção 3.3) É necessário distinguir entre diferentes tipos de provedor de serviçoss. Enquanto a maioria dos aspectos da serviço de gestão se aplicam igualmente a todos os tipos de prestadores de serviços, outros, tais como clientes, contratos, a concorrência, espaço de mercadoA receita, e estratégia assumem significados diferentes, dependendo do tipo. Existem três arquétipos de negócio modeloprestadores de serviços: s • Tipo I - prestador de serviços interno • Tipo II - Unidade de Serviços Compartilhados • Tipo III - prestador de serviços externo 3.3.1 Tipo I (prestador de serviços interno) Tipo I prestadores de negócio são tipicamente funçãos incorporado ao unidade de negócioss que servem. As unidades de negócio se pode ser parte de uma grande empresa ou pai organização.Negócio funções, como finanças, administração, logística, humana recursos, TI e prestar os serviços requeridos por várias partes do negócio. Eles são financiados por despesas gerais e são obrigados a operar estritamente dentro dos mandatos do negócio. Tipo I provedores têm o benefício de acoplamento forte com seus clientes- proprietários, evitando certos custos e riscos associados com a realização de negócios com terceiros. O primário objetivos do tipo I são fornecedores para alcançar a excelência funcional e custo-eficácia para seu negócio units.11 Eles são especializados para servir um conjunto relativamente restrito de necessidades de negócio. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 73 de 396
  • 74. Serviços pode ser altamente personalizado e os recursos são dedicados a fornecer relativamente alta nível de serviços. O governo e administração de funções de negócios são relativamente simples. A decisão direitos são restritas em termos de estratégias e modelos operacionais. Os gerentes gerais das unidades de negócio tomar todas as decisões-chave, como o portfólio de serviços para oferecer, os investimentos em capacidades e recursos, ea métricos para medir atuação e os resultados. Tipo I prestadores operam dentro de espaços do mercado interno. O seu crescimento é limitado pelo aumento da unidade de actividade a que pertencem. Cada unidade de negócio (UN) pode ter o seu próprio provider Tipo I (Figura 3.12). O sucesso de provedores de tipo I não é medido em termos de receitas ou lucros, porque eles tendem a operar numa base de recuperação de custos com financiamento interno. Todos os custos são suportados pela unidade de negócios de propriedade ou empresa. Figura 3.12 Tipo I prestadores Concurso para provedores de Tipo I é de provedores de fora do unidade de negócios, Como funções de negócios corporativos, que empunham vantagens, tais como escala, escopoE autonomia. Em geral, os prestadores de serviços que atendem a mais de um cliente enfrentam risco muito menor de falhas de mercado. Com múltiplas fontes de demanda, a demanda de pico de uma fonte pode ser compensado pela baixa procura de outro. Há a duplicação eo desperdício quando Tipo I provedores são replicados dentro da empresa. Para alavancar economias de escala e alcance, Tipo I fornecedores são muitas vezes consolidadas em uma função de negócios da empresa quando há um elevado grau de semelhança em suas capacidades e recursos. Neste nível de tipo de agregação empresa equilíbrio que precisa com os fornecedores no nível da unidade de negócios. O trade-offs pode ser complexo e exigir uma quantidade significativa de atenção e controlar por executivos seniores. Como Tipo, como eu consolidada fornecedores são os mais adequados, onde as classes de ativos, tais como TI, P & D, marketing ou de fabricação estão no cerne da organizaçãoVantagem competitiva 's e, portanto, precisa de controle cuidadoso. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 74 de 396
  • 75. 3.3.2 Tipo II (unidade de serviços compartilhados) Funçãos, tais como finanças, informática, humana recursos, e logística não são sempre no cerne da vantagem competitiva de uma organização. Assim, eles não precisam ser mantidos em nível corporativo, onde eles exigem a atenção de team.11 o executivo-chefe Em vez disso, os serviços de tais funções compartilhadas são consolidados em uma unidade autônoma especial chamado de unidade de serviços partilhados (SSU) (Figura 3.13) . Este modelo permite uma estrutura mais descentralizada ao abrigo da qual SSU pode se concentrar em atender unidades de negócio como clientes diretos. SSU pode criar, crescer e manter um mercado interno para os seus serviços e modelar-se ao longo das linhas de provedor de serviçoss no mercado aberto. Como corporativa negócio funções, podem alavancar oportunidades em toda a empresa e espalhar os seus custos e riscos através de uma base mais ampla. Ao contrário das funções de negócio da empresa, eles têm menos proteções sob a bandeira da estratégico valor e competência. Eles estão sujeitos a comparações com prestador de serviços externos cujas práticas de negócio, modelos operacionais e estratégias que devem imitar e cuja atuação eles devem aproximar, se não exceder. Atuação lacunas são justificados através de benefícios recebidos por meio de serviços dentro de seu domínio de controle. Figura 3,13 prestadores de tipo comum II Clientes do Tipo II são unidades de negócio sob um pai corporativo, as partes interessadas comuns, e de uma empresa de nível estratégia. O que pode ser sub-ótima para uma unidade de negócio específica pode ser justificada por ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 75 de 396
  • 76. vantagens colhidos em nível corporativo para os quais a unidade de negócios podem ser compensados. Tipo II pode oferecer preços mais baixos em comparação com prestadores de serviços externos, aproveitando vantagem corporativa, interna acordos e contabilidade políticas. Com autonomia para funcionar como uma unidade de negócios, prestadores de tipo II pode tomar decisões fora das limitações políticas de negócios de nível de unidade. Eles podem padronizar suas ofertas de serviços nas unidades de negócios e usar baseado no mercado preços influenciar padrões de demanda. Com base no mercado de preços Com o mercado com base em preços há a mínima necessidade de discussões complexas e negociações mais específicas exigências, tecnologias, alocação de recursos, arquiteturas, e projetos (que seria necessário com Tipo I arranjos), porque os preços levaria ajustes, correções e auto-otimização de ambos os lados da equação de valor. Enquanto os provedores de Tipo II beneficiar de um mercado relativamente interno cativo para seus serviços, seus clientes ainda podem avaliá-los em comparação com prestadores de serviços externos. Este equilíbrio é fundamental para o eficácia do modelo de serviços compartilhados. Isso também significa que os provedores de baixo desempenho Tipo II enfrentar o ameaça de substituição. Isso coloca pressão sobre a liderança a adotar melhores práticas da indústria, cultivar espaço de mercados, formular estratégias de negócios, lutar por operacional eficáciaE desenvolver capacidades distintivas. Líderes da indústria unidades de serviços partilhados com sucesso foi desmembrada por seus pais como independente negócioes competir no mercado externo. Eles se tornam uma fonte de receitas da carta inicial de simplesmente fornecer um custar vantagem. 3.3.3 Tipo III (prestador de serviços externo) As estratégias de negócios dos clientes, por vezes, exigem recursos disponíveis a partir de um provedor de Tipo III. O adicional riscos que os provedores de Tipo III assumir mais de tipo I e tipo II são justificadas pelo aumento da flexibilidade e liberdade para buscar oportunidades. Prestadores de Tipo III pode oferecer preços competitivos e diminuir Custo unitários, consolidando a demanda. Certas estratégias de negócios não são adequadamente atendidos por prestador de serviços internos, tais como tipo I e tipo II. Clientes podem prosseguir estratégias de sourcing que necessitam de serviços de fornecedores externos. A motivação pode ser o acesso ao conhecimento, experiência, escala, escopo, Capacidades e recursos que são ou além do alcance da organização ou fora do âmbito de uma carteira de investimentos cuidadosamente considerada. Estratégias de negócios muitas vezes exigem reduções no ativos base, custo fixos, operacional riscos, ou a redistribuição de ativos financeiros. Negócios competitivo ambientes muitas vezes exigem que os clientes possuem estruturas flexíveis e magra. Em ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 76 de 396
  • 77. tais casos, é melhor comprar serviços em vez de próprio e operar os activos necessários para executar determinado negócio funçãos e processos. Para esses clientes, o Tipo III é a melhor escolha para um determinado conjunto de serviços (Figura 3.14). A experiência de tais fornecedores não se limita a uma empresa ou de mercado. A amplitude ea profundidade de tal experiência é muitas vezes a única fonte mais distintiva de valor para os clientes. A amplitude vem servindo vários tipos de clientes ou mercados. A profundidade vem de servir múltiplos do mesmo tipo. De uma certa perspectiva, os provedores de Tipo III estão operando sob um prolongados em larga escala de serviços partilhados modelo. Elas assumem um maior grau de risco por parte dos clientes em comparação com o Tipo I e Tipo II. Mas as suas capacidades e recursos são compartilhados por seus clientes - alguns dos quais podem ser rivais. Isto significa que os clientes rivais têm acesso ao mesmo pacote de ativos, diminuindo qualquer vantagem competitiva desses ativos concedidos. Segurança é sempre um problema em ambientes de serviços partilhados. Mas quando o ambiente é compartilhada com os concorrentes, a segurança torna-se uma preocupação maior. Trata-se de um motorista de custos adicionais para os prestadores de Tipo III. Como um contrapeso, os provedores tipo III atenuar um tipo de risco inerente aos tipos I e II: negócio funções e unidades de serviços partilhados estão sujeitas ao mesmo sistema de riscos como sua unidade de negócios ou pai empresa. Isso configura um círculo vicioso, em que os riscos enfrentados pelas unidades de negócio ou da empresa são transferidos para as unidades de serviço e devolutivas com amplificação através dos serviços utilizados. Os clientes podem reduzir os riscos sistêmicos, transferindo-os para prestador de serviços externos que espalham esses riscos através de uma maior rede de valor. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 77 de 396
  • 78. Figura 3,14 prestadores de Tipo III 3.3.4 Como os clientes escolher entre os tipos? Do ponto de vista de um cliente há méritos e deméritos com cada tipo de provedor. Serviços pode ser obtida a partir de cada tipo de provedor de serviços com decisões baseadas em transação custos, fatores estratégicos da indústria, a competência do núcleo, e as gestão de risco capacidades do cliente. Os princípios de custos especialização e coordenação aplicar. O princípio dos custos de transação é útil para explicar por que os clientes podem preferir um tipo de provedor para outro. Os custos de transação são os custos totais de realização de uma negócio com um fornecedor de serviços. Para além do custo de compra dos serviços vendidos, que incluem mas não estão limitadas ao custo de encontrar e seleccionar fornecedores qualificados, definindo exigências, a negociação acordos, medição atuação, A gestão do relação com fornecedors, o custo de resolução de conflitos, e fazer alterações ou reparações a acordos. Além disso, se os clientes manter um negócio atividade em casa (agregado), ou decidir a fonte de fora (desagregar) depende de respostas para a seguinte questions.15 • Será que a atividade exige ativoss que são altamente especializados? Será que esses ativos estar inativo ou obsoleto se que a atividade não é mais realizado? (Se sim, então desagregar.) ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 78 de 396
  • 79. • Com que freqüência a atividade realizada dentro de um ciclo de período ou negócio? É pouco frequente ou esporádica? (Se sim, então desagregar.) • Quão complexo é a atividade? É simples e de rotina? É estável ao longo do tempo com poucas mudanças? (Se sim, então desagregar.) • É difícil definir o bem atuação? (Se sim, então agregada.) • É difícil medir o desempenho bom? (Se sim, então agregada.) • É intimamente ligado com outras atividades ou ativos no negócio? Iria separá-lo aumentar a complexidade e causa problemas de coordenação? (Se sim, então agregada.) Com base nas respostas a essas perguntas, os clientes podem optar por alternar entre os tipos de prestadores de serviços (Figura 3.15). Respostas para as perguntas em si pode mudar ao longo do tempo, dependendo de novas condições econômicas, regulamentos e inovação tecnológica. Transação custos serão discutidos sob os temas de Estratégia, Táticas e operações (Capítulo 7), Serviço estruturas (Seção 3.4) e os desafios e oportunidades (Capítulo 9). Figura 3.15 decisões de clientes sobre os tipos de provedores de serviços Clientes pode adoptar uma terceirização estratégia que combina as vantagens e minimiza os riscos de todos os três tipos. Em tais casos, o rede de valor apoiando uma cliente atravessa os limites de mais de um organização. Como parte de uma estratégia cuidadosamente considerada terceirização, os clientes podem afectar as suas necessidades através dos diferentes tipos de provedor de serviçoss com base em qualquer tipo fornece a melhor negócio resultados que desejam. Núcleo de serviços são procurados a partir de Tipo I ou ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 79 de 396
  • 80. prestadores de Tipo II, enquanto os serviços complementares a melhoria de serviços básicos são procurados do tipo II ou tipo III fornecedores. Em um multi-source ambiente, O centro de gravidade de uma rede de valor é do tipo de prestador de serviço de dominar a carteira de sourcing. Figura 3.15 mostra a gama de opções de abastecimento disponíveis para os clientes com base nos tipos de prestadores de serviços, entre os quais controles são transferidos. Terceirização ou decisões de desagregação mover o centro de gravidade fora do núcleo das empresas. Agregação ou in-sourcing decisões deslocar o centro de gravidade mais próximo do núcleo empresarial e são movidos pela necessidade de manter firme específicas vantagens indisponíveis para concorrentes. Certas decisões não mudar o centro de gravidade, mas sim realocar serviços entre unidades de serviço do mesmo tipo. A estrutura de abastecimento pode ser alterada devido a alterações nos fundamentos do negócio do cliente, sendo um tipo de fornecedor de serviços mais desejável do que a outra. Por exemplo, uma fusão ou aquisição cliente pode alterar drasticamente a economia que sustentam uma boa estratégia de sourcing, até então, ver 4 Exemplo de caso. O cliente decide em fonte de um portfólio completo de serviços de agora a ser oferecido por um tipo de recém- adquirida I ou Tipo II. 3.3.5 A vantagem relativa da incumbência Relacionamentos duradouros com os clientes permitem que as organizações de aprender e melhorar. Menos erros são feitas, os investimentos são recuperados, e o resultante custar vantagem pode ser aproveitada para aumentar a diferença com a concorrência (Figura 3.16). Vantagem Figura 3.16 de ser titular de bom desempenho ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 80 de 396
  • 81. Clientes encontrá-lo menos atrativo para afastar-se bom desempenho titulares por causa dos custos de comutação. A experiência pode ser utilizada para melhorar ativoss, tais como processos, conhecimentos e as competências que são estratégico na natureza. Provedor de serviçosdeve, portanto, concentrar-se em fornecer a base para uma duradoura relação com os clientes. Ela exige-lhes o exercício estratégico planejamento e controlar para garantir que comum objetivoé tudo unidade, o conhecimento é compartilhado de forma eficaz entre as unidades, e experiência é realimentada para futuro planos e ações para uma acentuada curva de aprendizagem. Caso Exemplo 4 (solução): tipos de provedores de serviços recém- adquiridas O tipo de provedor II para o conglomerado tinha conseguido suas reduções de custos através de uma relação com um Tipo III. Como resultado de fusões e aquisições atividadeNo entanto, a empresa cresceu para incluir adicional de Tipo I provedores. Quando a empresa reexaminou a sua estratégia de serviço, Ele percebeu que poderia, em código-fonte e consolidar todos os prestadores de serviços em um único tipo II - a um custo menor e com uma maior especificidade tecnológica disponível a partir de qualquer tipo III. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 81 de 396
  • 82. 3,4 estruturas de serviço "Todos os modelos são errados, mas alguns deles são úteis." George Box, estatístico Caso exemplo 5: Serviços de Comércio A empresa de comércio eletrônico prospera, apesar de uma forte desaceleração econômica. O negócio modelo, Com base em leilões on-line, é rentável. No entanto, o modelo de negócio não explica por que os seus serviços bem sucedidos na criação de valor sustentável, como outros sites falhar. Processo fluxos de deixar de fornecer informações. Uma análise de valor líquido, no entanto, revela a distinção entre o leiloeiro e seus concorrentes. O que o valor líquido revelar sobre os serviços que um fluxo de processo não poderia? (Resposta na Seção 3.4.1) 3.4.1 A partir de cadeias de valor para redes de valor Os executivos de negócios há muito tempo descreveu o processo de criação de valor como elos de uma cadeia de valor. Este modelo baseia-se na linha de produção industrial idade: uma série de actividades de valor acrescentado que ligam um organização"Lado da oferta s com o lado da demanda. Cada serviço fornece valor através de uma seqüência de eventos que conduz ao consumo de entrega, e manutenção desse serviço particular. Ao analisar cada etapa da cadeia, executivos seniores, presumivelmente, encontrar oportunidades de melhorias. Grande parte do valor de serviço de gestãoNo entanto, é imaterial e complexo. Ele inclui conhecimentos e benefícios, tais como conhecimentos técnicos, estratégico informação, conhecimento, processo e colaborativo projeto. Muitas vezes, o valor está na forma como esses intangíveis são combinados, embalado, e trocadas. Modelos lineares têm se mostrado insuficientes para descrever e compreender as complexidades de valor para o gerenciamento de serviços, tratando a informação como elemento de apoio, e não como uma fonte de valor. As informações são utilizadas para monitorar e controlar, em vez de criar um novo valor. Exemplo de caso 5 (solução): Comércio de serviços A maioria dos serviços se concentrar em fazer um lucro ou realizar benefícios sociais. A análise revelou o valor líquido de leilões online fez os dois. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 82 de 396
  • 83. O valor líquido revelou um participante escondido e suas trocas intangíveis: amadores. Amadores descobriram que poderiam tomar parte na economia de micro-do leiloeiro. Eles se tornaram profissionais participantes com a sua captura de valor próprio. Eles criaram um senso de comunidade, de fidelidade, de feedback mecanismos e referências. Por indiretamente a criação de prosperidade para os amadores, o leiloeiro criado prosperidade para si. O leiloeiro usou esse conhecimento para criar uma nova classe de serviços destinados a amadores. Cadeias de valor continuam a ser uma ferramenta importante. Eles fornecem uma estratégia verticalmente para integrar e coordenar o dedicado ativoss exigido para o produto desenvolvimento. O quadro se concentra em um linear modelo mas como discutido ao longo desta publicação, modelos lineares raramente são ideais para as complexidades do gerenciamento de serviços. Neste caso, é a metáfora linha de montagem. Rio acima fornecedors agregar valor e, em seguida, passá-lo para a jusante ator próximos. Esta abordagem assume que as definições e as necessidades são estáveis e bem compreendido. Se houvesse um problema ou atraso, foi por causa de um elo fraco ou ausente na cadeia. Neste serviço tradicional modelo, Existem três papels: o negócio, O prestador de serviços eo fornecedor. O provedor de serviços adquire bens e serviços de seus fornecedores e monta-los para produzir novos serviços para atender às necessidades do negócio. O negócio, ou cliente, é o último elo da cadeia. A economia para os modelos lineares baseia-se na lei das médias. Se o agregado custar de um serviço é competitivo, então buscando uma vantagem de custo em cada elo da cadeia não é necessário ou mesmo possível. No dia-a-dia prática de fabrico, por exemplo, não é prático para quebrar os processos em transações independentemente negociados. Acoplamento forte é a natureza da cadeia. Tecnologias de distribuição global sourcing e moderna, porém, minaram a essa lógica. Um prestador de serviços já não tem o luxo de compensar fraco atuação em uma área com a força de uma outra. Além disso, há muitos atores, muitas vezes realizando intermediário e complementares funçãos que não são refletidas. Além disso, a mais importante em um estratégia de serviço, O foco deve estar na criação de valor sistema em si, mais do que o conjunto fixo de actividades ao longo de uma cadeia. É importante compreender a maior força para romper convencional cadeia de valors: o baixo custo da informação. Informação era a cola que mantinha a integração vertical. Primeiros a informação necessária para fornecedores e prestadores de serviços tem sido historicamente caro, exigindo dedicado ativoss e sistemas proprietários. Essas barreiras à entrada deu cadeias de valor a sua vantagem competitiva. Através da troca de informação aberta e de baixo custo, ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 83 de 396
  • 84. no entanto, as empresas podem agora fazer uso de recursos e capacidades sem possuí-los. Abaixe transação custos de permitir que as organizações para controlar e rastrear informações que teria sido muito caro para capturar e processar apenas a anos atrás. Os custos de transação ainda existem, mas são cada vez mais onerosa dentro do organização do que sem. Este por sua vez, criou novas oportunidades para a colaboração entre prestadores de serviços e fornecedores. O resultado final é uma mistura flexível de mecanismos que prejudicam a integração rígida vertical. Novas estratégias estão agora disponíveis para prestadores de serviços: • Marechal talento externo - nenhuma organização pode produzir organicamente todos os recursos e capacidades necessárias dentro de uma indústria. Mais inovação ocorre fora da organização. • Reduzir os custos - produzir serviços mais completos em menos tempo e com menos custos do que possível através da cadeia de valor convencionais abordagens. Se é menos caro para realizar uma transação dentro da organização, mantê-lo lá. Se é mais barato para a fonte externamente, dar uma segunda olhada. Uma organização deve contratar até que o custo de uma transação interna não excede mais o custo de realizar a transação externamente. Este é um corolário de "Lei de Coase": uma empresa tende a se expandir até que os custos de organizar uma transação extra dentro da empresa tornam-se iguais aos custos de realização da operação, mesmo no mercado aberto. O conceito de lei de Coase foi desenvolvido por Tapscott.16 • Mudar o ponto focal de carácter distintivo - pelo talento aproveitamento externo, uma organização pode reimplantar seus próprios recursos e capacidades para melhorar os serviços mais adequados para a sua cliente ou espaço de mercado. Tomemos o caso de um popular norte- americana Sports League e sua Tipo I provedor de serviços. Ao aproveitar as capacidades do tipo III serviço de infra-estrutura prestadores de serviços, do tipo I é livre para reimplantar as suas capacidades para melhorar os seus novos serviços de comunicação, ou seja, serviços baseados na web com o estado-da-arte-de streaming de vídeo, vendas de ingressos, estatísticas, ligas de fantasia e promoções. • Aumentar a demanda por serviços complementares - uma organização, Particularmente do tipo I, pode não ter a amplitude de serviços oferecidos por Tipo II e Tipo III, prestador de serviçoss. Ao agir como um integrador de serviço, não só essas organizações remediar a lacuna, mas impulsionar a demanda por meio de ofertas complementares. • Colaborar - como transação custos de queda, a colaboração é menos opcional. Há sempre pessoas mais inteligentes fora de um organização do que dentro. Rede de valor ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 84 de 396
  • 85. A rede de valor é uma teia de relações que geram valor tangível e intangível através de complexas trocas dinâmicas através de duas ou mais organizações. Uma vez que nós vemos serviço de gestão como padrões de intercâmbio de colaboração, ao invés de uma linha de montagem, é evidente que a nossa idéia de criação de valor é devido para a revisão. A partir de um sistemaA perspectiva pensamento é mais útil pensar em gestão de serviços como uma rede de valor ou líquido. Qualquer grupo de organizações envolvidas em trocas tangíveis e intangíveis é visto como uma rede de valor (Figuras 3,17 e 3,18), se eles são ou não na empresa auto-suficiente mesmo se a indústria privada ou do setor público. Figura 3.17 rede de valor genérico Figura 3,18 cadeia de valor básico e rede de valor Tomemos, por exemplo, a indústria de serviços financeiros. Serviços de corretagem alavancado TI para fornecer aos clientes acesso ao mercado, os dados de mercado em tempo real ea capacidade de executar operações. Os custos de rede de computação, e os dados foram elevados, criando barreiras significativas à entrada de concorrentes. A proposta de valor foi baseado na capacidade de executar estes serviços fiável e segura. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 85 de 396
  • 86. Corretoras on-line, no entanto, estes serviços desagregados dos sistemas proprietários. Os mesmos serviços são oferecidos aos seus clientes, mas agora são agregadas através de intermediários. As corretoras on-line não possui a computação, as redes ou os dados em tempo real. A proposição de valor é baseado nos serviços prestados à cliente, Não das atividades realizadas. Como resultado desta estratégia, O projeto, Operações e melhoria dos serviços são realizados de maneiras radicalmente diferentes da anterior modelos. 3.4.2 sistemas de Serviço Serviços são frequentemente caracterizados por complexas redes de fluxos de valor e formas de valor, muitas vezes envolvendo muitas partes que se influenciam mutuamente de várias maneiras. Valor redes servem para comunicar o modelo de uma forma clara e simples. Eles são projetados para alavancar recursos externos. Estas fontes de complementar a empresa do núcleo dentro de um negócio. Apesar de muitos atores, os serviços operar com a eficiência de uma empresa auto-suficiente, operando em um processo em vez de uma base organizacional. A empresa do núcleo é o ponto central de execução, em vez de um agente de uma cadeia, e é responsável por toda a rede de valor. Isto inclui a infra-estrutura pela qual outros parceiros comerciais podem colaborar para fornecer bens e serviços. Trocas intangíveis não são apenas as atividades que suportam o serviço, Pois eles são o serviço. Primeiro, considere a expectativa do cliente. Só então considerar a recursos e capacidades necessárias para prestar serviços. Este modelo requer fluxos de informações de alto desempenho, não rígida cadeia de suprimentoss. Não muito tempo atrás, os funcionários da empresa foram os únicos consumidores de sua Serviços de TIs. Os exemplos comuns dos bancos ATMs, quiosques de aeroportos, e reserva online sistemas ilustrar este não é mais o caso. Serviços colaborativos, como Wikipedia, YouTube e Second Life sugerem níveis crescentes de sofisticação em interações com os clientes. Como clientes e fornecedors tornar-se o direto usuários de serviços de TI, as expectativas e exigências tornam-se mais exigentes - que exigem uma abordagem de valor líquido. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 86 de 396
  • 87. Figura 3.19 rede de valor Exemplo Em um diagrama de valor líquido, uma seta indica um transação. Veja a Figura 3.19. O sentido da seta indica a direcção da transacção ou impacto em um participante: provedor de serviços ou cliente. Transaçãos podem ser temporários. Eles podem incluir entregas, tangível ou intangível. Setas a tracejado pode ser usado para distinguir as transacções intangíveis. Figura 3.20 unidade de análise para redes de valor na gestão de serviços As questões a seguir são úteis na construção e analisar a dinâmica de um modelo de serviço. Veja a Figura 3.20. • Quem são os participantes do serviço? • Quais são os padrões globais de câmbio ou de? • Quais são os impactos ou resultados finais de cada transação de cada participante? • Qual é a melhor maneira de gerar valor? Caso do exemplo 6: Service Desk ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 87 de 396
  • 88. Um Tipo I provedor para uma unidade de negócios de saúde realizaram um avaliação da sua Service Desk. Um mapa do Service Desk processo foi desenvolvido: Figura 3.21. Este fluxograma descrito como o Service Desk função funcionou. Enquanto o fluxograma parecia ordenada, a experiência da equipe não corresponder ao fluxo documentado. A análise do valor líquido foi realizado posteriormente. A equipe descreveu processos informais usadas para manobrar em torno das limitações do modelo de processo. Os processos informais eram necessários, a fim de ser eficaz. Recém-chegados à equipe previsivelmente levou mais tempo para se tornar eficaz como eles aprenderam essas formas ilegais de fazer as coisas. A análise moveu o foco da representação linear do processo. Em vez disso, concentrou-se nas pessoas que estavam cumprindo diferente papels. Tornou-se evidente que passos simples sobre o fluxograma eram complexos vez. Eles envolviam funcionários necessários múltiplos e atividades contínuas ao longo de todo processo: Figura 3.22. O valor líquido apareceu bagunçado. Mas o pessoal concordou que descreveu com precisão como o Balcão de atendimento realmente funcionou. A análise capturou os intangíveis para que os funcionários eram responsáveis, mas não foram refletidas no gráfico de fluxo. O objetivo não era substituir o processo modelagem ou para mapear o inteiro organização. O método foi utilizado para descrever um processo complexo e não-linear que foram artificialmente forçado para dentro do diagrama de fluxo linear. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 88 de 396
  • 89. Figura 3.21 fluxograma existente de como o Service Desk deveria funcionar (adaptado de Allee) 17 ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 89 de 396
  • 90. Figura 3.22 trocas valor líquido que mostram como as coisas realmente funcionou (adaptado de Allee) 17 Diagramas de rede de valor são ferramentas para análise de serviços. Eles mostram o que uma organização faz, como é feito e para quem. Eles não precisam de ser excessivamente complexo para ser útil. Formas simples são utilizados ao longo da publicação, para ilustrar serviço de gestão estruturas e tópicos ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 90 de 396
  • 91. 3,5 estratégia fundamentos Serviço "A essência da estratégia é escolher o que não fazer." Michael E. Porter18 Caso do exemplo 7: Serviços de segurança Algum tempo, em 2001, uma empresa global de segurança de rede prestadora de serviços perdeu um grande cliente devido a qualidade preocupações materialmente afetando receitas e lucros. Altos executivos exigiu que algo deve ser feito - ou cortar custos ou encontrar um cliente de substituição. Enquanto um cliente de substituição foi procurado, operação de serviços obedientemente reduziu os custos. Serviço qualidade foi impactado, levando três clientes adquiridos recentemente para partir - ainda afectar negativamente as receitas e lucros. Altos executivos novamente exigiu que algo deve ser feito - ou cortar custos de encontrar clientes de substituição. Como CIO, qual é a sua resposta ou sugestão? (Resposta ao final do capítulo) 3.5.1 Aspectos fundamentais da estratégia Carl von Clausewitz observou, "Tudo em estratégia é muito simples, mas isso não significa que tudo é muito fácil ". Estratégico pensamento e ação são difíceis, pelas seguintes razões: • A nível de conforto é necessário para lidar com a incerteza, complexidade e conflito para além das zonas de conforto de experiência e códigos de prática. • É necessário discernir padrões, a projeto tendências, e para estimar as probabilidades. • Deve-se considerar todos os fatores, incluindo as interações entre eles. • É importante aprofundar os princípios subjacentes e, quando tudo o mais falhar, muitas vezes é necessário voltar a cair em teoria básica. Teoria é muitas vezes descontados por causa de associações com o resumo ou impraticáveis. Teoricamente, no entanto, é a base da boa prática. A lei da gravidade, por exemplo, é a teoria. Engenheiros usar a teoria para resolver problemas práticos. Os bancos de investimento usar a teoria para validar carteira de investimentos. Principais métodos do Seis Sigma são baseados nas teorias de probabilidade e estatística. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 91 de 396
  • 92. Gerentes confiam em modelos mentais que vão assegurar-lhes que de fato alcançar os resultados desejados. O problema ocorre quando eles utilizam o modelo mental errada para o problema em questão. O que aparece como unfixable ou aleatório, muitas vezes o que parece por causa de um mal- entendido de uma processo ou sistema. Sem princípios subjacentes, não é possível explicar por que uma solução perfeitamente bom falhar em um exemplo, após um tremendo sucesso em outro. Um bom negócio modelo descreve os meios de cumprir uma organização'S objetivos. No entanto, sem uma estratégia que, de alguma forma faz com que um prestador de serviços excepcionalmente valioso para o cliente, não é pouco para evitar alternativas de deslocamento da organização, a sua missão degradante ou entrando em sua espaço de mercado. A estratégia de serviço define, portanto, uma abordagem única para permitir uma melhor relação. A necessidade de ter uma estratégia de serviço não se limita a provedor de serviçoss que são empresas comerciais. Prestador de serviços internos precisa tanto de ter uma clara perspectiva de posicionamento e planos para garantir que eles continuam a ser relevantes para as estratégias de negócios de suas empresas. Clientes procuram continuamente melhorar seus modelos de negócios e estratégias. Eles querem soluções que rompem atuação barreiras - e alcançar maior qualidade de resultados em processo de negócioes com pouco ou nenhum aumento no custar, Como na Figura 3.23. Tais soluções são normalmente disponibilizados por meio de produtos e serviços inovadores. Se essas soluções não estão disponíveis no espaço existente do cliente de controlar,contrato de serviços, ou rede de valor, Eles são obrigados a procurar outro lugar. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 92 de 396
  • 93. Figura 3.23 Soluções inovadoras romper barreiras de desempenho Prestadores de serviços não deve ter concedido a sua posição e função dentro do seu cliente planos, apesar de terem a vantagem de ser titulares. O valor dos serviços a partir da perspectiva de um cliente pode mudar ao longo do tempo devido às condições, eventos, e fatores fora do controle de um provedor. A estratégico ver de serviço de gestão significa uma abordagem cuidadosamente considerada para as relações com os clientes e um estado de prontidão para lidar com as incertezas no valor que define que relação. Imagine que você tenha sido atribuída a responsabilidade de um TI organização. Esta organização pode ser interna ou externa, comerciais ou sem fins lucrativos. Como você faria para decidir sobre um estratégia para atender os clientes? Primeiro, reconhecer que existem outras organizações cujos objectivos são para competir com o seu. Mesmo agências governamentais estão sujeitas a forças competitivas. Enquanto o valor que criam às vezes pode ser difícil de definir e medir, essas forças exigir que um organização deve realizar sua missão melhor do que as alternativas. Segundo, decidir sobre uma objetivo ou estado final que diferencia o valor do que você faz, ou como fazê-lo, de modo que os clientes acreditam que não há alternativa verdadeira. A forma de valor pode ser monetário, como em maiores lucros ou despesas inferiores, ou sociais, como em salvar vidas ou cobrança de impostos. A diferenciação pode vir na forma de barreiras à entrada, como a ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 93 de 396
  • 94. organização do know-how do negócio de seu cliente ou a amplitude de suas ofertas de serviços. Ou pode ser na forma de aumentar os custos de substituição, tais como estruturas de custos mais baixos gerados por meio de especialização ou serviço de sourcing. De qualquer maneira, é um meio de fazer melhor por ser diferente. A premissa básica do estratégia de serviço é a de que provedor de serviçoss deve cumprir os objectivos definidos em termos de resultados de negócios de seus clientes, estando sujeito a um sistema de restrições. Em um mundo de constrangido recursos e capacidades, eles devem manter suas posições contra as alternativas concorrentes. Ao entender os trade-offs envolvidos em suas escolhas estratégicas, tais como serviços para oferecer ou mercados para servir, uma organização pode atender melhor os clientes e superar seus concorrentes. O objetivo de uma estratégia de serviço pode ser resumido muito simplesmente: superior atuação contra alternativas concorrentes. Caso exemplo 8: provedor de serviços de Internet Algum tempo, em meados da década de 1990, um gerente de linha para um provedor líder de serviços de Internet (ISP) notou uma grande quantidade de aumento do tráfego nas pastas de boletins de dois analistas de ações satíricos. O ISP tinha adotado a perspectiva estratégica de "conectividade Consumidor primeiro - a qualquer hora, em qualquer lugar". Em vez de alertar os assinantes sobre o aumento anormal em capacidade uso, o gerente levou um caminho alternativo. O que você acha que ela fez? (Resposta ao final do capítulo) Estratégias bem sucedidas são baseadas na capacidade de tirar proveito de um conjunto de capacidades distintas em oferecer valor superior aos clientes por meio de serviços. Tais capacidades são vistos como estratégica ativosé porque um prestador de serviços pode depender deles para o sucesso em um espaço de mercado. O sucesso vem de não só oferecer valor aos clientes, mas também ser capaz de gerar retornos sobre investimentos. Estratégico ativos são cuidadosamente desenvolvidas feixes de tangíveis e intangíveis, notadamente conhecimento, experiência, sistemas, e processos. O gerenciamento de serviços é um ativo estratégico porque constitui as capacidades essenciais para prestadores de serviços. Gerenciamento de serviços funciona como um sistema operacional para ativos de serviços efetivamente implantá-los em prestação de serviços. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 94 de 396
  • 95. Aestratégia de serviço às vezes é visto como um futuro curso de ação. Quando os gerentes seniores são convidados a criar uma estratégia, A resposta de frequência é um estratégico plano detalhando como o organização move-se de seu estado atual para um estado futuro desejado. Mas há lacunas com esta definição de estratégia de serviço. O primeiro problema é que as condições mudam. O ritmo de negócio mudança está se acelerando, não importa quão grande ou pequeno o seu organização ou em que a indústria você competir. As oportunidades surgem enquanto outras desaparecem. O mundo não parado esperando por planos de desdobrar. O que era bom sobre um plano de hoje pode ser processado um passivo amanhã. A estratégia de serviço resolve problemas grandes para que a equipe pode começar com os pequenos detalhes - a melhor forma de prestação de serviços, por exemplo, ao invés de debater quais os serviços a oferecer. Mas focar um plano estratégico impede a capacidade da organização de responder às novas condições. Organizaçãos com uma alta dependência de consistência e procedimentos formalizados, por exemplo, pode perder a flexibilidade, a capacidade de inovar ou a capacidade de se adaptar rapidamente às condições imprevistas. Acontece que um planejamento abordagem, embora necessário, não é suficiente - uma estratégia de serviço requer mais do que um plano ou direção. O segundo problema é o foco constante na melhoria operacional eficácia. Operacional eficácia é absolutamente necessário, mas não é o suficiente. A estratégia de serviço explica como um provedor de serviços vai fazer melhor - ou no que ele faz ou como ele faz isso - não só em relação a si mesmo, mas contra as alternativas concorrentes. Os clientes seguram as agências governamentais e organizações sem fins lucrativos para os mesmos padrões que os prestadores de serviços do setor privado. Os clientes devem acreditar que não existem alternativas razoáveis. A forma de valor pode ser monetário, como em maiores lucros ou despesas inferiores, ou sociais, como na prestação de cuidados de saúde ou prevenção da criminalidade. Se a estratégia de um provedor foca operacional eficácia em detrimento da especificidade, não vai prosperar por muito tempo. Mais cedo ou mais tarde, todas as organizações corre para concorrentes. O terceiro problema é "captura de valor". Planos não são bem adaptados para fornecer a visão contínua necessária para manter um valor de captura capacidade. Captura de valor é a porção da criação de valor que um fornecedor consegue manter. Embora a estratégia é difícil, a lógica subjacente é simples: existem apenas duas maneiras um provedor de serviços pode outperform outro - ou receber os clientes a pagar mais por um serviço ou fornecer o serviço em menor custar. Para realizar qualquer requer ser diferente - de que outra forma de justificar carregamento mais ou menos usando recursos? Assim, enquanto um provedor de serviços pode criar valor através da diferenciação, pode não ser capaz de manter qualquer uma delas. Além disso, as condições para a captura ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 95 de 396
  • 96. de valor não duram indefinidamente. Tomemos o caso de uma estratégia de arbitragem trabalho: prestadores de serviços diminuir os custos do trabalho, fazendo uso de menos caro off-shore pessoal. Early adopters fez grandes ganhos porque, por enquanto, os serviços que foram oferecidos preços mais baixos do que qualquer alternativa concorrente. Mas, como prestadores de serviços cada vez mais feito uso de off-shore recursos, o custo dos serviços foi reduzida para todos. Isso foi ótimo para os clientes, mas ruim para os fornecedores - esta distinção dissiparam. Valor foi criado para os clientes, mas prestadores de serviços não foram capazes de manter qualquer uma delas. Estratégico falha é muitas vezes ligado a questões contraditórias como estas. Para um executivo de TI para ser um estrategista não significa apenas segurando pontos de vista opostos, mas ter a capacidade de sintetizá-los. Eles incluem a capacidade de reagir e prever, adaptar e planejar. Na verdade, prestadores de serviços de alta performance são hábeis em misturar quadros de referência quando elaborar estratégia de serviço. Os prestadores de serviços devem atender objetivos definidos em termos de seus clientes ' negócio os resultados, estando sujeito a uma sistema de restrições. Ao entender os trade-offs envolvidos em suas escolhas estratégicas, tais como serviços para oferecer ou mercados para servir, uma organização pode atender melhor os clientes e superar seus concorrentes. O objetivo de uma estratégia de serviço pode ser resumido como um desempenho superior em relação alternativas concorrentes. A estratégia de serviços de alto desempenho, portanto, é um que permite que um provedor de serviços para superar sistematicamente alternativas concorrentes ao longo do tempo, através de ciclos de negócios da indústria, interrupções e mudanças na liderança. Ele compreende tanto a capacidade de ter sucesso hoje e posicionamento para o futuro. O que distingue os prestadores de serviços de alto desempenho é a maneira pela qual eles construir e manter superiores atuação. Enquanto muitos fornecedores competir com base em um único ponto de diferenciação, a essência competitiva é quase sempre conseguida através do equilíbrio, alinhamento e renovação de três blocos: foco no mercado e posição, capacidades distintivas e anatomia desempenho (Figura 3.24). Os prestadores de serviços que buscam melhorar são os mais aptos a encontrar problemas quando eles favorecem um bloco de construção com a exclusão dos outros. Por exemplo, um provedor externo (tipo III) pode exagerar a importância de escala - uma dependência excessiva em vantagem através foco de mercado e posição às custas de capacidades distintivas. Em outras palavras, por que a escala importa para o cliente? Ou um provedor de serviços compartilhados (Tipo II) pode exagerar a importância de baixo custo - uma dependência excessiva em ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 96 de 396
  • 97. vantagem através capacidades distintivas à custa de anatomia desempenho. Ou seja, a incapacidade para executar apesar da vantagem de custo. Provedor de serviçoss também são menos risco quando deixam de atualizar e renovar os blocos de construção - por exemplo, se continuar a confiar nas capacidades que não estão mais distintivo, ou descansando sobre os louros de uma vez bem sucedida estratégia muito depois de ter perdido sua relevância. Por exemplo, um fornecedor interno (Tipo I) pode continuar a utilizar o cliente know-how, enquanto seu cliente procura menor custar estruturas. Prestadores de serviços de alto desempenho continuamente equilibrar, alinhar e renovar os blocos de construção. Figura 3.24 Blocos de Construção de uma estratégia de alto desempenho do serviço (com base na pesquisa da Accenture e análise) Os três blocos de construção de prestadores de serviços de alto desempenho: Foco de mercado e posição - O foco é em escala ótima dentro de um espaço de mercado. Um espaço de mercado é definido por um conjunto de resultados que os clientes o desejarem, o que pode ser suportado por um ou mais serviços. Este é o 'onde e como competir "aspectos de um estratégia de serviço. Prestadores de serviços de alto desempenho - mesmo tipo I e prestadores II - ter clareza notável quando se trata de definir esta estratégico direção. Eles entendem a dinâmica do seu espaço no mercado, e os clientes dentro, melhor do que suas alternativas concorrentes e gerenciar através de estratégias ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 97 de 396
  • 98. adequadas. Tais estratégias permitir que o provedor para construir e gerir valiosa Portfólio de Serviçoss, alcançar escala ótima, explorar as vantagens de posicionamento no rede de valorE identificar e possivelmente entrar em espaços de mercado alternativas ou servir novos clientes. Capacidades distintivas - O foco está na criação e exploração de um conjunto de distintas, difíceis de replicar capacidades que proporcionam uma experiência de cliente prometida. Trata-se de compreender a interação crítica entre recursos, capacidade de criação de valor, e captura de valor. Para criar valor, um prestador de serviços desenvolve uma fórmula para fazer negócio que traduz com sucesso uma grande idéia sobre as necessidades dos clientes em um conjunto distinto e custo-eficaz das capacidades ligadas e recursos para satisfazer aqueles needs.19 Esta capacidade é muitas vezes referida como a "diferenciação do lado de fora e simplificação no interior". Para ser um provedor de serviços de alto desempenho, ser claro sobre o que realmente capacidades de contribuir para os resultados do cliente reforço. Compreender a necessidade de construir capacidades distintivas que são comprovadamente melhor e, no curto prazo, difíceis de replicar por alternativas concorrentes. Isso inclui a capacidade de dominar técnicas e excelência em inovação, bem como as estruturas de custo mais baixo e de clientes know-how. Tomemos, por exemplo, o Tipo I provedor de serviços que, depois de anos de terceirização, Decidiu em seu código-fonte aplicaçãoServiços de hospedagem. Ao incorporar a virtualização e tecnologias dinâmicas de provisionamento, o provedor criado velocidade e estruturas de custos não contratante poderia igualar - precisamente as mesmas capacidades distintivas que levaram o provedor de terceirização, em primeiro lugar. Anatomia desempenho - O foco está na criação de características culturais e organizacionais que se movem prestadores de serviços para o seu objectivo de fora execução alternativas concorrentes. Atuação anatomia compreende um conjunto de visões de mundo organizacionais que são mensuráveis e acionáveis pela liderança organizacional. Vistas de exemplo incluem: • Serviços são uma estratégica ativos • Produtividade da força de trabalho é uma execução diferenciador chave • Atuação medição é altamente seletiva em seu foco e métricos • Melhoria contínua e renovação são necessidades reais e permanentes. 3.5.1.1 governo e organizações sem fins lucrativos Organizações governamentais e sem fins lucrativos parecem operar em ambientes afetada pelas pressões da concorrência e dos mercados. A ética da social-setor de serviços estão a ajudar as pessoas, não bater neles. Mas a competição estratégica não está em contradição com o senso de um sector social da missão. Organizações governamentais e sem fins lucrativos também ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 98 de 396
  • 99. devem operar sob limitado e restrito recursos e capacidades. Stakeholders e os clientes exigem o máximo retorno social possível para o dinheiro investido. Eventualmente, esses constituintes estudará alternativas concorrentes. Um governo ou sem fins lucrativos organizaçãoEstratégia 's, muito parecido com o de suas contrapartes comerciais, explica como a sua abordagem serviço exclusivo irá proporcionar melhores resultados para a sociedade. Quando a necessidade de social-setor de serviços são tão exigentes, superior atuação contra alternativas concorrentes é um imperativo convincente. Nenhuma empresa comercial pode ter sucesso ao tentar ser todas as coisas para todas as pessoas. Da mesma forma, os governos e as organizações sem fins lucrativos devem fazer escolhas em que eles vão e, tão importante quanto, não vai fazer. 3.5.2 A Quatro Ps da estratégia O ciclo de vida tem, em sua essência, estratégia de serviço. Os pontos de entrada para estratégia de serviço são referidos como Mintzberg20 seguinte "os Quatro Ps" (Figura 3.25). Eles identificar as diferentes formas de uma estratégia de serviço podem tomar. Figura 3,25 perspectivas, posições, planos e patterns21 • Perspectiva - descreve um visão e direção. A estratégico perspectiva articula a negócio filosofia de interagir com o cliente ou a maneira em que os serviços são prestados. Por exemplo, um provedor de serviços compartilhados (Tipo II) para um escritório de advocacia global pode adotar a perspectiva estratégica de 'Vamos ser um best-in-class provedor de serviços para o nosso escritório de advocacia ". O CIO determinou que seu negócio a maioria dos valores de um determinado tipo de prestador de serviços. Ao definir uma perspectiva de competir contra outros específicos da indústria prestadores de ele não apenas restringe o campo de alternativas concorrentes, mas também consolida a sua própria clareza na mente dos seus clientes (Figura 3.26). ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 99 de 396
  • 100. • Posição - descreve a decisão de adotar uma postura bem definida. Caso o prestador de competir com base em valor ou baixo custar? Conjuntos especializados ou gama de serviços? Caso o valor ser inclinado para utilidade ou garantia? Um prestador de serviços interno (Tipo I) limitada a servir uma unidade de negócios pode adoptar uma posição com base em "produto know-how 'ou' cliente capacidade de resposta'. O escritório de advocacia CIO pode tomar uma posição baseada nas necessidades: procurador-centric ofertas de colaboração, conhecimento e documento serviços de gestão. • Plano - Descreve os meios de fazer a transição de 'como é' para 'ser'. Um plano pode detalhe, 'Como podemos oferecer serviços de alto valor ou de baixo custo? "Ou, no caso de nosso escritório de advocacia CIO,' Como é que vamos conseguir e oferecer nossos serviços especializados? • Padrão - descreve uma série de decisões e ações consistentes ao longo do tempo. Um prestador de serviços que oferece continuamente serviços específicos com profunda expertise está adotando um 'alto valor' ou 'high- end' estratégia de serviço. A provedor de serviços que continuamente oferece serviços confiáveis e de confiança está adotando uma "garantia de alta ' estratégia. Se mid-correções de curso devem ser feitas no âmbito de uma perspectiva existente e posição, este é o lugar onde as decisões e ações são formuladas. O escritório de advocacia CIO, por exemplo, pode decidir oferecer os mesmos serviços especializados, mas com níveis elevados de cliente privacidade (garantia). Figura 3.26 Abordagem estratégica tomada por um prestador de Tipo II para uma empresa de direito internacional Exigências e as condições são dinâmicos. Um prestador de serviços pode começar com qualquer uma forma e evoluir para outro. Por exemplo, um provedor de serviços pode começar com uma perspectiva: a visão e direção para a organização. O prestador de serviços poderá então decidir adotar uma posição articulada por meio de políticas, capacidades e recursos. Esta posição pode ser conseguida através da execução de um cuidadosamente elaborado plano. Uma vez alcançada, o prestador de serviços pode manter a sua posição ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 100 de 396
  • 101. através de uma série de bem-entendido decisões e ações ao longo do tempo: um padrão. A utilização de todos os quatro Ps, em vez de um em relação ao outro, permite a emergente, bem como estratégias de serviço previstas. Estratégias de melhores práticas de serviços de misturar estes de alguma forma: manter controlar enquanto fomentar a aprendizagem, ver a grande figura ao decidir sobre detalhes. 3.5.3 Estratégia como perspectiva Estratégia como uma perspectiva define o conjunto governante de crenças, valores, e um senso de propósito compartilhado por toda a organização. Ele define a direção geral em que o prestador de serviços se desloca para cumprir sua finalidade e construir sua atuação anatomia. Alguns expressivas exemplos do mundo real: • "Concentre-se no usuário e tudo o mais se seguirão. " • "É tudo sobre a inovação, o crescimento eo dependência de tecnologia, liderada pelos maiores pessoas em qualquer lugar. " • 'Conectividade Consumidor primeiro - a qualquer hora, em qualquer lugar. " • '[O] objectivo é melhorar a qualidade de vida das comunidades que servimos. " • 'Nós vamos ser um best-in-class provedor de serviços no [nosso] indústria. " Apesar de seu alto nível de abstração, não cometa o erro de ignorar ou banalizar casualmente perspectiva. Ao contrário de planos ou padrões, as perspectivas não são facilmente alterados. Assumir a perspectiva de relojoeiros suíços, por exemplo, quando confrontado com o surgimento da tecnologia de quartzo - uma invenção suíça. Descartando a tecnologia como uma novidade incompatível com a perspectiva de habilidade intensivo artesanato, a indústria relojoeira suíça quase foi dizimada pelos japoneses. Isto é, até que adotou a tecnologia para nichos de mercado importantes e participação de mercado recuperada através de uma perspectiva centrada na moda ao invés de mão de obra. Ou tomar os prestadores de serviços do mundo real que tinham uma perspectiva de: • '... altamente eficiente operações de back-office 'durante o surgimento de serviço terceirização • '... baixo custar provedor de serviços durante o surgimento de off-shore mão de obra qualificada • '... tecnologia de conhecimento específico "com o surgimento de aberto sistemas e software. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 101 de 396
  • 102. Perspectiva é alcançada com a ajuda de esclarecer questões feitas dentro do contexto de interessados do prestador de serviços, que inclui principalmente seus proprietários, seus clientes e seus funcionários. Por outro lado, bem definida perspectiva serve como uma referência para as posições subsequentes, planos, ou padrões de ação do prestador de serviços pode adoptar e promulgar. Afirmações públicas feitas por um prestador de serviços são geralmente baseados em estratégia como uma perspectiva e refletida em sua proposta de valor para os clientes. A proposição de valor pode ser implícita nos clientes que atende, os serviços que oferece, ea perspectiva particular de serviço qualidade adota. Uma perspectiva clara ajuda a tornar esta proposta de valor explícito. Esta estratégia é definida no nível mais alto de abstracção e mantém a organizaçãoMais distante da planejamento horizonte. Ela outras unidades controlar pontos de vista de estratégia (a outra 'Ps') e é modificado com base no feedback das opiniões. Uma vez que a perspectiva é atingido, aqui é um teste: • Será que capturar o que você pretende fazer para apenas os próximos três a cinco anos, ou será que capturar uma essência mais atemporal do carácter distintivo da sua organização? • É claro e memorável? • Será que ela tem a capacidade de promover e orientar a ação? • Será que defina limites dentro dos quais as pessoas são livres para experimentar? A destilação da estratégia de uma organização em uma frase memorável e prescritiva é importante. Uma boa estratégia é de pouco uso, a menos que as pessoas compreendam bem o suficiente para aplicá-lo durante as oportunidades imprevistas ou ambíguas. 3.5.4 A estratégia como uma posição Estratégia como uma posição é expressa como distinção na mente dos clientes. Isto significa muitas vezes competindo no mesmo espaço que os outros, mas com uma proposta de valor diferenciada que é atraente para o cliente. Se é sobre oferecendo uma ampla gama de serviços a um determinado tipo de cliente, Ou sendo a opção de mais baixo custo, é um estratégico posição. Três grandes tipos de posições são baseadas em diversas posições, com base nas necessidades posições e acesso à base de posições. 3.5.4.1 Variedades de posicionamento baseado Variedade posicionamento baseado concentra em uma determinada variedade de necessidades dos clientes e visa atender-los de forma distinta. Ela requer um catálogo de serviços relativamente estreita, mas com uma profundidade em termos de nível de serviços, opções e pacotes. Serviço de ativoss são altamente ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 102 de 396
  • 103. especializados para entregar este catálogo estreito. Provedor de serviçoss tentar satisfazer todas as necessidades de qualquer segmento determinado cliente. O sucesso é, em termos de desempenho excepcionalmente bem para satisfazer um conjunto de sub-de necessidades (Figura 3.27). Capacidades são fortes na alavancagem economias de escala, Gestão de demanda similar de vários clientes, e cumpri-lo com um pequeno catálogo e estável dos serviços. O crescimento é predominantemente baseado em novas oportunidades para o mesmo catálogo de serviços. Por exemplo, um provedor de serviços podem se especializar em serviços de folha de pagamento para vários grupos dentro de uma unidade de negócios, Várias unidades de negócios dentro de uma empresa, ou de várias empresas dentro de uma região. Figura 3,27 Variedade-based (à esquerda) e com base nas necessidades de posicionamento (à direita) 3.5.4.2 posicionamento baseado nas necessidades Em baseada nas necessidades de posicionamento, prestadores de serviço optar por fornecer a maior parte ou a totalidade das necessidades de um determinado tipo de cliente (Figura 3.27). Ela requer um catálogo de serviços relativamente larga que cobre diversos aspectos da do cliente negócio. Este é mais perto da abordagem tradicional de agrupar os clientes em segmentos e depois com o objetivo de melhor atender as necessidades de um ou mais segmentos-alvo. Prestadores de serviços não se preocupe atender as necessidades de cada tipo de cliente. Eles distinguem-se por realizar excepcionalmente bem na realização maioria das necessidades de um cliente particular ou segmento. Capacidades são fortes na alavancagem economias de escopo, Gestão de demandas diferentes dos mesmos clientes, e cumpri-las com um catálogo flexível de serviços. O crescimento é predominantemente baseado em novos serviços no catálogo da mesma fonte de demanda. Por exemplo, um provedor de serviços podem especializar-se em apoio a maior parte ou todo o negócio necessidades de um grupo de hospitais. Pode oferecer um catálogo de serviços que cobre serviço de infra-estruturas, aplicação ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 103 de 396
  • 104. manutenção da segurança da informação, documento gestão e desastres recuperação serviços especializados para o setor de saúde. Mantém conhecimentos sobre eletrônica médica registros, questões de privacidade, equipamentos médicos e processamento de solicitações. Da mesma forma, um fornecedor com foco na indústria de serviços financeiros tem profundo conhecimento sobre os desafios peculiares e oportunidades enfrentados por bancos de investimento, seguradoras e corretoras. Tipo I e tipo II fornecedores são muitas vezes posicionada para atender um segmento de clientes de um. Eles têm apenas um cliente ao nível da empresa, mesmo que haja vários ao unidade de negócios nível. Muitos internos das organizações de TI devem atender a todas as necessidades de TI do negócio que eles próprios. Eles não se preocupam em conhecer as necessidades de outras empresas e pode, portanto, organizar a sua serviço ativos para melhor atender um cliente corporativo. 3.5.4.3 posicionamento baseada em acesso No acesso baseado em posicionamento, prestadores de serviços distinguem-se pela sua capacidade de servir clientes com necessidades especiais quanto à localização, dimensão, ou estruturas (Figura 3.28). Clientes variam em tamanho, estrutura, localização e. Eles implantar negócio ativos de uma forma que melhor serve o seu próprio negócio modelos e estratégias. Alguns operar redes de agências de varejo, lojas, balcões de comércio, ou ponto-de-venda terminais que servem como pontos de acesso para usuários de seus próprios serviços. Outros têm ativos comerciais concentradas em algumas instalações de grande escala, tais como fábricas, armazéns, centros de distribuição, e call centers. Os funcionários de alguns clientes são altamente móvel, com viagens longas e intensas necessidades de comunicação. Outros podem ter equipe principalmente em escritórios e laboratórios. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 104 de 396
  • 105. Figura 3.28 Posicionamento baseado em escala local, ou estrutura Posicionamento de qualquer tipo requer ativos de serviços a ser especializado e implantado em padrões que melhor satisfazer os padrões de demanda gerado pelas atividades de negócios, ciclos, e eventos dos espaços de mercado alvo. Isto é mais uma oportunidade para consolidar, estabilizar, aprender e crescer em um provedor de serviços de alto desempenho com foco. Especialização de ativos de serviços permite que os provedores de serviços para oferecer maiores níveis de utilidade aos segmentos alvo. Também significa riscos do alto nível de especificidade de ativos, quando há mudanças bruscas ou drásticas no espaço de mercado a partir do qual nunca alguns provedores de recuperar. Especificidade de ativos Quanto mais especializado recebe um activo, menor a sua utilidade para outros fins. Um terminal de ponto-de-venda tem maior especificidade activo do que uma estação de trabalho PC ou outro dispositivo de armazenamento que pode ser re- propôs. Ativos especificidade aplica-se a organização e as pessoas ativos também. Tipo I provedores que nunca serviram mais de um cliente achar que é difícil de se ajustar a fusões e aquisições. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 105 de 396
  • 106. Quando uma agência de cobrança de impostos decide aceitar o registro eletrônico de declarações de impostos e transferência eletrônica de fundos (TEF), há uma significativa mudar em seus padrões de negócios atividade. Consequentemente, alguns prestadores de serviços, incluindo a agência próprias unidades internas, têm melhor acesso à base de estratégias do que outras para servir a agência. Uma companhia de seguros oferece para iniciar as reivindicações processo no local de um acidente. Fá-lo através do envio de gestão de reclamações do pessoal para o local do acidente, com todos os recursos necessários para o processo de reivindicações. Esta estratégia não só fornece valor distintivo aos seus segurados, mas também acelera os processos e reduz os custos administrativos de casos prolongados. Ela coloca um emprego de escritório baseada clerical para fora na linha de frente em veículos especialmente equipados com o necessário negócio aplicações. A própria seguradora adota uma baseada em acesso estratégia a distinguir-se das seguradoras concorrentes. Outro provedor de serviçoss, por sua vez podem competir para ganhar o negócio da seguradora progressiva, oferecendo serviços no local de trabalho móveis que automatizar e integrar os veículos com pedidos de processamento de back-office sistemas. Prestadores de serviços com conhecimento e experiência em sistemas móveis e aplicaçãos, semelhante aos utilizados pelos serviços de emergência médica, teria uma vantagem distintiva. Os provedores de serviços podem adoptar um ou mais desses tipos genéricos de posicionamento (Figura 3.29). Não há regras universais para essas estratégias de posicionamento, simplesmente planos e padrões que trabalho, ou definições de cumprir. Planos concretos são necessárias, no entanto, para manter estratégico posições a partir do qual a missão e objetivos sejam alcançados. A posição de guias sonoras a organização em o que fazer e, tão importante, em que não se deve fazer. Figura posicionamento 3,29 Combinando variedade de base, com base nas necessidades e baseada em acesso ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 106 de 396
  • 107. Uma vez que a posição foi alcançada, aqui está uma teste: • Será que guiar o organização na tomada de decisões entre os concorrentes recurso e capacidade investimentos? • Isso ajuda os gestores testar a adequação de um determinado curso de ação? • Será que estabelecer limites claros dentro que o pessoal deve e não deve operar? • Será que permitir a liberdade de experimentar dentro dessas limitações? 3.5.5 Estratégia como um plano de Estratégia como plano é um curso de ação de um ponto a outro dentro de um cenário competitivo. Muitas vezes referida como pretendido estratégia, É o curso de ação deliberada traçar um caminho para a objetivos estratégicos. O planejamento horizontes são tipicamente de longo prazo, mas comprimentos podem variar entre organizações, indústrias e contexto estratégico. Mais uma vez, os planos são o meio direto de atingir as metas e objetivos. Eles geralmente se concentrar em financeira orçamentocarteira, de serviços, novo serviço desenvolvimento, Os investimentos em serviço ativos, melhoria e planos (Figura 3.30). Cada plano se concentra em alcançar resultados bem definidos ou condições em um contexto particular. Os principais insumos para um plano são freqüentemente derivada dos resultados da estratégico avaliaçãoE são enquadradas pela posição estratégica e perspectiva. Figura 3,30 planos operacionais e padrões são movidos por posicionamento estratégico Planos estão ligados pela necessidade de alcançar certos objetivos estratégicos. Por exemplo, a construção de infra-estrutura capacidade, Consolidando a equipe em locais chave, o licenciamento de um novo conjunto de software aplicaçãos, e cumprir com uma indústria padrão podem todos ser partes do mesmo plano estratégico para alcançar uma posição de destaque. Serviço de gestão pode ser visto como um conjunto coordenado de planos com os prestadores de serviços planejar e executar suas estratégias de serviços. A ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 107 de 396
  • 108. diferença entre o sucesso eo fracasso de liderança estratégica e direção é em grande parte dependente da forma como este conjunto coordenado juntos, colocar para trabalhar, e controlado na execução. Dois prestadores de serviços com conjuntos iguais de recursos pode atingir diferentes graus de sucesso, simplesmente por causa de seus planos estratégicos. 3.5.6 Estratégia como um padrão Estratégia como um padrão é um organizaçãoManeira fundamental o de fazer as coisas. Eles são a base do que se chama de estratégias emergentes, padrões distintos em ação reforçada ao longo do tempo pelo sucesso repetido. Por exemplo, em vez de perseguir um plano para reduzir os custos do serviço através serviço de sourcing, O profissional faz um abastecimento de decisões em um tempo - testar a validade da idéia. Primeiro, ele pode de serviços de telecomunicações de origem, hospedagem, então aplicativos, serviços de segurança, em seguida, e assim por diante, até que um padrão estratégico surgiu. Os padrões são incorporados numa provedor de serviçosManeira 's de fazer negócios. Sistema de gestãos, organização, políticas, processos, cronogramas e orçamentos são todos os padrões discerníveis de ação que são documentados e controlados. Eles são a conseqüência de perspectivas, posições e planos dirigidos por liderança sênior em serviço de um determinado cliente ou espaço de mercado. Outras existem na forma de conhecimento tácito realizado por aqueles que as executam. Eles podem ser nem documentado nem perceptível porque são resultados inesperados realizados em busca de determinados objetivos ou objetivos. No entanto, eles oferecem valor aos clientes para que os gestores devem capturar e codificar-los em práticas documentadas da organização. Padrões consistentes e controlável são parte de capacidades distintivas do prestador de serviços. Esses padrões são valiosos porque eles emergem dentro da organização como uma conseqüência direta das ações tomadas pelos gestores e suas equipes. Portanto, eles tendem a ser uma assinatura da organização e uma fonte de vantagem competitiva. Embora as práticas e padrões da indústria estão disponíveis para todos, os processos de assinatura pode distinguir verdadeiramente o valor fornecido por um serviço de provider.22 Melhores práticass são padrões de ação para resultados superiores sobre o normal esperada atuação usando prevalente prática em circunstâncias semelhantes. Organizaçãos podem definir seu limite próprio aprimoramento para designar um padrão como uma boa prática. Outros critérios podem incluir elementos de inovação, eficiência ganhos, o reconhecimento externo, a possibilidade de transferência do conhecimento relacionado. Os padrões são úteis na identificação de áreas de oportunidade. Padrões úteis no desempenho pode ser codificada em prática e disponibilizados como ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 108 de 396
  • 109. reutilizável ativoss para outras partes do organismo. Quando os padrões de ação se tornam sistemas e os processos, que são colocados sob Gerenciamento da Configuração para que eles possam ser estabilizados, padronizada e melhorada. Eles são a orientação passada de que para reafirmar ou corrigir o atual estratégia. Como ciclos de negócios continuam, novos padrões de ação podem surgir e fornecer feedback. Quando os gerentes de colocar em atividades de renovação ou melhoria, promover a sua organização para um nível avançado de maturidade.Estratégia como padrões em ação pode, portanto, ser uma perspectiva muito forte de estratégia porque envolve todos os níveis de gestão e repousa sobre aprendizagem sistemática. Gestão de serviços pode ser visto como uma rede de adaptação de padrões através da qual estratégico objetivos são realizados. Alguns padrões de acção são apresentados na Tabela 3.1. Padrões de exemplo de ação Descrição Como a padrões Defina o estilo de funcionamento da organização. A definição de como as atividades são realizadas, por exemplo: • R & D equipe deve girar por meio de operações • Todas as perguntas dos clientes devem ser respondidas no primeiro e-mail ou chamadas • Equipe de operações deve ser minimamente certificada Padrões de fronteira Definir o ponto focal da organização. O corpo de oportunidades que deve, ou não deve, ser prosseguidos, por exemplo: • Aquisições de hardware deve ser feito através de fornecedores estratégicos • As novas tecnologias devem obedecer a um certo padrão • Novo projetos deve seguir uma metodologia padrão Prioridade padrões Definir a alocação de recursos. O ranking de novas oportunidades, por exemplo: • Serviço de estabilidade de velocidade supera de desenvolvimento • Velocidade de implantação a estabilidade do serviço compensa Padrões de tempo Definir o ritmo da organização. Funcionários são sincronizados com o cliente e negócio ciclos, por exemplo: • Final de trimestre e de fim de ano exigido reforçada nível de serviços ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 109 de 396
  • 110. • Ao legislador está em sessão, não são permitidas alterações Tabela 3.1 gestão de padrões de serviço . Caso do exemplo 7 (solução): Surpreendentemente, a solução foi a suspender novas vendas O CIO entendido: 1. Operação de serviços foram capturados em um ciclo vicioso, com desastrosas consequências a longo prazo. 2. Os clientes que estavam saindo devido a uma estratégico fraqueza. Clientes diferenciados o valor dos serviços de segurança através do serviço qualidade. Perspectivas e posições baseadas em custar e tecnologia estão incorretos. 3. Reorientando pessoal e orçamento em operações de serviço, o organização reparado e reconstruído seu distintivo qualidade recursos para os restantes clientes. Cliente churn foi interrompida. A solução, enquanto dolorosa no curto prazo, permitiu que o provedor para quebrar o ciclo vicioso e abrir a longo prazo estratégia para recuperar clientes. O avanço contra-intuitivo foi baseada em (a) vista uma imagem grande de serviços e (b) o preceito de desempenho superior em relação alternativas concorrentes. Exemplo de caso 8 (solução): Ela usou o gerenciamento de serviços como estratégica ativos Em vez de alertar os assinantes sobre o aumento acentuado na capacidade uso, o gerente ofereceu os analistas irreverentes a chance de criar seu próprio site. O site, chamado agora o Motley Fool, continua a ser um destino muito traficadas para aconselhamento financeiro. O gerente de linha se tornou presidente de programação. O gerente entendido a intenção estratégica do prestador de serviços: conectividade mais profundo do consumidor ou uma distribuição mais ampla ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 110 de 396
  • 111. 4 Estratégia de Serviço 4,1 Definir o mercado 4.1.1 Os serviços e estratégia Organizaçãos têm um interesse na estratégia dentro do contexto de serviço de gestão em duas perspectivas distintas, porém relacionadas. Existem estratégias para serviços e há serviços de estratégias (Figura 4.1). De uma perspectiva, as estratégias são desenvolvidas para os serviços oferecidos. Provedores de diferenciar seus serviços a partir de alternativas concorrentes disponíveis para os clientes. De outra perspectiva, o gerenciamento de serviços é uma competência para a oferta de serviços como parte de um negócio estratégia. Um fornecedor de software pode decidir oferecer software como um serviço. Ele combina as suas capacidades em software desenvolvimento com novas capacidades em serviço de gestão. Ele também faz uso de seus recursos na manutenção de software aplicaçãos para agrupar suporte técnico como parte do núcleo de serviço. Ao adotar uma abordagem orientada a serviços suportados por recursos de gerenciamento de serviços, o fornecedor se transformou em uma empresa de serviços. Esta abordagem também foi adotada por grupos internos do software de engenharia que mudaram de ser centro de custos para ser centro de lucros. Figura 4.1 Estratégias para serviços e serviços para as estratégias de Por exemplo, o líder de mercado na reserva de linha aérea sistemas originado de um sistema de reservas interno bem sucedido baseado em computador de uma grande companhia aérea. Tais transformações exigem fortes capacidades em marketing, finanças e operações. 4.1.2 Compreender o cliente Organizaçãos esforçar para alcançar objetivo de negócios usando qualquer ativoss que têm à mão, sujeita a várias restrições. Restrições incluem os custos e riscos atribuível a incerteza, complexidade e conflitos no negócio ambiente. O ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 111 de 396
  • 112. potencial de criação de valor da negócio depende do atuação dos ativos da empresa. Ativoss deve executar bem em seu pleno potencial. Os ativos podem ser de propriedade da empresa ou disponível para uso de outros sob diversos tipos de acordos financeiros. Mais frequentemente do que não tais acordos são acordos ou contratos para os serviços. Os gerentes de negócio têm a responsabilidade, autoridade e recursos necessário para entregar certos resultados utilizando os melhores meios possíveis. Serviços são um meio para os gestores de habilitar ou aprimorar o desempenho dos ativos da empresa que levam a melhores resultados. O valor de um serviço é melhor medido em termos da melhoria dos resultados que podem ser atribuídos ao impacto do serviço sobre o desempenho dos ativos da empresa. Alguns serviços de aumentar o desempenho de cliente ativos, alguns serviços de manter o desempenho, e ainda outros restaurar desempenho após adverso eventos. Um aspecto importante do fornecimento de valor é prevenir ou reduzir a variação do desempenho de activos de clientes. Num sistema de comércio, por exemplo, não é suficiente para o serviço para alimentar o comércio sistema com dados de mercado em tempo real. Para minimizar as perdas comerciais da alimentação de dados devem estar disponíveis sem interrupção durante o horário de negociação, e em mesas de negociação como muitos necessárias com um sistema de emergência no local. Um banco de investimento está disposta a pagar um prêmio por um serviço de notícias alimentação proporcionando um maior nível de garantia de um serviço utilizado por um concorrente. A diferença se traduz em maiores ganhos comerciais. Concentre-se em ativos de clientes O desempenho dos ativos dos clientes deve ser a principal preocupação de profissionais de gestão de serviços, porque sem ativos dos clientes, não há base para definir o valor de um serviço. 4.1.3 Compreender as oportunidades Clientes próprio e operar configurações de recursos para criar valor para seus próprios clientes. Os ativos são os meios de obtenção de resultados que permitem ou aumentar a criação de valor. Por exemplo, para um valor do crédito bancário é criado pela resultado de processamento de um pedido de empréstimo no tempo (Figura 4.2). Os clientes que recebem o empréstimo terá acesso ao capital financeiro necessário e os benefícios credor, desde o início e apropriação de juros. O empréstimo processo é, portanto, uma negócio ativo cujo atuação leva a resultados de negócio específicas. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 112 de 396
  • 113. Figura 4.2 Analisando uma outcome23 É importante para os gestores a obter conhecimentos profundos dos negócios que eles servem ou de destino. Isto inclui identificar todos os resultados para cada cliente e espaço de mercado que se enquadra no escopo do particular estratégia. Por uma questão de clareza, os resultados são classificados e codificados com referência etiquetas que podem ser utilizados em vários contextos através do serviço Ciclo de Vida (Tabela 4.1). Categoria Etiqueta Declaração Final Recursos avançados (CE) EC1 Tomada de decisão e ação em resposta a eventos de negócios é mais rápido EC2 Aumento do conhecimento, habilidades e experiência para processo de negócioes EC3 Processo de negócioes são reforçadas com lógica superior EC4 Indústria melhores práticass estão disponíveis através aplicação atualizações EC5 Cadeia de suprimentos é estendido EC6 Disponibilidade de conhecimento especializado e experiência O aumento de desempenho (IP) IP1 Aumento em rendimento de processos de negócios IP2 Diminuição do prazo médio de recebimento (contas a receber) IP3 Aumento do retorno sobre o ativoss IP4 Aumento da satisfação do cliente Aprimorada recursos (ER) ER1 Recursos são liberados para novas oportunidades ER2 Aumento da produtividade dos funcionários ER3 Maior flexibilidade nas operações ER4 Aumento dos recursos disponíveis Redução de custos (RC) RC1 Diminuir em custo fixos de processo de negócio RC2 Diminuir em Custo unitários de administração de ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 113 de 396
  • 114. benefícios empregado RT3 Diminuir o tempo de inicialização para novas operações ou expandidos Reduzido riscos (RR) RR1 Diminuir em operacional riscos de variação atuação de ativos RR2 Diminuir em operacional riscos de escassez de capacidade de ativos RR3 Continuidade do negócio está assegurada. Passado auditar. RR4 Processo de negócioes estão de acordo com os regulamentos Exemplo de tabela de 4,1 de um esquema para marcar os resultados do cliente Os resultados do cliente que não são bem suportados representam oportunidades para serviços a serem oferecidos como soluções. Alguns resultados são apoiados por serviços existentes em um catálogo. Outros desfechos pode eventualmente ser suportado por serviços na calha, mas actualmente na projeto e desenvolvimento fases. Resultados que são atualmente bem suportados são revisados periodicamente. Novas oportunidades surgem quando as mudanças no negócio ambiente causar um resultado bem suportado até então a ser mal suportada (Figura 4.3). Serviços e serviço ativos são marcados com os resultados dos clientes que facilitam. Este é um princípio semelhante à idéia de materiais de marcação, componentes e subconjuntos para os produtos finais estão inseridos dentro A valorização dos serviços e serviço ativo torna-se mais fácil quando é possível visualizar os resultados do cliente que facilitam. Mapeamento de resultados do cliente para serviços e bens de serviço pode ser realizado como parte de um Sistema de Gerenciamento da Configuração (CMS). ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 114 de 396
  • 115. Figura 4.3 resultados do cliente são usados para serviços de marca e ativos de serviços Coligir informações sobre o cliente da negócio e ter bom conhecimento de resultados do cliente é essencial para desenvolver um negócio forte relação com os clientes. Gerente de Relacionamento de Negócioss (BRMS) são responsáveis por isso. Eles são 'foco no cliente' e gerenciar oportunidades através de um Carteira de Clientes. Em muitas organizações BRMs são conhecidos como Gerente de Contas, Negócios Deputados e gerentes de vendas. Interno Provedor de Serviços precisa deste papel para desenvolver e dar resposta ao seu mercado interno. Eles trabalham em conjunto com gerentes de produtos que assumem a responsabilidade pelo desenvolvimento e gerenciamento de serviços em todo o ciclo de vida. Elas são "produto-alvo 'e perceber o ambiente através de um Portfólio de Serviços. Um resultadoBaseado em definição de serviços garante que os gerentes plano e executar todos os aspectos do gerenciamento de serviço inteiramente a partir da perspectiva do que é valioso para o cliente. Essa abordagem garante que não apenas os serviços de criação de valor para os clientes, mas também capturar valor para o provedor de serviços. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 115 de 396
  • 116. 4.1.4 Classificar e visualizar Serviços diferem principalmente pela forma como eles criam valor e em que contexto. Serviço arquétipos são como negócio modelos para os serviços. Eles definem como prestadores de serviços agir em nome dos clientes para criar valor (Figura 4.4). Ativos dos clientes são o contexto no qual o valor é criado, porque eles estão ligados a resultados de negócios que os clientes querem. Clientes próprio e operar diferentes tipos de ativos (Ay) dependendo de vários fatores, tais como estratégico fatores da indústria, clientes, concorrentes de negócios, modelos, e estratégia. Figura 4.4 modelos de provedor de negócios e ativos de clientes Uma combinação de serviço de e arquétipo cliente ativoss (Ux-Ay) representa um item no Catálogo de Serviços. Vários serviços em um catálogo podem pertencer ao mesmo arquétipo ou modelo (Ux). Arquétipos de serviços diversos podem ser combinados com o mesmo tipo de cliente activo (Ay), sob um activo baseado estratégia de serviço. O arquétipo do mesmo pode ser usado para servir diferentes tipos de ativos de clientes sob uma utilidadeEstratégia baseada em serviço (Figura 4.5). Esta é uma variação de posicionamento baseado na necessidade e baseada em acesso. A estratégia do prestador de serviços irá determinar o conteúdo da Catálogo de Serviços. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 116 de 396
  • 117. Figura 4.5 Asset-based e baseada na utilidade posicionamento É útil para os gestores de visualizar serviços como criação de valor padrões compostas de ativos de clientes e arquétipos de serviço (Figura 4.6). Algumas combinações de ter mais valor para os clientes do que outros, mesmo que eles sejam de tipos de ativos semelhantes e arquétipos. Serviços com padrões que combinam indicam oportunidade para a consolidação ou a embalagem como serviços compartilhados. Se o Aplicaçãos tipo de ativo aparece em vários padrões, em seguida, provedor de serviçoss pode ter mais investimentos em recursos e recursos que os serviços de suporte relacionados ao Aplicaçãos. Da mesma forma, se muitos padrões incluem o Segurança arquétipo, isto é uma indicação de que a segurança tem emergido como um núcleo capacidade. Estes são apenas exemplos simples de como o Catálogo de Serviços pode ser visualizada como um conjunto de padrões úteis. Estratégia de serviço pode resultar em uma coleção particular de padrões (estratégia pretendida) ou uma coleção de padrões pode fazer uma estratégia de serviço especial atraente (estratégia emergente). ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 117 de 396
  • 118. Figura 4.6 Visualização de serviços como de valor criando padrões Este método visual pode ser útil para a comunicação e coordenação entre funçãos e os processos dos serviço de gestão. Estas visualizações são a base de definições mais formais de serviços. A devida correspondência do contexto de criação de valor (ativos dos clientes) com o conceito de criação de valor (serviço de arquétipo) pode evitar carências em atuação. Por exemplo, o cliente negócio pode envolver a revisão e processamento de formulários, pedidos e registros de contas. Perguntas do tipo a seguir pode ser útil: • Será que temos a capacidade de suportar o fluxo de trabalho aplicaçãos? • Quais são os padrões recorrentes em formas de tratamento dos pedidos e solicitações? • Será que os padrões variam com base no tempo de anos, o tipo de candidatos, ou em torno específica eventos? • Não temos recursos suficientes para apoiar os padrões de negócio atividade? • Existem potenciais conflitos no cumprimento nível de serviço compromissos? Há oportunidades para a consolidação ou compartilhada recursos? • São as aplicações e os pedidos sujeitos à regulamentação observância? Não temos conhecimento e experiência de conformidade regulamentar? • Não entramos em contato direto com os clientes da negócio? Se sim, existem controles adequados para gerenciar usuário interações e informações? O conjunto anterior de perguntas é uma instância de um conjunto mais genérico de perguntas de sondagem que é útil para obter informações valiosas sobre o do cliente negócio (Tabela 4.2). Estes não são apenas perguntas. Quando ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 118 de 396
  • 119. efetivamente aplicadas, elas são ferramentas de incisão utilizada para dissecar os resultados de negócios que os clientes querem serviços de apoio. Eles revelam não apenas desafios associados com um determinado cliente ou de negócios ambiente mas também as oportunidades. Com relação a si próprios No que diz respeito aos seus clientes Quem são os nossos provedor de serviçoss? Quem são seus clientes? Como serviços de criação de valor para eles? Como é que eles criam valor? O que ativoss vamos implantar para fornecer valor? Qual dos seus ativos receber o valor? Quais os activos que devemos investir? Qual de nossos ativos que eles mais valorizam? Como devemos implantar nossos bens? Como eles implantar seus bens? Tabela 4.2 Sondagem perguntas para obter conhecimento ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 119 de 396
  • 120. 4.2 Desenvolver as ofertas 4.2.1 espaço no mercado Aespaço de mercado é definido por um conjunto de resultados de negócios, que pode ser facilitado por um serviço. A oportunidade de facilitar esses resultados define um espaço de mercado. Seguem-se exemplos de resultados de negócio que podem ser as bases de um ou mais espaços de mercado. • As equipes de vendas são produtivas com vendas sistema de gestão em computadores sem fio • E-commerce website está ligada à gestão de armazém sistema • Principais aplicações de negócios são monitorados e seguro • Os agentes de crédito têm acesso mais rápido a informações necessárias sobre os requerentes de empréstimos • Serviço de pagamento de contas online oferece mais opções para os clientes a pagar • Continuidade do negócio está assegurada. Cada uma das condições está relacionada com uma ou mais categorias de ativos de clientes, tais como as pessoas, infra-estrutura, informações contas a receber, e ordens de compra, e pode então ser ligado aos serviços que tornam possíveis. Cada condição pode ser satisfeita através de múltiplas vias (Figura 4.7). Clientes vai preferir o que significa menores custos e riscos. Prestadores de serviços criar essas condições através dos serviços que oferecem e, assim, fornecer suporte para os clientes a alcançar objetivos específicos negócio resultados. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 120 de 396
  • 121. Figura 4.7 espaços de mercado são definidos pelos resultados que os clientes desejam Aespaço de mercado representa, portanto, um conjunto de oportunidades para provedor de serviçoss para entregar valor ao negócio do cliente através de um ou mais serviços. Esta abordagem tem valor definido para provedores de serviços na construção de relações fortes com os clientes. Clientes muitas vezes expressam a insatisfação com um fornecedor de serviços, mesmo quando os termos e condições de acordo de nível de serviços (SLAs) são cumpridas. Muitas vezes não é clara a forma como os serviços criam valor para os clientes. Serviços muitas vezes definido em termos de recursos disponibilizados para uso por parte dos clientes. Serviço definições não têm clareza sobre o contexto em que esses recursos são úteis, e os resultados de negócios que justificam a despesa de um serviço a partir da perspectiva de um cliente. Esse problema leva a designs pobres, ineficaz operação e sem brilho atuação em contrato de serviços. Melhorias no serviço são difíceis quando não está claro onde as melhorias são realmente necessários. Os clientes podem entender e apreciar as melhorias apenas dentro do contexto de seu próprio negócio ativoss, performances e resultados. A definição apropriada de serviços tem em conta o contexto em que os clientes percebem valor dos serviços. 4.2.2 definição Baseados em resultados de serviços Um resultadoBaseado em definição de serviços garante que os gerentes plano e executar todos os aspectos do gerenciamento de serviço inteiramente a partir da ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 121 de 396
  • 122. perspectiva do que é valioso para o cliente. Essa abordagem garante que não apenas os serviços de criação de valor para os clientes, mas também capturar valor para o fornecedor de serviços. Soluções que permitem ou melhorar o desempenho dos ativos dos clientes indiretamente apoiar a realização dos resultados gerados por esses ativos. Tais soluções e proposições segurar utilidade para o negócio. Quando esse utilitário é apoiado por uma adequada garantia clientes estão dispostos a comprar. Os serviços são um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados clientes precisam para alcançar sem possuir custos e riscos específicos. Definições bem formadas de serviços levar a eficaz e eficiente serviço de gestão processos. Exemplos genéricos são dadas a seguir: • Exemplo 1: Serviços de colaboração fornecer valor ao cliente quando as comunicações empresariais cooperativas são realizadas sem as restrições de local ou dispositivo. O valor é criado quando o provedor operars para o cliente métodos de armazenamento e para a frente e em tempo real de mensagens eletrônicas, a fim de que (o cliente) os funcionários podem criar, enviar, armazenar e receber comunicações de uma forma conveniente, segura e confiável, para uma comunidade específica de usuários. • Exemplo 2: AplicaçãoServiços de hospedagem de fornecer valor ao negócio quando o negócio função serviços e processos continuam a funcionar sem a necessidade de investir capital em uma empresa não- core capacidade. O valor é criado quando o provedor mantém, para a empresa uma plataforma de software aplicativo sistema e assegura que os empregados e negócio sistemas pode funcionar continuamente de uma forma conveniente, segura e de confiança, para uma carteira de serviços especificados. • Exemplo 3: Móvel serviços no local de trabalho fornecer valor ao cliente quando o negócio atividade é conduzida sem as restrições de localização fixa. O valor é criado quando o provedor opera para o cliente um sistema de mensagens sem fio sistema e garante que (o cliente) funcionários e sistemas de negócio podem trocar mensagens de voz e dados de forma conveniente, confiável e segura, dentro de uma área especificada da cobertura. • Exemplo 4: pedido ao pagamento de serviços de fornecer valor para o negócio quando as ordens de compra são convertidos em fluxos de caixa, sem a necessidade de investir capital em uma capacidade de negócios não-core. O valor é criado quando o prestador de licenças para o negócio de uma ordem cumprimento sistema e assegura que as equipes de vendas e compradores on-line pode inserir ou modificar as ordens de compra de uma maneira conveniente, rápido e seguro dentro de uma programação de tempo especificado. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 122 de 396
  • 123. Definições de serviços são úteis quando eles são divididos em elementos discretos que podem ser atribuídos a grupos diferentes, que gerenciá-los de maneira coordenada para controlar o efeito global de entrega de valor aos clientes (Figura 4.8). Figura 4.8 componentes recorríveis de definições de serviço em termos de utilidade Ser capaz de definir serviços de forma acionável tem suas vantagens de uma estratégico perspectiva. Ele remove a ambiguidade da tomada de decisão e evita desalinhamento entre o que os clientes querem e que os prestadores de serviços são organizados e capazes o suficiente para entregar. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 123 de 396
  • 124. Figura 4.9 componentes recorríveis de definições de serviço em termos de garantia Definições bem construídos torná-lo mais fácil de visualizar padrões em todo Catálogo de serviçoss e carteiras que antes estavam escondidos devido a definições não estruturados (Figura 4.9). Padrões de trazer clareza de decisões através do Serviço Ciclo de Vida. A tabela 4.3 mostra o tipo de perguntas que podem orientar a análise de definições de serviço para torná-los acionável. Tipo de serviço Utility (partes A e B) Quais os serviços que oferece? Quem são nossos clientes? Que resultados podemos suportar? Como eles criar valor para os seus clientes? Que constrangimentos fazer nossos clientes enfrentam? Ativos dos clientes Serviço de ativoss Que cliente ativoss apoiamos? Quem são os usuários de nossos serviços? O que é que vamos implantar ativos para fornecer valor? Como é que vamos implantar os nossos bens? Atividade ou tarefa Garantia Que tipo de atividade apoiamos? Como podemos rastrear atuação? Como criar valor para eles? Que garantias é que vamos oferecer? Tabela 4.3 Análise de definições de serviço para a acção Sem o contexto em que os clientes utilizam serviços é difícil definir completamente o valor. Sem definição completa do valor, não pode haver produção completa de valor. Como resultado, os resultados não são cumpridas à satisfação do cliente. No entanto, não é para dizer que um serviço só pode ser desenvolvido sem um cliente na mão. Significa simplesmente que a história de um serviço começa quer com as necessidades de um cliente específico ou uma categoria de clientes (isto é, espaço de mercado). Cliente necessidades existem e são cumpridas independente de provedor de serviçoss ou seus serviços. No entanto, o valor para um cliente repousa sobre não só cumprimento destas necessidades, mas também como elas são cumpridas, e muitas vezes o que riscos e custos. Certos serviços criar valor através da prevenção ou recuperação de condições indesejáveis ou estados. Em tais casos, os clientes podem desejar uma mudança nos riscos a que seus bens podem ser expostos. Em ambos os casos, o efeito de segunda ordem de serviços é que as alterações que produzem, ou ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 124 de 396
  • 125. impedir, ter um efeito positivo e geralmente mensurável sobre o atuação e resultados do negócio do cliente. Estes tipos de perguntas e outros de natureza similar são cruciais para uma organização a considerar na implementação de um estratégico aproximar a serviço de gestão. Eles são aplicados por todos os tipos de prestadores de serviços, internos e externos. O que muda é o contexto eo significado de certas idéias, tais como clientes, contratos, a concorrência, os espaços de mercado, receitas e estratégia. Na verdade, essas perguntas esclarecedoras são particularmente importantes para prestador de serviços internos que tipicamente operar dentro da esfera de uma empresa ou órgão do governo, têm clientes que também são proprietários, e cujo estratégica objetivos pode nem sempre ser evidente. 4.2.3 Portfólio de Serviços, Pipeline e Catálogo O Portfólio de Serviços representa os compromissos e investimentos feitos por um prestador de serviços em todos os clientes e espaços de mercado. Ela representa atuais compromissos contratuais, novo serviço desenvolvimento, Ea melhoria dos serviços em andamento planos iniciadas por Melhoria de Serviço Continuada (Figura 4.10). O portfólio também inclui serviços de terceiros, que são parte integrante de ofertas de serviços aos clientes. Alguns serviços de terceiros são visíveis para os clientes, enquanto outros não são. Capítulo 5 fornece mais orientações sobre como desenvolver e gerenciar carteiras. Figura 4.10 Portfólio de Serviços A abordagem de gestão de portfolio ajuda os gestores a priorizar os investimentos e melhorar a alocação de recursos. Alterações carteiras são ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 125 de 396
  • 126. regidos por políticas e procedimentos. Carteiras incutir uma certa disciplina financeira necessária para evitar a realização de investimentos que não produzem valor. Portfólio de Serviçoss representam a capacidade e prontidão de um prestador de serviços para atender aos clientes e espaços de mercado. O portfólio de serviços é dividido em três fases: Catálogo de Serviços,Pipeline serviço e Aposentard Services (Figura 4.11). Figura 4,11 Pipeline Service e Catálogo de Serviços O Portfólio de Serviços representa todos os recursos presentemente envolvidas ou de ser libertado em várias fases do Serviço Ciclo de Vida. Cada fase requer recursos para a conclusão do projetos, iniciativas e contratos. Isto é muito importante governo aspecto Gestão de Portfólio de Serviços (SPM). Progresso entrada e saída são aprovados apenas com financiamento aprovado e uma financeira plano para a recuperação de custos ou mostrando lucro como necessário. A Carteira deve ter a combinação certa de serviços em andamento e ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 126 de 396
  • 127. catálogo para garantir a viabilidade financeira do provedor de serviços. O Catálogo de Serviços é a única parte do portfólio que recupera os custos ou ganha lucros. Em resumo, a SPM é a maximização de valor, enquanto a gestão riscos e custos. A realização valor é derivado de melhor prestação de serviços e experiências dos clientes. Através SPM, os gestores são mais capazes de compreender qualidade exigências e os custos de entrega relacionados. Eles podem então procurar reduzir os custos através de meios alternativos, mantendo a qualidade do serviço. A viagem começa com SPM documentar a organizaçãoOs serviços padronizados, e como tal tem fortes ligações com Gerenciamento de nível de serviço, Particularmente o Catálogo de Serviços (Figura 4.12). Figura 4.12 Elementos de um portfólio de serviços e Catálogo de Serviços 4.2.3.1 Catálogo de Serviços O Catálogo de Serviços é o subconjunto do Portfólio de Serviços visíveis aos clientes. É constituída por serviços actualmente activos no Operação de Serviço fase e os aprovados sejam prontamente se ofereceu para clientes atuais ou potenciais. Os itens podem entrar no Catálogo de Serviço somente após diligência foi realizada em custos e riscos. Recursos estão engajados para apoiar plenamente os serviços ativos. O Catálogo é útil no desenvolvimento de soluções adequadas para os clientes de um ou mais serviços. Os itens no catálogo pode ser configurado ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 127 de 396
  • 128. adequadamente e com preços para atender a uma necessidade específica. O Catálogo de Serviços é uma ferramenta importante para Estratégia de Serviço porque é a projeção virtual de capacidades reais e presente do prestador de serviços. Muitos clientes só estão interessados em que o fornecedor pode cometer agora, mais do que no futuro. O valor das possibilidades futuras é descontado no presente. Ele serve como um serviço fim e um mecanismo de encaminhamento procura. Ele se comunica e define as políticas, diretrizs e responsabilidade necessária para SPM. Ele define os critérios para que os serviços caem sob SPM ea objetivo de cada serviço. Ele atua como o portal de aquisição de clientes, incluindo preços e de nível de serviço compromissos, e os termos e condições de provisionamento de serviços. É no Catálogo de Serviços que os serviços são decompostos em componentes, que é o local onde ativoss, processos e sistemas são introduzidos com pontos de entrada e condições para a sua utilização e provisionamento. Como provedores podem ter muitos clientes ou servir muitas empresas, pode haver Catálogos de serviços múltiplos projetados a partir do portfólio de serviços. Em outras palavras, um Catálogo de Serviços é uma expressão do provedor do operacional capacidade dentro do contexto de um cliente ou espaço de mercado. O Catálogo de Serviços é também uma ferramenta de visualização para decisões SPM. É no catálogo que a demanda por serviços vem junto com o capacidade para cumpri-la. Ativos de clientes ligados a uma negócio resultado são fontes de demanda (Figura 4.13). Em particular, eles têm expectativas utilidade e garantia. Se todos os itens do catálogo pode responder a essas expectativas, uma conexão é feita, resultando em uma contrato de serviço ou acordo. Catálogo itens são agrupados em linhas de serviço (LOS) com base em padrões comuns de negócios atividade (PBA) eles podem suportar. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 128 de 396
  • 129. Figura 4,13 Catálogo de Serviços e Gestão da Demanda LOS bom desempenho são alocados adicional recursos a garantir a continuidade atuação e antecipar o aumento da demanda por esses serviços. Itens desempenho acima de um limite financeiro são considerados serviços viáveis. Um esforço deve ser feito para torná-los populares através da introdução de novos atributos, novo pacote de nível de serviços (SLP), melhorou combinando com fontes de demanda, ou por nova preços políticas. Se atuação cai abaixo de um limiar, em seguida, eles são marcados para a aposentadoria. Um novo Transição de Serviço projeto é iniciada e uma transição Plano é elaborado para eliminar progressivamente o serviço. Serviços com fraco desempenho financeiro poderá ser retida no Catálogo com a justificação adequada. Alguns serviços de catálogo pode ter estratégico uso de tal contingência para outro serviço e obrigações contratuais para alguns clientes iniciais. Seja qual for a justificativa, deve ser aprovado pela liderança sênior, que pode optar por subsidiar. Esta edição difere do tipo I (interna) prestadores de serviços que muitas vezes são necessários para manter um catálogo de serviço, independentemente de sua viabilidade financeira independente. Um subconjunto do Catálogo de Serviços pode ser de terceiros ou serviços terceirizados. Estes são os serviços que são oferecidos aos clientes com diferentes níveis de adição de valor ou em combinação com outros itens Catálogo. O Catálogo de terceiros pode consistir pacote de serviços do núcleos (CSP) e SLP. Ela estende o alcance do Catálogo de Serviço em termos de clientes e espaço de mercados. Serviços de terceiros podem ser usados para atender a demanda mal ou não atendido (Figura 4.13) até itens na Pipeline serviço vão sendo integradas operação. Eles também podem ser usados como um substituto para os serviços sendo eliminados do Catálogo. De abastecimento não é apenas uma opção estratégica importante, mas também pode ser um operacional necessidade. Seção 6.5 fornece mais orientações sobre terceirização estratégia. Candidato fornecedors do Catálogo de terceiros pode ser avaliada com o eSourcing Modelo de Capacidade para provedores de serviços (ESCM-SP ™) desenvolvido pela Carnegie Mellon Universidade. 4.2.3.2 Serviço Pipeline O Pipeline serviço consiste em serviços sob desenvolvimento para um espaço determinado mercado ou cliente. Estes serviços são para ser colocada em operação por Transição de Serviço após a conclusão da projeto, Desenvolvimento e testes. O gasoduto representa o crescimento do prestador de serviços e visão estratégica para o futuro. A saúde geral do fornecedor é refletido no pipeline. Também reflete a extensão em que as novas serviço conceitos e idéias de melhorias estão sendo alimentados por Estratégia de ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 129 de 396
  • 130. Serviço,Design de Serviços e melhoria contínua. Bom Gestão Financeira é necessário garantir o financiamento adequado para o gasoduto. 4.2.3.3 serviços aposentados Alguns serviços no Catálogo são eliminadas ou aposentard. Eliminação gradual dos serviços faz parte do Transição de Serviço. Isso é para garantir que todos os compromissos assumidos com os clientes sejam devidamente cumpridas e serviço ativos são libertados contratos. Quando os serviços são eliminados, o conhecimento e as informações relacionadas são armazenadas em um base de conhecimento para uso futuro. Phased-out serviços não estão disponíveis para novos clientes ou contratos a menos que uma especial caso de negócio é feita. Esses serviços podem ser reactivados em operações sob condições especiais e SLAs que devem ser aprovados pela administração. Isto é necessário porque tais serviços pode custar muito mais para apoiar e perturbar economias de escala e escopo. 4.2.3.4 O papel da Transição de Serviço Aprovação de Transição de Serviço é necessário adicionar ou remover serviços do Catálogo de Serviços. Isto é necessário, pelas seguintes razões: • Uma vez que um item entra no catálogo que deve ser disponibilizada aos clientes que exigem isso. Diligência é necessário para assegurar que o serviço é um produto completo, que pode ser completamente suportada. Isso inclui a viabilidade técnica, viabilidade financeira e operacional capacidade. Produtos incompletos oferecidos na pressa pode resultar em perdas significativas para os prestadores de serviços e clientes. • Itens na Catálogo de Serviços são principalmente no Operação de Serviço fase com compromissos contratuais feitas aos clientes. Quaisquer alterações no catálogo têm de ser avaliados para impacto sobre a capacidade de cumprir esses compromissos. • Adicionar itens ao Catálogo de serviços significa a necessidade de reservar recursos e recursos para clientes atuais e potenciais. Isto é como manter peças de reposição para cada peça de equipamento em todo o tipo de aeronaves em operação na frota. Ter mais tem vantagens se cada item está indo bem. Caso contrário, são recursos valiosos bloqueado por itens de catálogo não fazendo bem. Há uma necessidade de equilibrar flexibilidade e escolha para os clientes com o aumento dos conflitos de complexidade, incerteza e de recursos. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 130 de 396
  • 131. Padronização e reutilização Clique na imagem acima para ver uma versão maior em uma nova janela do navegador Há casos em que certos negócio necessidades não podem ser satisfeitas com os serviços de um catálogo. O provedor de serviços tem que decidir como responder a tais casos. As opções são tipicamente ao longo das seguintes linhas: • Explique para o cliente Por que a necessidade não pode ser cumprida. • Explique o que é necessário do cliente em termos de patrocínio, compromisso ou financiamento para novo serviço desenvolvimento. Os clientes podem reconsiderar as suas necessidades em vista de custos de serviços de desenvolvimento que possam ter de suportar. • Desenvolver o serviço, se o cliente faz o necessário compromisso • Recusar a oportunidade, se o cliente não pode cometer. • Considere o suporte do cliente, em parceria com terceiros. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 131 de 396
  • 132. 4.3 Desenvolver ativos estratégicos Provedor de serviçoss deve tratar serviço de gestão como estratégico ativos e confiá-lo com os desafios e oportunidades em termos de clientes, serviços e contratos para apoiar. Os investimentos realizados em ativos confiáveis são menos arriscados porque têm a capacidade para entregar consistentemente e outra vez. Gerenciamento de serviços começa com capacidades que coordenam e controlar recursos para apoiar um catálogo de serviços (Figura 4.14). Desafios são superados em alcançar progressivamente maior serviço níveis. Existe reforço mútuo entre os dois. Capacidades e recursos são ajustados até que a meta seja alcançada. Clientes percebem valor demonstrado a partir do fornecedor de serviços. Figura 4.14 Crescimento e maturidade de gestão de serviços em um ativo confiável Os clientes percebem benefícios em um contínuo relação, E confiar o fornecedor com o negócio de aumentar o valor e também a adição de novos clientes e espaço de mercados para o reino das possibilidades. Isso justifica mais investimentos em serviço de gestão em termos de capacidades e recursos, que têm uma tendência para se reforçam mutuamente. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 132 de 396
  • 133. Stakeholders pode inicialmente confiar no provedor com baixo valor contratos ou não críticas serviços. O gerenciamento de serviços responde, entregando o atuação esperado de um ativo estratégico. O desempenho é recompensado com renovações de contratos, novos serviços e clientes, que juntos representam um valor maior de negócio. Para lidar com esse aumento de valor, gestão de serviços devem investir mais em ativos, como processo, Conhecimento, pessoas, aplicaçãos e infra-estrutura. Aprendizagem de sucesso e crescimento permite compromissos de maior nível de serviços como gerenciamento de serviços fica condicionada a lidar com desafios maiores. Com o tempo, esse ciclo virtuoso resulta em maior capacidade níveis e maturidade em gerenciamento de serviços levando a um maior retorno sobre os ativos para o provedor de serviços.Serviços tocar papel de um cinto que envolve serviço ativos com cliente ativos (Figura 4.15). Serviço acordos ou contratos definir as regras de engajamento. Se não for devidamente definido o custar de ativos de serviços passados em suporte de ativos dos clientes podem ser difíceis de contabilizar e recuperar. Isto leva a situações em que há criação adequada de valor para o cliente, mas captura de valor inadequado para o provedor. Figura 4.15 bem-estar mútuo quando os ativos de serviços estão empenhados em apoiar os resultados do cliente Captura de valor é uma noção importante para todos os tipos de prestadores de serviços, internos e externos. Bom negócio sentido desestimula os interessados de fazer grandes investimentos em qualquer capacidade organizacional, a menos que demonstra a captura de valor. Fornecedores internos são incentivados a adotar esta perspectiva estratégica de continuar como preocupações viáveis dentro de um negócio. Custar recuperação é necessária, ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 133 de 396
  • 134. mas não suficiente. Lucros ou excedentes permitir investimentos contínuos em serviço ativos que têm um impacto directo impacto em capacidades. Vinculando a criação de valor para a captura de valor é uma tarefa difícil, mas vale a pena. Em termos mais simples clientes compram serviços como parte de planos para alcançar resultados de negócios certos. Digamos, por exemplo, o uso de um serviço de mensagens sem fio permite que a equipe de vendas do cliente para conectar com segurança à automação da força de vendas sistema e completar tarefas críticas do ciclo de vendas. Isto tem um impacto positivo no fluxo de caixa de pagamentos trazidos para frente no tempo. Ao vincular as ordens de compra e faturas acelerada do uso do serviço sem fios, é possível sentir o impacto do serviço sobre os resultados comerciais. Eles podem ser medidos em termos tais como dias de vendas pendentes (DSO) e do tempo médio do ciclo de pedido ao pagamento. O custo total de utilização do serviço pode então ser comparados com o impacto sobre os resultados do negócio. É difícil estabelecer a causa-e-efeito relação entre o uso do serviço e as mudanças nos fluxos de caixa. Muitas vezes, há vários graus de separação entre a utilização do serviço e os benefícios clientes finalmente realizar. Enquanto certeza absoluta é difícil de conseguir, no entanto, melhora a tomada de decisão. 4.3.1 Serviço de gestão como um sistema de controle de loop fechado Como definido anteriormente, gestão de serviços é um conjunto de capacidades organizacionais especializadas no fornecimento de valor aos clientes na forma de serviços. As capacidades de interagir umas com as outras para funcionar como um sistema para a criação de valor. Ativos de serviços são a fonte de valor e ativos dos clientes são os destinatários (Figura 4.16). Serviços têm o potencial de aumentar o desempenho dos ativos dos clientes e criar valor para o cliente organização. Melhorias na projeto,transição e operação do serviço de aumentar este potencial de desempenho do cliente e reduzir o riscos de variações sobre ativos dos clientes. Isso requer uma compreensão clara e completa dos ativos dos clientes e resultados desejados. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 134 de 396
  • 135. Figura 4.16 Gerenciamento de Serviço como um sistema de controle de loop fechado Serviços de derivar o seu potencial de serviço ativos. Potencial de serviço é convertido atuação potencial dos ativos dos clientes. Aumentar o potencial de desempenho frequentemente estimula a demanda adicional para o serviço em termos de escala ou escopo. Essa demanda se traduz em uma maior utilização de ativos de serviços e justificativas para a sua manutenção e upgrades. Não usado capacidade é reduzida. Custars assumidas no cumprimento da demanda são recuperados do cliente com base nos termos e condições acordados. A partir desta perspectiva, serviço de gestão é um circuito fechado controlar sistema com o seguinte funçãos, para: • Desenvolver e manter o serviço ativoss • Entender o potencial de desempenho cliente ativos • Mapa ativos de serviço para os ativos dos clientes através de serviços • Projeto, Desenvolver e operar serviços adequados • Extrair potencial de serviço de serviço ativos • Converter potencial de serviço em potencial de desempenho • Converter a demanda de ativos dos clientes em carga de trabalho para ativos de serviços • Reduzir riscos para o cliente • Controlar o custar de prestação de serviços. 4.3.2 O gerenciamento de serviços como um ativo estratégico Desenvolver uma gestão de serviço como um estratégico ativos, definir o rede de valor em que prestadores de serviços operam em apoio de seus clientes. Esta rede pode existir inteiramente dentro de um negócio empresa, como é frequentemente o caso de Tipo I e prestadores de tipo II (Figura 4.17). Mais frequentemente, a rede de valor se estende além das fronteiras organizacionais para incluir clientes externos, fornecedors, e parceiros. Ao identificar as relações fundamentais e interações na rede, os gestores têm uma melhor visibilidade e controle sobre o sistemas e os processos operam. Isso permite aos gestores gerenciar a complexidade que existe em seus negócios ambientes como clientes buscar seu próprio negócio modelos e estratégias. Ele também ajuda a explicar todos os custos e riscos envolvidos na prestação de um serviço ou apoio a um cliente. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 135 de 396
  • 136. Figura 4.17 Gerenciamento de Serviço como um ativo estratégico e um sistema de loop fechado Estratégico ativos são de natureza dinâmica. Eles são esperados para continuar a desempenhar bem sob condições de negócios em constante mudança e objetivos dos seus organização. Que requer ativos estratégicos para ter capacidades de aprendizagem. Atuação no futuro imediato deve beneficiar do conhecimento e da experiência adquirida com o passado. Isso requer o gerenciamento de serviços para operar como um ciclo fechado sistema que sistematicamente cria valor para o cliente e captura de valor para o provedor de serviços. Um aspecto importante da serviço de gestão é controlar as interações entre os ativos de clientes e ativos de serviços. 4.3.2.1 O aumento do potencial de serviço As capacidades e recursos (serviço ativos) de um provedor de serviço de representar o potencial de serviço ou a produção capacidade disponível para os clientes através de um conjunto de serviços (Figura 4.17). Projetos que desenvolver ou melhorar as capacidades e os recursos aumentam o potencial de serviço. Por exemplo, a execução de um Sistema de Gerenciamento da Configuração leva a uma maior visibilidade e controle sobre o setor produtivo capacidade de bens de serviços, tais como redes, armazenamento e servidors. Ela também ajuda a rapidamente restaurar tal capacidade, no caso de falhas ou interrupções. Há uma maior eficiência na utilização desses ativos e, portanto, potencial de serviço por causa de capacidade melhoria Gerenciamento da ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 136 de 396
  • 137. Configuração. Exemplos semelhantes são apresentados abaixo na Tabela 4.4. Um dos principais objetivos de serviço de gestão é o de melhorar o potencial de serviço de suas capacidades e recursos. Serviço de gestão de iniciativa Aumentar o potencial das capacidades de serviço Aumentar o potencial de serviços a partir de recursos Dados racionalização centro Melhor controle sobre operação de serviços Menor complexidade em infra- estrutura Desenvolvimento de ativos de infra-estrutura e tecnologia Aumenta a capacidade de activos Aumenta economias de escala e escopo Capacidade construindo em serviço ativos Treinamento e certificado Equipe experiente no controle de serviço Ciclo de Vida Melhor análise e decisões Pessoal de competências- chave Extensão da Service Desk horas Executar Gerenciamento de Incidentes processo Melhor resposta ao serviço incidentes Priorização de recuperação atividades Redução de perdas na utilização de recursos Desenvolver design de serviço processo Sistemática de projeto de serviços Enriquecimento da carteira de design Reutilização de serviço componentes Menos falhas de serviço através de projeto Fino cliente computação Maior flexibilidade em locais de trabalho Recursos de continuidade de serviços melhorados Padronização e controle de configuraçãos Centralização da administração funçãos Tabela 4.4 Exemplos de como potencial de serviço é aumentada Através Gerenciamento da Configuração, Todos os ativos de serviço devem ser identificados com o nome dos serviços a que se adicionam potencial de serviço. Isso ajuda as decisões relacionadas com a melhoria do serviço e Gestão de Ativos. Relações claras tornam mais fácil para determinar o impacto de mudanças, fazer caso de negócios para investimentos em ativos de serviços, e identificar oportunidades de escala e escopo economias. Ele identifica ativos de serviços críticos em todo o Portfólio de Serviços para uma dada cliente ou espaço de mercado. 4.3.2.2 O aumento potencial de desempenho ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 137 de 396
  • 138. Os serviços oferecidos por um prestador de serviços representam o potencial de aumentar a atuação dos ativos dos clientes (Figura 4.18). Sem esse potencial não há justificativa para os clientes a contratar os serviços. Visualizar e definir o potencial de desempenho de serviços, de modo que todas as decisões tomadas pelos gestores estão enraizados na criação de valor para os clientes. Esta abordagem evita muitos dos problemas de empresas de serviços, onde o valor para clientes é criado em formas intangíveis e, portanto, mais difícil de definir e controlar. Trabalhar para trás a partir do potencial de desempenho de clientes garante que provedor de serviçoss estão sempre alinhados com o negócio precisa, independentemente de quantas vezes as necessidades de mudança. O potencial de desempenho de serviços é maior, principalmente por ter a combinação certa de serviços para oferecer aos clientes, e projetar esses serviços têm um impacto sobre o cliente da negócio. As principais questões a serem feitas são: • Qual é o nosso espaço de mercado? • O que significa que o espaço de mercado quer? • Podemos oferecer algo único em que espaço? • É o espaço já está saturado com boas soluções? • Não temos direito a carteira de serviços desenvolvidos para um espaço determinado mercado? • Não temos o direito de catálogo de serviços oferecidos para um determinado cliente? • É cada serviço projetado para suportar os resultados necessários? • É todos os serviços operados para apoiar os resultados necessários? • Não temos o direito modelos e estruturas para ser um prestador de serviços? O produtiva capacidade de serviço ativos é transformada na capacidade produtiva de cliente ativos. Um aspecto importante da entrega de valor para os clientes através de serviços é a redução de riscos para os clientes. Ao decidir utilizar um serviço, os clientes são muitas vezes procurando evitar possuir certos riscos e custos. Portanto, o potencial de desempenho de serviços também surge a partir da remoção de custos e riscos dos negócios do cliente. Por exemplo, um serviço que processa os pagamentos de forma segura ou de transferência de fundos para o cliente reduz os riscos de perdas financeiras por meio erro e fraude e ao mesmo tempo reduz o custar por transação alavancando economias de escala e escopo em nome do cliente. O prestador de serviços pode implementar o mesmo conjunto de ativos de serviços para processo um grande volume de transações e de clientes a livre de ter que possuir e operar tais ativos. Para o negócio certo funçãos, tais como folha de pagamento, administração, finanças e, o cliente pode enfrentar o risco financeiro de ativos sub-utilizados ou super-utilizados e podem, portanto, preferem um serviço oferecido por um tipo I, tipo II ou de um Tipo III, prestador de serviços. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 138 de 396
  • 139. Figura 4.18 Fechando o ciclo com capacidade de demanda e custo de servir 4.3.2.3 demanda, capacidade e custo Quando os serviços são eficazes para aumentar o potencial de desempenho de activos de clientes existe um aumento da procura para os serviços. Isso funciona como um feedback positivo para o sistema para ser levado em conta. Um aumento no potencial de desempenho leva a um aumento na demanda de cliente (Figura 4.18). A demanda por serviços é acompanhado por compensação de clientes para o nível de serviços recebidos. A forma de compensação recebidos depende do tipo de acordo entre a unidade de serviço e unidade de negócios. Quanto maior o nível de serviço, maior a remuneração que os provedores de serviços podem esperar alcançar. Todas as decisões em serviço de gestão devem ser direcionados para aumentar este feedback positivo. A remuneração auferida pelo serviço contribui para os rendimentos auferidos pelo serviço ativos implantado pela unidade de serviço para entregar e suportar o serviço. Os retornos dependem da renda de ativos e do custar para servir. O modelo é utilizada pelos gestores para gerenciar as finanças de cada serviço. Em geral, o custo aumenta para servir com os níveis de serviço entregue. No entanto, a natureza real deste relação varia de acordo com a prestação de serviços sistemas. À medida que o maturidade de aumentos de gestão de serviços, é possível fornecer maiores níveis de utilidade e garantia sem um aumento proporcional dos custos. Devido ao efeito de custo fixos e despesas gerais, os custos do fornecimento de unidades adicionais de saída de serviço pode diminuir com o aumento da procura de serviços. Ativos de serviços estão em um estado produtivo quando eles estão envolvidos no apoio cliente ativos. Em cada ciclo de procura do cliente, o valor é criado por um ciclo de fornecimento correspondente. Criação de valor para o cliente é acompanhado por captura de valor para o provedor de serviços. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 139 de 396
  • 140. 4.4 Preparar para execução Cada modelo representa um tipo de processo. Este modelo representa uma abordagem clara e prática para a formulação de estratégias de serviço. Isso não significa, no entanto, garantir o sucesso. O que é necessário é, por meio de reflexão e de análise, para fazer uma estratégia adequado num organizaçãoContexto 's ou situação. Estratégia envolve pensar, bem como fazer. Veja a Figura 4.19. Para gerentes seniores responsáveis por decisões de investimento, financeiro e pessoal-relacionados, as apostas são altas. Estratégia é critica para o desempenho do organização. Estratégias de serviço deve ser formada e ser formulada. Linhas gerais são deliberadas enquanto os detalhes estão autorizados a sair e se adaptar a caminho. Figura 4.19 Formar e formulação de uma estratégia de serviço 4.4.1 A avaliação estratégica Na elaboração de um estratégia de serviço, Um fornecedor deve primeiro ter um olhar cuidadoso sobre o que ele faz já. É provável que já existe um núcleo de diferenciação. Um prestador de serviços estabelecido com frequência carece de uma compreensão de seus próprios diferenciais únicos. As seguintes perguntas podem ajudar a elucidar capacidades distintivas um prestador de serviços: Qual de nossos serviços ou variedades de serviços são os mais diferenciado? ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 140 de 396
  • 141. Existem serviços que o negócio ou cliente não pode facilmente substituir? A diferenciação pode vir na forma de barreiras à entrada, como a organização do know-how de negócio do cliente ou a amplitude de serviço ofertas. Ou pode ser na forma de levantados os custos de substituição, devido ao menor custo das estruturas geradas por meio de especialização ou serviço de sourcing. Pode ser um atributo particular não é facilmente encontrada em outros lugares, como o conhecimento do produto, regulamentar observância, Provisionamento velocidades, capacidades técnicas ou estruturas de suporte global. Qual de nossos serviços ou variedades de serviços são os mais rentáveis? A forma de valor pode ser monetário, como em maiores lucros ou despesas inferiores, ou sociais, como em salvar vidas ou cobrança de impostos. Para organizações sem fins lucrativos, existem serviços que permitem a organização a realizar a sua missão melhor? 'Lucro' substituto 'com benefícios realizados ". Qual de nossos clientes e partes interessadas são os mais satisfeitos? Quais os clientes, canais ou ocasiões de compra são os mais rentáveis? Mais uma vez, a forma de valor pode ser monetário, social ou outro. Qual de nossas atividades em nossa cadeia de valor ou rede de valor são os mais diferentes e eficaz? As respostas a essas perguntas, provavelmente, revelar padrões que dão visão para o futuro estratégico decisões. Estas decisões, e afins objetivos, constituir a base de uma estratégica avaliação. Veja a Tabela 4.5. Fator Descrição Forças e fraquezas Os atributos do organização. Por exemplo, a recursos e capacidades, serviço qualidade, Alavancagem operacional, experiência, habilidades, custar estruturas, atendimento ao cliente, alcance global, conhecimento do produto, cliente relações e assim por diante. Competências distintivas Como discutido ao longo do capítulo, "O que faz o prestador do serviço especial para a sua negócio ou clientes? " Negócio estratégia A perspectiva, posição, planos e padrões recebido de uma estratégia de negócios. Por exemplo, um tipo I e II podem ser direcionados, como parte de um novo negócio modelo, Para expor serviços a parceiros externos ou pela internet. Esta é também onde a discussão sobre os resultados do cliente começa e é transportado para definição de objetivos. Fator crítico de sucessos Como será o provedor de serviços de saber quando é bem-sucedida? Quando esses fatores deve ser alcançado? ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 141 de 396
  • 142. Ameaças e oportunidades Inclui pensamento competitivo. Por exemplo, 'É o provedor de serviços vulneráveis a substituição? Ou, "Existe um meio de superar alternativas concorrentes?" Tabela 4.5 Fatores internos e externos para uma avaliação estratégica 4.4.2 O estabelecimento de objectivos Objetivos representam os resultados esperados das estratégias de perseguidores, enquanto estratégias representam as ações a serem tomadas para alcançar os objetivos. Objetivos claros prever tomada de posição coerente, minimizando conflitos posteriores. Eles estabelecidas prioridades e servem como padrões. As organizações devem evitar os seguintes meios de "não gestão por objectivos". • Gerenciando pela crise - a crença de que a medida de uma organização é a sua capacidade de resolução de problemas. É a abordagem de permitir eventos para ditar decisões de gestão. • Gestão por extrapolação - continuando as mesmas atividades da mesma maneira porque as coisas estão indo bem. • Gerenciando pela esperança - a tomada de decisões sobre a crença de que acabará por trabalhar fora. • Gestão por subjetiva - fazendo o melhor que podem para realizar o que deve ser feito. Não há em geral plano. Para criar a sua objetivos, uma organização deve entender o que os clientes desejam alcançar resultados e determinar a melhor forma de satisfazer os resultados importantes atualmente carente. Isto é como métricos são determinados para medir quão bem um serviço está realizando. Os objectivos para um serviço incluem três tipos distintos de dados. Essas fontes de dados são o principal meio pelo qual um provedor de serviços cria valor. Veja a Tabela 4.6. Tipo de dados objetivos Descrição Cliente tarefas Que tarefa ou atividade é o serviço de realizar? O trabalho é o cliente que procura para executar? Os resultados do cliente Que resultados é o cliente tentar obter? O que é o desejado resultado? Restrições de clientes Quais restrições podem impedir o cliente de atingir o resultado desejado? Como pode o prestador de remover essas restrições? Quadro 4.6 tarefas de clientes, resultados e limitações ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 142 de 396
  • 143. Existem quatro categorias comuns de informações freqüentemente reunidos e apresentados como objetivos. Os gerentes seniores devem compreender a risco que vem com cada categoria, Se não totalmente evitadas: 23 • Soluções - clientes apresentar o seu exigências, sob a forma de uma solução para um problema. Os clientes podem não ter o conhecimento técnico para ser capaz de chegar à melhor solução possível. Os clientes podem estar finalmente decepcionado com a solução muito que eles apresentam. Para mitigar este risco, em vez de olhar para as idéias dos clientes sobre o serviço em si, olhar para os critérios que eles usam para medir o valor de um serviço. • Especificaçãos - os clientes apresentam seus requisitos na forma de especificações - produto do fornecedor, estilo de arquitetura, plataforma de computação, etc Ao aceitar especificações, um provedor desnecessariamente impede a sua própria organização de serviços de elaboração de ideais. • Necessidades - clientes apresentam seus requisitos como descrições de alto nível da geral qualidade do serviço. Pela sua própria natureza, descrições de alto nível não incluem um benefício específico para o cliente. Por exemplo, "... serviço estará disponível de 99,9% do tempo". Estas entradas são frequentemente ambígua e imprecisa. Eles deixam o provedor perguntando o que os clientes realmente querem dizer: '99 0,9% do horário comercial? 99,9% de um ano civil? Isto inclui janelas de manutenção? Pode o 0,1% ser utilizado de uma só vez? "Ao deixar espaço para interpretações, o provedor deixa muito a chance. Certifique- se de toda a entrada é mensurável e acionável (Figura 4.20). • Benefícios - os clientes apresentam seus requisitos na forma de declarações de benefícios. Mais uma vez, o risco é na ambigüidade ou imprecisão das declarações. "Altamente confiável", "resposta mais rápida" e "Melhor segurança 'assumir muitos significados e presentes diferentes implicações para a organização. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 143 de 396
  • 144. Figura 4.20 Mover-se de cliente para cliente impulsionado resultados Quando provedor de serviçoss solicitar exigências, os clientes respondem de uma maneira significativa e linguagem e conveniente para eles. Este clienteAbordagem orientada falha porque inevitavelmente solicita as entradas erradas - o tipo que não pode ser usado para garantir o sucesso previsível. Isso explica a desconexão freqüente entre as organizações de TI e os negócios que servem. O que os valores dos clientes é freqüentemente diferente do que o organização acredita que ele proporciona. Os prestadores de serviços devem pensar muito diferente. Um entendimento claro dos valores que o cliente é chamado de uma mentalidade de marketing, em comparação com uma mentalidade de fabricação. Em vez de se concentrar para dentro sobre a produção de serviços, olhar de fora para dentro, do ponto de vista do cliente. Ao invés de indicadores de atraso, começam com os principais indicadores da Tabela 4.6, comum objetivo de negócios. Estes indicadores de conduzir a uma melhor compreensão da utilitário de serviço e garantia de serviço, Que por sua vez levam a definir os requisitos melhores. Clientes não compram serviços, eles compram a satisfação de uma necessidade particular. 4.4.3 Alinhando ativos de serviços com os resultados do cliente Os prestadores de serviços devem gerenciar ativoss muito da mesma maneira como os seus clientes. Serviço de ativoss são coordenados, controlados e implementados de uma forma que maximiza o valor para os clientes, minimizando riscos e custos para o prestador. Por exemplo, uma mensagem serviço como e-mail sem fio aumenta a atuação de um dos tipos mais críticos e caros dos ativos dos clientes: gerentes e funcionários. O cliente desdobra esses bens de uma maneira que fica o máximo de suas capacidades produtivas. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 144 de 396
  • 145. Isso significa, por exemplo, que os gerentes de vendas passar mais tempo no local com os clientes, os técnicos são rapidamente enviados para cobrir o equipamento falhas no campo, e pessoal administrativo são consolidadas em estratégico locais para melhorar operacional eficácia. Para apoiar o cliente, o fornecedor de serviço configura e implanta seus ativos de uma forma que efetivamente suporta implementações do próprio cliente. Pode exigir que o projeto,desenvolvimento,operaçãoE manutenção de mensagens de alta disponibilidade e segura em telefones celulares ou computadores. O que importa é que os funcionários do cliente são capazes de coordenar as atividades de negócio, aplicações de negócios e controle de acesso processo de negócioes. 4.4.4 Definição de fatores críticos de sucesso Para cada espaço de mercado tem fator crítico de sucessos que determinam o sucesso ou fracasso de um estratégia de serviço. Estes fatores são influenciados pelas necessidades dos clientes, tendências de negócios, concorrência, regulação ambiente,fornecedors, os padrões de indústria, melhores práticass e tecnologias. Fatores críticos de sucesso são também referidos na literatura de negócios como fatores estratégicos da indústria (SIF) e tem as seguintes características gerais: 24 • Eles são definidos em termos de capacidades e recursos • Eles são provou ser determinantes de sucesso, líderes da indústria • Eles são definidos por níveis de espaço no mercado, não é peculiar a uma empresa • Eles são a base para a concorrência entre rivais • Eles mudam ao longo do tempo, por isso são dinâmicas e não estáticas • Eles geralmente exigem investimentos significativos e tempo para desenvolver • Seu valor é extraído pela combinação com outros fatores. Fatores críticos de sucesso por si só são alterados ou influenciado por um ou mais dos seguintes fatores: • Clientes • Concorrentes • Fornecedors • Reguladores. Identificar fator crítico de sucessos para um espaço de mercado é um aspecto essencial da estratégico planejamento e desenvolvimento. Em cada espaço do mercado provedor de serviçoss exigem um conjunto básico de bens, a fim de apoiar uma Carteira de Clientes através de um Portfólio de Serviços (Figura 4.21). Por exemplo, na área de mercado de alto volume de processamento de dados em tempo real, como as exigidas pela indústria de serviços financeiros, provedores de serviços devem ter em grande escala computador sistemas, infra- ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 145 de 396
  • 146. estrutura de rede altamente confiável, instalações seguras, o conhecimento das normas do setor, e um nível muito alto de contingência. Sem estes activos, que não seria possível para tais unidades de serviço para proporcionar a utilidade e garantia exigidos pelos clientes em que o espaço de mercado. Figura 4.21 Fatores críticos de sucesso A natureza dinâmica dos mercados, negócio estratégias e organizações requer fatores críticos de sucesso para ser revisada periodicamente ou a significativa eventos como a modificação de carteiras de clientes, expansão em novos espaços de mercado, mudanças no ambiente regulatório e tecnologias disruptivas. Por exemplo, a nova legislação para o setor de saúde sobre a portabilidade ea privacidade dos dados do paciente iria alterar o conjunto de fatores críticos de sucesso para todos os prestadores de serviços que operam em espaços de mercado relacionados à saúde. O sucesso dominando de um novo líder de mercado nos motores de busca e publicidade online pode adicionar um novo fator de sucesso crítico através de uma combinação de negócios inovador modelo e tecnológica capacidade. Fatores de sucesso mais críticos são uma combinação de vários serviço ativos, tais como ativos financeiros, experiência, competências, propriedade intelectual, processos, infra-estrutura e escala de operações. Fatores críticos de sucesso determinar os ativos de serviços necessários para implementar uma estratégia de serviço com sucesso. Por exemplo, se um estratégia requer serviços a serem disponibilizados através de uma grande rede de locais ou uma ampla área de cobertura, o prestador de serviços não deve apenas construir capacidade em locais-chave. O provedor deve também operar a rede como um sistema de nós, de modo que o custar de servir a todos os clientes é praticamente idêntico e em um ponto de preço de acordo com a estratégico posição em um espaço de mercado. Nem todos os fatores críticos de sucesso precisa favorecem grandes organizações ou de economia de escala ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 146 de 396
  • 147. nas operações. Algumas organizações estratégias favorecem pequenas em tamanho, mas altamente competitivo através do conhecimento que têm de clientes e espaços relacionados com o mercado. Os gestores devem, portanto, realizar avaliação exercícios para apurar os fatores críticos de sucesso em vigor. Uma maneira de definir fatores críticos de sucesso é de cliente ativos e os arquétipos de serviço (Figura 4.22). Por exemplo, nos cuidados de saúde, Provedor de Serviços ter amplo conhecimento dos procedimentos hospitalares, equipamentos médicos, interações entre médicos, clínicos e farmacêuticos, seguros e regulamentos de privacidade. Prestadores de serviços presentes em espaços de mercado relacionados com a qualidade de resultados em saúde geralmente têm médicos e clínicos sobre a sua folha de pagamento. Estratégias de serviço para os espaços de mercado de saúde leva em conta a necessidade de lidar com usuários com habilidades altamente especializadas, para fins especiais, equipamentos, baixa tolerância ao erro, E da necessidade de equilibrar a segurança com usabilidade de serviços. Estes são fatores críticos de sucesso para um conjunto de espaços de mercado relacionados à saúde. Um subconjunto desses fatores críticos de sucesso é compartilhado por espaços de mercado, tais como aplicações militares. Fatores críticos de sucesso, portanto, pode abranger mais de um espaço no mercado. Eles representam oportunidades para alavancar economias de escala e escopo. Figura 4.22 Fatores críticos de sucesso alavancados através de espaços de mercado 4.4.5 Fatores críticos de sucesso e análise competitiva QCA são determinantes de sucesso em um espaço de mercado. Eles também são úteis para a avaliação de um prestador de estratégico posição em um espaço de mercado e dirigir alterações tais posições. Isso requer QCA para ser refinado em termos de alguma proposta de valor distinta para os clientes. Por exemplo, ser competitiva num espaço de mercado podem requerer níveis muito ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 147 de 396
  • 148. elevados de disponibilidade, À prova de falhas operação de Infra-estrutura de TI, E adequado capacidade para suportar negócio continuidade dos serviços. Em muitos espaços de mercado custo-eficácia é um FCS comum, enquanto em outros, pode ser de conhecimento especializado ou de domínio confiança de infra-estrutura. Satisfação do cliente, a riqueza de ofertas de serviços, observância com as normas e presença global também são comuns QCA. Tipo I e tipo II fornecedores tendem a marcar bem na familiaridade com o negócio do cliente. Realizar uma análise estratégica para cada espaço do mercado, cliente importante e Portfólio de Serviços para determinar atuais posições estratégicas e desejadas posições estratégicas para o sucesso. Esta análise requer provedor de serviçoss para coletar dados de pesquisas com os clientes, nível de serviço revers, os padrões da indústria e análise competitiva realizado por terceiros ou equipes de pesquisa interna. Cada fator crítico de sucesso é medida em um índice significativo ou escala. O melhor é adotar índices e escalas que são comumente usados dentro de um espaço de mercado ou da indústria para facilitar aferição e análise comparativa. Fatores críticos de sucesso são usados para definir campos de jogos, que servem como quadros de referência para avaliação de posições estratégicas e cenários competitivos (Figura 4.23). Figura 4.23 Fatores críticos de sucesso e posições competitivas em campos de jogos Campos de jogos têm o seguinte referências que determinam as várias zonas em que um prestador de serviço é atualmente posicionados ou planos para ser. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 148 de 396
  • 149. • Nível de entrada: atuação abaixo deste nível não é aceitável para os clientes (cinza na Figura 4.23) • Média da indústria: desempenho abaixo deste nível não é competitivo (branco na Figura 4.23) • Melhor Indústria: desempenho acima desse nível significa liderança (verde na Figura 4.23). Esses benchmarks são relativa (não absoluta) e seus valores em um índice pode variar ao longo do tempo. Por exemplo, a referência de nível de entrada inicial para custar como uma LCR pode ser muito fácil de atravessar em um novo espaço de mercado com baixos níveis de competição. O benchmark pode tornar-se maior (menores custos) por causa da ação competitiva combinada com as inovações tecnológicas ou outros fatores, como a oferta excessiva de recursos no espaço de mercado (como aconteceu há alguns anos com largura de banda de telecomunicações). Estratégico análise deve tomar em consideração não só os valores de referência de corrente para um campo de jogo, mas também a direcção na qual eles são esperados para mover (maior ou menor), a magnitude do mudar, E as probabilidades associadas. Esta análise é necessária para prestadores de serviços para evitar ser surpreendido por mudanças no espaço de mercado que pode destruir completamente a sua proposta de valor. Tipo I provedor de serviçoss podem ser particularmente vulneráveis a tais pontos cegos, se eles não estão acostumados com a análise de negócios encontrado no tipo II e tipo III fornecedores. Tipo I provedores também enfrentar a concorrência, mesmo se eles têm clientes cativos dentro de sua empresa. O campo de jogos é utilizada para conduzir estratégico análise de Espaço mercados, Carteira de Clientess (Figura 4.24) Portfólio de Serviçoss, e Carteira de contratos. Gerentes decidir os cenários necessários para construir usando QCA caso, as escalas e índices. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 149 de 396
  • 150. Figura 4.24 A análise estratégica da carteira de clientes 4.4.6 priorizar investimentos Um prestadores de serviços comuns de problemas que está priorizando investimentos e atenção gerencial sobre o conjunto certo de oportunidades. Existe uma hierarquia no cliente precisa análogo a Hierarquia das Necessidades de Maslow para os indivíduos. Em qualquer momento, o negócio necessidades dos clientes são cumpridas em diferentes níveis de satisfação. A combinação de hierarquia ou importância de uma necessidade e seu actual nível de satisfação determina a prioridade na mente do cliente para as compras. As melhores oportunidades para prestadores de serviços ficam em áreas onde uma necessidade importante cliente permanece pouco satisfeitos (Figura 4.25). ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 150 de 396
  • 151. Figura 4.25 Priorizar investimentos estratégicos baseados em cliente needs23 Portfólio de Serviçoss deve ser estendido para suportar tais áreas de oportunidade. Isso normalmente significa que há uma necessidade de serviços para fornecer certos níveis de utilidade e garantia. No entanto, os gestores não devem ignorar os custos e riscos em tais áreas. Normalmente existem fortes razões por que certas necessidades de clientes continuam por cumprir. Performance e inovação são geralmente necessários para cumprir com êxito valor em áreas carentes de oportunidade. 4.4.7 potencial de negócios Explorando Os prestadores de serviços podem estar presentes em mais do que um espaço de mercado. Como parte da estratégica planejamento,provedor de serviçoss deve analisar a sua presença em vários espaços de mercado. Estratégico revers incluem a análise de pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças em cada espaço do mercado. Os prestadores de serviços também analisar o seu potencial de negócio baseado em espaços de mercado não atendidos ou mal. Este é um aspecto importante da liderança e direção fornecida pela administração de prestadores de serviços. A vitalidade de longo prazo do prestador de serviços baseia-se em apoiar as necessidades dos clientes como mudar ou crescer também explorar novas oportunidades que surgem. Esta análise identifica oportunidades com clientes atuais e potenciais. Ele também prioriza investimentos em serviço ativos com base no seu potencial para servir espaço de mercados de interesse. Por exemplo, se um prestador de serviços tem fortes capacidades e recursos em serviço recuperação, Que explora todos os espaços de mercado onde esses ativos podem entregar valor para os clientes. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 151 de 396
  • 152. Comece com um amplo conjunto de resultados, tais como produtividade de ativos de negócios. Isto define um espaço amplo mercado. Produtividade dos ativos perdeu o negócio está ligada com a forma como ela é recuperada através de serviços. Necessidades dos clientes não atendidos e carentes são identificados dentro deste contexto e foco é aplicada com base nos pontos fortes e as oportunidades existentes. Isto define espaços mais estreitos do mercado com especialização com base nas categorias de activos empresariais e da maneira em que eles são apoiados pelos serviços (arquétipos de serviços). Provedores de decidir quais são as necessidades dos clientes de forma eficaz e eficiente servido através de serviços, ao escolher para servir certos espaços de mercado e evitar outros. Este aspecto essencial estratégia de serviço está dividida nas seguintes decisões. Em primeiro lugar, identificar: • Espaço de mercados que são melhor servidos por existir serviço ativos • Espaços de mercado para evitar com ativos de serviço existentes. Então, para cada espaço de mercado a ser servida (Figura 4.26), as decisões são tomadas com relação a: • Serviços para oferecer (Portfólio de Serviços) • Clientes para servir (Carteira de Clientes) • Fator crítico de sucessos • Carentes espaços de mercado • Serviço modelos e ativos de serviços • Pipeline serviço e Catálogo de Serviços. Figura 4,26 desenvolvimento de novos serviços Análise de mercado espaço para tipo I e tipo II prestadores segue princípios semelhantes às de Tipo III. Diferenças são, em termos da extensão em que as decisões serão influenciados por: ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 152 de 396
  • 153. • Prioridade e estratégico valor • Investimentos necessários • Financeiro objetivos (incluindo lucro) • Riscos envolvidos • Política restrições. 4.4.8 Alinhamento com as necessidades dos clientes Entenda o mútuo relação entre clientes e espaços de mercado. Clientes pode conter um ou mais espaços de mercado. Espaços de mercado pode conter um ou mais clientes (Figura 4.27). • Os espaços de mercado de Tipo I provedor de serviçoss são internas à unidade organizacional em que eles estão inseridos. • Os espaços de mercado de provedores de Tipo II são internas à empresa, mas distribuídos em todo o constituinte unidade de negócioss eo corporativo funçãos. • Os espaços de mercado de provedores de Tipo III são normalmente distribuídos em mais de uma empresa cliente. Figura 4.27 clientes e espaços de mercado O negócio estratégia de um prestador de serviços normalmente determina a colocação de espaços de mercado. No entanto, a colocação de espaço de mercados também influencia o tipo de estratégias a serem perseguidos. Esta influência mútua levará a ajustes e mudanças sobre qualquer dado planejamento horizonte (Figura 4.28). Desde espaços de mercado são definidas ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 153 de 396
  • 154. com base nos resultados desejados pelos clientes, as mudanças e ajustes são, em última análise com base na dinâmica do negócio do cliente ambiente. Com o tempo, haverá coesão entre as estratégias de mercado e espaços de alinhamento mútuo e reforço. Figura 4.28 Estratégias e espaços de mercado Uma vez que os espaços de mercado são definidos em termos da negócio necessidades dos clientes, provedor de serviços estratégias são, portanto, alinhadas com os clientes. Esta é a razão mais importante pela qual prestadores de serviços devem pensar em termos de espaços de mercado e não simplesmente setores da indústria, geografias, ou plataformas de tecnologia. Isto é intuitivo para a liderança sênior de Tipo I provedores porque eles estão acostumados a ser impulsionada mais pelos resultados esperados pela sua unidade de negócioss do que pela segmentação tradicional dos mercados. 4.4.9 Expansão e crescimento Uma vez que estratégias de serviço estão ligadas a espaços de mercado, é mais fácil tomar decisões sobre Portfólio de Serviçoss, projetos, operações e melhorias a longo prazo. Investimentos em serviço ativos, tais como conjuntos de habilidades, conhecimentos, processos e infra-estrutura são impulsionados pelo fator crítico de sucessos para um espaço determinado mercado. O crescimento e expansão de qualquer negócio é menos arriscado quando ancorado por recursos básicos e demonstraram atuação. Estratégias de expansão de sucesso são muitas vezes baseadas em alavancar ativos de serviços existentes (Figura 4.29) e Carteira de Clientess para dirigir um novo crescimento e rentabilidade. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 154 de 396
  • 155. Figura 4.29 Expansão em espaços de mercado adjacentes A exposição resultante de custos e riscos é muito mais baixa em comparação com esta abordagem expansões ad hoc, que são puramente oportunista na natureza. Isto porque se expandindo em espaços de mercado adjacentes aproveita ativos de serviços que são comuns em espaços de mercado. Isto significa que os investimentos adicionais são cobertos através de novos espaços de mercado e existentes. Se por qualquer motivo a expansão falhar ou oportunidades de negócio não se concretizar, haverá um valor maior de resgate para os novos investimentos realizados. Para reduzir ainda mais os riscos de estratégias de expansão, o melhor é aproveitar a presença em espaços de mercado que alcançaram um crescimento suficiente. Crescimento e maturidade pode significar a melhoria dos resultados em espaços de mercado existentes ou expandir o portfólio para outros espaços de mercado com um elevado potencial para o sucesso. Contratos representam combinações de clientes e serviços. Contratos existentes, onde existem compromissos para um cliente, com respeito a um serviço. Serviço acordos são os tipos de contratos. Segue-se que Carteira de contratos são baseados na interação da carteira de clientes e do portfólio de serviços. As alterações no portfólio de contratos são conduzidos por mudanças tanto a carteira de clientes ou da Carteira de Serviço (Figura 4.30). Crescimento num espaço de mercado é alcançado por: • Extensões para contratos existentes (mesmo serviço / cliente mesmo) • Aumentos da demanda (maior participação na carteira do cliente) • Prestação de serviços complementares. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 155 de 396
  • 156. Figura 4.30 Crescimento em um espaço de mercado Estratégico planejamento e rever inclui oportunidades de crescimento dentro examinando clientes atuais e serviços. Crescimento numa espaço de mercado depende da capacidade demonstrada para entregar valor e um registro forte com os clientes existentes. Capítulo 5 fornece mais orientações aos gestores seniores sobre como priorizar investimentos e alocar recursos, de uma forma que reduz riscos de falha. 4.4.10 Diferenciação em espaços de mercado Em um espaço determinado mercado, serviços de fornecer utilidade para clientes, proporcionando benefício com um nível de certeza (ou seja, garantia). Espaços de mercado pode ser definida em qualquer lugar existe uma oportunidade para melhorar o desempenho de cliente ativos. Estratégia de serviço é sobre como fornecer valor distintivo em cada espaço do mercado. Os prestadores de serviços devem analisar cada espaço do mercado que apoiar e determinar sua posição em relação às opções que os clientes têm com outros prestadores de serviços. Em qualquer espaço dado mercado há fator crítico de sucessos que determinar se é ou não um provedor de serviços é competitivo na oferta de serviços. Estes factores são definidos em termos da importância relativa de um conjunto de ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 156 de 396
  • 157. resultados ou vantagens percebidas pelos clientes. Exemplos são a acessibilidade, número de canais de atendimento ou plataformas de entrega, os prazos para ativar novas contas, eo disponibilidade de serviços em áreas onde os clientes têm operações comerciais (Figura 4.31). Figura 4.31 Diferenciação no espaço de mercado Índices apropriados ou escalas são necessárias. A curva de valor podem ser plotados, vinculando o desempenho em cada escala ou índice que corresponde a uma pesquisa de mercado crítico de sucesso factor.25 pode determinar a curva de valor que representa a média da indústria atuação ou um que representa os principais concorrentes. Feedback obtido de clientes através de revisões periódicas ou pesquisas de satisfação são utilizadas para traçar seu próprio valor curva em um determinado espaço de mercado ou para o seu Carteira de Clientes. Estratégias de serviço deve, então, procurar criar uma separação entre as curvas de valor, que não são nada, mas diferenciação no espaço do mercado. A maior diferenciação, o mais distintivo a proposta de valor oferecida em seus serviços percebida pelos clientes. A diferenciação é normalmente criado através de um melhor mix de serviços de uma melhor, superior design de serviços, e operacional eficácia que permite eficiência e eficácia na entrega e suporte de serviços. Através de várias combinações de fatores, há muitas maneiras em que para criar diferenciação. Serviço de gestão é sobre a tomada de decisões sobre o design de serviço, transição,operaçãoE melhoria que levam à diferenciação em cada espaço do mercado suportado. Mais uma vez, este é apenas aplicável a do tipo I provedores. É uma boa prática rever periodicamente a posição competitiva de cada serviço no espaço de mercado correspondente. Isto é particularmente importante no que diz respeito a mudanças na negócio tendências ou alterações importantes no negócio ambiente que pode alterar a economia por trás da decisão do cliente para uma fonte de serviço ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 157 de 396
  • 158. 5 Serviço economia "Economia não está em poupar dinheiro, mas em gastá-lo com sabedoria." Thomas Henry Huxley 5.1 Gestão Financeira Operacional introspecção, visibilidade e superior de tomada de decisão são os principais recursos trazidos para a empresa através da aplicação rigorosa de Gestão Financeira. Assim como unidade de negócioss acumular benefícios por meio da análise do mix de produtos e dados de margem, ou cliente perfis e comportamentos de produtos, um semelhantes utilidade de dados financeiros continua a aumentar a importância da gestão financeira para TI e negócio também. Gestão Financeira como estratégico ferramenta é igualmente aplicável a todos os três tipos de fornecedores de serviços. Prestador de serviços internos são cada vez mais solicitados a operar com os mesmos níveis de visibilidade financeira e prestação de contas como sua unidade de negócios e parceiros externos. Além disso, a tecnologia ea inovação tornaram-se os principais geradores de receitas capacidades de muitas empresas. Gestão Financeira fornece a negócios e TI com a quantificação, em termos financeiros, do valor do Serviços de TIs, o valor do ativoss subjacente o provisionamento desses serviços, ea qualificação dos operacional previsão. Falar sobre isso em termos de serviços é o ponto crucial de mudar a percepção da TI e seu valor para o negócio. Portanto, uma parte significativa de Gestão Financeira está trabalhando em conjunto com a TI e os negócio para ajudar a identificar, documentar e acordar sobre o valor dos serviços que estão sendo recebidos, ea capacitação de serviço demanda modelagem e gestão. 5.1.1 Empresa valor e os benefícios de Gestão Financeira A paisagem da TI está mudando como um negócio estratégico e entrega modelos evoluir rapidamente do produto, desenvolvimento ciclos de encolher, e produtos de design descartáveis-se onipresente. Essa dinâmica cria o que muitas vezes aparece para profissionais de TI como uma dicotomia de prioridades: demandas crescentes em atuação e alinhamento estratégico de negócios, combinado com uma maior procura de visibilidade operacional superior e controlar. Muito parecido com os seus homólogos de negócios, as organizações de TI estão cada vez mais incorporando Gestão Financeira na busca de: • Melhor tomada de decisão • Velocidade de mudar • Gestão de portfólio de serviços ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 158 de 396
  • 159. • Financeiro observância e controlar • Operacional controlar • Captura de valor e criação. As organizações de TI estão admitindo que eles são bastante semelhantes às de mercado que as empresas enfrentam. Eles compartilham a necessidade de analisar, embalar, comercializar e prestar serviços, assim como qualquer outro negócio. Eles também compartilham uma necessidade comum e crescente para compreender e controlar os fatores de oferta e demanda, e para os serviços de prestação de custo-benefício possível, maximizando visibilidade relacionado custar estruturas. Esta comunhão é de grande valor para o negócio que se destina a reduzir os custos, melhorando a sua oferta de serviços. O quadro abaixo ilustra a comunhão de interesses e benefícios entre o negócio e TI (Figura 5.1). Figura 5.1 quadro imperativos compartilhada: negócios e TI Serviço e estratégia projeto tanto beneficiar muito com a operacional tomada de decisão de dados que Gestão Financeira agregados, refina e distribui como parte da Gestão Financeira processo. Rigorosamente aplicados, Gestão Financeira gera crítica significativa atuação dados utilizados para responder questões importantes para um organização: • É a nossa estratégia de diferenciação, resultando em maiores lucros ou receitas, custos mais baixos, ou de adoção maior serviço? ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 159 de 396
  • 160. • Que serviços custar nos mais, e por quê? • Quais são os nossos volumes e tipos de serviços consumidos, e qual é a correlação orçamento exigência? • Como eficiente são provisionamento nossos serviços modelos em relação às alternativas? • Será que a nossa estratégico aproximar a design de serviço resultam em serviços que podem ser oferecidos a um "preço de mercado" competitivo, reduzir substancialmente risco ou oferecer um valor superior? • Onde estão os nossos maiores deficiências de serviço? • Quais as áreas funcionais representam o mais alto prioridade oportunidades para nos concentrar em como gerar um Melhoria de Serviço Continuada estratégia? Sem informação operacional significativa financeiro, não é possível responder a estas perguntas corretamente, e decisões estratégicas tornar-se pouco mais do que respostas instintivas a observações falhos ou limitados e informações, muitas vezes a partir de uma única unidade organizacional. Tais métodos podem muitas vezes incorretamente orientar estratégia de design, serviço e tático decisões operacionais. Considerando Gestão Financeira oferece uma linguagem comum na qual a conversar com o negócio, Avaliação de serviços fornece a trama a partir da qual o negócio pode compreender o que é realmente entregue a eles de TI. Combinado com Gerenciamento de nível de serviço, Avaliação de Serviços é o meio para um mútuo acordo com o negócio sobre o que é um serviço, qual o seu componentes são, e sua real custar ou valor. Além disso, a aplicação da Avaliação de Serviço discutido neste capítulo transforma a discussão e interação entre TI e empresa cliente, Ea forma como os clientes planejar e consumir Serviços de TIs. O uso de Gestão Financeira para prestar serviços com transparência de custos (como através de um Catálogo de serviços) Que pode, então, ser claramente compreendido pela empresa e enroladas em planejamento processos de demanda modelagem e financiamento, é um benefício poderoso. Tal maturidade em um IT operação pode gerar enorme redução de custos e Gerenciamento da Demanda capacidades. 5.1.2 Conceitos, entradas e saídas Tal como o seu negócio equivalentes, responsabilidades de TI Gestão Financeira e atividades não existem apenas dentro da TI e finanças contabilidade domínio. Em vez disso, muitas partes da empresa interagem para gerar e consumir informações financeiras, incluindo operações e unidades de apoio, projeto organizações de gestão, aplicação desenvolvimento, infra- estrutura, Gestão da Mudança,unidade de negócioss final, usuários etc Estes agregados entidades, partes e manter os dados financeiros de que necessitam. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 160 de 396
  • 161. Os dados de Gestão Financeira utilizados por uma organização de TI pode residir, e ser de propriedade da contabilidade e finanças de domínio, mas a responsabilidade para a geração e utilização se estende a outras áreas. Agregados de Gestão Financeira de dados entradas de toda a empresa e auxilia na geração e disseminação de informações como uma saída para alimentar as decisões e atividades críticas, tais como os discutidos abaixo. 5.1.2.1 Avaliação de serviço Avaliação de serviços quantifica, em termos financeiros, o financiamento procurado pela negócio e de TI para os serviços prestados, com base no valor acordado desses serviços. FM calcula e atribui um valor monetário a um serviço ou serviço componente de modo que possam ser disseminados na empresa uma vez que o empresa cliente TI e identificar quais serviços são realmente desejado. O preços de um serviço é a tradução de custo de valor necessário para alcançar clareza e influenciar a demanda eo consumo de serviços. O atividade envolve a identificação do custar linha de base para os serviços e depois quantificar o valor acrescentado aparente por um provedor de serviço ativos, a fim de concluir um valor final do serviço. O principal objetivo do Serviço de Avaliação é produzir um valor para os serviços que a empresa entende como justo, e cumpre as necessidades do fornecedor em termos de apoio como uma preocupação permanente. Um secundário objetivo é a melhoria da gestão de demanda e comportamento de consumo. É útil para reafirmar o que constitui o valor do serviço, de modo que a tradução para o preço pode ser mais facilmente dissecados: "O valor é criado quando os prestadores de serviços são capazes de implantar as suas capacidades e recursos (ativos de serviços, por exemplo), e com um certo nível de segurança, entregar ao cliente uma maior utilidade dos seus serviços. Como estabelecido anteriormente, o utilitário é sob a forma de melhorar ou facilitar o atuação de cliente ativos, e contribuindo para a realização de resultados do negócio. " Dentro dessa definição, o serviço de elementos de valor garantia e utilidade requerem tradução de seu valor para uma figura real monetária. Portanto valorização serviço concentra-se principalmente em dois conceitos-chave de avaliação: Valor de provisionamento é o custo real subjacente à TI relacionado ao provisionamento de um serviço, incluindo todos os cumprimento elementos tangíveis e intangíveis. Entrada vem financeira sistemas, e consiste de pagamento real recursos consumida por TI na prestação de um serviço. Estes elemento de custos incluem itens tais como: • Custos de hardware e licenças de software ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 161 de 396
  • 162. • Taxas anuais de manutenção de hardware e software • Pessoal recursos utilizados no apoio ou manutenção de um serviço • Utilitários, centro de dados ou outras instalações acusações • Taxas de impostos sobre o capital, ou de interesse • Observância custos. A soma destes real serviço custos geralmente representa a linha de base a partir da qual o valor mínimo de um serviço é calculado desde fornecedores raramente são dispostos a oferecer um serviço onde eles são incapazes de recuperar o custo de provisionamento. É claro que existem exceções, especialmente relacionadas com a do tipo I fornecedores em situações onde as alternativas para a provisão de um serviço específico são limitados ou inexistentes. Potencial de serviços de valor é o valor acrescentado componente com base na percepção do cliente sobre o valor do serviço ou utilidade marginal esperada e garantia de utilização do serviço, em comparação com o que é possível através de recursos próprios do cliente (Figura 5.2). Valor elementos provisionamento somar primeiro a estabelecer uma linha de base. O valor acrescentado componentes do serviço são, então, monetizados individualmente de acordo com seu valor percebido para estimar o verdadeiro valor do pacote de serviços. Todos estes componentes seriam então adicionadas juntamente com os custos de linha de base para determinar o valor final do serviço. Os conceitos inter-relacionados de provisionamento valor e potencial valor percebido do serviço são ilustrados na figura 5.2. Figura 5.2 ativos de clientes são a base para a definição de valor Valor elementos de provisionamento são tipicamente mais fáceis de quantificar devido à disponibilidade de compras e recursos humanos (RH) de informação. No entanto, um número de técnicas disponíveis para ajudar na identificação de potencial valor de serviço, e são referidas no presente publicação ea publicação Desenho de Serviço. A evolução da tradicional contabilidade métodos para uma ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 162 de 396
  • 163. abordagem orientada a serviços que suporta a decomposição e avaliação de potencial de valor componentes é discutido mais tarde nesta seção. 5.1.2.2 modelagem de demanda Demanda de serviço mal gerido é uma fonte de custar e risco. A forte ligação da demanda de serviços e capacidade (Consumo e produção) requer Gestão Financeira quantificar variações de financiamento resultantes de mudanças na demanda de serviços. Modelagem de demanda financeira se concentra em identificar o custo total da utilização (TCU) para o clienteE prever as implicações financeiras da procura de serviços futura. O Catálogo de Serviços fornece informações importantes sobre a demanda de serviços para a modelagem, tomada de decisão e controlar. Modelagem de demanda usa orientada a serviços de informação financeira com fatores de oferta e demanda, a fim de modelar o uso antecipado pelo negócioE provisionamento exigências pela TI. Este é para a identificação de necessidades de financiamento, variações e motoristas dessas variações, e para ajudar na gestão da procura do serviço. Neste contexto, as entradas para a demanda de serviços de gestão incluem preços e incentivo ajustes que se destinam a alterar os padrões de consumo dos clientes. Sem dados de demanda de críticas Gerenciamento da Capacidade e a Catálogo de Serviços, Traduzidos em requisitos financeiros, isso não é possível. Organizações de serviços maduros são capazes de aplicar o prática de Valorização do serviço ao seu catálogo de serviços para estabelecer um valor para cada serviço, Componente de serviço, e pacote de nível de serviço. Isto permite que o capacidade para gerar demanda planos e financeira relacionada exigências para o consumo de serviços esperado. Esta demanda de serviço planejamento é traduzido para as necessidades de financiamento financeiros para toda a empresa em um unidade de negócios nível ou inferior, e o consumo de ambos os serviços e orçamentos pode ser visto em tempo real através de uma extensão do Catálogo de Serviços. Através da aplicação de Gestão Financeira, o Catálogo de Serviço é capaz de oferecer aos clientes a capacidade de regular a sua demanda e preparar orçamentos. Isto, em parte, resolve o problema do excesso de consumo de dissonância negócios e subsequente com o valor do serviço. Planejamento de Capacidade também fornece informações importantes relacionadas à demanda de serviço, fornecendo dados de uso e relatórios de tendência em grande parte de um técnico componente perspectiva (acho que a largura de banda, recursos, etc capacidade de processamento que carregam uma financeira impacto), E seguindo significativa esperada variaçãos na procura relacionadas com estratégica eventos, tais como lançamentos de produtos, entrada em novos mercados, e aquisições ou alienações. Modelagem de demanda pode alavancar dados de gerenciamento de capacidade por causa da forte ligação. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 163 de 396
  • 164. 5.1.2.3 Gestão de Portfólio de Serviços Gestão Financeira é um insumo fundamental para Gestão de portfólio de serviços. Por estruturas de compreensão de custos aplicados na prestação de um serviço, uma empresa pode referência que o custo do serviço contra outros provedores. Desta forma, as empresas podem usar a TI de informação financeira, em conjunto com a demanda de serviços e informações capacidade interna, discutido anteriormente, para tomar decisões benéficas a respeito de se um determinado serviço deve ser provisionado internamente. Por exemplo, se uma empresa identifica o seu custo interno de prestação »de Serviço A 'em £ 50 por mês por usuárioE, em seguida, encontra um fornecedor com a economia de escala ea habilidade focada definir obrigadas a oferecer o serviço de idêntico em R $ 33 por mês, a empresa pode decidir que prefere concentrar os seus recursos em outros serviços, onde ela possui uma maior capacidade de oferecer custo inferior e / ou superior qualidade, E para terceirizar serviço de A a outra operadora. Caso exemplo 9: serviço de otimização de portfólio Uma das maiores empresas do mundo financeiro investe na abertura de sua área de trabalho OEM com certificação própria reparar centros. Due diligence revela que sua escala permite oferecer esses serviços a um menor custar que o mercado. A empresa regularmente referências seus custos internos de fornecer suporte de desktop, reparo desktop e provisionamento de desktops, e compara-os com os preços de tipo II e prestadores de Tipo III. Ao descobrir um serviço que não pode mais ser oferecido a um custo "abaixo do mercado", ou um novo serviço que pode ser provisionado internamente por causa dos benefícios da vantagem de escala, a empresa ajusta de acordo. A abordagem recorrente financeira para Portfólio de Serviços resulta na melhoria contínua de estruturas de custos de serviços, e mensurável melhora a posição competitiva da empresa. Este conceito não é diferente da de empresas tradicionais, alinhando o seu serviço no mercado enfrentando e portfólios de produtos para as suas capacidades nucleares. É um prudente estratégia para sair de um negócio (Serviço) de linha que não é tão rentável ou custo-benefício, ou não entregar a combinação necessária de qualidade eo valor relativo às alternativas. Muitas organizações de TI, no entanto, abster-se de identificar orientadas a serviço custos e tornando-os visíveis para a empresa. O resultado ao longo do tempo é um portfólio de serviços com estruturas de custos ineficientes e diminuição da percepção do cliente de valor e satisfação. Gestão de portfólio de serviços é desenvolvida no ponto 5.3. 5.1.2.4 Serviço de otimização de provisionamento ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 164 de 396
  • 165. Gestão Financeira fornece insumos fundamentais para Otimização de provisionamento de serviços (SPO). SPO examina as entradas financeiras e restrições de serviço componentes ou de entrega modelos para determinar se as alternativas devem ser exploradas relação a como um serviço pode ser provisionados de maneira diferente para torná-lo mais competitivo em termos de custo e qualidade. Um candidato típico para este tipo de análise inclui os serviços que foram identificados para a remoção do Portfólio de Serviços porque eles não podem mais ser provisionados de forma eficiente em relação a outros fornecedores ou alternativas de serviços, ou porque enfrentar o uso de declínio devido a fatores como a obsolescência. Neste exemplo, Gestão Financeira iria fornecer insumo crítico para a empresa em relação a estruturas de custos de serviços existentes, e ajudar com a análise financeira de métodos alternativos de entrega, mix de serviços, estruturas de financiamento e assim por diante. Isso também serve para determinar ou validar se um serviço alternativo de provisionamento seria reduzir um organizaçãoA estrutura de custos de serviços ou aumentar o valor do serviço. É esta a análise financeira de componentes de serviço, constrangimentos e de valor que está no coração de interação Gestão Financeira com Otimização Provisioning Service. 5.1.2.5 confiança Planejamento Um dos objetivos do Gestão Financeira é garantir um financiamento adequado para a entrega e consumo de serviços. Planejamento fornece tradução financeira e qualificação de esperar demanda futura por serviços de TI. Planejamento de Gestão Financeira afasta histórico planejamento de TI, focando demanda e oferta variaçãos resultante da estratégia de negócios, capacidade insumos e previsão, ao invés das tradicionais despesas de linha individuais de itens ou contas de custos empresariais. Tal como acontece com o planejamento para qualquer outro negócio entrada de organização, devem ser coletadas de todas as áreas da organização de TI e do negócio. Planejamento podem ser categorizadas em três áreas principais, cada uma representando resultados financeiros que são necessários para a visibilidade e continuidade valorização do serviço: • Operacionais e de capital (geral e fixa ativos livros) • Demanda (necessidade e uso de De serviços de TIs - discutido anteriormente neste capítulo) • Regulamentar e Ambiental (observância). Operacionais e de capital processos de planejamento são comuns e bastante padronizados, e envolvem a tradução de gastos de TI em financeira corporativa sistemas como parte do ciclo de planejamento corporativo. Além disso, a importância desse processo é em comunicar mudanças esperadas no ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 165 de 396
  • 166. financiamento de Serviços de TIs para a consideração por outros domínios de negócios. O impacto de serviços de TI no planejamento de capital é irrisório, mas é de interesse fiscal e departamentos de ativos fixos, se o estado de uma mudança de ativos de TI. Regulamentar e AmbientalRelacionadas com o planejamento deve começar seus gatilhos de dentro do negócio. No entanto, FM deve aplicar os insumos financeiros adequados ao valor de serviços relacionados, se custar com base ou valor baseado. Por exemplo: Exemplo de caso 10: planejamento impactos regulatórios e ambientais Em uma empresa de produtos de consumo, foi determinado que todos servidors mais de três anos deve ser substituído. Planos foram devidamente comunicados e, quando chegou o momento, um caso de negócio foi preparado. Justificação adequada foi fornecida para justificar a necessidade de substituição, eo ROI relacionada com base na despesa necessária mal coube dentro de limites aceitáveis corporativos. Para o final da implantação, percebeu-se que os regulamentos governamentais e locais da empresa desejada prática de gestão ambiental exigido eliminação especial do equipamento antigo desde os invólucros continham quantidades mensuráveis de chumbo. O custo para retirar e descartar adequadamente o equipamento era suficientemente importante para afetar negativamente o cálculo do ROI da projeto, E empurrou-a além da tolerância aceitável. Se a equipe do projeto havia reconhecido corretamente os verdadeiros custos de substituição, financiamento necessário teriam sido identificados e incluídos no mecanismo de planejamento. Neste exemplo, ignorando o impacto de descarte de equipamentos durante a construção do caso de negócio resultou em um exagero dos benefícios da substituição e conseqüentemente ajustes necessários para o financiamento modelo. Confiança é a noção de que as entradas financeiras e modelos para a demanda de serviço e de abastecimento representam medidas estatisticamente significativos de precisão. Confiança dos dados é importante por dois motivos: 1) a crítica papel dados desempenha na realização do objetivos de Gestão Financeira, e 2) a possibilidade de dados errôneos que minam a tomada de decisão. Desde Gestão Financeira realiza a tradução financeira única e qualificação funçãos, existe a obrigação de assegurar que o nível de confiança dos dados de planejamento e informações é alta. Perguntas sobre a sua precisão vai minar seu valor percebido. Por isso, é importante seguir as boas práticas de segurança para o acesso e direitos gestão para que as informações qualidade não seja ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 166 de 396
  • 167. comprometida. Confiança planejamento é, em última análise de uma combinação de demanda orientada a serviços modelagem traduzidas para financeiro mensurável exigências com um grau elevado de precisão estatística. Os requisitos financeiros agir como insumos para a tomada de decisão de negócios crítica. 5.1.2.6 Serviço de análise de investimento Gestão Financeira fornece o analítico partilhada modelos e os conhecimentos utilizados em toda a empresa a fim de avaliar o valor esperado e / ou retorno de uma determinada iniciativa, solução, programa ou projeto de forma padronizada. Ele define o limiars que norteiam a organização para determinar qual o nível de sofisticação analítica é para ser aplicado a diversos projectos com base no tamanho, escopo,recursos, custar e parâmetros relacionados. O objetivo análise de investimento serviço é derivar um sinal de valor para o total ciclo de vida de um serviço baseado em 1) o valor recebido, e 2) os custos incorridos durante o ciclo de vida do serviço. Seção 5.1.3, «Métodos, modelos, atividades e técnicas", discute uma série de conceitos e métodos para explorar TI análise de investimentos para melhorar despesas de capital e Operações de TI processos. Suposições sobre o serviço são a chave componente análise de investimentos. A granularidade dos pressupostos utilizados na análise de investimento pode ter um impacto significativo impacto no resultado da análise. Por exemplo, um serviço obtida através de uma solução de software instantaneamente auto- destacável embalados residente em um único desktop e exigindo pouco usuário apoio terá um perfil de investimento diferente do que um serviço personalizado obtido através desenvolvimento, Interação com o cliente global e outros recursos que vão para a criação, implantação e suporte de uma solução empresarial com usuários em vários idiomas. No Serviço de Análise de Investimentos, o melhor é inclinar-se para o uso de um inventário exaustivo das hipóteses, em vez de um conjunto limitado de alto nível de insumos, a fim de gerar uma visão mais realista e precisa do investimento que está sendo feito. 5.1.2.7 Contabilidade Contabilidade dentro de Gestão Financeira difere da contabilidade tradicional, em que adicional categoria e características devem ser definidos, que permitem a identificação e rastreio de service-oriented despesa ou item de capitals. Gestão Financeira desempenha um translacional papel entre financeiro das empresas sistemas e gestão de serviços. O resultado de um serviçoOrientada contabilidade função é que muito mais detalhes e compreensão é alcançada sobre provisionamento de serviços e consumo, ea geração de dados que alimenta diretamente o planejamento processo. As funções e características de contabilidade que entram em jogo são discutidos a seguir: ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 167 de 396
  • 168. • Serviço gravação - a atribuição de uma entrada de custo para o serviço adequado. Dependendo da forma como os serviços são definidos, e a granularidade das definições, pode haver outras sub-componentes de serviço. • Tipo de Custos - são despesas de nível superior categorias, tais como hardware, software, mão de obra, administração, etc Estes atributos ajudar com informação e análise da demanda e utilização de serviços e seus componentes em termos comumente utilizados financeiros. • Custar nomenclaturas - há também as classificações nos serviços que designam o objectivo final do custo. Estes incluem as classificações, tais como: • Capital /operacional - Esta classificação aborda metodologias contábeis diferentes que são necessários pelo negócio e agências reguladoras. • Direta / indireta - esta designação determina se um custo vai ser atribuído diretamente ou indiretamente a um consumidor ou serviço. • O custo diretos são cobrados diretamente a um serviço, uma vez que é o consumidor só da despesa. • Indiretos ou "partilhado" os custos são alocados em múltiplos serviços uma vez que cada serviço pode consumir uma parcela da despesa. • Fixa / variável - este segregação de custos é baseada em compromissos contratuais de tempo ou de preço. O estratégico questão em torno dessa classificação é que o negócio devem procurar otimizar fixos os custos do serviço e minimizar a variável de forma a aumentar a previsibilidade e estabilidade. • Unidades de custo - um Custo unitário é a unidade identificada de consumo que é responsável por um determinado serviço ou serviço ativo. Como contabilidade processos e práticas maduras para uma orientação de serviço, mais evidência é criado que fundamenta a existência e atuação da organização de TI. A informação disponível, traduzindo os dados da conta de custos em conta as informações de serviço muda dramaticamente a dinâmica e visibilidade da serviço de gestão, Permitindo que um maior nível de estratégia de serviço desenvolvimento e execução. 5.1.2.8 Compliance Observância relaciona-se com a capacidade de demonstrar que os métodos adequados de contabilidade e consistente e / ou práticas estão sendo empregados. Isso se relaciona com avaliação de ativos financeiros, capitalização práticas, a receita reconhecimento de acesso, controles de segurança e etc Se as práticas adequadas sejam documentados e conhecidos, a conformidade pode ser facilmente tratada. Torna-se imperativo, então para ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 168 de 396
  • 169. tratar a responsabilidade de estar ciente de regulamentar e ambiental riscos que podem afetar o operação de serviço e de negócios do cliente. Ao longo da década passada, uma série de importantes questões de regulamentação e normas relacionadas e as oportunidades foram introduzidas que a Administração impacto financeiro. Determinada legislação teve enorme impacto em financeira auditar e conformidade atividades. A demanda do público por exatos, dados significativos sobre o valor de uma companhia transaçãos e ativos coloca maior pressão sobre Gestão Financeira. Há grandes variações no impacto de tal legislação, que deve ser considerado. Estruturas públicas, como COBIT e do conselho e consentimento dos contadores públicos e auditores são valiosas para o gerenciamento de serviços. A implementação de estruturas públicas e padrões como COBIT, ISO / IEC 20000, Basel II e regulação outra indústria específica pode parecer custos puro, sem benefícios tangíveis. No entanto, a conformidade regulamentar tende a melhorar a segurança de dados e qualidade processos, criando uma maior necessidade de entender os custos de conformidade. Serviços provisionado para uma indústria em um determinado preço pode não necessariamente ser provisionado ao mesmo preço de um segmento industrial diferente. Há casos em que os custar de conformidade foi suficientemente grande para ter um impacto sobre o preços de um serviço. 5.1.2.9 Variável dinâmica dos custos Custo Variável Dynamics (VCD) concentra-se em analisar e compreender a multiplicidade de variáveis que o custo de impacto de serviço, como esses elementos são sensíveis à variabilidade, e as respectivas alterações de valores incrementais resultado disso. Entre outros benefícios, a análise de VCD pode ser utilizado para identificar uma alteração marginal em Custo unitário resultante da adição ou remoção de uma ou mais unidades incrementais de um serviço. Tal análise é útil quando aplicado para a análise dos impactos esperados a partir de eventos, tais como aquisições, alienações, as mudanças no Portfólio de Serviços ou serviço de aprovisionamento alternativas etc Este elemento de valor de serviço pode ser difícil uma vez que o número e tipo de elementos variáveis podem variar dramaticamente dependendo do tipo de serviço a ser analisada. As análises de sensibilidade componente da Dinâmica de custo variável é também uma ferramenta analítica complexa por causa do número e tipos de premissas e cenários que muitas vezes são feitos em torno de custo variável componentes. Abaixo está uma lista breve de possíveis componentes de serviço de variáveis de custo que poderiam ser incluídos nessa análise: • Número e tipo de usuários • Número de licenças de software ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 169 de 396
  • 170. • Custo / operacional pegada de centro de dados • Mecanismos de entrega • Número e tipo de recursos • O custar da adição de um dispositivo de armazenamento • O custo da adição de mais uma pontausuário licença. A análise de Custo Variável Dynamics muitas vezes segue uma linha de pensamento semelhante ao espaço de mercados, coberto noutro nesta publicação. O valor chave derivada de esse corpo de conhecimento se concentra em determinar com mais precisão o que as estruturas de custos fixos e variáveis estão ligadas a um serviço, e como eles se alteram com base no mudar (Seja incremental ou monumental), o que a paisagem de serviço deve ser semelhante, como resultado, como um serviço deve ser projetado e provisionados, e qual o valor que deve ser colocado em um serviço. 5.1.3 Os métodos, modelos e técnicas, atividades Esta seção do capítulo se destina a fornecer orientação sob a forma de amostra modelos, métodos, atividades e técnicas para áreas-chave. A orientação fornecida nesta seção não se destina a incluir todas as possibilidades ou alternativas, mas para fornecer uma amostra de melhores práticas. 5.1.3.1 Serviço de valorização Durante as atividades de valorização do serviço, Independentemente do ciclo de vida, Tempo ou horizonte serviço escolhida, as decisões precisam ser feitas sobre várias questões. Esta seção discute os pontos mais comuns de afirmação de que todos os centros de TI terão de enfrentar. Custos diretos versus indiretos são aqueles que podem ser: 1) claramente directamente atribuíveis a um serviço específico, contra 2) custo indiretos que são compartilhados entre os vários serviços. Estes custos devem ser abordados de forma lógica para primeiro determinar quais itens de linha são sensíveis a manter, com base nos dados disponíveis e do nível de esforço exigido. Por exemplo, serviço de manutenção de hardware componentes podem ser numerosas e detalhada, e pode não ser de grande valor para decompor todos eles com a finalidade de atribuir a um item de cada linha elemento de custo. Uma vez que a profundidade e amplitude dos componentes de custo são devidamente identificados, regras ou política para guiar como os custos devem ser distribuídos entre os serviços podem ser necessárias múltiplas. No exemplo de manutenção de hardware, as regras podem ser criadas para que uma porcentagem da manutenção é atribuído a todos os serviços relacionados de forma igual, ou regras de alocação pode ser baseada em alguma unidade lógica do consumo. Igualdade percebida de consumo muitas vezes leva tais decisões. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 170 de 396
  • 171. Os custos do trabalho são outra despesa chave que prevê uma decisão a ser feita. Esta decisão é semelhante ao de "direta versus indireta 'acima, agravada pela complexidade e precisão de controle de tempo sistemas. Se o capacidade dar conta de recursos alocados em serviços não está disponível, então as regras e premissas devem ser criadas para alocação destes custos. Em sua forma mais simples, organizando os custos de pessoal em centros financeiros com base em uma orientação de serviço é um método viável para alinhar os custos com pessoal para os serviços. Da mesma forma, os custos de administração para todos os serviços de TI podem ser recolhidos a um nível macro dentro de um centro financeiro, e as regras criadas para a alocação deste custo entre os vários serviços. Variáveis elementos de custo incluir as despesas que não são fixos, mas que variam de acordo com as coisas tais como o número de usuários ou o número de instâncias em execução. Decisões necessitam de ser feita com base na capacidade para identificar serviços ou componentes de serviço que causam aumento da variabilidade, uma vez que esta variabilidade pode ser uma importante fonte de sensibilidade do preço. Preços variabilidade ao longo do tempo pode causar a necessidade de regras para permitir a previsibilidade. Associando um custo com um serviço altamente variável requer a capacidade de controlar o consumo específico de que o serviço ao longo do tempo, a fim de estabelecer intervalos. Previsibilidade de que custar pode ser abordada através de: • Tiers - identificar quebra de preços, onde planaltos ocorrem dentro de um provedor para que os clientes são incentivados a obter eficiências de escala familiares para o provedor. • Custo máximo - prescrevendo o custo do serviço com base no nível máximo de variabilidade. Este seria, então causa mais provável sobrecarga, mas o negócio pode preferir 'descontos' versus custos adicionais. • Custo médio - isto envolve ajustar o custo do serviço com base na média histórica da variabilidade. Deixaria uma certa quantidade de sobre ou sub- carga a ser abordado no final do ciclo de planejamento. Tradução de dados de contas de custos para o valor do serviço só é possível uma vez que os custos são atribuídos aos serviços, em vez de, ou em adição a, contas de custos tradicionais. O exemplo mostrado na Figura 5.3 ilustra a tradução FM dos dados da conta de custos tradicionais em conta as informações de serviço e, finalmente, para a avaliação do serviço. Essa metamorfose fornece uma poderosa camada de visibilidade para as estruturas de custos de serviços. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 171 de 396
  • 172. Figura 5.3 Tradução dos dados da conta de custos para as informações da conta de serviço Neste exemplo, as entradas detalhadas orientadas ao serviço de custo são capturados e aplicados de modo a estabelecer o custo subjacente linha de base para o serviço (o primeiro componente de valorização do serviço). Uma vez que esta linha de base foi estabelecida, conversão monetária do valor esperado de qualquer acessório marginal para o utilidade e garantia de existente do cliente serviço ativos ocorre a fim de que o valor do potencial total do serviço a ser determinado. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 172 de 396
  • 173. Depois de determinar o fixo e custo variávels para cada serviço, devem ser tomadas medidas para determinar o custo variável motoristas e intervalo de variabilidade de um serviço. Isso leva qualquer quantidade adicional que deve ser adicionada ao cálculo do valor do potencial de serviço, a fim de permitir a absorção de variabilidade do consumo. A determinação do valor ou percebida requisito para adicionar ao cálculo é também dependente da operação modelo escolhido uma vez que este tem em conta cultura, Organização e estratégico direção. Preços da porção de valor percebido de um serviço envolve a resolução de uma área cinzenta entre custos históricos, percebida de valor acrescentado, e demanda planejada variaçãos. Através deste exercício, dependendo do nível de visibilidade atual custo, mesmo que os custos reais não são recuperados, o objetivo de dar visibilidade custo eo valor é demonstrada. 5.1.3.2 provisionamento de serviços e análise de modelos Como as empresas a analisar os seus métodos atuais de prestação de serviços, existem algumas alternativas básicas a serem considerados que ajudar a elaborar a discussão e análise. Há vantagens distintas para o provisionamento vários serviço modelos disponíveis, e enquanto há aspectos não financeiros a considerar, como serviço qualidade e transição prontidão, esta seção só vai abordar a análise financeira dos modelos apresentados. O Serviços Gerenciados provisionamento modelo é a variante mais tradicional vulgarmente conhecido na indústria. Em sua forma mais simples, é onde um unidade de negócios exigindo um fundos de serviço a prestação desse serviço por si. O provedor de serviços tentativas de calcular o custo do serviço em termos de desenvolvimento, Infra-estrutura, mão de obra, etc, de modo que a negócio eo provedor de serviços pode programar para financiamento em conformidade. Neste simples exemplo, o serviço é gerenciado através do clienteAplicação específica de serviço relacionado com hardware, software e mão de obra, eo unidade de negócios paga para todo o serviço. Isto é tipicamente o provisionamento de serviços mais caros modelo porque o recursoé usado para fornecer o serviço são completamente dedicados ao serviço de uma única entidade. Se o consumidor não utiliza os recursos de serviço e relacionados com o máximo tecnicamente possível, então não utilizado capacidade ea oportunidade de fornecer serviços adicionais, usando a mesma capacidade e recursos está perdido. O modelo de Serviços Partilhados visa o provisionamento de múltiplos serviços a uma ou mais unidades de negócios através da utilização de infra-estrutura e recursos compartilhados (Figura 5.4). Este conceito também é amplamente aplicada na indústria e representa significativo custar poupança para os ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 173 de 396
  • 174. profissionais sobre o serviços gerenciados modelo através da maior utilização dos recursos existentes. Figura 5.4 Serviços Compartilhados Utilitário baseados Provisioning maximiza a combinação de serviços que estão sendo provisionados sobre a mesma infra-estrutura para que os serviços são provisionados ainda mais utilizando os mesmos recursos encontrados no modelo de serviços compartilhados. Isto é conseguido através do fornecimento de serviços numa utilidade base, depende de quanto, com que freqüência e em que momentos o cliente precisa deles. (NB 'utilitário' O termo é usado aqui com um significado muito específico, diferente do significado utilizado no resto da publicação.) Exemplos de tais serviços incluiria uma contabilidade aplicação com uso primário no final de cada mês, um serviço de informação que recebe o uso pesado apenas em torno do 1 º e 15 de cada mês, ou um serviço de produção relacionada usado apenas em cada ciclo de produção de outros como saídas de linha de produção são alteradas. Este serviço modelo de provisionamento é o mais rentável e mais evasivo na medida em que exige um nível de conhecimento e capacidade faltando muitas organizações de TI hoje. Estas economias de custo são obtidos principalmente por meio de alavancar uma compreensão mais profunda da tecnologia arquiteturas e necessidades dos clientes, a fim de compilar uma combinação de serviços e arquitetura que permite a máxima utilização dos recursos existentes. Em terra,Off-shore ou Perto da costa-?O advento do provisionamento de serviços off-shore e seu sucesso relacionado não é nova. No entanto, as empresas ainda estão descobrindo que o que representa uma oportunidade off- shore para uma empresa pode não ser necessariamente uma oportunidade para outro. Muitos elementos de serviço discutidos nesta publicação (e outros discutidos na Design de serviço,Transição de Serviço e Operação de Serviços publicações) são combinados em uma análise de que combinação de on-shore, near-shore e off-shore provisionamento de serviços é certo para uma empresa específica em um momento específico. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 174 de 396
  • 175. A gestão financeira impacto sobre esta decisão não pode ser subestimada. Se uma empresa não compreender a sua núcleo de serviço componentes de custo e variável dinâmica dos custos, Ele normalmente tem dificuldade de tomar decisões lógicas e baseada em fatos sobre terceirização modelos, e um tempo igualmente difícil fazer as perguntas certas de provedores. Serviço de análise de custos de provisionamento é o atividade de estatística classificando as várias formas de provisionamento (e muitas vezes os provedores) para determinar o modelo mais benéfico. Um exemplo simplificado de uma análise comparativa do custo do serviço de aprovisionamento que explica a forma de provisionamento modelos poderiam impactar o custo de um serviço é fornecida. Tabela 5.1 é um exemplo simplificado de custo do serviço componentes para o Service Desk função e como eles entram em jogo na análise de vários modelos de provisionamento. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 175 de 396
  • 176. Clique na imagem acima para ver uma versão maior em uma nova janela do navegador Neste exemplo, o mecanismo de contagem é normalizado para uma escala de cinco pontos em que a pontuação mais baixa é a preferida. Note-se que a empresa classificou-se inferior em alguns componentes de serviço relativa ao serviço qualidade e custar que determinou a estar disponível no mercado a partir prestadores alternativos. Se apenas as pontuações simplificados globais para cada fornecedor são avaliados, o off-shore provedor de serviços compartilhados parece oferecer o menor custo e maior qualidade para todo o portfólio de serviços. Em uma inspeção mais, no entanto, o mesmo provedor oferece a mesma qualidade de serviço em camadas apoio como tipo existente na empresa ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 176 de 396
  • 177. eu provedor em todas as áreas, exceto suporte Tier 3, que se estima ser inferior ao provedor. Dado que existe um suporte de camada interna foi classificado entre o fundo de todas as alternativas, e existindo apoio Tier 3 interna é realmente superior, este fornecedor não pode oferecer a combinação correta de custo e qualidade. Deficiências semelhantes e pontos fortes são evidentes por todo o exemplo de pontuação de provisionamento acima. Que conclusões você pode tirar o placar? Quais são algumas das causas possíveis para a pontuação nas seções apresentadas? O que otimizard provisionamento modelo você concluir a ser o mais aplicável para esta empresa a adotar, dadas as suas atuais pontos fortes e fracos? 5.1.3.3 modelo de financiamento alternativas Financiamento aborda a financeira impactos de mudanças para a demanda atual e futura de De serviços de TIs e da maneira em que ela irá reter os fundos para continuar as operações. Esta seção oferece uma discussão de alto nível de vários modelos tradicionais para o financiamento de serviços de TI. Uma vez que cada modelo assume uma perspectiva diferente, ainda repousa sobre os mesmos dados financeiros, uma maior capacidade de gerar as informações necessárias para traduz uma maior visibilidade para os custos do serviço e valor percebido. O modelo escolhido deve sempre levar em conta e ser apropriado para o negócio atual cultura e expectativas. Rolando Financiamento Plano - Em um rolamento plano, Como um ciclo completa mais um ciclo de financiamento é adicionado. Este plano encoraja um ciclo constante de financiamento. No entanto, apenas diz respeito às momento e não necessariamente aumentar a precisão. Este tipo de modelo de financiamento que funcionam bem com um Serviço Ciclo de Vida tratamento onde o compromisso de financiar um serviço é feita no início do ciclo de vida e rola até que as mudanças são feitas ou o ciclo de vida terminou. Gatilho planos baseados - Trigger financiamento baseado ocorre quando identificado gatilhos críticos ocorrem e partiu para um planejamento especial evento. Por exemplo, a Gestão da Mudança processo seria um gatilho para o planejamento processo para todas as mudanças aprovadas que têm impactos financeiros. Outro gatilho pode ser Planejamento de Capacidade onde a introspecção em capacidade variaçãos afetaria a tradução financeira de serviços de TI. Esse tipo de planejamento alivia problemas de atraso da contabilização de eventos passados, desde que o processo requer um planejamento futuro, no momento da mudança. Seria um bom plano para usar com carteira serviço de gestão uma vez que lida com serviços em uma base de ciclo de vida. Base Zero Financiamento - Este financiamento se refere a como o financiamento de TI ocorre. O financiamento é apenas o suficiente para trazer o ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 177 de 396
  • 178. equilíbrio do centro financeiro de TI de volta para zero ou para trazer o equilíbrio do financiamento de um serviço de volta para zero até que outro ciclo de financiamento. Isso equivale a financiar apenas os custos reais para entregar o Serviços de TIs. 5.1.3.4 Análise de Impacto no Negócio (BIA) A BIA procura identificar uma companhia mais crítico serviço de negócios através de análise de falha de gravidade traduzida para um valor financeiro, juntamente com operacional risco. Esta informação pode ajudar a melhorar a forma e operacional atuação permitindo melhor tomada de decisão a respeito da priorização incidente manusear, gestão de problemas focar, mudar e gerenciamento de liberação operações, projeto prioridade, E assim por diante. É uma ferramenta benéfica para a identificação do custo da interrupção do serviço a uma empresa, eo valor relativo de um serviço. Estes dois conceitos não são idênticos. O custo de interrupção do serviço é um valor financeiro colocado em um serviço específico, e destina-se a reflectir o valor da perda de produtividade e de receitas ao longo de um período de tempo específico. O valor de uma relação de serviços a outros serviços em uma carteira pode não resultar exclusivamente de características financeiras. Valor de serviço, tal como discutido anteriormente, é derivada a partir de características que podem ir além Gestão Financeira, E representam aspectos como a capacidade de realizar trabalho ou se comunicar com clientes que podem não estar diretamente relacionados à geração de receitas. Ambos os elementos podem ser identificados para um grau muito adequado através da utilização de uma BIA. Embora esta seção irá discutir e ilustrar a saída ea abordagem para a criação de uma BIA, o leitor deve perceber que os exemplos de BIA formato e saída representada aqui não são as únicas opções e formatos alternativos são visíveis em toda a indústria. Uma série de medidas precisam ser concluídas, enquanto gerando um BIA. Algumas das actividades de alto nível são os seguintes: 1. Organizar recursos a partir do negócio e de TI que irão trabalhar em conjunto na análise 2. Identificar todos os serviços candidato para designação como crítica, secundário e terciário (que você não precisa para designá-los neste momento) 3. Identificar os pontos centrais de análise para uso na avaliação risco e impacto, Tais como: • Perda de receita de vendas • Multas • Falha risco • Perda de produtividade • Oportunidade perdida ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 178 de 396
  • 179. • Número de usuários impactada • Visibilidade aos acionistas, etc gestão • Risco de obsolescência serviço • Prejudicar a reputação entre os clientes, acionistas e autoridades reguladoras 4. Com o negócio, O peso dos elementos identificados de risco e de impacto 5. Marcar os serviços candidatos contra os elementos ponderados de risco e impacto, e um total de suas notas de risco individuais (você pode utilizar um FMEA para entrada adicional aqui) 6. Gere uma lista de serviços, a fim de perfil de risco 7. Decidir sobre um período de tempo universal com que a padronizar a tradução de interrupção do serviço ao custo financeiro (1 minuto, 1 hora, 1 dia, etc) 8. Calcular o impacto financeiro de cada serviço a ser analisada dentro do BIA usando métodos acordados, fórmulas e premissas 9. Gere uma lista de serviços, a fim de impacto financeiro 10.Utilizar os dados de impacto de risco e financeiros gerados para criar gráficos que ilustram maior risco da empresa aplicaçãos que também carregam o maior impacto financeiro. Um exemplo de saída a partir desta análise é mostrado na Figura 5.5. Figura 5.5 Análise de Impacto no Negócio Figura 5.5 exibe os serviços em uma escala comparativa utilizando financeira impacto e risco prioridade (Neste caso, a probabilidade de detecção, e de impacto falha) Como pontos de análise. Para aquelas empresas que estão inclinados e capazes, o uso de metodologias Six Sigma pode trazer rigor adicional para um exercício BIA, como o exemplo acima, permitindo uma abordagem estruturada para avaliar modos de falha e efeitos (FMEA). ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 179 de 396
  • 180. 5.1.4 Principais decisões para Gestão Financeira Uma série de conceitos dentro do reino da Gestão Financeira pode ter grande impacto sobre a desenvolvimento de estratégias de serviço. Esta seção tenta destacar alguns desses conceitos para que o leitor possa determinar a melhor forma de incorporar alternativas preferidas em um formativa estratégia. 5.1.4.1 A recuperação de custos, centro de valor ou centro de contabilidade? Considerando tradicional contabilidade terminologia se refere a ele como um custar ou centro de lucro, A decisão real não é o termo usado, mas em como o financiamento será reposto. Clareza em torno do modelo de funcionamento muito contribui para a compreensão da visibilidade necessária de custos de aprovisionamento de serviços e financiamento é um bom teste para a negócioConfiança "s e percepção da TI. Importantes questões devem ser respondidas ao determinar a premissa segundo a qual a organização de TI vai reconstituir o seu financiamento para as operações. O ciclo inicia-se com TI financeiro financiamento utilizado para recursos que criam saída. Essa saída é identificado como valor por parte do cliente, e esta por sua vez, induz a um financiamento do ciclo de começar de novo (Figura 5.6). Figura 5.6 O ciclo de vida de financiamento TI é normalmente referido como um centro de custo, Com financiamento baseado apenas na reposição de custos reais gastos para entregar o serviço. Compare isso com o centro de valor ou centro de lucro modelo onde repousa sobre os custos de financiamento reais acrescidos de um valor percebido com valor agregado. A captura de este valor adicional acima do custo real não se limita aos fornecedores externos, como Tipo I provedores também têm a ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 180 de 396
  • 181. necessidade de expandir continuamente as suas ofertas e financiar a análise de alternativas de aprovisionamento e serviços qualidade melhorias. Corporativo cultura desempenha um grande papel na determinação do modelo operacional. Homogeneidade dos produtos comerciais podem impactar a cultura corporativa e como cada organização prefere ver modelos de TI financeiros. Se todas as linhas de produtos são similares e usar a TI sistemas de forma semelhante e equitativamente, em seguida, o modelo de exploração não pode exigir as complexidades de um negócio com as linhas de produtos muito diferentes, em que cada linha consome TI diferente um do outro. Da mesma forma, a complexidade da estrutura do negócio (ou seja, um conglomerado global versus uma entidade operacional único), ea dispersão geográfica de uma organização também pode afetar bastante as expectativas de negócios. Reposição de fundos requer uma decisão sobre quando a financiar. Financiamento vai ser feito em uma base anual (com base em um ciclo corporativo) ou em um ciclo constante de reposição (rolando plano , modelo de base zero, trigger-based)? Se a decisão é feita para que a TI auto-financiar, em seguida, um maior nível de valor percebido será adicionado ao custo dos serviços e fundos provavelmente irá ocorrer em um ciclo constante. Um ciclo constante de reposição, como em um plano evolutivo, é baseado em serviços acordados mutuamente, e remove as restrições infligidas pela anual orçamento uma vez que quaisquer alterações ao financiamento são acordados primeiro por tanto o consumidor eo fornecedor. 5.1.4.2 Chargeback: cobrar ou não cobrar A 'chargeback' modelo para a TI pode fornecer responsabilidade e transparência. No entanto, se o modelo de exploração prevê actualmente uma reposição mais simplista anual de fundos, em seguida, carregamento muitas vezes não é necessário para a prestação de contas ou transparência. Neste caso, a visibilidade desejada, ao invés, provenientes das actividades e saídas planejamento, A demanda modelagem, E Avaliação de serviços. Se é uma organização de auto-financiamento, o que sugere maior complexidade e maturidade em mecanismos financeiros, então alguma forma de cobrar a prestação de contas seria acrescentado e visibilidade. Visibilidade é provocada através da identificação de Portfólio de Serviçoss e catálogos, valorizando os De serviços de TIs, e na aplicação desses valores para modelos de demanda ou consumo. Prestação de contas refere-se à sua capacidade de fornecer serviços esperados conforme acordado com a negócioE do negócio cumprimento de suas obrigações no financiamento desses serviços. No entanto, com nada em comum, como o que o serviço ou o valor do negócio está a receber, a responsabilidade se torna apenas uma luta constante para explicar por que valor percebido varia de financiamento. Portanto, a carga, sem ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 181 de 396
  • 182. levar em conta o modelo de exploração, normalmente não entregar desejado níveis de responsabilidade e visibilidade. Carregamento deve ser feito para encorajar mudanças de comportamento relacionadas à demanda de direcção para Serviços de TIs. O carregamento deve adicionar valor ao negócio e estar em termos de negócios, e ele deve ter um grau de simplicidade apropriado para o negócio cultura. O requisito mais difícil e crítica do modelo é a sua lealdade percepcionado, que pode ser transmitido se o modelo oferece um nível de previsibilidade que o negócio tipicamente desejos, juntamente com a identificação mútua de serviços e serviço valores. Modelos de cobrança retroativa variar de acordo com a simplicidade dos cálculos e da capacidade para o negócio de compreendê-los. Alguns modelos de amostra de chargeback e componentes incluem: • Carga nocional - Estes estorno endereço alternativas se uma entrada de diário será feito para a financeira corporativa sistemas. Uma opção, o método 'dois-book', registros corporativos custos em sistemas financeiros em uma forma (por exemplo, com a TI como um centro de custo), Enquanto um segundo livro é mantido, mas não registrados. Este segundo livro fornece a mesma informação, mas reflete o que teria acontecido se o método alternativo de gravação tinha sido usado. Este pode ser um bom modelo de transição se as práticas de cobrança retroativa estão se movendo de uma metodologia para outra. • Assinatura hierárquico - envolve vários níveis de garantia e / ou utilidade oferecido por um serviço ou pacote de serviço, os quais foram razoáveis, com os modelos de chargeback apropriadas aplicadas. Mais comumente referido como ouro, prata e bronze níveis de serviço, a fraqueza de assinaturas em camadas é que não há não-repúdio e não encorajar um comportamento diferente em relação ao uso. • Uso de taxímetro - envolve uma financeira mais maduro ambiente e operacional capacidade, Onde a modelagem da demanda é incorporado com capacidades de computação de utilidade para fornecer confiança na captura em tempo real de uso. Esta informação de consumo é então traduzido em cliente tarifação baseado em incrementos de vários serviços que foram acordados, tais como horas, dias ou semanas. • Direct Plus - este é um modelo mais simples, onde os custos que podem ser atribuídos diretamente a um serviço são cobrados de acordo com algum percentual de custo indiretos compartilhados entre todos. • Fixo ou usuário custar - O mais simplista de modelos de cobrança retroativa, este modelo tem o custo e divide por um denominador acordados, tais como número de usuários. Esse modelo contribui pouco para afetar o comportamento do cliente, ou identificar a demanda verdadeiro serviço ou de consumo, mas não alocar os custos para a linha ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 182 de 396
  • 183. de fundo de várias empresas no mais fácil, se um tanto desigual moda, se assim o desejar. Não importa qual metodologia é utilizada, ou nenhum ou todos, é mais importante ter certeza de que o fundamento primordial vem proporcionando valor para a negócio. 5.1.4.3 lista de verificação de implementação de Gestão Financeira As faixas indicadas abaixo servem como uma lista de exemplo de implementação etapas recomendadas que devem ser abordados. A orientação a seguir não se destina a ser um projeto plano, Mas a representação de uma abordagem gradual para a implementação. Faixa 1 - Plano • Questões críticas sobre o negócio e TI cultura devem ser abordadas antes de avançar com a implementação de Gestão Financeira. Consulte os capítulos anteriores e ITIL publicações para uma discussão sobre as considerações organizacionais que devem ser considerados antes de projetar processos. • Chave para a criação de práticas é avaliar a cultura corporativa. Considerações geográficas, tais como um local ou global de distribuição, terão de regulação adicional e observância considerações. • Identificar todos os contatos internos e externos que fornecem e / ou receber informações de TI financeira. • Seja claro sobre TI e as expectativas de negócios. O que entregas fazer as duas organizações esperam da implementação? Faz o negócio ou de TI esperam um estorno sistema? Existe atualmente um Catálogo de Serviços implementado e aguarda preços? • Determinar sistemas que estão no local a partir do qual receberá Gestão Financeira e contribuir de dados. • Determine o financiamento ou operacional modelo para ser usado. Isto irá definir o tom para a forma contabilidade e avaliação será realizada. • Atribuir responsabilidades para as entregas e delinear as atividades a serem realizadas. • Preparar o organização gráfico com base em atividades que serão realizadas, o tamanho dos dados que serão gerenciados, e ferramentas que estão disponíveis. • Prepara-se uma política e operacional procedimentolista de s. Faixa 2 - Analisar • A parte de análise da implementação deve envolver coleta em profundidade os detalhes em torno da planejamento e os artigos de financiamento previamente identificados. A tarefa mais profunda será a ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 183 de 396
  • 184. análise dos dados em torno valorização do serviço e demanda modelagem. • Se este ou os negócio mantém expectativas sobre entregas, trabalhar para trás para ter certeza de que todos os processos e informações necessárias para produzir os resultados esperados são contabilizados como parte das responsabilidades de gestão financeira. Muitas vezes, uma metodologia estorno impulsiona a implementação de Gestão Financeira com a percepção de vários níveis de serviço. No entanto, como a disponibilidade de informações financeiras é analisado, torna-se evidente que a recolha e comunicação dos vários níveis de demanda não é possível e não há valor real, mesmo tendo vários níveis de serviço. • Familiarize-se com despesas correntes em preparação para a criação de nova avaliação e financiamento documentos. Pode haver questões imediatas que entram em vista após a revisão das despesas. De importância crítica pode ser a percepção de que nem todos os gastos de TI são coletados em um centro financeiro. Frequentemente custos de telecomunicações são desembolsados entre numerosos negócio organizações. Para relatar corretamente e são responsáveis por serviços de custos, centralização das despesas de TI é um pré-requisito. • Uma vez que um contabilidade de todos os gastos de TI tenha sido concluída, valorização do serviço deve ser realizado. Os relatórios devem ser produzidos que fornecem para o primeiro elemento de avaliação preços de serviço ativos. Se a operação modelo permite a adição de preço de valor agregado, então o próximo passo é o de adicionar o valor para cada serviço para calcular o preço total para uma De serviços de TI. Análise e cálculo de preço de valor agregado vai exigir uma grande quantidade de entrada de Gerenciamento de nível de serviço,Disponibilidade,Segurança e Gerenciamento da Capacidade. Este é um cálculo crítico desde a percepção de negócios de valor e preço pode ser calculado mal e criar um efeito indesejado. • Se durante a fase de análise torna-se evidente que os processos de Gestão Financeira dependentes não estão disponíveis, os planos de aplicação devem ser ajustados. Por exemplo, se não houver Serviços de TI já foram identificados, em seguida, a avaliação será adiada até que o catálogo de serviços que foi acordado. Faixa 3 - Design • O projeto fase de cria os resultados que se espera de um Gestão Financeira implementação. Trabalhar com principais colaboradores e apoiadores é fundamental durante esta faixa. Projeto é feito em torno de entradas de dados e traduções, relatórios, metodologias e modelos. • Processoes - identificar todos os processos em andamento dentro da TI e projetar ganchos claras em Gestão Financeira. • Modelos de avaliação - devem ser preparados e testados para adequação ao negócio ambiente. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 184 de 396
  • 185. • Contabilidade processos - a partir do aprendizado obtido a partir da contabilização inicial de gastos de TI, processos e procedimentos deve ser finalizado. Os relatórios devem ser identificados, que será pertinente ao modelo operacional e ambiente de negócios, por exemplo, custar tendências por diferentes classificações, e análise financeira de ROI, ROA e TCO. • Métodos de cobrança retroativa - criar a metodologia de cobrança retroativa escolhido. • Procedimentos - projeto completo de políticas e procedimentos de FM. • Papels e responsabilidades - preparar descrição do trabalhos e preencher as funções necessárias. Track 4 - Implementar • Implementação envolve a ativação de processos planejados. A entrada inicial virá financeira corporativa sistemas e Gestão da Mudança processos. Ganchos chave para traduções de dados vêm através de: • Contabilidade é o primeiro processo que recebe dados financeiros para a tradução. • Mudar e Gerenciamento da Demanda são os primeiros passos para se tornar ciente das mudanças previstas para o TI. Tema 5 - Medida • Para vir de ciclo completo com a execução, medidas de sucesso precisa ser fornecido sobre as tendências financeiras dentro de financiamento, valorização e contabilidade. • É também importante auditar para qualquer intervalo de credibilidade entre o valor a ser recebido e preço pago o mais rapidamente possível. Isto pode ser feito através do fornecimento: • Comunicação concisa, possivelmente através de um balanced scorecard • Comunicação regular • Dados significativos • Certificando-se de sempre mapear para negócio estratégia. A auditoria fornece verificação que os processos estão sendo seguidos. Desde Gestão Financeira é o proprietário dos dados que traduz e cria dados financeiros, é de importância óbvia que as auditorias sejam realizadas regularmente. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 185 de 396
  • 186. 5,2 Retorno sobre o Investimento Retorno sobre Investimento (ROI) é um conceito para quantificar o valor de um investimento. O seu uso e significado nem sempre são precisos. Ao lidar com os agentes financeiros, ROI ROIC meio mais provável (Retorno sobre o Capital Investido), uma medida de negócio atuação. Este não é o caso aqui. Na gestão de serviços, ROI é utilizada como uma medida da capacidade de utilizar recursos para gerar um valor adicional. No sentido mais simples, é o lucro líquido de um investimento dividido pelo patrimônio líquido dos ativos investidos. O percentual resultante é aplicada a cada receita top de linha adicional ou a eliminação da linha de fundo custar. Ele não é inesperado que as empresas procuram aplicar o ROI em decidir adotar serviço de gestão. ROI é atraente porque é auto-evidente. A medida ou cumpre ou não cumpre um critério numérico. O desafio é quando os cálculos de ROI foco no curto prazo. A aplicação de gestão de serviços tem diferentes graus de ROI, dependendo negócio impacto. Além disso, muitas vezes há dificuldades em quantificar as complexidades envolvidas em implementações. Enquanto um serviço pode ser diretamente ligado e justificada através de imperativos de negócios específicos, poucas empresas podem facilmente identificar o retorno financeiro para os aspectos específicos da gestão de serviços. Muitas vezes, é um investimento que as empresas devem fazer antes de qualquer retorno. Gerenciamento de serviços por si só não fornece qualquer dos benefícios táticas que os gerentes de negócios orçamento normalmente para. Um dos maiores desafios para aqueles em busca de financiamento ITIL projetos é a identificação de um imperativo de negócio específico que depende de gerenciamento de serviços. Por estas razões, esta seção abrange três áreas: • Caso de negócio - Um meio de identificar imperativos de negócios que dependem de gestão de serviços • Pré-Programa de ROI - técnicas para análise quantitativa de um investimento na gestão de serviços • Programa de pós-ROI - técnicas para analisar retroativamente um investimento em gerenciamento de serviços. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 186 de 396
  • 187. 5.2.1 caso Negócios Acaso de negócio é um apoio à decisão e planejamento ferramenta que projetos as prováveis consequências de uma ação empresarial. As conseqüências podem assumir dimensões qualitativas e quantitativas. A análise financeira, por exemplo, é frequentemente central para um bom business case. Estrutura de negócios A. Introdução Apresenta a objetivo de negócios abordadas pelo serviço B. Métodos e premissas Define os limites do caso de negócio, tais como período de tempo, cujos custos e cujos benefícios C. Negócio impactos Os resultados do caso financeiras e não-financeiras de negócios D. Riscos e contingências A probabilidade de que os resultados surgirão alternativas. Recomendações E. Ações específicas recomendadas. Tabela 5.2 Exemplo de estrutura de caso de negócio 5.2.1.1 Os objetivos de negócio A estrutura de um caso de negócio varia de organização para organização. A forma genérica é dada na Tabela 5.2. O que todos eles têm em comum é uma análise detalhada do negócio impacto ou benefícios. Impacto nos negócios é, por sua vez ligado a objetivo de negócios. Um objetivo do negócio é a razão para considerar uma serviço de gestão iniciativa em primeiro lugar. Objetivos deve começar de forma ampla. Por exemplo: • Os objetivos de negócio para organizações prestadoras de serviços comerciais são geralmente os objectivos da negócio em si, incluindo financeira e organizacional atuação. • Os objetivos do negócio para não-organizações com fins lucrativos são geralmente os objetivos para a população constituintes, ou filiação servido bem como o desempenho financeiro e organizacional. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 187 de 396
  • 188. Tabela 5.3 ilustra os objetivos de negócios possíveis. Operacional Financeiro Estratégico Indústria Encurtar desenvolvimento tempo Melhorar o retorno sobre ativoss Estabelecer ou melhorar estratégico posicionamento Aumentar a quota de mercado Aumentar a produtividade Evitar custos Introduzir produtos competitivos Melhorar a posição no mercado Aumentar capacidade Aumentar os gastos discricionários em percentagem do orçamento Melhorar o profissionalismo de organização Aumentar o negócio da repetição Aumentar confiança Diminuir os gastos não-discricionária Melhorar cliente satisfação Assumir a liderança de mercado Minimizar riscos Aumentar as receitas Proporcionar uma melhor qualidade Reconhecido como produtor de confiança ou qualidade produtos ou serviços Melhorar recurso utilização Aumentar as margens Fornecer ofertas personalizadas Reconhecida como líder de preço baixo Melhorar a eficiência Continue passando para dentro do orçamento Introdução de novos produtos ou serviços Reconhecida como compatível com os padrões da indústria Tabela 5.3 objetivos empresariais comuns 5.2.1.2 impacto Negócios Embora a maior parte de um caso de negócio argumento depende custar análise, há muito mais a uma iniciativa de gestão de serviços de finanças. O escopo de negócios não-financeiros possível impactos é resumida da seguinte maneira: a negócio impacto não tem valor a não ser que esteja ligada a um objetivo de negócio. Há não precisa ser um-para-um relação entre o impacto nos ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 188 de 396
  • 189. negócios e um objetivo comercial. Os exemplos são apresentados nas Figuras 5.7 e 5.8. Figura 5.7 impacto no negócio único pode afetar os objetivos de negócios múltiplos Figura 5.8 impactos nos negócios múltiplos podem afetar um objetivo único negócio ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 189 de 396
  • 190. É fácil para um caso de negócios para se concentrar em análise financeira e não financeiras negligência impactos. O resultado final é um caso de negócio que não é tão convincente como deveria ser. Ao incorporar impactos nos negócios ligados a objetivos de negócios, um caso de negócios é mais atraente. 5.2.2 Pré-programa de ROI O termo capital orçamentação é usado para descrever a forma como os gestores plano gastos significativos sobre projetos que têm implicações de longo prazo. A serviço de gestão iniciativa pode, por vezes, requerem orçamento de capital. É o compromisso de fundos agora, a fim de receber um retorno no futuro, na forma de fluxos de caixa adicionais ou exfluxos de caixa (lucro reduzidas ou poupança). Orçamento de capital Orçamento de capital é o compromisso de fundos agora, a fim de receber um retorno no futuro, na forma de fluxos de caixa adicionais ou exfluxos de caixa reduzidas. Decisões de orçamento de capital se dividem em duas grandes categorias: triagem e decisões preferência. Decisões de rastreio se relacionar com uma proposta serviço de gestão iniciativa passa um obstáculo predeterminado de retorno, no mínimo, por exemplo. Decisões de preferência, por outro lado, relacionam-se escolher entre várias alternativas concorrentes. Selecionando entre um Plano de Melhoria de Serviço interna (SIP) e um serviço de sourcing programa é um exemplo. 5.2.2.1 decisões de Triagem (VPL) Um investimento normalmente ocorre cedo, enquanto os retornos não ocorrem até algum tempo depois. Portanto o valor do dinheiro no tempo, ou fluxos de caixa descontados, devem ser contabilizados. Existem duas abordagens para a tomada de decisões orçamento de capital usando fluxos de caixa descontados: Valor Presente Líquido (VPL) e Taxa Interna de Retorno (TIR). VPL é o preferido para as decisões de rastreio por razões discutidas mais tarde. IRR é preferida para as decisões de preferência, como é explicado na secção seguinte. Sob o método VPL, o programaFluxos de caixa 's são comparadas com as saídas de caixa. A diferença, chamado de valor presente líquido, determina se ou não o investimento é adequado (Tabela 5.4). Sempre que o valor presente líquido é negativo, o investimento é pouco provável que seja adequado. Se o VPL é: Em seguida, o programa é: ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 190 de 396
  • 191. Positivo Aceitável. Promete um retorno maior que a taxa de retorno exigida Zero Aceitável. Ele promete um retorno igual à taxa de retorno exigida. Negativo Inaceitável. Ele promete um retorno menor do que a taxa de retorno exigida. Decisões Tabela 5.4 VPL Caso exemplo 11: valor presente líquido Um provedor de I Tipo para uma pequena empresa em Ámérica do Sul considera investir em um programa de gerenciamento de serviços. O programa está orçado em £ 50.000. O programa deverá reduzir os custos do trabalho por £ 16.500 por ano. A empresa exige um retorno pré-imposto mínimo de 20% sobre todo o investimento programas. A janela de cinco anos é usada para o retorno do investimento. Para simplificar, ignore a inflação e os impostos. Caso o investimento seja feito? (Resposta dada mais tarde nesta seção) Qual é a taxa de desconto de uma organização? A empresa custar de capital é tipicamente considerada a taxa mínima de retorno. Esta é a taxa média de retorno a empresa deve pagar aos seus acionistas de longo prazo ou de credores para o uso de seus recursos. Por conseguinte, o custo do capital serve como um dispositivo de exibição mínimo. Para serviço de gestão programas, o método NPV tem várias vantagens sobre o método TIR: • VPL é geralmente mais fácil de usar • IRR pode exigir busca de uma taxa de desconto que resulta em um VPL de zero. • TIR assume a taxa de retorno é a taxa de retorno sobre o programa, uma suposição questionável para ambientes com o mínimo de experiência do programa de serviços de gestão • Quando VPL e TIR discordam sobre a atratividade da projeto, O melhor é ir com VPL. Ele faz a suposição mais realista sobre a taxa de retorno. Existem outros métodos usados para fazer o capital orçamentação decisões tais como taxa de Pay-Back e simples de retorno. Nenhum método é coberto, como Pay Back-não é uma verdadeira medida da rentabilidade de um investimento, enquanto a taxa simples de retorno não considera o valor do dinheiro no tempo. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 191 de 396
  • 192. Processo exemplo 11 (solução): Não A resposta pode parecer óbvio, já que a poupança (£ 82.500 = 5 anos x £ 16,500) excede o investimento (R $ 50.000). No entanto, não é o suficiente para que as reduções de custo cobrir o investimento. Deve-se também proporcionar um retorno de pelo menos 20%. Para determinar a adequação do investimento, os £ 16.500 economias anuais devem ser descontados a valor presente. Desde que a empresa usa um obstáculo mínimo de 20%, esta taxa é usada no desconto processo e é chamada de taxa de desconto. Veja a Tabela 5.5. Deduzindo o valor actual do investimento necessário a partir do valor presente das economias de custo dá o valor presente líquido de - R $ 648. Segundo a análise, a empresa não deve continuar. Clique na imagem acima para ver uma versão maior em uma nova janela do navegador Tabela 5.5 fornece uma expressão simples, mas eficaz, de uma análise de despistagem VPL por exemplo, processo 11: • A economia de custo projetado é de R $ 18.000. Este influxo é multiplicado por 2,991 (valor actual de £ 1 em 5 anos. Este factor pode ser encontrada na tabela no Apêndice A). • O investimento inicial é subtraído a economia, proporcionando o valor presente líquido. Num serviço de gestão VPL, o foco permanece no fluxo de caixa e não em contabilidade lucro líquido. Os gestores devem olhar para os tipos de fluxos de caixa mostrados na Tabela 5.6. Típicas saídas de caixa Investimento inicial em activos, incluindo os custos de instalação Despesas periódicas para manutenção ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 192 de 396
  • 193. Treinamento e consultoria Incrementais custos operacionais Aumento de capital de giro Típicas entradas de caixa Receitas incrementais Redução de custos Salvamento valor de ativos antigos, tanto de operacional aposentadoria ou projeto final Solte de capital de giro Tabela 5.6 Tipos de fluxo de caixa Embora tenha um efeito sobre os impostos, depreciação não é deduzido. Métodos de fluxo de caixa descontado fornecer automaticamente para o retorno do investimento original, fazendo assim uma dedução para depreciação desnecessária. Uma hipótese simplificadora é feita em todos os fluxos que não seja o investimento inicial ocorrem no final dos períodos. Isso é um pouco irrealista como o dinheiro flui normalmente ocorrem durante um período, e não apenas no seu final. Benefícios intangíveis Há uma série de técnicas disponíveis quando os fluxos de serviços de gestão de caixa são incertas. Alguns são muito técnicos, pois envolvem simulações de computador e habilidades avançadas em matemática. Processo melhoria e automatização são exemplos comuns de fluxos de caixa de difícil estimativa. Os custos iniciais e tangíveis são fáceis de estimar. Os benefícios intangíveis, como diminuído risco, Maior confiança,qualidade e velocidade são muito mais difíceis de estimar. Eles são muito reais em impacto mas ainda assim um desafio na estimativa de fluxos de caixa. Felizmente, há um procedimento simples disponível. Tome-se, por exemplo, a organização que busca comprar serviço de gestão processoAutomação software. O organização tem uma taxa de desconto de 8%. A vida útil do software está definido para cinco anos. Uma análise NPV prévia dos custos e benefícios tangíveis mostra um VPL de - £ 139.755. Se os benefícios intangíveis são grandes o suficiente, o VPL pode ir de negativo para positivo. Para calcular o benefício requerido (entrada), primeiro encontrar o fator de valor presente no Apêndice A. Um olhar na coluna 8%, Linha 5-período, revela um fator de 3,993. Agora, execute o seguinte cálculo: ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 193 de 396
  • 194. Clique na imagem acima para ver uma versão maior em uma nova janela do navegador O resultado serve como uma orientação subjetiva para estimativa. Se os benefícios intangíveis são pelo menos R $ 35.000, então o VPL é aceitável. A automação do processo deve ser realizada. Se no julgamento dos gerentes seniores, os benefícios intangíveis não são R $ 35.000, em seguida, a automação do processo não deve ser realizado. 5.2.2.2 decisões preferenciais (TIR) Muitas vezes há muitas oportunidades que passam o processo de decisão de rastreio. A má notícia não é tudo pode ser executado. Financeira ou recurso restrições podem impedir o investimento em cada oportunidade. Decisões de preferência, às vezes chamado de racionamento ou classificando decisões, deve ser feita. As alternativas concorrentes são classificados. O VPL de um projeto não pode ser diretamente comparado com outro, a menos que os investimentos são iguais. Como resultado, a TIR é amplamente utilizado para decisões de preferência. Quanto maior for o Taxa interna de retorno, O mais desejável a iniciativa. A TIR, às vezes chamado de rendimento, é a taxa de retorno sobre a vida de uma iniciativa. IRR é calculado por encontrar a taxa de desconto que iguala o valor presente de fluxos de caixa de um projeto com o valor presente de suas entradas. Ou seja, a TIR é a taxa de desconto que resulta em um VPL de zero. Tomemos, por exemplo, o exemplo de caso 11. Para calcular a TIR, primeiro, encontrar a taxa de desconto que irá resultar em uma valor presente líquido de zero. A abordagem mais simples é dividir o investimento no projeto pelo fluxo de caixa líquido esperado anual. O resultado será um factor a partir do qual a TIR pode ser encontrado. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 194 de 396
  • 195. Clique na imagem acima para ver uma versão maior em uma nova janela do navegador O factor de IRR, 3,0303, neste caso, é então localizado na tabela de valores presentes no Apêndice A para determinar a taxa de retorno que ele representa. Use a linha 5-período desde o programa tem uma janela de cinco anos. Uma varredura na linha 5-período revela que um fator TIR de 3,03 representa uma taxa de retorno entre 19% e 20%. Uma vez que a TIR é calculada, comparar com taxa de retorno exigida. Neste caso, a taxa de retorno é de 20%. Uma vez que a TIR é um pouco menos, provavelmente seria rejeitada durante uma decisão de rastreio. Um resumo é dado na Tabela 5.7. Clique na imagem acima para ver uma versão maior em uma nova janela do navegador A TIR para candidatos aprovados pode ser diretamente comparado com outros candidatos aprovados. Projectos viáveis podem ser classificados por seu respectivo TIR. Os projetos com o posto mais alto são aqueles com os maiores percentuais IRR. 5.2.3 ROI pós-programa Muitas empresas com sucesso justificar serviço de gestão implementações por meio de argumentos qualitativos, sem uma caso de negócio ou plano, Muitas vezes, classificação custar poupança como um negócio de baixo motorista. Mas sem claramente definidos financeira objetivos, as empresas não podem medir o valor adicional trazido pela gestão de serviços, introduzindo assim o futuro risco na forma da forte oposição de líderes empresariais. Tendo experimentado um histórico de deficiências nos quadros anteriores, os interessados podem questionar o valor resultante de uma gestão de serviços programa. Sem a prova de valor, os executivos podem cessar novos investimentos. Portanto, se uma iniciativa de gestão de serviço é iniciado sem análise prévia ROI, recomenda-se que a análise seja realizada numa altura adequada após. O cálculo de um serviço de gestão ROI é ilustrado no básico modelo mostrada na Figura 5.9. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 195 de 396
  • 196. Figura 5.9 ROI abordagem pós-programa 5.2.3.1 objectivos do programa Objetivos deve ser clara, que servem para orientar a profundidade e escopo da análise ROI. Os objetivos podem variar de terminologia simples para a adoção de práticas da indústria: • Prestar um serviço consistente e repetitiva • Abaixe o geral custo total de propriedade • Melhorar qualidade de serviço • Implementar em toda a indústria melhores práticass • Fornecer uma estrutura global e processo • Facilitar o uso de conceitos e terminologia comuns. 5.2.3.2 A coleta de dados A coleta de dados é fundamental para um resultado válido ROI e quantificáveis. Existem dois períodos em que a coleta de dados: pré e pós-implementação. Programa objetivos devem guiar a origem ea natureza de pontos de dados. Por exemplo: • Métricos de qualidade de serviço • Custars para o serviço transaçãos • Questionários para cliente satisfação. Note-se que a coleta de dados para processar transações serão diferentes de coleta de dados para um função. 5.2.3.3 Isolar os efeitos do programa Por esta fase, os resultados da administração de serviços programa estão se tornando evidentes. Ao isolar os efeitos, deve haver pouca dúvida de que os resultados devem ser atribuídos ao programa. Há muitas técnicas disponíveis: ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 196 de 396
  • 197. • Previsão de análise: uma análise linha de tendência ou de outra previsão modelo é usado para os pontos de dados de projecto teve o programa não teve lugar. Um exemplo é dado na Figura 5.10. Figura 5.10 análise da linha de tendência • Impacto Estimativas: quando uma abordagem de previsão não é viável, ou devido à falta de dados ou inconsistências nas medições, uma abordagem alternativa, na forma de estimativas é realizada. Simplificando, clientes e partes interessadas estimar o nível de melhorias. A entrada é solicitada gestores organizacionais, especialistas independentes e externos avaliaçãos. • Grupo de controlo: nesta técnica, uma piloto implementação ocorre em um subconjunto da empresa. Esse subconjunto pode ser com base na geografia centro de entrega, ou ramo organizacional. A resultante atuação é comparada com um subconjunto semelhante mas inalterados. 5.2.3.4 Dados para conversão monetária Para calcular o ROI, é essencial para converter os dados de impacto em valores monetários. Só então pode esses valores ser comparados com programa custos. O desafio está em atribuir um valor a cada unidade de dados. A técnica aplicada variará e, muitas vezes, depender da natureza dos dados: • Aqualidade medida, como uma reclamação ou violação, é atribuído ou calculado, e relatado como um valor padrão • Redução de pessoal ou eficiência melhorias, na forma de custos carregados, são relatados como um valor padrão ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 197 de 396
  • 198. • Melhorias nos negócios atuação, Sob a forma de impactos diminuída, são relatados como um valor padrão • Peritos internos ou externos são usados para estabelecer o valor de uma medida. 5.2.3.5 Determinar os custos do programa Isso requer monitoramento de todos os custos relacionados com o ITIL programa. Ele pode incluir: • O planejamento,projeto e os custos de implementação. Estes são pro-rata sobre a vida esperada do programa • Os Custos de aquisição de tecnologia • As despesas de educação. 5.2.3.6 Calcular ROI VPL e TIR técnicas são detalhadas nas seções anteriores. 5.2.3.7 Identificar os benefícios qualitativos Os benefícios qualitativos começam com os descritos na caso de negócio, Tal como descrito numa secção anterior. Um segundo olhar serviço de gestão benefícios qualitativos é encontrada no volume de Melhoria de Serviço Continuada. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 198 de 396
  • 199. 5.3 Gestão Portfólio de Serviços APortfólio de serviços descreve os serviços de um fornecedor em termos de valor de negócio. Ele articula negócio necessidades e de resposta do provedor para essas necessidades. Por definição, termos de valor de negócios correspondem aos termos de marketing, fornecer meios para comparar a competitividade serviço através de prestadores alternativos. Ao agir como a base de uma decisão-quadro, um Portfólio de Serviços ou esclarece ou ajuda a esclarecer o seguinte estratégico perguntas: • Por que um cliente comprar esses serviços? • Por que eles deveriam comprar estes serviços de nós? • Quais são os preços ou estorno modelos? • Quais são os nossos pontos fortes e fracos, as prioridades e risco? • Como deve ser a nossa recursos capacidades e ser alocados? Organizaçãos embarcar em uma viagem orientação a serviços têm uma tendência a vê-lo como uma série de tático programas. Armado com uma compreensão conceitual de serviços, organizações freqüentemente correm para industrializar resultados de serviços. O impulso é lançar iniciativas de mudança organizacional ou processo redesenhar. Enquanto estes são importantes cumprimento elementos, há uma ordem digna de nota. Ainda que esta ordem não é absoluta, ele serve a dois propósitos. Primeiro, ele adverte contra erros como realizar organizacional projeto antes de saber que serviços a oferecer, ou executar uma ferramenta de seleção antes de otimização de processos. Segundo, ele sinaliza a necessidade inicial de um Portfólio de Serviços, Uma das construções mais importantes mas muitas vezes falta para a condução de estratégias de atendimento e gestão de investimentos em serviços. Gestores financeiros adaptar uma carteira de investimentos com base em seu cliente risco e perfil de recompensa. Independentemente do perfil, o objetivo é o mesmo: maximizar o retorno a um nível aceitável de risco. Quando as condições mudam, as mudanças apropriadas são feitas para o portfolio. Há uma necessidade de aplicação de práticas comparáveis ao gerenciar um portfólio de serviços. O valor de um portfólio de serviços estratégia é demonstrado através da capacidade de antecipar mudar mantendo a rastreabilidade para a estratégia e planejamento. Gestão de portfólio de serviços é um método dinâmico para governar investimentos em gestão de serviços em toda a empresa e gerenciá-los por valor. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 199 de 396
  • 200. A palavra-chave é o método. Muitas vezes o termo portfolio é marginalizado a uma lista de serviços, aplicaçãos, ativoss ou projetos. A carteira é essencialmente um grupo de investimentos que compartilham características semelhantes. Eles estão agrupados por disciplina, tamanho ou valor estratégico. Há poucas diferenças fundamentais entre portfólio de TI, gestão de portfólio de projetos e SPM. Todos são técnicas para permitir governo. A diferença está nos detalhes de implementação. 5.3.1 Serviço empresarial e de Serviços de TI Aprocesso de negócio podem ser distribuídos em tecnologias e aplicações, geografias span, tem muitos usuários, e ainda residem em um só lugar: o centro de dados. Para integrar o processo de negócio, TI freqüentemente emprega bottom-up de integração, costurando uma colcha de retalhos de tecnologia e aplicação componentes que nunca foram projetados para interagir na camada de processo de negócio. O que começou como um negócio de cima para baixo elegante projeto frequentemente se deteriora em um desarticulada e inflexível solução de TI, desligada das metas do negócio. Uma melhor estratégia para engatar no processo de negócio camada está se concentrando em modeloabstrações levaram de negócio actividades. Estes pontos focais, chamado serviço de negócios, representam negócio atividades com diferentes graus de granularidade e funcionalidade. Um processo comercial, por exemplo, pode ser representada como uma única actividade serviço ou um conjunto de serviços de negócios (Figura 5.11). Um serviço de negócio pode representar um aplicativo composto ou uma aplicação discreta função. Pode representar um discreto transação ou uma coleção de apoio cumprimento elementos. Em todos os casos, existe no domínio da actividade. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 200 de 396
  • 201. Figura Serviço empresarial 5,11 e Serviços de TI Um serviço comercial é definida pela negócio. Se a TI fornece um serviço para a empresa, mas o negócio não pensa do serviço em qualquer contexto empresarial ou semântica, então é um Serviços de TI. Pelos serviços, considerando como um sistema para criar e capturar valor, independentemente da fonte ou bases, a linha entre serviços de TI e serviços de negócios começa a se confundir. Em vez disso, cada um deles pode ser considerado como perspectivas diferentes através de um espectro. Mais uma vez, a decisão de adoptar uma perspectiva comercial ou TI depende do contexto do cliente. Quando essa noção é combinado com outras aparentemente não relacionados service-oriented tecnologias e conceitos, seus relacionamentos pode ser ilustrada no gráfico mostrado na Figura 5.12. Figura 5,12 perspectivas Serviço Figura 5.12 afirma que todos os serviços, quer sejam serviços de TI, serviços de negócios ou serviços com base em Service-oriented Arquitetura (SOA), Enterprise Services Arquitetura (ESA) ou Enterprise Application Integration (EAI), são membros da mesma família. Eles podem diferir por granularidade (multa contra grossa) ou pelo contexto (tecnologia versus negócio). Cada um deles fornecer uma base para o valor e requerem governo, Entrega e suporte. ITSM e BSM são cada perspectivas sobre o mesmo conceito: o gerenciamento de serviços. 5.3.1.1 Gerenciamento de Serviços de TI ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 201 de 396
  • 202. O organograma apresentado na Figura 5.13 é uma coleção de caixas funcionais representam camadas verticais de relações hierárquicas. Figura 5.13 simplificado de visão vertical de uma organização de TI Enquanto o organograma é uma ferramenta útil administrativa, está faltando componentes principais. Está faltando os clientes. Está faltando os serviços prestados aos clientes. E está faltando o fluxo de trabalho através do qual os serviços são prestados. Em outras palavras, o organograma não mostra que o organização faz, como faz e para quem o faz. Estabelecimento de metas e relatórios são feitos em silos. Os critérios para os funcionários são baseadas em experiência para uma tecnologia específica ou papel, Em vez de competências em estratégico planejamento, Conhecimento de negócio, previsões, ou gestão métricos. Cada tecnologia ou gerente funcional percebe o outro como um concorrente e não um parceiro, posicionando-se para prioridade,recursos, orçamento e avanço. Esta abordagem evita cruz-silo questões de ser resolvido em níveis baixos. Em vez disso, as questões são escalados para gerentes funcionais que, em seguida, abordar as questões com outros gerentes funcionais. O resultado é então comunicada para baixo, em cujo ponto o trabalho real presumivelmente começa. Em outras palavras, os gestores são continuamente forçados a resolver questões de baixo nível, tendo tempo longe de questões de alto nível ao cliente. Baixo nível de contribuintes, em vez de resolver esses problemas, então ver-se como executores passivos, apenas recebendo ordens e fornecimento de informações técnicas. Multifuncionais questões muitas vezes não são resolvidos, muitas vezes caindo através das rachaduras organizacionais. A oportunidade para a melhoria de uma organização reside muitas vezes nestas fissuras: o espaço em branco do organograma. (O "espaço branco" do organograma é examinada em Rummler.26) É os pontos em que a interface de caixas e passar a informação. Enquanto um organograma faz cumprir um propósito importante administrativa, não deve ser confundida com a própria organização. Esta confusão pode levar os gestores a gerenciar o organograma, em vez de a organização. Em vez disso, eles devem superar inter-silo problemas por conceituar e gestão de processos completos (Figura 5.14). ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 202 de 396
  • 203. Figura 5.14 Processo como um meio para a gestão dos silos do organograma Alguns processos podem ser auto-suficiente dentro de uma área funcional, enquanto outros são multi-funcional. Alguns processos de gestão e de produzir um produto ou serviço recebido por um cliente externos a ela. Organizacional atuação melhora à medida que estes processos permitem. A disciplina desses processos é comumente conhecido como IT Service Management (ITSM). ITSM significa pensar de TI como um conjunto coeso de recursos de negócios e capacidades. Esses recursos e capacidades são gerenciados por meio de processos e, finalmente, representados como serviços. 5.3.1.2 Business Service Management Prioridades de TI devem ser claramente alinhado com outro motoristas de valor do negócio. Para que a TI para organizar suas atividades em torno objetivo de negócios, a organização deve vincular a processos de negócio e serviços - e não apenas observá-los. A liderança de TI devem se engajar em um diálogo significativo com a linha de negócios proprietários e comunicar em termos de resultados desejados. O transição da gestão de infra-estruturas para os serviços de gestão é marcada por uma diferença fundamental (Figura 5.15). Embora a gestão de infra-estrutura requer um foco em componente operacional disponibilidade, Serviços de gestão está centrada nas necessidades dos clientes e de negócios. Operacional informações sobre a saúde da infra-estrutura é um fundamento essencial, mas não é o suficiente. As organizações de TI intuitivamente reconhecem a necessidade de vincular suas atividades com objetivos de negócios, mas freqüentemente lutam para decidir até onde ir em expor as ligações entre as atividades de negócios e de TI de execução. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 203 de 396
  • 204. Figura 5.15 O contínuo de gestão de TI Organizaçãos são cada vez menos focada Infra-estrutura de TI e aplicaçãos do que no acoplamento aplicativos internamente e com parceiros de negócios na busca para automatizar fim-de-final processo de negócioes e entregar serviço de negócios. O desafio é derivar operacional objetivos de serviços empresariais e de gestão em conformidade. Perspectiva de negócioss, no entanto, muitas vezes não relacionar facilmente infraestrutura de TI. Aestratégia destinado a este desafio é Business Service Management (BSM). BSM difere do anterior estratégico métodos, oferecendo uma abordagem holística de cima para baixo, que visa alinhar a infra-estrutura de TI com a negócio. Business Service Management é a constante prática de governar, monitoramento e relatórios sobre a TI e os negócio serviço tem impacto. BSM fornece os meios pelos quais o prestador de serviços gerencia serviços de business. Quando o provedor concentra suas operações em serviços de negócios é mais capaz de alinhar os investimentos em atividades de infraestrutura e operacional com objetivo de negócios. BSM estabelece um modelo para o desenvolvimento de negócios com foco métricos, permitindo adaptação às necessidades futuras impulsionado pelo negócio exigências. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 204 de 396
  • 205. A pedra fundamental para a BSM é a capacidade de vincular serviço ativos para os seus serviços de alto nível de negócios. As ligações são baseados na causalidade em vez de correlação. A vista de Infra-estrutura de TI mudanças a partir de um mapa topológico a um dependência modelo (Figura 5.16). Este modelo identifica as ligações asset-to-service, permitindo infra-estrutura eventos para ser ligada a resultados de negócios correspondentes. Figura 5.16 A natureza dos serviços incorporado ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 205 de 396
  • 206. 5,4 Service Management métodos Portfólio Se pensarmos SPM como um dinâmico e contínuo processo definido, ele deve incluir os seguintes métodos de trabalho (também mostrado na Figura 5.17): • Definir: serviços de inventário, garantir caso de negócios e validar os dados de carteira • Analisar: maximizar o valor do portfólio, alinhar e priorizar e equilibrar oferta e demanda • Aprovar: finalizar portfólio proposto, autorizar serviços e recursos • Carta: comunicar decisões, alocar recursos e serviços fretados. Figura 5.17 processo de Portfólio de Serviços ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 206 de 396
  • 207. 5.4.1 Definir Comece com a coleta de informações de todos os serviços existentes, bem como todos os serviços proposto. Cada serviço proposto inclui aqueles em fase conceptual. Ou seja, todos os serviços do organização faria se tivesse recursos ilimitados, recursos e tempo. Este exercício documentação é entender a custo de oportunidades da carteira existente. Se um prestador de serviços compreende o que ele não pode fazer, então é melhor capaz de avaliar se ele deve continuar fazendo o que está fazendo ou realocar sua recursos e capacidades. O próximo passo no processo definido, Analisar, deve ser bem definido antes de começar esta fase. Se a organização não entende o que ele irá realizar a análise, é improvável saber os dados corretos para coletar. Exercícios de recolha de dados são geralmente perturbador e deve ser o mais simplificada possível. A natureza cíclica do conjunto de processo SPM significa que esta fase não só cria um estoque inicial de serviços, mas também valida os dados em uma base recorrente. Carteiras diferentes terão diferentes ciclos de atualização. Alguns ciclos vai ser desencadeada por um determinado evento ou negócio tendência. Por exemplo, um evento de fusão e aquisição desencadeia uma carteira de re- exame. Cada serviço no portfolio deve incluir uma caso de negócio. Um caso de negócio é uma modelo do que um serviço Espera-se de conseguir. É a justificativa para perseguir um curso de ação para atender declarados objetivos organizacionais. Como tal, ele age como o link para o estratégia de serviço e financiamento. É o avaliação de um serviço de investimento em termos de benefícios potenciais e os recursos e as capacidades necessárias para fornecer e manter isso. 5.4.1.1 A ferramenta de espaço Option APortfólio de Serviços é uma expressão da estratégia do provedor de serviços. Execução de uma estratégia de serviço envolve a realização de uma seqüência de decisões importantes. Alguns são feitos imediatamente, enquanto outros são intencionalmente adiada. Alguns compromissos, uma vez feita não pode ser desfeita. Provedores só pode rever os seus planos para os futuros compromissos. SPM define o quadro em que o futuro estratégico decisões serão tomadas. Uma ferramenta útil para a tomada de decisões sobre o calendário e sequenciamento dos investimentos em um Portfólio de Serviços é chamado um espaço Option (Figura 5.18). Um espaço Opção pode orientar decisões de investir e, em caso afirmativo, quando. (Esta seção baseia-se em Luehrman.27) ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 207 de 396
  • 208. Figura 5.18 Espaço Opção O eixo de valor para o custo-representa a relação de valor de um serviço ao seu custar. Um valor para o custo de menos de uma designa um serviço vale menos do que o que custa. Quando a medida é maior do que um, o valor actual do serviço é maior que o seu custo. Medidas financeiras, entretanto, não precisa ser a única medida. Outros fatores podem e devem ser incorporadas, tais como: • Missão imperativos • Observância • Tendências • Benefícios intangíveis • Estratégico ou ajuste negócio • Responsabilidades sociais • Inovação. Por exemplo, cumprindo um jurídico observância problema pode por si gerar uma medida do valor de custo de mais de um. Agências governamentais podem gerar valor para o custo de medidas de público política enquanto as organizações militares podem gerar medidas baseadas em imperativos de missão. Os outros eixos são baseados em temas abordados em outros capítulos: espaço de mercados, clientes e cliente necessidades. Cada um deles é usado como um guia para a intenção estratégica. O desejo de um provedor de Tipo I para atender a uma nova unidade de negócios, Por exemplo, pode levar menos de valor porque o cliente necessidades estão já sobre-servido. Se um eixo não é relevante para a carteira, o desrespeito a sua orientação. Se os espaços de ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 208 de 396
  • 209. mercado não são importantes, e uma análise de valor para o custo não é necessária, simplesmente ignore os dois eixos. 5.4.2 Analisar Este é o lugar onde a intenção estratégica é trabalhada. Comece com um conjunto de top-down perguntas: • Quais são os objetivos de longo prazo do serviço organização? • Que serviços são necessários para atingir essas metas? • Quais as capacidades e recursos são necessários para a organização a alcançar esses serviços? • Como vamos chegar lá? Em outras palavras, quais são as perspectivas, posição, plano e padrões? As respostas a estas questões norteiam não só a análise, mas também os resultados desejados do SPM. A capacidade de responder satisfatoriamente a essas questões exige o envolvimento de líderes e especialistas no assunto. 5.4.2.1 Selecionando opções Altos executivos têm limitado e recursos limitados. Eles devem entender não só o riscos para a empresa, mas o impacto e dependências. Compreender essas relações lhes permitem tomar decisões de investimento informadas em iniciativas de serviços com níveis adequados de risco e recompensa. Estas iniciativas podem atravessar negócio funçãos e pode abranger curto, médio e prazos mais longos. Além disso, a realização de valor calculado para cada serviço de investimento deve ser compatível com o seu nível de risco. Investimentos serviços estão divididos entre três categorias estratégicas: • Executar o negócio (RTB) - investimentos RTB estão centradas na manutenção operação de serviços • Crescer o negócio (GTB) - investimentos GTB são destinados a crescer a organização do escopo de serviços • Transformar o negócio (TTB) - investimentos TTB são movimentos em novos espaços de mercado. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 209 de 396
  • 210. Figura 5,19 categorias de investimento e dotações orçamentais As categorias de investimento são divididos em orçamento alocações (como mostrado na Figura 5.19): • Venture - criar serviços em um novo espaço de mercado. • Crescimento - criar novos serviços no espaço de mercado existente. • Discricionário - proporcionar melhorias para os serviços existentes. • Não discricionária - manter os serviços existentes • Core - manter os serviços críticos de negócios. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 210 de 396
  • 211. Aposentadoria ou alienação Clique na imagem acima para ver uma versão maior em uma nova janela do navegador Ao determinar a alocação do orçamento em empresa de gerência-o-, crescer, o negócio ou transformar-o-negócio categorias de serviços, os executivos não são apenas afirmando sua risco tolerância na SPM, mas estão afetando diretamente os modos de operações implementadas pelo operacional pessoal. A distribuição dos serviços de RTB para TTB irá refletir a natureza da organização: predominantemente RTB se é um centro de custo (Back-office) (Figura 5.20), predominantemente TTB se a TI é um centro de investimento (provedor comercial) (Figura 5.21). ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 211 de 396
  • 212. Figura espaço Opção 5.20: focado na manutenção dos serviços (RTB) Figura 5,21 espaço Opção: focada em expandir o escopo de serviços (TTB) 5.4.3 Aprovar As fases anteriores levaram a um estado de bem-compreendido futuro ("ser"). Este é o lugar onde as aprovações deliberadas ou reprovações de que o estado futuro acontecer. Com as aprovações, vem a autorização correspondente para novos serviços e recursos. Os resultados para os serviços existentes em seis categorias: • Manter - em grande parte auto-suficiente, com o bem-definido ativos,processo e sistema limites, estes serviços estão alinhados com e são relevantes para a organização do estratégia. • Substituir - estes serviços têm a funcionalidade de negócios claro e sobreposições. • Racionalizar - muitas vezes as organizações descobrem que estão oferecendo serviços que são compostos de vários lançamentos do mesmo sistema operacional, múltiplas versãos do mesmo software e / ou várias versões de plataformas de sistema semelhante fornecendo funçãos. • Refactor - serviços muitas vezes que atendam os critérios técnicos e funcionais do organização exibir processo difusa ou fronteiras do sistema. Um exemplo seria um serviço de manipulação de sua própria autenticação ou continuidade funçãos. Nestes casos, o serviço pode muitas vezes ser reformulada de modo a incluir apenas a funcionalidade do núcleo, com serviços comuns usados para fornecer o restante. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 212 de 396
  • 213. Refatoração também é útil quando um serviço incorpora potencialmente reutilizável serviço de negócios dentro de si. • Renovar - estes serviços atendam critérios de adequação funcional, mas não aptidão técnica. Um exemplo pode ser um serviço cujo cumprimento elementos incluem um sistema de mainframe e de rede frame relay que ainda suporta processos críticos de negócios onde a estratégico direção da organização é aposentar a plataforma mainframe e uma fonte de MPLS (Multi-Protocol Label Switching) WAN. • Aposentar - Serviços que não atendem os níveis mínimos de aptidão técnica e funcional. 5.4.4 Carta Comece com uma lista de decisões e itens de ação. Estes devem ser comunicadas à organização clara e inequívoca. Estas decisões devem ser correlacionados com as decisões orçamentais e dos planos financeiros. Orçamento alocações deve reforçar a alocação de recursos. O valor esperado de cada serviço deve ser construído em previsões financeiras e planos de recursos. Rastreamento tanto acompanha a evolução dos investimentos de serviço. Serviços recentemente fretados são promovidos a Design de Serviços. Serviços existentes são atualizados no Catálogo de Serviços. Serviços de aposentados começar a sua pôr do sol para Transição de Serviço. 5.4.4.1 carteira do Refrescante Condições e mudar mercados, invalidando cálculos de ROI anteriores. Alguns serviços podem não ser o ideal, devido à observância ou preocupações regulamentares. Eventos ocorrer, tais como fusões e aquisições, alienações, legislação novo público ou missões reimplantado. O CIO deve, então, monitorar, medir, reavaliar e reequilibrar esses investimentos, fazendo trade-offs como negócio precisa de mudanças. Nem todos os serviços precisam ser de baixo risco ou recompensa elevada. Em vez disso, ao buscar uma carteira eficiente, com ótimos níveis de ROI e risco, a organização é maximizar a percepção de valor de seus recursos restritos e limitados e capacidades. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 213 de 396
  • 214. 5,5 Gestão de Demanda 5.5.1 Desafios na gestão de demanda por serviços A gestão da procura é um aspecto crítico da serviço de gestão. Demanda mal gerido é uma fonte de risco para provedor de serviçoss por causa da incerteza na demanda. Excesso capacidade gera custar sem a criação de valor que proporciona uma base para a recuperação de custos. Clientes são relutantes em pagar por capacidade ociosa, a menos que ele tem valor para eles. Há casos em que uma certa quantidade de capacidade não utilizada é necessária para fornecer nível de serviços. Tal capacidade é a criação de valor por meio de um maior nível de segurança possível com maior capacidade. Esta capacidade não pode ser considerado a capacidade ociosa porque está em uso ativo para um propósito. Tem capacidade insuficiente impacto no qualidade dos serviços fornecidos e limita o crescimento do serviço. Acordo de nível de serviços, previsão planejamento, Coordenação e apertado com a cliente pode reduzir a incerteza na demanda, mas não pode eliminar totalmente dele. Gestão de serviço enfrenta o problema adicional de produção e consumo síncrono. Produção de serviços não pode ocorrer sem a presença concomitante de demanda que consome a saída. É um sistema de puxar, na qual os ciclos de consumo de estimular os ciclos de produção. Técnicas de gestão de demanda, como off-peak preços, Descontos por volume e níveis de serviços diferenciados pode influenciar a chegada da demanda em padrões específicos. No entanto, a demanda ainda puxa capacidade. Demanda não pode existir simplesmente porque existe capacidade. Consumo produz a demanda ea produção consome demanda em um padrão altamente sincronizado (Figura 5.22). Ao contrário de bens, serviços não podem ser fabricados com antecedência e estocados em um estoque de produtos acabados, em antecipação de demanda. Demanda e capacidade são muito mais fortemente acoplada em serviço sistemas, mesmo quando comparado com just- in-time de produção (JIT). ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 214 de 396
  • 215. Acoplamento Figura 5.22Tight entre a demanda ea capacidade A capacidade produtiva da recursos à disposição de um serviço é ajustado de acordo com previsões de demanda e padrões. Alguns tipos de capacidade pode ser rapidamente aumentada conforme necessário e libertado quando não estiver em uso. A chegada de demanda pode ser influenciada com incentivos de preços. No entanto, não é possível produzir e estoque de saída de serviço antes de demanda realmente se materializa. 5.5.2 Gestão de Demanda baseado em atividades Processo de negócioes são a principal fonte de demanda por serviços. Padrões de atividade de negócio (PBA) influenciam os padrões de demanda observados pelos prestadores de serviços (Figura 5.23). É muito importante estudar a do cliente negócio para identificar, analisar e codificar esses padrões para fornecer base suficiente para Gerenciamento da Capacidade. Visualize o negócio do cliente atividade e planos em termos de demanda por serviços de apoios. Figura Actividade 5,23 influencia os padrões de demanda por serviços Por exemplo, a cumprimento de uma ordem de compra (de negócios atividade) Pode resultar em um conjunto de solicitações (demanda) gerado pelo fim-to- cash processo (processo de negócio de cliente). Analisar e acompanhar os padrões de atividade do processo de negócio torna possível prever a demanda por serviços no catálogo que apoiar o processo. Também é possível prever a procura para trás serviço ativos que suportam esses serviços. Cada unidade ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 215 de 396
  • 216. adicional de demanda gerada pela atividade de negócios é alocado a uma unidade de serviço capacidade. Padrões de demanda ocorrem em vários níveis. AtividadeBaseada Gerenciamento da Demanda pode encadear os padrões de demanda para assegurar que os planos de negócios dos clientes são sincronizados com o serviço de gestão planos do provedor de serviços (Figura 5.24). Figura 5.24 Exemplo de atividade baseada em Gestão de Demanda Se uma empresa plano chamadas para a alocação de recursos humanos recursos, a adição de um empregado pode ser traduzido em demanda adicional para o Service Desk função em termos de solicitação de serviços e serviço incidentes. Da mesma forma, novas instâncias de processos de negócios podem ser utilizados como preditores de demanda para a demanda do serviço em termos de incidentes e solicitações. Depois de validar a atividade / demanda ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 216 de 396
  • 217. modelo é possível fazer ajustes para conta de variações como novos funcionários, alterações negócio processos e atualizações de tecnologia do lado do cliente. Alguns dos benefícios para a análise de PBA estão sob a forma de entradas para servir as funções de gestão e de processos, tais como os seguintes: • Design de Serviços pode então otimizar projetos para atender os padrões de demanda • Catálogo de serviços pode exigir padrões de mapa para os serviços apropriados • Gestão de portfólio de serviços pode aprovar investimentos em adicional capacidade, Novos serviços, ou alterações em serviços • Operação de Serviço pode ajustar a alocação de recursos e agendamento • Operação de Serviço pode identificar oportunidades para consolidar a demanda do agrupamento de padrões de demanda que combinam • Gestão Financeira pode aprovar incentivos adequados para influenciar a demanda 5.5.3 padrões de atividade de negócios e perfis de usuário Atividades de negócios impulsionar a demanda por serviços. Ativos dos clientes, tais como pessoas, Processoes, e Aplicaçãos gerar padrões de atividade de negócio (PBA). PBA define a dinâmica de um negócio e incluem interações com os clientes, fornecedors, parceiros e outras partes interessadas. Serviçomuitas vezes é apoiar directamente PBA. Desde PBA gerar rendimentos, receitas e custos são responsáveis por uma grande proporção de resultados de negócios. Padrões de atividade de negócio (PBA) são identificados, codificada, e compartilhado entre processo de clareza e completude de detalhe. Um ou mais atributos, tais como a frequência, volume, localização e duração descrever negócio atividade. Eles são associados com exigências, tais como segurança, privacidade e latência ou tolerância para atrasos (Tabela 5.8). Este perfil da atividade empresarial pode mudar ao longo do tempo com as mudanças e melhorias nos processos de negócio, pessoas, organizações, aplicações e infra- estrutura. PBA são colocados sob mudar controlar. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 217 de 396
  • 218. PBA n º 45F Atividades Nível de Atividade Oi 3 2 1 Lo NA Interagir com os clientes remotamente (frequência) x Interagir com os clientes no local (frequência) x Arquivo ou punho cliente informação x Processo informações confidenciais (privacidade) x Gerar informações confidenciais x Fornecer suporte técnico (Frequência) x Procurar assistência técnica x De largura de banda de rede requisitos x Os requisitos de armazenamento de dados (volume) x Tolerância para atraso na resposta do serviço x Variações sazonais na atividade x Imprimir documentos e imagens x Divulgação de documentos usando de terceiros sistemas x Processo transaçãos com o dispositivo móvel sem fio x Enviar e-mail usando o dispositivo sem fio x Acessar os sistemas de trabalho durante as viagens domésticas x Acessar os sistemas de trabalho durante as viagens ao exterior x Tabela 5.8 padrões de codificação da atividade empresarial Cada PBA tem de ser substancialmente diferente do outro, a fim de PBA ser codificados com uma referência única. Padrões que codificam ajuda a análise multidimensional, usando critérios como semelhança e proximidade. Isto proporciona eficiência e robustez no desenvolvimento de um catálogo de padrões com simplificação e padronização de reduzir o número de padrões, fazer análises mais fácil, e evitar soluções complicadas. Perfil do usuários (UP) baseiam-se em papels e responsabilidades dentro das organizações para as pessoas, e funçãos e operações para processos e aplicaçãos. Como sugerido anteriormente, processo de negócioes e as aplicações são tratados como usuários, em contextos de negócios. Muitos processos não estão ativamente executados ou controlados pelo pessoal ou ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 218 de 396
  • 219. pessoal. Processo a automação permite processos de consumir serviços por conta própria. Processos e aplicações podem ter perfis de usuário. Se deve é uma questão de julgamento. Cada UP pode ser associado a um ou mais PBA (Tabela 5.9). Isso permite agregações e relações entre PBS diversificado ligado pelas interações entre os seus altos respectivos. Usuário perfis (UP) são construídos usando um minério PBA mais predefinido. Eles também estão sob mudar controlar. UPs representar padrões que são persistentes e correlatos. Perfil do usuário Padrão aplicável da atividade empresarial (PBA) PBA código Executivo sênior (UP1) Informações altamente sensíveis;; viagens nacionais e estrangeiros moderada latência zero em solicitação de serviços; alta necessidade de assistência técnica; precisam ser altamente disponível para o negócio 45F 45A 35D Executivo altamente móvel (UP2) Informações confidenciais;; viagens nacionais e estrangeiros extensa baixa latência em solicitações de serviços; moderado necessidade de assistência técnica, de alta cliente contacte; precisam ser altamente disponível para os clientes 45A 35D 22A Escritório baseado em equipe (UP3) Escritório baseado em pessoal administrativo; baixo viagens domésticas; latência médio nas solicitações de serviços; baixa necessidade de assistência técnica; necessidades full-featured desktop; contato com o cliente moderada; alto volume de documentos; precisam ser altamente produtivo durante as horas de trabalho 22A 14B 3A Sistema de processamento de pagamento (UP4) Negócio sistema, de alto volume; transaçãoBaseado; necessidades de alta segurança; baixa latência em solicitação de serviços; variação sazonal baixo; envio de documentos através do serviço postal; notificação ao cliente automático; sob regulamentar observância; Precisa para baixo Custo unitários; precisam ser altamente seguro e transparente (auditar controlar) 12F Atendimento ao cliente processo (UP5) Processo de negócio, Volume moderado; baseados em transações; necessidades de segurança moderados; latência muito baixa em solicitações de serviços; variação sazonal médio; envio de peças de reposição por expressa; notificação ao cliente automático; precisa ser altamente responsivo aos clientes 24G 10G Tabela 5.9 perfis de usuários combinados com padrões de atividades de negócios (exemplo) Correspondência de padrões usando PBA e UP assegurar uma abordagem sistemática para a compreensão e gestão da procura dos clientes. Eles também exigem que os clientes para entender melhor suas atividades de negócio próprio e vê-los como consumidores de serviços e produtores de demanda. Quando ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 219 de 396
  • 220. eles são utilizados para comunicar demanda, provedor de serviçoss têm a informação necessária para classificar e atender a demanda com serviços combinados de forma adequada, nível de serviços, e serviço ativos. Isso leva ao valor melhorado para os clientes e prestadores de serviços, eliminando resíduos e pobres atuação. UP comunicar as informações sobre o papels, responsabilidades, interações, horários, trabalhar ambientes e social do contexto relacionado usuários. 5.5.4 Os pacotes de serviços 5.5.4.1 Principais serviços e serviços de apoio Núcleo de serviços produzir os resultados desejados de base pelo cliente. Eles representam o valor que o cliente quer e de que eles estão dispostos a pagar. Serviços essenciais ancorar a proposição de valor para o cliente e fornecer a base para a sua utilização contínua e satisfação. Serviços de apoios ativar ou melhorar a proposta de valor. Serviços que permitam são fatores básicos e serviços de reforço são fatores excitação. Por exemplo, o serviço principal de um banco poderia estar fornecendo capital financeiro para pequenas e médias empresas. O valor é criado para o cliente do banco apenas quando o banco pode fornecer o capital financeiro em tempo hábil (depois de ter avaliado todos os custos e riscos de financiamento o mutuário). Os serviços de apoio pode incluir a ajuda oferecida por agentes de crédito na avaliação das necessidades de capital de giro e garantias, o serviço de processamento de aplicativos, o desembolso flexível dos fundos de empréstimos, e com a instalação de uma conta bancária em que o mutuário pode transferir eletronicamente fundos. O serviço de crédito relatório de que o departamento de crédito utiliza para avaliar derelatório, pode ser um serviço essencial prestado aos agentes de crédito interno ou por prestador de serviços externos. Não é um serviço de apoio a tomadores porque não são os seus utilizadores. Serviços de apoio para os agentes de crédito poderia incluir uma Service Desk que fornece suporte técnico para o relatório de crédito serviço, E- mail e correio de voz. Estes serviços de suporte ao resultado de aprovação de empréstimos para o crédito digno de clientes de uma maneira eficiente e oportuna, em conformidade com todas as políticas, procedimentos e regulamentos. Na maioria dos mercados, serviços de apoio vão quer proporcionar a base para a diferenciação ou representam o mínimo exigências para operação. Como fatores excitação, os serviços melhoram fornecer diferenciação. Como fatores básicos, serviços que permitem qualificar apenas o provedor de uma oportunidade para servir os clientes. Serviços que permitam são necessárias para que os clientes utilizem o serviço principal de forma eficaz. Como fatores básicos, os clientes terão a sua disponibilidade para concedido e não esperar ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 220 de 396
  • 221. ser cobrado adicionalmente para o valor que esses serviços oferecem. Exemplos de serviços vulgarmente oferecidos permitem são help desk, Registro, pagamento, e serviço de diretórios. Exemplos de serviços de reforço são mais difíceis de proporcionar porque eles tendem a flutuar com o tempo para serem incorporados dentro do serviço de núcleo, ou para se tornar um serviço que permite, dependendo do segmento de cliente e espaço de mercado. No exemplo serviço de empréstimo, o banco poderia fornecer um cartão bancário pré-aprovado com que as pequenas negócio os proprietários podem fazer compras de capital e cobrir outras negócio despesas. O banco também pode fornecer um conjunto abrangente de ferramentas on-line de gerenciamento financeiro que permite que o mutuário para gerenciar o capital de giro e fluxo de fundos ligados à conta do empréstimo. 5.5.4.2 Desenvolvimento de ofertas diferenciadas A embalagem de núcleo e serviços de apoios é um aspecto essencial do mercado estratégia.Provedor de serviçoss deve realizar uma análise minuciosa das condições prevalecentes em seus negócios ambiente, As necessidades da cliente segmentos ou tipos que servem, e as alternativas que estão disponíveis para os clientes. As decisões são estratégico porque eles têm uma visão de longo prazo para a manutenção de valor para os clientes, mesmo quando mudar as práticas da indústria, normas, tecnologias e regulamentos. Agregação de serviços de apoio com serviços essenciais tem implicações para a projeto e operação de serviços. Decisões têm que ser feitas se a padronizar o núcleo ou os serviços de apoio. Pode-se chegar ao mesmo nível de diferenciação de uma oferta de serviço tendo diferentes abordagens para a agregação (Figura 5.25). No entanto, os custos e riscos envolvidas podem ser diferentes. Transição de Serviço processos de guiar essas decisões. Os custos e riscos para serviços de apoio pode ser negligenciada durante os estágios iniciais de planejamento e desenvolvimento. Não só isso, uma vez que serviços de apoio são frequentemente partilhadas por vários núcleo de serviços, muitas vezes há pouca visibilidade e controlar sobre a demanda por serviços de apoio e seu consumo. Figura 5,25 ofertas diferenciadas ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 221 de 396
  • 222. Enquanto os provedores de serviços devem concentrar-se na prestação efectiva de valor de serviços essenciais, eles também devem dedicar atenção suficiente para os serviços de apoio. Pesquisas de satisfação mostram que usuário insatisfação é muitas vezes com o apoio de serviços, mesmo quando o serviço essencial está sendo efetivamente entregues. Alguns serviços de apoio, como help desk ou suporte técnico serviços normalmente empacotados com mais pacote de serviçoss também pode ser oferecido por conta própria. Esta é uma consideração importante no planejamento estratégico e revers. Prestadores de serviços podem adotar estratégias diferentes para os serviços centrais e serviços de apoio. Por exemplo, eles podem conduzir a padronização e consolidação de serviços de apoio para alavancar economias de escala e reduzir os custos operacionais, durante o desenvolvimento pacote de serviços do núcleos projetado especificamente para clientes particulares. Ou podem padronizar o pacote de serviços do núcleo e utilizar os serviços de apoio para diferenciar as ofertas entre clientes ou segmentos de mercado. Estas decisões estratégicas podem ter enormes implicações para o sucesso global de um prestador de serviços ao nível da carteira. Isto é particularmente importante para os prestadores de serviços que precisam para equilibrar as diferentes necessidades de, normalmente, não uma, mas várias empresas ou unidade de negócioss, enquanto tenta manter os custos baixos em que a carteira de manter a competitividade. 5.5.4.3 pacotes de nível de serviço Pacotes de serviços vêm com um ou mais pacote de nível de serviços (SLP). Cada SLP fornece um nível definitivo de utilidade ou garantia do ponto de vista de resultados, ativos e do PBA de clientes. Cada SLP é capaz de cumprir um ou mais padrões de demanda (Figura 5.26). Figura 5.26 resultados de negócios são a base fundamental para os pacotes de nível de serviço ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 222 de 396
  • 223. As PLSs são associados a um conjunto de nível de serviços, preços políticas, e um pacote de serviços do núcleo (CSP). CSPs são pacote de serviçoss que fornecem uma plataforma de utilidade e garantia compartilhado por dois ou mais SLPs (Figura 5.27). Combinações de DEP e SLPs são usados para servir os segmentos de clientes com valor diferenciado. Atributos comuns de SLPs são subsumidos nas CSPs de apoio. (Isto é como o popular jogo de Tetris em que a camada mais inferior de tijolos fica subsumido quando todas as suas lacunas são preenchidas com os tijolos que caem.) Isto segue o princípio de modularidade para reduzir a complexidade, aumentar ativos utilização através de PLSs, e para reduzir o total custar de serviços. DEP e SLPs são de baixo acoplamento para permitir a otimização local, mantendo eficiência sobre o Catálogo de Serviço toda apoiada. Melhorias feitas para CSPs estão automaticamente disponíveis para todos os SLPs seguindo o princípio de herança e encapsulamento. Economia de escala e economia de escopo são realizadas ao nível da CSP e as economias são transmitidos para o SLP e para os clientes quando política licenças. Figura 5,27 pacotes de nível de serviço são um meio para fornecer serviços diferenciados Em certos contextos, os CSPs são serviço de infra-estruturas oferecido por uma unidade de atendimento especializado. Isto permite uma maior economia de aprendizagem, e crescimento de especialização. Este é semelhante aos acordos entre os grupos de produtos de marketing e manufatura. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 223 de 396
  • 224. 5.5.4.4 Vantagem de pacotes de serviços essenciais Algumas empresas têm unidades centrais altamente consolidados de infra- estrutura que suportam as operações de unidade de negócioss em uma escala muito grande com altos níveis de confiança e atuação. Um exemplo é um global cadeia de suprimentos e logística da empresa famosa por seus caminhões de entrega marrons e industrializados serviço. Os altos níveis de desempenho e confiabilidade traduzir em níveis semelhantes de garantia de serviço oferecido a empresas e consumidores sobre a entrega de encomendas e documentos. O estratégia é o controle rigoroso sobre núcleo de serviços usado por todas as unidades de negócio, de modo que a complexidade está sob controle, a economia de escala é extraído, e negócio os resultados são garantidos. Cada unidade de negócio pode desenvolver com base em SLPs aplicaçãos processos para atender a sua própria espaço de mercados, e tê-los hospedado no topo dos serviços básicos de infra-estrutura (Figura 5.28). Figura 5,28 ir ao mercado com pacotes de serviços A partir da perspectiva da unidade de negócios, onde o SLP está hospedado tem implicações para a exposição a qualidade, Custos e riscos. A empresa é obrigada a negociar as melhores condições possíveis para ter seus SLPs suportados pelo DEP apropriadas. O princípio de separação de interesses é aplicado aqui para aumentar o foco em clientes, sem comprometer a economia, eficiência e estabilidade de operações de serviços centralizados e infra- estrutura. A unidade de infra-estrutura pode oferecer aos seus DEP como serviços de terceiros OEM para outras provedor de serviçoss que empacotá-los com seu próprio conjunto de SLPs. Isto reduz ainda mais o financeira riscos de serviço ativos usados para operar o CSP. 5.5.4.5 Segmentação ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 224 de 396
  • 225. As PLSs são eficazes no desenvolvimento pacote de serviçoss para fornecer o valor de um segmento de usuários com utilidade e garantia adequada às suas necessidades e de forma rentável. As PLSs são combinados com os DEP para construir um Catálogo de Serviços com a segmentação (Figura 5.29). Isso evita clientes carentes e mais a ser servido e aumenta a economia eficiência de serviço acordos e contratos. Figura 5,29 SLPs são direcionados para os segmentos de clientes DEP e SLPs são cada um composto por reutilizáveis componentes muitos dos quais eles próprios são serviços (Tabela 5.10). Outros componentes incluem software aplicaçãos, hardware, licenças, serviços de terceiros e público serviço de infra-estruturas (Figura 5.30). Alguns componentes de serviços são activos detidos pelos clientes. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 225 de 396
  • 226. Figura 5,30 SLPs compostas de componentes de serviços e serviços de componentes Fabricação componente serviços visíveis para os clientes no Catálogo de Serviço é uma questão de política em relação a preços e agregação de serviços. Riscos descrito na Seção 9.5 tem que ser considerado para as decisões sobre a expansão do Catálogo de Serviços. Garantia SLP Workspace SLP1 Workspace SLP2 Workspace SLP3 Disponibilidade SLP 24x7x365 Plano com Alta disponibilidade Mobilidade Mundial Notebook PC PDA sem fio Serviço Telefone de mesa 3G Wireless 24x7x365 Plano com disponibilidade muito alta Mobilidade Mundial Notebook PC PDA sem fio Serviço Telefone de mesa 3G Wireless 9-5 Plano de semana com disponibilidade Padrão Localização Organismo designado Desktop PC Telefone de mesa Padrão Wireless Capacidade SLP Mailbox Grande Prioridade Banda larga Mailbox extra grande Banda Larga prioridade Mailbox básica Banda Larga Básico Serviço de Impressão Heavy Duty SLP continuidade PSTN de backup Nível-2 apoio e restaurar Apoio de viagens em todo o mundo PSTN backup de backupLevel-3 e restaurar Apoio de viagens em todo o mundo PSTN de backup Nível-1 de backup e restaurar Suporte on-site Segurança SLP Autenticação de vários fatores Tokens de hardware Virtual Private Network Secure FTP Autenticação de vários fatores Virtual Private Network SLPs tabela 5,10 Garantia compostas de componentes de serviços e serviços de componentes ACatálogo de serviços é também uma coleção de linhas de serviço (LOS), cada um sob o controlar de um gerente de produto. Seção B.2 no Apêndice B fornece uma descrição do papels e responsabilidades dos gerentes de produto dentro do domínio de serviço de gestão. Cada LOS fornece uma combinação de utilidade e garantia a mais preferida por um segmento de clientes. Cliente segmentos são ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 226 de 396
  • 227. definidos em termos de resultados de negócios. Este tipo de segmentação cortes em todos os segmentos de mercado tradicionais com base em critérios como a demografia, localização, tamanho dos negócios, comportamento de compra, e percebeu needs.23 As ligações entre esses critérios e resultados de negócios reais são muitas vezes fraco ou instável, enquanto que os resultados de negócios de clientes se encontram permanentemente ligadas com clientePercepção é de valor. ResultadoBaseada em segmentação melhora o foco e especialização para prestadores de serviços em realmente satisfazer as necessidades dos clientes. Cada LOS tem uma ou mais ofertas de serviços (Figura 5.31). Cada oferta de serviços é feita de DEP e SLPs. Essa abordagem modular oferece múltiplas controle de perspectivas dentro do Serviço Ciclo de Vida. DEP e SLPs podem ser gerenciados por diferentes grupos especializados dentro do provedor de serviços. Utilidade SLPs e SLPs de garantia podem igualmente ser atribuídos a grupos com capacidades especializadas e recursos, ou a terceiros. Figura 5.31 Mapeamento de resultados do cliente para as linhas de serviço ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 227 de 396
  • 228. Figura 5,32 Serviços inserem-se nos resultados do cliente que eles suportam É da responsabilidade do Gerente de Relacionamento de Negócios (BRM) para identificar a combinação mais adequada de LOS e SLP para cada resultado ao cliente que eles estão preocupados. BRMs relacionar os resultados do cliente para a UP de apoio (Figura 5.32). Cada UP é então comparado ao SLP apropriado para criar uma oferta de serviço personalizado para cada cliente resultado (Figura 5.33). O Modelo Kano Method28 é aplicada para desenvolver complexos ofertas de serviços de valor acrescentado baseados em componentes de serviço e componente serviços. DEP e SLPs podem ser pacotes de serviços de desempenho, básico ou excitação de acordo com as preferências dos clientes e percepções. Figura 5,33 perfis de usuário de mapeamento de pacotes de nível de serviço Este componenteAbordagem baseada reduz grandemente o custar de prestação de serviços, mantendo altos níveis de satisfação do cliente. BRMs representam os clientes e trabalhar em estreita colaboração com gerentes de produto para garantir que o Catálogo de Serviços tem a mistura certa de LOS e SLP para satisfazer as necessidades do Carteira de Clientes. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 228 de 396
  • 229. 6 Estratégia e organização 'Eu estava em uma cama quente, e de repente eu sou parte de um plano. " Woody Allen em Sombras e Nevoeiro Organizações Organizaçãos são alvo-dirigida limite, manutenção e socialmente construído sistemas de humano activity.29 Organizações são projetados e construídos para um propósito. Essas metas conduzir os comportamentos de um organização'S muitos agentes que dinamicamente interagem uns com os outros. As muitas interações produzir emergentes a nível macro padrões de comportamento organizacional. As organizações de TI são sistemas complexos embutidos dentro do maior complexo sistema de seus negócios, clientes e da indústria. O transação princípio custos é um meio simples e poderosa para organizações explicam. Ele argumenta que, em determinadas circunstâncias, as organizações são mecanismos mais eficientes de cooperação do que contrair ou de fonte. As organizações de TI estão sujeitos a custos de transação. Eles devem procurar, negociar, controlar, coordenar e governar recursos, a fim de produzir serviços. Como as pessoas se reúnem em uma organização, eles devem saber o que fazer e como trabalhar com os outros para executar. Se esta cooperação é feita ineficaz, os custos de transação subir. O melhor a organização gerencia seus custos de transação, o melhor que justifica a sua existência. Além disso, algumas riscos são mais atenuados através de organizações que através de contratos: • Contratos incompletos - nenhum contrato pode sempre cobrir todas as contingências possíveis. A maior e mais complexa a cooperação necessária com os empreiteiros externos, maior a possibilidade de um contract.30 incompleta • Os problem31 hold-up - Serviços muitas vezes exigem investimentos em específico ativoss, tais como infra-estrutura ou instalações. O problema dos contratos incompletos implica que há sempre a possibilidade de que os contratos serão desvendar. Empreiteiros são, então, preso com esses ativos de difícil reversos e pode, então, recusar o acesso, que procuram melhores condições. • Mudar resistência - organizações criar estruturas que sobrevivem a participação de seus agentes. Estas estruturas cooperativas permitem que uma organização para lutar por estratégias complexas que podem exigir anos para promulgar. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 229 de 396
  • 230. • Aprendizagem coletiva - bem como os indivíduos, as organizações são capazes de learning.32 Apesar das mudanças em indivíduos, organizações agem como um depósito de estabilização e coletiva de conhecimentos, enquanto em busca de seus objetivos. Adequada escassos recursos, um bem considerado estratégia e distinção permite uma organização para prover superiores atuação contra alternativas concorrentes, por sua vez, justifica a aquisição de recursos ainda mais escassos. Este ciclo virtuoso está ilustrada na Figura 6.1. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 230 de 396
  • 231. Figura 6.1 O ciclo de criação de valor organizacional 6,1 Desenvolvimento Organizacional Quando os gerentes seniores adotar uma serviço de gestão orientação, eles estão adotando uma visão para o organização. Tal visão fornece uma modelo para que a equipe possa trabalhar. Organizacional mudarNo entanto, não é ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 231 de 396
  • 232. instantânea. Os gerentes seniores muitas vezes cometem o erro de pensar que anunciando a mudança organizacional é o mesmo que fazer isso acontecer. Não há maneira melhor de organizar. Elementos de uma organização projeto, Tais como a escala, escopo e estrutura, são altamente dependentes estratégico objetivos. Com o tempo, uma organização provavelmente vai superar sua projeto. Há o problema subjacente de ajuste estrutural. Alguns desenhos organizacionais caber, enquanto outros não. O desafio do projeto é identificar e selecionar entre muitas vezes escolhas distintas. Assim, o problema se torna muito mais solucionável quando há uma compreensão dos fatores que geram ajuste e os trade-offs envolvidos, como controlar e coordenação. Caso exemplo 12: Desenvolvimento Organizacional 1. O CIO global da empresa Fortune 50 automobilística uma organização de TI de uma maneira incomum. Ele contrata os CIOs de divisão para corresponder a divisões de negócios: América do Norte, Europa, Ásia- Pacífico, América Latina, África, Oriente Médio e finanças. Ao mesmo tempo, ele contrata oficiais processo de informação (PIOs) para trabalhar horizontalmente em diferentes especialidades em todas as divisões ao redor do mundo: produto desenvolvimento,cadeia de suprimentos gestão, produção, cliente experiência e serviço de negócios (RH, jurídico, etc). 2. A organização de TI para uma das ligas mais populares esportes em América do Norte floresce sob um cultura de velocidade e empreendedorismo. Resultados dos jogos de domingo e eventos de mídia muitas vezes ditam serviço atividades com prazos curtos. Processos de serviço são minimamente estruturada, com espaço para a improvisação e adaptação. Quais são essas estruturas organizacionais chamado? (Resposta dada mais tarde nesta seção) Quando a organização funciona bem, a estrutura tende a aproximar-se de um descentralizada modelo onde os gestores locais possuem maior autonomia (Figura 6.2). Quando o problema persistir, a tendência é a mudança para um modelo centralizado. Este movimento pendular representa uma falta de confiança na tomada de decisão local. Apesar das dificuldades extremas, existe a crença de que uma persistente organização é controlada a partir do topo. Mas dar ordens não é o mesmo que estar no controle. Não há garantias, no entanto, que os gestores locais vão apreciar a impacto de suas decisões sobre a organização maior. Suas decisões podem ser de curto prazo e míope. Esta oscilação entre a gestão centralizada e descentralizada é atribuída como a fonte de problemas de longo prazo da organização e tem sido descrito como "a ilusão de estar no controle". Como, então, se uma organização decidir a melhor forma de gerir a sua organização atual e onde a terra ao longo da projeto espectro? ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 232 de 396
  • 233. Figura 6.2 O espectro centralizado-descentralizado O processo organizacional para grande mudar envolve muitos eventos e pode ser uma questão de anos, e não meses. Liderando esta mudança é difícil e não deve ser reduzida a soluções rápidas ou simples. A capacidade de liderar esta mudança é uma competência importante para altos executivos e gerentes. Compreender quando um estratégia de serviço é muito complicado e rígida é tão importante como qualquer processo de suporte. Exemplo de caso 12 (solução) 1. Estágio-5 ou Matrix. A estrutura da matriz é uma forma muito difícil de processo lateral usados para uma maior colaboração com a negócio. 2. Stage-1 ou de rede. O foco desta organização é a entrega rápida, informal e ad hoc de serviços. Estruturas informais são muito mais adequados para o sucesso. Forças externas influenciam muito de uma organização estratégia de serviço, Que por sua vez determina a estrutura organizacional. Onde as linhas são desenhadas depende do que a organização está tentando realizar. A estratégia de serviço torna-se então um modelo implícito para o projeto de uma organização, modelagem e escala escopo. Escala refere-se ao tamanho. Escopo refere-se não só para a amplitude de ofertas de serviços - que também descreve a gama de actividades, a organização realiza. Quando uma organização decide sobre uma marca ou comprar estratégia, Por exemplo, é a determinação do âmbito das suas actividades. Os trade-offs são controlar contra coordenação. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 233 de 396
  • 234. Idade de uma organização e tamanho afetar sua estrutura. Como a organização cresce e amadurece, as mudanças no papels e as relações devem ser feitas ou problemas irão surgir. Isto é particularmente importante para as organizações que adoptam uma orientação para o serviço, tal como as pressões para eficiência e disciplina inevitavelmente levar a uma maior formalização e complexidade. O risco ao longo do tempo é que a organização se torna demasiado burocrático e rígido. A maioria das organizações de TI tendem a crescer por períodos prolongados sem contratempos graves. A evolução do termo descreve os períodos mais calmos enquanto a revolução termo descreve a revolta de práticas de gestão. Organizaçãos são geralmente caracterizados por um estilo de gestão dominante: Rede, directiva, delegativa, coordenados ou Collaborative33 (Figura 6.3). Cada estilo atende as necessidades do organização por um período de tempo. Como serviço exigências evoluir, a organização enfrenta um desafio de gestão dominante que deve ser resolvido antes que o crescimento pode continuar. A organização não pode mais dirigir o seu desafio serviço com seu estilo de gestão atual. Nem pode ser bem sucedido se retirar para um estilo anterior - deve seguir em frente. Figura 6.3 Estágios de desenvolvimento organizacional 6.1.1 Estágio 1: Rede O foco de um Stage-1 organização é sobre a entrega rápida, informal e ad hoc de serviços. A organização é altamente orientadas para a tecnologia, talvez ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 234 de 396
  • 235. empreendedor, e está relutante em adotar estruturas formais. Inovação e empreendedorismo são importantes valores organizacionais. A organização aprende que processos e trabalhos de serviços e ajusta de acordo. A organização acredita que as estruturas informais são muito mais adequado para o recursos obrigado a prestar serviços. Sucessos passados reforçar esta crença. À medida que as exigências de serviços cresce, esta modelo não é sustentável. Ela exige grande conhecimento local e intensa dedicação por parte da equipe. Conflito é criado como pessoal resistir à criação de estruturas de serviço. À medida que a organização cresce e a necessidade de eficiente recursos aumenta, os líderes são confrontados com a tarefa de ter de gerir uma organização. Esta é uma habilidade muito diferente de tecnologia e empreendedorismo e, muitas vezes uma tarefa para a qual os líderes se encontram mal preparados. Uma estrutura comum nesta fase é chamada de rede (Figura 6.4). A estrutura de rede é um conjunto cujas ações são coordenadas pela acordos, em vez de através de uma hierarquia formal de autoridade. Os membros trabalham em conjunto para complementar as atividades de cada um. O objetivo da organização é de compartilhar suas habilidades com o cliente, a fim de permitir que eles se tornem mais eficientes, reduzir custos ou melhorar qualidade. As principais vantagens de uma estrutura de rede: • Ele evita os altos custos burocráticos de operação de uma complexa estrutura organizacional • A organização pode ser mantido plana com gerentes menos exigido • A organização pode rapidamente adaptar ou alterar a sua estrutura. As desvantagens práticas de uma estrutura de rede: • Os gerentes devem garantir as atividades da equipe são integrados • Os problemas de coordenação são significativos • Há dificuldades em externamente abastecimento atividades funcionais. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 235 de 396
  • 236. Figura 6.4 Serviços através da rede Orientação: crescer passado este desafio requer uma mudança significativa no estilo de liderança. Enquanto isto é conseguido através de uma variedade de técnicas e métodos de desempenho humano, o desejado resultado é um quadro de gestores fortes qualificados e experientes em serviço de gestão estruturas. Sua influência e foco de negócios são essenciais para passar para a próxima fase. 6.1.2 Fase-2: Directiva O Estágio-1 crise de liderança termina com uma forte equipe de gestão. Eles tomam a responsabilidade de dirigir estratégia e diretos de baixo nível gestores a assumir responsabilidades funcionais (Figura 6.5). O foco de um estágio-2 organização é em estruturas hierárquicas que separam atividades funcionais. A comunicação é mais formal e processos básicos estão no lugar. Apesar de esforço e energia são diligentemente aplicada a serviços, que são susceptíveis de ser ineficiente. Especialistas funcionais são freqüentemente confrontados com a difícil decisão de se seguir o processo ou tomar a iniciativa por conta própria. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 236 de 396
  • 237. Figura 6.5 Serviços através da direção Uma crise de autonomia surge porque a centralização decisão limites e fazendo a liberdade de experimentar ou inovar. Motivação empreendedora é degradada. Por exemplo, de alto nível de aprovação é necessária para começar de novo projetos, enquanto o bom desempenho nos níveis mais baixos passa despercebido ou sem recompensa. Pessoal tornar-se frustrados com a falta de autonomia. Por não resolver esta crise, a organização limita a sua capacidade de crescer e prosperar. Orientação: crescer passado este desafio requer uma mudança para uma maior delegação. Responsabilidade por processos de serviço deve ser conduzido inferior na organização, permitindo proprietário do processos ser responsável de nível inferior a tomada de decisão e responsabilidade de serviço. 6.1.3 Fase-3: Delegação O Estágio-2 crise termina com a delegação de autoridade para os gerentes de nível mais baixo, ligando sua crescente controlar para uma estrutura de recompensa correspondente (Figura 6.6). Crescimento através da delegação permite à organização atingir um equilíbrio entre técnica eficiência ea necessidade de dar espaço para a inovação na busca de novos meios para reduzir custos ou melhorar os serviços. O foco de uma organização Fase 3-é sobre a aplicação adequada de uma estrutura organizacional descentralizada. Mais mudanças de responsabilidade dos proprietários funcionais para os proprietários de processo. Proprietário do processoO foco na melhoria de processos e cliente capacidade de resposta. O desafio é, quando funcional e processo objetivoconfronto s. Proprietários funcionais sentir uma perda de controlar e procurar recuperá-la. Nesta fase, os gestores de topo intervir na tomada de decisão apenas quando necessário. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 237 de 396
  • 238. Figura 6.6 Serviços através de delegação Orientação: Ao contrário do que a reação freqüente de retornar a um centralizado funcionalmente modelo, A abordagem recomendada é melhorar as técnicas da organização de coordenação e soluções. A abordagem mais comum é através formais sistemas e programas.There são ocasiões quando uma organização tenta resolver o desafio da coordenação, centralizando em um processo, Mais do que funcional modelo. Em vez de criar um espaço em branco entre funçãos, isto conduz a um espaço em branco entre os processos. Em outras palavras, um puro processo modelo é tão problemático como um modelo puramente funcional organizacional. Um equilíbrio deve ser buscado ou a organização irá reverter para uma crise de autonomia. 6.1.4 Etapa 4-: Coordenação O foco de uma organização estágio 4 é relativa à utilização de formal sistemas para alcançar uma maior coordenação (Figura 6.7). Altos executivos reconhecem a criticidade desses sistemas e assumir a responsabilidade para o sucesso das soluções. As soluções de levar a planeada serviço de gestão estruturas que são intensamente revered e continuamente melhorado. Cada serviço é tratado como uma cuidadosamente alimentada e monitorada investimento. Funções técnicas permanecer centralizado, enquanto os processos de gerenciamento de serviços são descentralizadas. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 238 de 396
  • 239. Figura 6.7 Serviços através da coordenação O desafio aqui é a capacidade de responder aos negócio necessidades de forma ágil. O negócio muitas vezes adota uma percepção de que, apesar de sua orientação a serviços, tornou-se demasiado burocrático e rígido. Enquanto as ligações para o negócio pode ser bem entendido, a inovação é umedecido e serviço procedimentos ter precedência sobre a agilidade dos negócios. 6.1.5 Estágio 5: Colaboração Figura 6.8 Serviços através da colaboração O foco de um Estágio-5 organização é mais forte em colaboração com a empresa (Figura 6.8). Relação gestão é mais flexível, enquanto os gerentes são altamente qualificados no trabalho em equipe e resolução de conflitos. A organização responde às mudanças nas condições de negócios e estratégia sob a forma de grupos através de funções. Experimentos em novas práticas são incentivadas. A estrutura tipo matriz é freqüentemente adotado nesta fase. A estrutura da matriz é uma grade rectangular que mostra o fluxo vertical de responsabilidade funcional e um fluxo horizontal de produto ou responsabilidade do cliente. O provedor tem efetivamente organizações linha dois (ou mais), com linhas duplas de autoridade e um equilíbrio de poder; chefes duas (ou mais), cada um participando ativamente na definição de estratégia e governo. Uma organização com uma estrutura matricial adota o que funciona a organização necessita para atingir seus objetivos. Pessoal funcionais relatar aos chefes de suas respectivas funções, mas não funcionam sob sua supervisão direta. Em vez disso, o trabalho do quadro funcional é determinada ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 239 de 396
  • 240. principalmente pela liderança do produto multifuncional respectiva ou da equipe do cliente. A matriz depende da mínima verticais formais controlar e controlo horizontal máxima da utilização de equipas integradas. As principais vantagens de uma estrutura matricial: • Reduz e supera as barreiras funcionais • Aumenta capacidade de resposta para alterar o produto ou cliente necessidades • Abre-se a comunicação entre especialistas funcionais • Oferece oportunidades para os membros da equipe a partir de diferentes funçãos para aprender uns com os outros • Usa as habilidades de funcionários especializados que se deslocam de um produto para outro, ou de cliente para cliente, conforme necessário. Na prática, pode haver muitos problemas com a estrutura de matriz. As desvantagens: • Carece de uma estrutura de controle que permite que a equipe a desenvolver expectativas estáveis de outro • Os funcionários podem ser adiadas pela ambigüidade e conflito de papéis produzidos • Potencial conflito entre funçãos e equipes de produto ou cliente ao longo do tempo. 6.1.6 Decidir sobre uma estrutura Observe como cada fase influencia a outra vez mais. As sequências não são sempre inevitável ou linear. Cada fase é nem certo nem errado. Eles são sinais para orientar a organização. Ao compreender o estado atual, os altos executivos são mais capaz de decidir em que direção, e como agora, para se mover ao longo do espectro centralizado-descentralizado. A chave para a aplicação serviço de gestão organizacional desenvolvimento é compreender o seguinte: • Onde a organização está na seqüência • O leque de opções adequadas • Cada solução vai trazer novos desafios. 6.1.7 A mudança organizacional Não importa que tipo de mudar a organização decide, resta o problema de conseguir a organização a mudar. Mudança de implementação pode ser pensado como um de três etapas processo, Como na Figura 6.9. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 240 de 396
  • 241. Figura 6.9 processo de mudança de três etapas A resistência à mudança vai obrigar a organização a reverter ao comportamento anterior, a menos que sejam tomadas medidas para voltar a congelar as novas alterações. Papel e alterações de tarefas não são suficientes. Os gerentes devem gerenciar ativamente o processo. 1. O primeiro passo para a mudança é diagnóstico. Ou seja, reconhecer a necessidade de mudança e os fatores que o levaram. Por exemplo, queixas sobre o serviço qualidade aumentaram ou custos operacionais subiram. Ou a moral está baixa enquanto o volume é alto. Há pouco ponto em se concentrar em melhorar os custos se o cliente está preocupado com a qualidade. 2. O segundo passo é a determinação do estado desejado. Enquanto isto pode ser uma tarefa difícil planejamento processo com cursos alternativos de ação, que começa com a organização'S estratégia e desejada estrutura. É a estratégia baseada na redução de custos ou melhorar qualidade? Se a organização adoptar um produto ou estrutura geográfica? 3. O terceiro passo é a execução. Esta etapa de três processo inicia-se com a identificação de possíveis obstáculos mudar. Que obstáculos são esperados? Por exemplo, os gerentes funcionais podem resistir reduções no poder ou prestígio. Quanto mais grave é a alteração, então o maior das dificuldades encontradas. Em seguida, decidir quem será responsável pela implementação de mudanças e controlar o processo de mudança. Estes agentes de mudança podem ser externas, como consultores, ou internas, como em gerentes experientes. Agentes de mudança externos tendem a ser mais objetivo e menos susceptível de ser percebida a ser influenciado por política interna, enquanto que os agentes internos tendem a ter um melhor conhecimento local. Passado, decidir sobre qual estratégia de mudança será mais eficaz mudança descongelar e voltar a congelar a organização. Estas técnicas se dividem em duas categorias: top-down e bottom-up. Top-down é uma reestruturação dramática por gerentes seniores, enquanto bottom-up é uma mudança gradual de baixo nível funcionários. Técnicas de exemplo incluem: • Educação e comunicação • Participação e empoderamento ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 241 de 396
  • 242. • Facilitação • Barganha e negociação • Processo consulta • A formação da equipe e inter-grupo de formação. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 242 de 396
  • 243. 6,2 departamentalização Organizacional É comum pensar em hierarquias organizacionais em termos de funçãos. Como os grupos funcionais se tornam maiores, pensar neles em termos de departamentalização. Um departamento pode ser vagamente definido como uma organização atividade envolvendo mais de 20 pessoas. Quando um grupo funcional que aumenta o tamanho do departamento, a organização pode reorientar o grupo de um dos seguintes domínios ou um seu híbrido: • Função - Preferido para a especialização, a partilha de recursos e reduzindo a duplicação • Produto - preferido para as empresas com estratégias de manutenção de diversos produtos e novas, geralmente de fabricação negócioes • Espaço de mercado ou cliente - Preferido para organizar em torno de estruturas de mercado. Fornece diferenciação sob a forma de aumento do conhecimento e da resposta às preferências dos clientes • Geografia - a utilização de geografia depende da indústria. Ao fornecer serviços de proximidade geográfica, os custos de viagem e distribuição são minimizados, enquanto o conhecimento local é alavancada • Processo - Preferido para uma cobertura de ponta a ponta de um processo. Certas estruturas de base são preferidos para determinadas estratégias de serviço, como se mostra na Tabela 6.1. Estrutura básica Considerações estratégicas Funcional Especialização Normas comuns O tamanho pequeno Produto Produto em foco Conhecimento do produto forte Espaço de mercado ou cliente Serviço único segmento de Atendimento ao cliente Força comprador Serviço ao cliente rápido Geografia Serviços no local Proximidade de cliente para entrega e suporte ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 243 de 396
  • 244. Organização vistos como locais Processo Necessidade de minimizar processo tempos de ciclo Excelência do processo Tabela 6.1 estruturas organizacionais básicas 6,3 desenho organizacional O ponto de partida para a organização projeto é estratégia (Figura 6.10). Ele define a direção e orienta os critérios para cada etapa do processo de design. Figura 6.10 Correspondência de forças estratégicas no desenvolvimento organizacional Recomenda-se para decidir sobre uma estrutura de departamentalização antes de projetar processos-chave. Por exemplo, se o provedor organização será estruturado pela geografia ou alinhado pelos clientes, o processo de design será guiado por esse critério. Uma vez que os processos-chave são compreendidos, é adequado para começar a estrutura organizacional (Figura 6.11). ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 244 de 396
  • 245. Figura 6.11 as etapas do projeto de organização O fluxo depende claramente articulada estratégico critérios. Os processos podem ser pensado como software organizacional - configurável para o exigências de um estratégia de serviço. Projetistas organizacionais devem ver cada etapa como um ciclo iterativo: criar processos e estruturas básicas, aprender sobre as condições atuais e novos, e ajustar como aprendizagem evolui. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 245 de 396
  • 246. 6,4 cultura organizacional Organizacional cultura é o conjunto de valores e normas que controlam as interações da organização de TI com o outro e clientes. Assim como uma estrutura organizacional pode melhorar atuação, Por isso, também, pode cultura de uma organização aumentar organizacional eficácia. Existem dois tipos de valores organizacionais: terminais e instrumental. • Valores terminais são os resultados desejados ou estados finais. As organizações de TI podem adotar qualquer um dos seguintes como valores terminais: qualidade, Excelência, confiança, Inovação ou lucratividade. Valores terminais são muitas vezes reflete na organização do estratégico perspectiva. • Valores instrumentais são desejados modos de comportamento. As organizações de TI podem adotar um dos seguintes valores instrumentais como: padrões elevados, respeitando a tradição ea autoridade, agindo com cautela e de forma conservadora, ou ser frugal. Valores terminais e instrumentais são formadores de-chave do comportamento e pode, portanto, produzir respostas muito diferentes em uma organização de TI. Muitas fusões e aquisições falham porque dessas diferenças. Cultura é transmitida ao pessoal através da formação, socialização programas, histórias, cerimônias e linguagem. Aserviço de gestão cultura organizacional pode ser analisada através dos seguintes passos: • Identificar os valores terminais e instrumentais da organização. • Determinar se os objetivos, normas e regras da organização estão devidamente transmitir o valor da cultura organizacional para os funcionários. Existem áreas de melhoria? • Avaliar os métodos de TI organização utiliza para introduzir novos funcionários. Será que estas práticas ajudam os novatos aprender a cultura da organização? (Van Maanen34 identificou 12 táticas de socialização que são úteis para orientar os recém-chegados à cultura de uma organização.) ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 246 de 396
  • 247. 6,5 estratégia de sourcing "As próximas camadas de criação de valor - seja na tecnologia, marketing, biomedicina ou de fabricação - estão se tornando tão complexa que nenhuma empresa ou departamento está indo para ser capaz de dominá-las sozinho." Thomas L. Friedman, O Mundo é Plano Terceirização é o movimento de um de criação de valor atividade que foi realizada dentro da organização para fora da organização, onde é realizada por outra empresa. O que leva uma organização a terceirizar uma atividade é a mesma lógica que determina se uma organização faz ou compra insumos. Ou seja, se o valor extra gerada a partir de realização de uma atividade dentro da organização superam os custos da sua gestão? Esta decisão pode mudar ao longo do tempo. Aestratégia de serviço deve melhorar um organização'S forças especiais e competências essenciais. Cada componente deve reforçar a outra. Altere qualquer um e você tem uma diferente modelo. Como as organizações procuram melhorar o seu desempenho, eles devem considerar que competências são essenciais e saber quando estender suas capacidades através de parcerias em áreas dentro e fora da empresa. Serviço de sourcing é um outro exemplo da Separation of Concerns (SoC) princípio. Desta vez é uma separação do "quê" de "quem". Caso exemplo 13: Estratégia de Serviço Durante o início dos anos 2000, as empresas correram para implementar uma estratégia de serviço com base na arbitragem de trabalho: prestadores de serviços diminuir os custos do trabalho, fazendo uso de menos caro off-shore recursos. O estratégico intenção é fazer proposição de um provedor de valor mais atraente através de menor custar estruturas. Embora os custos de fato, diminuir para os clientes, os fornecedores foram incapazes de fazer ganhos de longo prazo para a sua linha de fundo financeiro. Por quê? (Resposta na Seção 6.5.1) TI e serviço de negócios são cada vez entregues por provedor de serviçoss fora da empresa, e pela organização interna. Fazendo uma decisão informada serviço de abastecimento requer encontrar um equilíbrio entre qualitativa completa e considerações quantitativas. Historicamente, a financeira caso de negócio é a base principal para a maioria das decisões de terceirização. Estas análises incluem redução de custos puros, os investimentos de capital mais baixos, redirecionamentos de investimento e de longo prazo de contenção de ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 247 de 396
  • 248. custos. Infelizmente, a maioria das análises financeiras não incluem todos os custos relacionados com sourcing, levando a difíceis relações de terceirização com custos inesperados e problemas no serviço. Se os custos são uma primária motorista para uma decisão de fornecimento, incluem finanças da Transição de Serviço,relação apoio à gestão, jurídica, incentivos, treinamento, licenciamento e implicações ferramentas processo racionalização, entre outros. 6.5.1 Decidir o que fonte Anegócio'S estratégia formulação é a busca de diferenciação competitiva através da reafectação das recursos e capacidades. Quando uma empresa decide serviços de origem que é, em essência decidir recursos de origem e capacidades. Se os candidatos são apenas perifericamente relacionado a temas estratégicos do negócio e estão disponíveis em mercados competitivos, então eles devem ser considerados. Uma vez que os candidatos de sourcing são identificadas, as seguintes perguntas são destinadas a esclarecer as coisas: • Será que os serviços candidatos a melhorar o de negócios recursos e capacidades? • Como estão intimamente os serviços candidatos ligados ao negócio'S competitiva e estratégica recursos e capacidades? • Será que os serviços candidatos exigem interações amplas entre os prestadores de serviços e os recursos competitivos e estratégica do negócio e capacidades? Exemplo 13 Processo (solução): A incapacidade para capturar o valor Adotantes iniciais de uma arbitragem de trabalho estratégia fez grandes ganhos porque, por um tempo, os custos dos serviços que oferecidos foram menores do que as alternativas concorrentes. Mas, como prestadores de serviços cada vez mais feito uso de off-shore recursos, o custar de serviços foi reduzida para todos. Isso foi ótimo para os clientes, mas ruim para os fornecedores - esta distinção acabou por ser eliminado. Valor foi criado para os clientes, mas provedor de serviçoss não foram capazes de manter qualquer uma delas. Esta capacidade de um prestador de serviços a manter uma parte de qualquer valor criado é conhecido como "captura de valor". A estratégia de sourcing foi de vital importância para cortar alternativas concorrentes. No entanto, prestadores de serviços que se focaram somente nesta estratégia, em detrimento de outras capacidades distintivas, logo encontrou estratégica falha medíocre em forma ' atuação contra alternativas concorrentes. Se as respostas descobrir dependências mínimas e interações infreqüentes entre os serviços de origem e os negócio'S e competitiva estratégico posicionamento, em seguida, os candidatos são fortes. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 248 de 396
  • 249. Se os candidatos para abastecimento estão intimamente relacionados com o posicionamento competitivo ou estratégica do negócio, então é preciso ter cuidado. Tais estruturas de abastecimento são particularmente vulneráveis a: • Substituição - 'Por que eu preciso do fornecedor de serviços, quando o seu fornecedor pode oferecer os mesmos serviços? "O fornecedor origem desenvolve capacidades concorrentes e substitui a organização sourcing. • Rompimento - O vendedor tem uma origem direta impacto em qualidade ou a reputação da organização sourcing. • Distintividade - O vendedor é a fonte originária de distinção para a organização de terceirização. A organização de abastecimento torna-se então particularmente dependente da continuação desenvolvimento eo sucesso da segunda organização. Não confundir com atividades distintas atividades críticas. Atividades críticas não necessariamente se referem a atividades que podem ser distinta para o prestador de serviços. Tome-se, por exemplo, cliente serviço. Clientes pode acreditar que é crítico, mas se ele não diferencia o provedor de alternativas concorrentes, então não é distintivo, é contexto. Isso não significa que atividades críticas não são importantes. Atividades contextuais não são de importância secundária. Isso significa que eles não fornecem o benefício de diferenciação que gera valor. Contexto de um prestador de serviços pode ser outro de distinção. O que é distintivo, hoje, pode com o tempo se tornam contexto. Processos contextuais podem ser recombinadas em processos distintos. Aqui está um teste: • O cliente ou espaço de mercado esperar que o prestador de serviços para fazer esta atividade? (Contexto) • O espaço do cliente ou mercado de dar crédito ao fornecedor de serviços para a execução desta atividade excepcionalmente bem? (Diferenciação) Early adopters de quiosques de avião, por exemplo, se diferenciado por meio de auto-serviço de tecnologia (Modo-E). Enquanto quiosques eram uma actividade distinta central para o estratégia de serviço, Era pouco crítica. Anos mais tarde, os clientes esperam quiosques em todos os locais para cada companhia aérea. Toda grande companhia aérea considera uma atividade crítica, mas não distintivo - que já não diferencia. Daí companhias aéreas consolidar ou a fonte da atividade crítica. Eles colaboram com companhias parceiras para fornecer quiosques qualquer companhia aérea membro pode usar. Eles quiosques fonte de provedores do tipo III, que os colocam em locais corporativos, hotéis e locais públicos. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 249 de 396
  • 250. 6.5.2 estruturas de Sourcing A dinâmica da serviço de sourcing exige que as empresas para abordar formalmente provisões para uma estratégia de sourcing, a estrutura eo papel do retida organização, Ea decisão do impactada direitos processos. Quando terceirização de serviços, a empresa mantém a responsabilidade pela adequação dos serviços prestados. Portanto, a empresa, a responsabilidade global chave para governo. A empresa deve adotar uma abordagem formal de governança a fim de criar um ambiente de trabalho modelo para administrar seus serviços de terceiros, bem como a garantia de entrega de valor. Isto inclui planejamento para a organização mudar precipitada pela terceirização estratégia e uma descrição formal e verificáveis quanto à forma como as decisões sobre os serviços são feitos. Figura 6.12 e Tabela 6.2 descreve as formas genéricas de estruturas de serviços de sourcing. Figura 6.12 estruturas de serviços de sourcing ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 250 de 396
  • 251. Estrutura de abastecimento Descrição Interno (Tipo I) O fornecimento e prestação de serviços por pessoal interno. Normalmente não incluem a normalização da prestação de serviços nas unidades de negócios. Fornece a mais controlar mas também o mais limitado em termos de escala. Serviços Compartilhados (Tipo II) Uma unidade de negócios interna. Tipicamente operars seu lucro e perda, e um mecanismo de estorno. Se custar recuperação não é usado, então é os serviços internos de não compartilhados. Custos mais baixos do que interno com um grau semelhante de controle. Padronização melhorou, mas limitado em termos de escala. Serviço completo Terceirização Uma única contrato com uma única provedor de serviços. Normalmente envolve significativa ativos transferir. Fornece escala melhorou, mas limitados em termos de melhor em recursos de classe. Entrega riscos são superiores Terceirização Prime, Consórcio ou seletiva como mudar para uma alternativa é difícil. Primeiro Um único contrato com um único prestador de serviços que gerencia a prestação de serviços, mas envolve múltiplos fornecedores para o fazer. O contrato estipula que o fornecedor principal irá alavancar as capacidades de outros provedores de melhor-em-classe de serviço. Capacidades e de risco são melhorados a partir de um único fornecedor de Outsourcing mas a complexidade é maior. Consórcio Uma coleção de prestadores de serviços explicitamente selecionado pelo destinatário do serviço. Todos os fornecedores são obrigados a se unir e apresentar uma interface unificada de gestão. Cumpre uma necessidade que não pode ser satisfeita por qualquer Terceirizado de um único fornecedor. Oferece o melhor da sua classe com maior capacidade controlar de Prime. O risco é introduzido sob a forma de prestadores forçados a colaborar com os concorrentes. Seletiva de Outsourcing Uma coleção de prestadores de serviços explicitamente selecionado e gerenciado pelo destinatário do serviço. Esta é a estrutura mais difícil de gerir. O beneficiário do serviço é o integrador de serviços, responsável por falhas ou cruz-provedor disputas. O termo Co-Sourcing refere-se a um caso especial de terceirização seletiva. Nesta variante, o beneficiário do serviço mantém uma estrutura interna ou Shared Services e combina com fornecedores externos. O beneficiário do serviço é o integrador de serviços. Estruturas Tabela 6.2 serviço de sourcing ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 251 de 396
  • 252. A seleção de uma estrutura de terceirização deve ser equilibrada com aceitável riscos e níveis de controle. O método utilizado pela organização para gerenciar uma terceirização relação depende muito das características da organização de terceirização, tais como graus de centralização, padrões e processos maturidade. Em geral, a organização de abastecimento deve sobressair no estabelecimento de um conjunto de padrões de relacionamento e processos. Outros principais responsabilidades são: • Monitorar o atuação do acordos ea relação geral com fornecedores. • Gerenciar os acordos de abastecimento. • Fornecer uma escalada nível de questões e problemas. • Garantir a priorização para os fornecedores. Quando terceirização de serviços, as empresas devem primeiro se concentrar em definir claramente os serviços. Muitas vezes o foco principal é sobre as estruturas de informação e os recursos alinhados a essas estruturas. Recurso alinhamento e estruturas organizacionais devem ser analisados e ajustados somente após a compreensão da dinâmica dos serviços novos ou melhorados. Isso proporciona a oportunidade de remover redundâncias e ambigüidades e gargalos e disfunções antes de criar fluxos de trabalho. Uma vez que o recurso organizacional e discussão começa, certifique-se de explicar a introdução de novas habilidades críticas. Embora altamente dinâmica, essas competências geralmente caem em três categorias: negócio, Técnico e comportamental. Por exemplo, quanto maior o nível de terceirização, Maior a necessidade de negócio e competências comportamentais. Quanto maior for o nível de abastecimento interno, Maior a necessidade de habilidades técnicas. 6.5.3 fornecedor multi-sourcing A abordagem de serviços de terceirização através de vários provedores surgiu como uma boa prática. A empresa mantém um forte relação com cada fornecedor, espalhando a risco e reduzindo os custos. Os desafios são em governo e gestão dos vários provedores. Quando vários provedores de terceirização, as seguintes questões devem ser cuidadosamente avaliados: • Complexidade técnica: terceirização é útil para os processos de serviços padronizados. Estar consciente de que o aumento de personalização é mais difícil de atingir rendimentos desejados. • Interdependências organizacionais: veículos contratuais devem ser cuidadosamente estruturado para a dinâmica de várias organizações. Incentivos, treinamento e outros intangíveis podem ter importantes efeitos a longo prazo. • Integração planejamento: Considerar cuidadosamente a necessidade de planejamento de integração e soluções. Isto pode tomar a forma de ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 252 de 396
  • 253. informações e padronizado serviço de relatório, Ou instalado de tecnologia e protocolos que se integram ferramentas e dados. Figura 6.13 A escada de serviço de sourcing Há várias abordagens e diferentes graus em terceirização. Até onde uma organização está disposta a ir com abastecimento depende da objetivo de negócios a serem alcançados e as limitações para superar (Figura 6.13). Independentemente da abordagem de terceirização, os altos executivos devem avaliar cuidadosamente os atributos do provedor. A seguir, uma lista de verificação útil: • Competências demonstradas: em termos de pessoal, uso de tecnologias, inovação, experiência no setor e certificados (ISO / IEC 20000) • Track Record: em termos de serviço qualidade atingiu o valor financeiro, criado e demonstrou o compromisso com a melhoria contínua • Relação dinâmicas: em termos de visão e estratégia, O ajuste cultural, tamanho relativo de contrato em seu portfólio e da qualidade de gestão de relacionamento • Qualidade de soluções: relevância dos serviços para o seu exigências, gestão de risco e desempenho referências • Capacidades globais: em termos de solidez financeira, recursos, sistema de gestãos, e escopo e variedade de serviços. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 253 de 396
  • 254. 6.5.4 Provedor de interfaces de serviço Para apoiar desenvolvimento de relacionamentos de terceirização em um fornecedor multi- ambiente,diretrizs e pontos de referência (técnico, processual, organizacional) são necessários entre os diversos provedor de serviçoss. Estes pontos de referência pode ser fornecido através da utilização de Interface do provedor de serviços (SPI) (Figura 6.14). SPIs ajudar a coordenar end-to-end de gerenciamento de serviços críticos. O Catálogo de Serviços impulsiona as especificações de serviço, que são parte de, ou extensões para, padrão processo definições. Responsabilidades e nível de serviços são negociados no momento da contratação relação de serviço, e incluem: • Identificação de pontos de integração entre os processos de gerenciamento de vários pontos do cliente e prestador de serviços • Identificação de específico papels e responsabilidades para a gestão do curso sistemas de gestão de relacionamento com ambas as partes • Identificação de informações relevantes de sistemas de gestão que precisa ser comunicada ao cliente em uma base contínua. Figura 6,14 interfaces do provedor de serviço Processo Definições SPI consistem em: ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 254 de 396
  • 255. • Pré-requisitos de tecnologia (por exemplo, normas de gestão de ferramentas ou protocolos prescritos) • Dados exigências (por exemplo, específico eventos ou registros), formatos (layouts ou seja, de dados), interfaces (por exemplo, APIs, portas de firewall) e protocolos (por exemplo, SNMP, XML) • Não negociáveis requisitos (por exemplo, práticas, atividades operacionais procedimentos) • Exigido papels / responsabilidades dentro da provedor de serviços e organizações clientes • O tempo de respostas e escaladas. SPIs são definidos, mantido e propriedade da proprietário do processos. Outros envolvidos na definição incluem: • Representantes de empresas, que negociam o SPI exigências e são responsáveis pela gestão do estratégico relações com e entre os prestadores de serviços • Serviço coordenador processo fornecedor (s) que tomam operacional responsabilidade de assegurar os processos operacionais são sincronizados. 6.5.5 governança de Sourcing Há um engano freqüente da definição de governo, Especialmente em um contexto de terceirização. As empresas têm usado a palavra como sinônimo de 'gestão de fornecedores "," retido pessoal "e" organização de gerenciamento de sourcing'. Governo não é nada disso. Gestão e governança são disciplinas diferentes. Gestão lida com tomada de decisões e execução de processos. Governo lida apenas com a tomada de decisões de som. É a estrutura de decisão direitos que encorajam comportamentos desejados na aquisição e organização origem. Quando as empresas confundem gestão e governança, elas inevitavelmente se concentrar em execução em detrimento da tomada de decisões estratégicas. Ambos são de vital importância. Para complicar ainda mais é a exigência de partilha de direitos de decisão com o provedor de serviçoss. Quando uma empresa coloca-se em posição de tomar decisões operacionais em nome de um contratante, os resultados são inevitavelmente pobres nível de serviços e contenciosa relação gestão. Governança é invariavelmente o elo mais fraco na serviço de sourcing estratégia. A poucas construções simples têm-se mostrado eficaz na melhoria fraqueza que: 1. Agoverno corpo. Ao formar um corpo de governança de tamanho gerenciável com uma compreensão clara do Serviço de Sourcing ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 255 de 396
  • 256. estratégia, As decisões podem ser feitas sem escalada para os mais altos níveis de gerência sênior. Ao incluir a representação de cada fornecedor de serviços, as decisões podem ser feitas mais fortes. 2. Domínios de governança. Os domínios podem cobrir a tomada de decisões para uma área específica da estratégia de terceirização de serviços. Os domínios podem cobrir, por exemplo, Prestação de Serviços, Comunicação, Estratégia de Sourcing ou Contrato Gestão. Lembre-se, um domínio de governação não inclui a responsabilidade de sua execução, apenas a sua estratégico tomada de decisão. 3. Criação de uma decisão-direitos matriz. Isto liga todos os três recomendações juntos. RACI ou gráficos Rasic são formas comuns de uma matriz de decisão direitos. A parceria com os fornecedores que estão ISO / IEC 20000 complacente é um elemento importante é a redução do risco de Serviço de Sourcing.Organizaçãos que tenham alcançado este certificado são mais susceptíveis de satisfazer nível de serviços de uma forma sustentada. Essa credencial é particularmente importante na multi-sourced ambientes, onde um quadro comum promove uma melhor integração. Multi-origem ambientes exigem linguagem comum, processos integrados e uma estrutura de gestão entre os fornecedores internos e externos. ISO / IEC 20000 não fornece tudo isso, mas ela fornece uma base sobre a qual ele pode ser construído. Publicado em 2005, ISO / IEC 20000 é a primeira declaração formal internacional padrão específico para Gestão de serviços. Um organização confortável com ITIL vai encontrar nenhuma dificuldade em interpretar a norma ISO / IEC 20000. Os prestadores de serviços também deve considerar o eSourcing Modelo de Capacidade para provedores de serviços Versão 2.0 (eSCM-SP v2), desenvolvido por um consórcio de prestadores de serviços liderada por Carnegie Mellon Universidade. Orientação nesta modelo é específica para terceirização de TI serviços habilitados. O eSCM-SP fornece uma estrutura para as organizações a desenvolver o seu serviço de gestão capacidades de uma perspectiva de terceirização. Organizações podem ter suas capacidades de sourcing certificados pela Carnegie Mellon para ser um dos quatro capacidade níveis, com base no Modelo de Referência disponível publicamente eSCM-SP e métodos de determinação relacionados capacidade. O exigências do eSCM-SP v2 são complementares a ISO / IEC 20000. 6.5.6 Fatores críticos de sucesso Os factores para uma Serviço de Sourcing estratégia freqüentemente dependem de: ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 256 de 396
  • 257. • Os resultados desejados, tais como o custar redução, melhor serviço qualidade ou risco do negócio diminuída • O modelo ideal para a entrega da serviço • O melhor local para realizar o serviço, tais como local, off-shore ou em terra. A abordagem recomendada para decidir sobre uma estratégia inclui: • Analisar as competências de gestão da organização dos serviços internos • Compare os resultados com a indústria referências • Avaliar a capacidade da organização para entregar valor estratégico. A abordagem provavelmente levará a estes cenários: • Se interna da organização serviço de gestão competência é elevada e também fornece estratégico valor, em seguida, um serviço interno ou compartilhado estratégia é a opção mais provável. A organização deve continuar a investir internamente, alavancando prestadores de alto valor de especialistas para refinar e melhorar as competências de gestão de serviços. • Se a competência de gestão da organização interna do serviço é baixo, mas fornece valor estratégico, em seguida, terceirização é uma opção de serviços pode ser mantida ou melhorada através do uso de alto valor provedores. • Se a competência de gestão da organização interna do serviço é alto, mas não dá valor estratégico, em seguida, há várias opções. O negócio pode querer investir em suas capacidades de serviço, de modo que eles fornecem valor estratégico ou pode vender este serviço capacidade, Uma vez que podem ser de maior valor para uma terceiro. • Se o organizaçãoCompetência da gestão interna de serviços e valor estratégico é baixo, então eles devem ser considerados candidatos para a terceirização. Antes de qualquer aplicação, uma organização deve estabelecer e manter um linha de base da sua atuação métricos. Sem tal métricos, será difícil avaliar a verdadeira impacto e tendências de um serviço de sourcing implementação. As medidas podem assumir duas formas: • Métricas de negócios: poupança financeira, nível de serviço melhorias, negócio processo eficiência • Métricas do cliente: disponibilidade e consistência dos serviços, ofertas aumentaram qualidade de serviço. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 257 de 396
  • 258. 6.5.7 papéis e responsabilidades de Sourcing Um papel-chave para defender a terceirização estratégia e conduzir e dirigir as capacidades de terceirização de escritórios é o Diretor Sourcing (figura 6.15). Figura 6,15 Diretor de Sourcing O chefe de Sourcing • Defende a estratégia de sourcing e do escritório de abastecimento • Trabalha em estreita colaboração com o CIO desenvolver uma estratégia de sourcing que irá determinar qual papels e responsabilidades são melhor assumida por pessoal interno e em que os recursos áreas externas devem ser implantados; estabelece princípios orientadores para governo • Coordenadas e comícios uma mistura de pessoas externas e internas para objectivos através de um estilo de capacitação e de confiança, em vez de o comando-e-controlar estrutura hierárquica interna usado com recursos • É um integrador, coordenador, comunicador, líder, treinador: cria uma identidade comum entre as fontes internas e externas para que os membros da equipe identificar-se em primeiro lugar com a iniciativa na mão • Tem a capacidade de interagir no nível executivo, e para inspirar e liderar a nível de entrega. Outra chave papels devem ser claramente definidas para as atividades de coordenação em vários provedor de serviçoss, como mostrado na Tabela 6.3. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 258 de 396
  • 259. Papel Descrição Competências-chave Diretor de serviço de gestão Executivo sênior que entende a negócio e define, planos, compras e gerencia todos os aspectos da prestação de serviço em nome de unidades de negócios Autoridade e antiguidade para priorizar e definir serviços para as unidades de negócios Grande escala de serviço e gestão de operações Gestão financeira e comercial Governo, Negociação e Contrato Gestão Gerente de contrato Construções, negocia, monitora e gerencia o contrato legal e comercial em nome da organização de sourcing Gestão de contrato de prestação de serviços em grande escala Negociação e resolução de conflitos Serviço definição e gestão Tradução do negócio em contrato exigências Gerente de produto Define, planos, compras e gerencia origem elementos do serviço e atuação em nome da organização abastecimento Autoridade e antiguidade para priorizar e definir as necessidades de fornecimento de elementos específicos do serviço Proprietário do Processo Interface com negócios usuários e funçãos para rever, Definir e autorizar processo atual e futuro modelos. Destinam-se a identificar e padronizar melhores práticass Capacidade e processo definição Mapeamento de processos Serviço monitoramento Gerenciando fóruns de usuários por exemplo Articulação Aplicação Desenvolvimento Sala de Conferências, Piloto Melhores práticas captura, identificação e implementação Representantes de empresas Destinatário principal serviço em nome de cada negócio unidade de negócio que definem exigências, monitor de serviço, aumentar solicitação de serviços e própria orçamentos Conhecimento das funções específicas do negócio Exigênciaencontro a definição e priorização Monitoramento de serviços Gerenciando usuário fóruns Tabela 6.3 papéis e responsabilidades de Sourcing ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 259 de 396
  • 260. 7 de estratégia, táticas e operações 7,1 Execução através do ciclo de vida Estratégico posições são convertidos em planos com metas e objetivos para a execução através do Serviço Ciclo de Vida. As posições são movidos pela necessidade de atender a clientes específicos e espaço de mercados e influenciado por perspectivas estratégicas como provedor de serviços (Figura 7.1). Planos são um meio de alcançar essas posições. Eles incluem o Catálogo de Serviços,Pipeline serviço,Carteira de contrato, Orçamentos financeiros, prazos de entrega e melhoria programas. Figura 7.1 O planejamento estratégico e controle process21 Planos garantir que cada fase do ciclo de vida de serviço tem a capacidade e os recursos necessários para alcançar posições estratégicas. O Ciclo de Vida do Serviço de clareza e de contexto para o desenvolvimento das capacidades e recursos necessários. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 260 de 396
  • 261. Planos de traduzir a intenção de estratégia em ação através de Design de Serviços,Transição de Serviço,Operação de Serviço e Melhoria de Serviço. Estratégia de Serviço fornece a entrada para cada fase do ciclo de vida de serviço (Figura 7.2). Melhoria de Serviço Continuada fornece o mecanismo de feedback e aprendizagem pelo qual a execução da estratégia é controlada em todo o Ciclo de Vida. Estratégia Figura 7.2 executado através do Ciclo de Vida do Serviço 7.1.1 Top-down Para qualquer espaço dado mercado, serviço estratégia define o portfolio de serviços a serem oferecidos e os clientes para ser suportadas (Figura 7.3). Isto, por sua vez, determina o Carteira de contrato que precisa ser apoiada com projeto,transição e operação capacidades. Capacidades de ciclo de vida são definidos em termos da sistemas, processos, conhecimentos, habilidades e experiência necessárias em cada fase para apoiar eficazmente as Carteiras de Contrato. Interações entre serviço de gestão recursos são claramente definidos e gerenciados por uma abordagem integrada e sistemática para a gestão de serviços. Design de serviço e as capacidades da operação determinar o tipo de recursos de transição necessárias. Eles determinam o portfólio de projetos de ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 261 de 396
  • 262. serviços e da faixa de operação do prestador de serviços em termos de modelos e capacidades. Figura 7.3 capacidades de gerenciamento de serviços impulsionado pela estratégia Transição capacidades de determinar os custos e riscos geridos por um provedor de serviços. A rapidez com que um serviço é a transição de projeto a operações depende da capacidade do Transição de Serviço fase. Transição capacidades de reduzir os custos e riscos para os clientes e prestadores de serviços em todo o ciclo de vida mantendo a visibilidade e controlar sobre todos os serviços sistema de gestãos e processos. Deste modo, não só as capacidades de transição actuar como filtros, mas também como amplificadores que aumentam a eficácia de design e operação. Eles interagem com design de serviços para fornecer o serviço novo e melhorado modelos. Eles interagem com os modelos de operação e capacidade para aumentar a operacional eficácia dos planos e programações. O efeito líquido é o nível de serviços entregues a clientes em cumprimento de contratos. Clientes e prestadores de serviços, tanto de face estratégico riscos de incertezas. É impossível controlar ou prever todos os fatores em um negócio ambiente. Os riscos podem traduzir-se em desafios em oportunidades ou, dependendo do alinhamento entre serviço de gestão capacidades e as necessidades emergentes dos clientes. Estratégia de Serviço requer Melhoria de Serviço Continuada para dirigir feedback através do Ciclo de Vida elementos para assegurar que os desafios e as oportunidades não são mal administrados (Figura 7.4). ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 262 de 396
  • 263. Comentários Figura 7.4 e aprendizagem conduzido por Melhoria de Serviço Continuada Novas posições estratégicas são adotadas com base em padrões que emergem de executar o ciclo de vida de serviços. Este bottom-up desenvolvimento de serviço estratégia é combinada com a abordagem top-down tradicional para formar um circuito fechado planejamento e controle sistema para estratégias de serviço (Figura 7.5). Tal feedback e aprendizagem é um fator crítico de sucesso para serviço de gestão para conduzir mudanças e inovação. Figura 7.5 planejamento de loop fechado e sistema de controle para a estratégia ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 263 de 396
  • 264. 7,2 Estratégia e design Estratégias de serviço são executados por entrega e suporte a Carteira de contrato em um espaço determinado mercado. Contratos especificar os termos e condições em que o valor é entregue a clientes através de serviços. A partir de um operacional ponto de vista, isso se traduz em níveis específicos de utilidade e garantia para cada serviço. Uma vez que cada serviço está mapeado para um ou mais espaço de mercados, segue-se que a concepção de um serviço é relativa a categorias de cliente ativoss e os modelos de serviço. Estes são os insumos básicos para o projeto de serviço. Por exemplo, o projeto para serviços de armazenamento gerenciado deve ter entrada em como cliente ativos, tais como aplicações de negócios utilizam o armazenamento, como o armazenamento agrega valor para as aplicações, e que os custos e riscos que o cliente gostaria de evitar. O modelo de serviço é serviços gerenciados. Portanto, a entrada para o design de serviço inclui um arquétipo de serviços em que o prestador de serviço assume a responsabilidade pela operação e manutenção de sistemas de armazenagem do cliente em níveis específicos de disponibilidade, Continuidade, capacidade e segurança. Clientes dar um contributo para a demanda que precisa ser apoiada e exigências para suporte técnico, E indicar a sua disponibilidade para pagar os serviços. Estes representam alto nível de insumos para design de serviço. 7.2.1 Modelos de serviço Serviço modelos codificar a estratégia de serviço por um espaço no mercado. Eles são modelos para os processos de gerenciamento de serviços e funçãos para comunicar e colaborar na criação de valor. Modelos de Serviços descrever como serviço ativos interagir com ativos de clientes e criar valor para uma dada carteira de contratos (Figura 7.6). Demanda meios de interação conecta com o capacidade para servir. Serviço acordos especificar os termos e condições em que essa interação ocorre com os compromissos e expectativas de cada lado. Os resultados definir o valor a ser criada para o cliente, Que por sua vez repousa sobre a utilidade fornecida aos clientes e a garantia. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 264 de 396
  • 265. Figura 7.6 modelos de serviço são moldadas por espaços de mercado Serviço modelos de codificar a estrutura e dinâmica dos serviços. A estrutura e dinâmica são influenciados por fatores de utilidade e garantia a ser entregue aos clientes (Figura 5.29). A estrutura e dinâmica tem consequências para Operação de serviços, as quais são avaliadas por Transição de Serviço (Figura 7.7). Figura 7.7 Modelos de serviço descrever a estrutura ea dinâmica de um serviço Estrutura é definida em termos de recursos de serviço em particular necessários e os padrões em que são configurados. Modelos de serviços também descrevem a dinâmica de criação de valor. Atividades de fluxo, de recursos, ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 265 de 396
  • 266. coordenação e interações descrever a dinâmica (Figura 7.8). Isso inclui a cooperação e comunicação entre o serviço usuários e agentes de serviço. A dinâmica de um serviço incluem padrões de negócios atividade, Padrões de demanda, exceções e variações. Figura 7.8 Dinâmica de um modelo de serviço Os métodos e ferramentas de sistemas de engenharia e gerenciamento de fluxo de trabalho são úteis para o desenvolvimento do processo mapas, diagramas de fluxo de trabalho, modelos de filas e de atividade necessários para a completude dos modelos de serviço. Transição de Serviço avalia modelos de serviços detalhados para garantir que eles são apto para o efeito e apto para uso antes de entrar Operação de Serviço através da Catálogo de Serviços. É necessário que os modelos de serviço estar sob mudar controlar porque o utilitário e garantia de um serviço pode ter variação indesejada se há alterações nos ativos de serviços ou de seus configuração. O integridade de um modelo de serviço depende da integridade da estrutura. Modelos de serviços são úteis para eficácia em Melhoria de Serviço Continuada. As melhorias podem ser feitas para a estrutura ou a dinâmica de um modelo. Transição de Serviço avalia as opções ou caminhos para melhorias e recomenda soluções que são rentáveis e de baixo risco. Modelos de serviços evoluir continuamente, com base no feedback externo recebido de clientes e feedback interno de serviço de gestão processos. Processos CSI garantir o feedback para o estratégia,projeto, Transição e operação processos. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 266 de 396
  • 267. 7.2.2 Desenho orientada por resultados Atributos de um serviço são as características que proporcionam forma e função para o serviço a partir de uma perspectiva de utilização. Os atributos são traçadas a partir de resultados de negócios a serem suportados pelo serviço. Determinar quais os atributos para incluir é um desafio do projeto. Certos atributos devem estar presentes para a criação de valor para começar. Outros acrescentam valor em uma escala determinada pela forma como os clientes a avaliar os incrementos nos utilidade e garantia.Acordo de nível de serviços geralmente fornecem para níveis diferenciados de serviço qualidade para diferentes conjuntos de usuários. Alguns atributos são mais importantes para os clientes do que outros. Eles têm um directa impacto no atuação do cliente ativoss e, portanto, a realização dos resultados básicos. Tais atributos são must-have attributes.28 Tabela 7.1 descreve o tipo de atributos que influenciam a percepção do cliente da utilidade de um serviço. Tipo de atributo Cumprimento e percepções de utilidade (ganho / perda) Fatores básicos (B) (Deve ter, não- linear) Atributos do serviço esperado ou um dado adquirido. Não cumprindo estes causarão percepções de perda de utilidade. A sua concretização resulta em ganho de utilidade, mas só até que a zona neutra, após o que não há nenhum ganho. Fatores de excitação (E) (Utilidade atrativa, não- linear) Atributos do serviço que a percepção da unidade de ganho de utilidade, mas quando não cumprido não causam percepções de perda de utilidade. Atuação fatores (P) (Utilidade atrativa, linear) Atributos do serviço que resultam em percepções de ganho de utilidade quando cumpridas e perda de utilidade quando não cumprida em um padrão quase linear unidimensional. Atributos Indiferente (I) Porque nem ganhos nem perdas na percepção de utilidade, independentemente de serem ou não cumpridos. Atributos invertidas (R) Porque ganhos em percepções de utilidade quando não cumpridas e as perdas quando cumprida. Pressupostos precisa ser revertida. Resposta questionável (Q) Respostas são questionáveis possivelmente porque as perguntas não eram claras ou mal interpretadas. A tabela 7.1 Kano Model28 e atributos de serviço ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 267 de 396
  • 268. Tomemos o exemplo de um serviço de armazenamento online com sincronizado apoio e restaurar capacidades. Ele deve fornecer o acesso volta do relógio, com upload alto e velocidades de download. Deve proteger de acesso a corrupção, não autorizado e divulgação acidental. Ao mesmo tempo, tem de ser muito fácil acesso para os proprietários. Não há ganho de utilidade de ter acesso ao serviço de armazenamento em uma rede pública através de um navegador seguro. O serviço é um substituto para um dispositivo de armazenamento portátil, que precisa de um tratamento cuidadoso e de transporte pelos usuários para manter o acesso aos dados armazenados. Em certa medida, a segurança ea acessibilidade são fatores básicos. Sua disposição não resultar em ganhos de utilidade para o cliente. Leva utilidade para o nível de não haver diferença, ou a zona neutra (Figura 7.9). Não fornecendo-lhes provoca uma queda dramática na satisfação do cliente. Alguns usuários têm a necessidade de uma maior quantidade de armazenamento do que os outros. Dentro de um determinado intervalo, eles valorizam uma quantidade crescente de armazenamento e estão dispostos a pagar um preço proporcionalmente maior. O tamanho de armazenamento é um factor de desempenho com uma dimensão de utilidade, juntamente com o que é significativo para oferecer opções. Dentro do intervalo, o relação entre a utilidade e o espaço de armazenamento é aproximadamente linear. Fora deste intervalo, os clientes têm a diminuir utilidade no armazenamento adicional ou a falta dela. Um outro tipo de utilidade unidimensional pode ser o número de "sub-contas" para que os clientes possam atribuir caixas de armazenamento diferentes para diferentes fins, tais como projetos, tipo de mídia e informações pessoais. Mais sub-contas significar uma maior utilidade com a diminuição da utilidade após um determinado número de sub-contas. Serviços pode ter atributos atrativos, que os clientes não esperam, mas estão felizes de ter, dada uma oferta razoável. O serviço de armazenamento pode oferecer atributos como backups agendados e notificação, administrador estilo de privilégios, várias sub-contas, medição, o acesso controlar, Administração de contas e protocolos de transferência segura de arquivos. Alguns clientes podem ver estes como fatores de desempenho com uma dimensão de utilidade. Para outros estes são fatores excitação. Sua ausência não causa insatisfação. A sua presença provoca um aumento dramático na satisfação a um preço razoável. Fatores de excitação e atuação fatores são a base para a segmentação de mercado e diferenciados nível de serviços. Eles são utilizados para satisfazer as necessidades de tipos específicos de clientes. Tais atributos são necessários para qualquer estratégia envolvendo a segmentação de clientes em grupos e servindo-os com um pacote de utilitário apropriado. Factores básicos são os custar de entrada na espaço de mercado. Sem fatores básicos a provedor de serviços não pode entrar no espaço do mercado. Conforme o tempo passa, os fatores de excitação se comumente disponíveis, perdendo sua capacidade de se diferenciar. Concorrência, mudanças na cliente percepções, e inovações podem ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 268 de 396
  • 269. causar excitação à deriva fatores para se tornar o desempenho ou fatores básicos. Figura 7.9 percepções mapeamento de utility28 Amplo diálogo é necessário com clientes-alvo ou segmentos de espaços de mercado para determinar os atributos de um serviço deve ter, deve ter, e poderia ter em termos de must-have utilitário atraente. Questionários são utilizados para obter respostas dos clientes a partir do qual uma análise mais aprofundada é possível. A Tabela de Avaliação de Kano é um método útil (Tabela 7.2). Os clientes são convidados ... Forma disfuncional (-) Como você se sentiria se o produto não tem X atributo? Forma funcional (+) Clientes respondem ... Como ele Espere- o Neutro Aceite- Não gostou Como você se sentiria se o produto tem X atributo? Como ele Q E E E P Espere-o R Eu Eu Eu B Neutro R Eu Eu Eu B Aceite- R Eu Eu Eu B Não gostou R R R R Q B: E básica: P Excitação: Atuação I: R Indiferente: Q invertida: Questionável A tabela 7.2 Kano Avaliação Table28 ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 269 de 396
  • 270. Um serviço bem estruturado fornece uma combinação de atributos de desempenho, básico e emoção de entregar um nível adequado de utilidade para o cliente. Clientes diferentes irá colocar diferentes pesos ou importância na mesma combinação de atributos. Além disso, mesmo se um determinado tipo de cliente valoriza uma combinação particular, eles podem não encontrar justificação para pagar custos adicionais. O utilidade de um serviço pode ser sub-ou sobre-engenharia projetada para um tipo particular de cliente. 7.2.3 Desenho impulsionada por restrições Cliente precisa de se traduzir em atributos de um serviço, o que por sua vez determina um conjunto de restrições de concepção. Projeto constrangimentos são de vários tipos. Seu efeito combinado é definir um conjunto de soluções que são viáveis em termos de satisfação das necessidades dos clientes (Figura 7.10). A forma eo tamanho das mudanças soluções espaciais com as alterações em qualquer dos constrangimentos ainda em vigor. A restrição não está mais em vigor quando outro constrangimento anula-lo. (Graficamente a restrição já não é uma das linhas que formam o espaço de solução). As soluções nos cantos do espaço são os preferidos para as soluções no meio porque eles tendem a empurrar uma restrição ao seu limite máximo. Desenho Figura 7.10 impulsionada por restrições Não existe uma lista universal de restrições para um determinado serviço. Desenvolver a lista de restrições e visualizar sua interação combinado exige uma equipe de especialistas de negócio e práticas técnicas para interagir com os clientes, fornecedors, parceiros e consultores. Todos os cinco elementos do ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 270 de 396
  • 271. Serviço de Ciclo de Vida fornecer subsídios para as restrições. O método é um meio de Estratégia de Serviço comunicar desafios e oportunidades para Design de Serviços. 7.2.4 Preços como uma restrição de design Dissecando o negócio do cliente modelo É necessário projeto, Desenvolver, pacotes e oferta de serviços que atendam às necessidades de negócios dos clientes. Projetos de serviços são melhores com preços como uma restrição de chave do projeto. Ao analisar como os clientes a criar valor para os seus próprios clientes, é possível identificar corretamente os atributos mais importantes do serviço. Isto leva a uma melhor concepção e embalagem de serviços. Que resultados são clientes com o objetivo de alcançar? Que recursos e constrangimentos que eles têm? Qual é o valor de lugar clientes na realização desses resultados, a produtividade dos recursos, ea remoção dessas restrições? As respostas a essas perguntas são a base para a pesagem dos atributos individuais e dos preços-los dentro de um pacote de serviços. Tome-se, por exemplo, um fabricante de aeronaves que projeta aeronaves derivado como um serviço para locação subseqüente ao específico cliente segmentos. Ao utilizar o preço como uma restrição de design, e aplicando visão adquirida de clientes compartilhando seu conhecimento específico da indústria, as necessidades de negócio e modelos de receita, o fabricante pode se decompor o produto final em características que podem ser analisados de duas maneiras. A primeira análise se concentra no que combinações de características podem maximizar a receita do cliente, margens e / ou excitação ou satisfação. Isso inclui o preço que o cliente pode e está disposto a pagar por várias características, dado o seu posicionamento de mercado e modelos econômicos. A segunda análise se concentra no que grupos de características do fornecedor pode agregar para melhor atender as necessidades do cliente, que também representam a melhor oportunidade para custar reduções relacionadas com a provisão desses serviços. Uma ilustração comum de agregação de componentes de serviços de uma maneira que gera redução de custos de serviços de um provedor, enquanto maximiza a serviço positivo impacto para o cliente, pode ser encontrada em um exemplo a manutenção do carro. Para muitos veículos, o preço da substituição de uma correia dentada é relativamente elevada, e é composta principalmente de trabalho. Uma vez que o tempo e as actividades necessárias para obter acesso à correia de distribuição são os mesmos que os necessários para obter acesso à bomba de água, a mecânica vai oferecer para substituir as duas partes ao mesmo tempo a manutenção do carro. Ao fazer isso, o cliente pode receber serviços de dois componentes de grande utilidade a uma taxa reduzida, uma maior paz de espírito, a um preço substancialmente menor do que seria custar ter cada componente servidos separadamente. Por outro lado, enquanto o provedor vende apenas um aumento gradual na quantidade de trabalho, que ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 271 de 396
  • 272. pode vender uma peça adicional de hardware que traz uma margem superior, e aumentar a margem global alcançado sobre o trabalho do serviço realizado. Neste exemplo, o provedor eo cliente alcançar uma maior satisfação do transação. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 272 de 396
  • 273. 7,3 Estratégia e transição Estratégia de Serviço é dependente das capacidades dinâmicas de provedor de serviçoss, que permitem respostas eficazes aos desafios e oportunidades com clientes e espaços de mercado. Estratégias muitas vezes exigem mudanças a serem implementadas para alcançar objetivos específicos objetivos, minimizando custos e riscos. Não há custo-livre e livre de riscos estratégico planos ou iniciativas. Há sempre custos e riscos com decisões como a introdução de novos serviços, entrando em nova espaço de mercados, e servir novos clientes. Em muitos casos, os custos são reais e, em outros casos, eles são arbitrários. A incapacidade de responder rapidamente a uma necessidade de negócio pode ter custo de oportunidades para o prestador de serviço. Eles também podem ter custos reais em termos de sanções ou contrato terminações. Transição de Serviço representa um dos mais importantes conjuntos de serviço de gestão capacidades com processos como a Gestão da Mudança,Gerenciamento da Configuração e serviço desenvolvimento. A capacidade de conduzir rapidamente em mudanças Portfólio de Serviçoss e contratos é um fator crítico de sucesso em certos espaços de mercado e estratégias. Portanto, Transição de Serviço (ST) é uma importante capacidade na gestão de serviços. Transição de Serviço sistemas processos e fornecer a análise de decisão necessário para analisar, avaliar e aprovar iniciativas estratégicas. Eles ajudam a determinar as opções ou transição caminhos para mudar a posição estratégica para um cliente ou espaço de mercado (Figura 7.11). Transição de Serviço avalia os custos e os riscos de cada caminho, e leva em conta a impacto em contratos já existentes. Processos de transição de serviços de manutenção visibilidade e controle sobre serviço ativos, configurações e alocação atual de recursos. Para reduzir o risco de falhas todas as mudanças estratégicas passam por Transição de Serviço. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 273 de 396
  • 274. Figura Transição de Serviço 7,11 aconselha opções estratégicas Transição de Serviço capacidades de ajudar a determinar boas respostas para os seguintes tipos de perguntas: • Quais são as implicações com cada caminho em termos de custos, tempo e riscos? • Em que situações é um caminho preferível para o outro? • Quais são as probabilidades de os cenários? • Pode ativos existentes apoiar um caminho de transição? • Existem planos de contingência para conter os efeitos adversos impacto mudanças? • Pode um determinado mudar ser implementada com rapidez suficiente para suportar o estratégia? Os seguintes são exemplos de tático e operações de iniciativas a nível avaliados por ST para implementar a estratégia: • Reforçar o pessoal em call centers • Analisar negócios atividade padrões e redefinem usuários • Definir Pacote de nível de serviços e rever SLA modelos • Desenvolver ativos de conhecimento especializado para o espaço de mercado • Adicionar novo serviço para o espaço de mercado • Replicar ativos e configurar para tolerância a falhas ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 274 de 396
  • 275. • Oferecer serviços complementares • Implementar orientada a serviços arquitetura • Re-engenharia Gerenciamento de Incidentes processo. O planejamento e desenvolvimento do ST funçãos e os processos são dependentes do tipo de estratégias desenvolvidas. A natureza do estratégiaEspaços, de mercado, de serviços e os clientes vão determinar o tipo de transiçãos necessário (Figura 7.12). ST exigências são filtrados pelo contexto da Carteira de contrato. Figura 7,12 estratégias de serviço gerar requisitos para a Transição de Serviço O Carteira de contrato contém todos os compromissos presentes e futuros feitos a clientes com relação a serviços específicos. Estes compromissos e quaisquer alterações neles determinar os requisitos para Design de Serviços e Operação de Serviços. Aqueles por sua vez determinam a transição Exigências. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 275 de 396
  • 276. 7,4 estratégia e operação As estratégias são, em última análise realizada através de operação de serviço. Bem trabalhada estratégias com grande potencial são sonhos impossíveis sem o suporte adequado das operações. Estratégias devem estar conscientes de capacidades operacionais e restrições. Operaçãos, por outro lado, deve entender claramente os resultados necessários para uma dada estratégia e fornecer apoio adequado com eficácia e eficiência. Por exemplo, algumas empresas têm operações em larga escala em vários países ou regiões com altos níveis de negócios atividade impulsionado pelas necessidades de seus próprios clientes. Os clientes finais podem ser uma fonte de custo-consciente, mas altamente confiável de receita para a negócio. Muitas agências do governo operar nas condições de negócios semelhantes, embora com diferentes mandatos. Tais alto volume, baixa margem de lucro, estratégias de equilíbrio de fluxo de negócios dependem provedor de serviçoss ser capaz de apoiá-los com adequada disponibilidade e capacidade mas a baixo Custo unitários. 7.4.1 padrões de implantação Implantar serviço ativos nos padrões que são mais eficazes na entrega de valor aos clientes. Por exemplo, existem vários segmentos nos mercados interno e externo. Cada segmento pode ter necessidades diferentes e requisitos comuns em relação aos outros segmentos. Segmentos podem existir dentro de uma organização, tais como os vários perfil do usuários e padrões de atividade discutido anteriormente na Seção 5.5.3. Desenvolvimento bens de serviço deve ser em padrões que mais eficazmente proporcionar o requerido utilidade e garantia em cada segmento através da Catálogo de Serviços. Alguns segmentos podem exigir capacidade dedicada a um nível mesmo que partes menores níveis de infra-estrutura com outros segmentos (Figura 7.13). Clientes estão dispostos a pagar um prémio para o privilégio, tornando mais fácil para tal implantação padrão para passar as exigências de Gestão Financeira. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 276 de 396
  • 277. Figura 7.13 Exemplo de um padrão para a implantação de ativos baseados em segmentos de mercado Um modelo para a implantação de ativoss é definido pela necessidade de proporcionar elevados níveis de garantia para os serviços em termos de capacidade e continuidade. Em tais casos, em vez de ter dedicado recursos, é necessário ter partilhado serviço ativos para proporcionar vários níveis de redundância (Figura 7.14). Tais padrões são também úteis para provedor de serviçoss para reduzir a pegada de infra-estrutura cara e construir economias de escala. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 277 de 396
  • 278. Figura 7.14 Exemplo de um padrão de serviços compartilhados de capacidade e continuidade Desenvolvimento padrões em Operação de serviço por si definir operacional estratégias para os clientes. Além da implantação de ativos de serviços, tais estratégias podem incluir um conjunto particular de design de serviços, nível de serviço opções (ou limites), e carregamento políticas que recuperam os custos dos ativos. 7.4.2 A hospedagem do portfólio de contratos A necessidade de acolher contrato de serviços influencia os padrões de implementação. Contratos de serviços são o contexto no qual o Portfólio de Serviços percebe o seu potencial de criação de valor para os clientes. O crescimento no Carteira de contrato pode necessitar de uma sistema para a atribuição de contratos para unidades de serviços que podem hospedá-los. Cada contrato tem seu próprio conjunto de compromissos assumidos com o ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 278 de 396
  • 279. cliente em termos de utilidade e garantia. Decisões de hospedagem buscam distribuir os custos e riscos na carteira de contratos em todas as unidades de serviço (Figura 7.15). Por exemplo, um modelo de follow-o-sun envolvendo um visualizada Service Desk localizados em quatro unidades de serviço localizadas estrategicamente pode atender um contrato. Outros contratos podem requerer localizada Balcão de atendimentos com suporte on-site. Figura 7,15 hospedagem de contratos de serviços Hospedando decisões envolvem uma estreita coordenação entre Estratégia de Serviço e Operação de Serviço. O estratégia para uma espaço de mercado tem uma influência sobre o conteúdo do Carteira de Clientes e a Portfólio de Serviços. Isto porque as perspectivas particulares, posições, planos e padrões (os Quatro Ps) abrir ou fechar as possibilidades do que serviços são oferecidos, em que termos e condições contratuais, e com que tipo de clientes. A combinação de Portfólio de Serviçoss e carteiras de clientes gera a Carteira de Contratos (Figura 7.16). Em outras palavras, cada item do portfólio de contratos é mapeado para pelo menos um item no portfólio de serviços e pelo menos um item na carteira de clientes. Os mapeamentos são um-para-um, um-para-muitos e muitos-para-um. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 279 de 396
  • 280. Figura 7.16 A carteira de contratos Operação de Serviço é responsável pela entrega da Carteira de Contratos. Transição de Serviço permite que os itens na carteira de clientes e Portfólio de serviços para entrar no portfólio de contratos. Transição projetos são de dois tipos: serviços e clientes. Para cada tipo de transição há custos e riscos a serem avaliados por Transição de Serviço. Itens são adicionados ao Carteira de contrato somente após a necessária serviço ativos, tais como infra-estrutura, aplicaçãos, ativos de conhecimento e pessoal são disponibilizados. 7.4.3 demanda Managing Ativos dos clientes ou os usuários de serviços são uma fonte de variação da procura. Demanda de serviço não é apenas incorporado com a incerteza - que também varia significativamente com base no tipo de cliente ativos que geram demanda e os padrões de negócio atividade suportada. Por isso, é necessário analisar os padrões de atividade do negócio. Fontes de demanda com semelhante carga de trabalho características são identificados e classificados em dois segmentos distintos. Cada segmento é então esperado para representar um certo tipo de demanda distinguido por variáveis como freqüência, padrões, e volume de atividade comercial. Design de serviços, modelos e os ativos são então especializada para atender um determinado tipo de demanda de forma mais eficaz e eficiente. O foco resultante leva a altos níveis de satisfação do cliente dentro de cada segmento desde serviço ativos são agora otimizado para servir grupos relativamente homogêneos de usuários. Processos e sistemas são simplificados, padronizados e estabilizados levando a relação custo-eficiência, maiores níveis de utilização de recursos, e redução na erros devido a complexidade excessiva (Figura 7.17). A segmentação da demanda não significa que economias de escala são inteiramente perdido. Eles são simplesmente capturados em outros lugares através da partilha de recursos que são comuns em todos os segmentos ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 280 de 396
  • 281. e tipos de serviço. O mesmo segmento de utilizadores pode apresentar mais de um tipo de procura simultaneamente ou em diferentes condições. Figura 7.17 Consolidação da demanda entre clientes ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 281 de 396
  • 282. 7,5 Estratégia e melhoria Perspectivas 7.5.1 Qualidade Experiência mostra que a indústria SLA métricos são necessárias, mas não suficientes para medir o qualidade do serviço prestado aos clientes. A qualidade dos serviços percebidos pelos clientes e seus usuários repousa sobre o utilidade e garantia entregue. Em outras palavras, as noções de qualidade de serviço estão embutidos dentro das noções de utilitário de serviço e garantia. Qualidade de serviço leva em conta o positivo impacto do serviço (utilitário) e com a certeza de impacto (garantia). Há muitas definições de qualidade que são resumidos abaixo em quatro perspectivas gerais: • Nível de excelência • Valor para dinheiro • Conformidade com as especificações • Atendendo ou superando as expectativas. A perspectiva dominante vai influenciar a forma como os serviços são medidas e controladas particularmente no contexto da Gerenciamento de nível de serviço. Cada perspectiva tem seus pontos fortes e fracos em relação à medição, aplicabilidade geral, a sua utilidade para os gestores e relevância para os clientes. É, portanto, um estratégico decisão para provedor de serviçoss de fazer, ou um imperativo estratégico eles suportam com base nos clientes que servem e distinções que devem fazer. Um ou mais, se não todos os quatro, pontos de vista, são geralmente necessários para guiar a medição e controlo do serviço de gestão processos (Figura 7.18). Perspectivas Figura 7.18 Qualidade e imperativos estratégicos influenciam mutuamente ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 282 de 396
  • 283. Definindo o significado de serviço qualidade é uma das decisões importantes que a liderança sênior faz. Qualidade por si só, é uma base de estratégias numa espaço de mercado e, portanto, a definição de qualidade influencia as decisões estratégicas e objetivos. Ela influencia a forma como os serviços são projetados e operados, e influencia interna atuação medidas, políticas e incentivos utilizados pelos gestores. 7.5.2 fatores Garantia 7.5.2.1 fator Intangibilidade Existem diferenças e semelhanças na forma como os bens e serviços são produzidos, e como o seu valor é transferido para os clientes, verificada e assegurada (Tabela 7.3). O atividade e impacto de um serviço pode ser visível ou palpável de certas maneiras, como no caso do equipamento de reparação, enviado documentos, relatórios impressos e físicas registros de concluída transaçãos, instalações e atualizações. Envio de documentos envolve mudanças tangíveis em termos de localização e posse. As pessoas são móveis com o uso de telefones celulares. No entanto, o actual utilidade de serviços, como a pessoa certa com o documento, no momento certo, a flexibilidade para conduzir negócio de qualquer lugar, e do estado do equipamento produtivo, é sempre intangível. Um documento enviado tarde, as pessoas que se deslocam sobre sem um sinal em seu telefone, e equipamento reparado, mas não utilizável não têm utilidade para o cliente. As características físicas Transferência de valor Prova de transferência Utilidade Garantia Bens Sempre tangível Incorporados em objectos e transferidos para os clientes que posteriormente extraí-lo em uso Verificável na chegada ou troca de mercadorias de forma tangível Às vezes intangível Garantia na utilidade durante um período fixo sob condições específicas de utilização; não inclui desgaste normal ou uso indevido Serviços Às vezes tangível Transferido a pedido para os clientes no momento da entrega do serviço Não é facilmente verificado, uma vez que está incorporado no contexto dos resultados e condições Sempre intangível Garantia de utilidade ao longo da duração do contrato de serviço sob condições específicas de utilização ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 283 de 396
  • 284. O factor intangibilidade torna o disponibilidade de uma medida de serviço quase um substituto do serviço qualidade. É mais do que óbvio capacidade, Continuidade e segurança. Usuários percebem os efeitos da continuidade, capacidade e segurança em termos de disponibilidade. Serviços geralmente tornam-se indisponíveis devido a falhas no subjacente serviço ativos tais como aplicaçãos, infra-estrutura, processos e pessoas. Os serviços são de criação de valor sistemas, cujo total disponibilidade depende de uma combinação de fatores, como confiança,manutenção,redundância, A capacidade e estrutura. As seções a seguir em matéria de fiabilidade, facilidade de manutenção, redundância e acessibilidade referem-se a serviços simplesmente como sistemas. 7.5.3 Confiabilidade 7.5.3.1 Aplicações e infra-estrutura Sistemas altamente confiáveis função sem interrupções ou falhas por períodos mais longos, em média. Para cumprir o garantia aspecto de valor para os clientes, os serviços devem ser adequadamente confiável. Esta é uma entrada a partir crítico Estratégia de Serviço para Design de serviço e Operação de serviço. A prestação de serviços altamente confiáveis pode ser a base de estratégico posicionamento. Alguns serviços precisam ser mais confiáveis do que outros, dependendo dos resultados de negócios que suportam. O confiança de um serviço depende da confiabilidade dos ativos subjacentes de serviços e seus configuração. A confiabilidade de um ativo depende de vários fatores, tais como a qualidade de seu projeto, desenvolvimento, Instalação, obsolescência, manutenção e segurança. Sistemas e componentes funcionar corretamente dentro dos parâmetros de sua projeto. As condições de funcionamento são um fator importante nas discussões sobre a confiabilidade. Regulares e atividades de manutenção preventiva que eliminar as causas de potencial e recorrentes falhas também são um fator importante. O tempo médio entre falhas (MTBF) de um ativo de serviço é uma medida da confiabilidade desse activo. Para aumentar a confiabilidade dos ativos de serviços considere as seguintes abordagens: • Use ativos de serviços com alto MTBF • Manter os ativos redundantes • Operar os ativos dentro de parâmetros de projeto • Garantir os ativos. É possível alcançar maior confiabilidade do uso de ativos de maior qualidade que falhar com menos frequência. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 284 de 396
  • 285. 7.5.3.2 Pessoas e processos Todos os ativos podem deixar de se apresentar no nível exigido. Ativoss concebidos e mantida durante mais elevada atuação tendem a ter maior MTBF sob as mesmas condições de operação. Este é mais intuitivo, no caso de artefatos de engenharia, tais como ativos de hardware e software. É mais difícil de definir ou medir a confiabilidade das pessoas e processo ativos mesmo quando claramente contribuem para o fracasso de um serviço. A indisponibilidade de um membro do pessoal de serviço pode fazer com que o serviço ficar indisponível. Falhas processuais ou exceções não tratadas em processos podem levar à indisponibilidade dos serviços. O conceito de MTBF aplica-se a pessoas e processos, mesmo que o real métricos pode ser difícil ou sem sentido. A ideia é a mesma. Maior MTBF significa maior confiabilidade. Este acoplamento entre as pessoas e ativos de processos ajuda a melhorar a geral confiança do sistema com uma melhoria afectar o outro. Para reduzir o estresse sobre os bens das pessoas, a motivação seguinte (M) e higiene (H) táticas são úteis: • Assegurar que a equipe tem conhecimento adequado e experiência (M) • Trem, educar e supervisionar o pessoal (M) • Recompensar o pessoal para executar corretamente, de forma consistente, e eticamente (M) • Desenvolver um cultura que promove qualidade,eficiência, De propriedade e de produção (M) • Melhorar o trabalho ambiente incluindo local de trabalho projeto, Ferramentas de produtividade, design, informação e conhecimento apoio sistemas (H) • Automatizar tarefas com complexidade monotonia, ou baixa tolerância para a variação (H) • Alocar adequada recursos para equilibrar carga de trabalho e para reduzir o stress (H) • Projeto organização para melhorar a especialização e coordenação do trabalho (H). Para reduzir o estresse sobre os ativos de processo os seguintes táticas são úteis: • Coloque processos sob a propriedade eo controle de grupos e indivíduos capazes • Garantir que os processos são alimentados com o conhecimento e as informações necessárias ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 285 de 396
  • 286. • Reduzir o tempo de processo, para reduzir a média carga de trabalho a qualquer momento • Reduzir a quantidade de retrabalho para ser alimentado de volta para processos • Automatizar tarefas quando necessário para reduzir a variação induzida por pessoas ativoss • Garantir os processos de uso não autorizado, intrusão e de sabotagem. 7.5.4 Sustentabilidade Serviços necessita de ser recuperado o mais rapidamente possível, quando se tornam disponíveis para usuários. Tempo médio para restaurar o serviço (MTR) para um serviço do sistema, ou componente é o tempo que, em média, para restaurar a sua funcionalidade completa. Isso inclui não apenas qualquer física reparar ou substituição, mas também todos os outros fatores que contribuem para a funcionalidade completa. É possível estimar os MTRS de um serviço apenas quando há dados suficientes sobre o apoio configuração de serviço ativos. MTRS é uma medida que depende de vários fatores, incluindo o seguinte: • Configuração de ativos de serviços • O tempo médio para reparar (MTTR) dos componentes individuais • Competência do pessoal de apoio • Recursos informações disponíveis, incluindo • Políticas, procedimentos, e diretrizs • Redundância. Adaptações dos fatores acima aumento isolamento ou a combinação manutenção. A análise da forma MTRS responde a cada um dos factores é útil para melhorar a concepção de serviços e atuação em operação. Redução de qualquer dos seguintes fatores podem reduzir MTRS (Figura 7.19): • Tempo para gravar • Tempo para responder • Tempo para resolver • Tempo para fisicamente reparar ou substituir • Tempo para recuperar. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 286 de 396
  • 287. Figura oportunidades de melhoria dentro de ciclo de vida de 7,19 incidente É normal para medir o tempo estritamente em termos reais de segundos, minutos, horas e dias. A periodicidade dos negócios atividade varia entre clientes e contratos. Em situações em que a taxa de perda da actividade é linear com o tempo, é útil para medir os fatores de tempo indirectamente em termos, tais como ciclos, milhas, transaçãos e ofícios para sentir o verdadeiro impacto em negócios. Dica Toolbox Métodos e princípios de Planejamento de Experimentos (DOE), Six Sigma e sistemas dinâmica modelagem os métodos são úteis no desenvolvimento de decisão modelos para a manutenção e confiança. 7.5.5 Redundância Redundância é um meio de aumentar a confiabilidade e manutenção de sistemas. High-disponibilidade sistemas normalmente têm algum nível de redundância construído dentro Existem quatro tipos principais de redundância úteis seletivamente ou em combinação: ativo, passivo, diverso e heterogêneo (Figura 7.20). 7.5.5.1 redundância ativa Produtivo capacidade de ativos redundantes está em serviço o tempo todo. A sua utilização distribui a carga em todo o sistema e promove uma maior MTBF no sistema e componente nível de pressão reduzida de cada componente. Não há o mínimo de interrupção para o serviço de transição rápido para Hot Standby com capacidades replicados e recursos. Este tipo de redundância é utilizada para suportar serviços críticos e de atividade de negócios que não podem tolerar qualquer nível de perturbação. Esta opção é relativamente caro, pois envolve a capacidade do ativo específico ou dedicado. 7.5.5.2 redundância passiva ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 287 de 396
  • 288. Ativos redundantes entrar em serviço quando falhas ocorrer. Eles estão ociosos, enquanto isso ou estão a ser utilizados. Há tempo de troca envolvidos. Se este tempo for suportável pelo serviço ou negócio atividade, Em seguida, passiva redundância poderia ser uma alternativa menos dispendiosa para redundância ativa. O capacidade usada é menos ativosEspecífico para que a sua custar pode ser espalhado em vários serviços ou contratos. 7.5.5.3 redundância Diverse Redundância diversa é a partir de diferentes tipos de serviço ativos partilha certas capacidades, mas com pontos fortes e fracos. Isso faz com que a redundância diversa resistentes a uma única causa do fracasso. É mais difícil de implementar por causa do elemento de integração entre os diversos tipos de ativos. Este tipo de redundância é utilizada quando há grande incerteza sobre as causas do fracasso. 7.5.5.4 redundância homogênea Redundância homogénea é de capacidade extra do mesmo tipo de bens de serviço. É útil quando há a certeza de alta sobre as causas da falha, e capacidade suficiente é necessária para suportar a demanda. É mais simples de implementar e manter. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 288 de 396
  • 289. Figura 7,20 Escolher o tipo de redundância 7.5.6 Tempo entre falhas e de acessibilidade Confiança e manutenção são fatores de serviço disponibilidade definido em termos de defeitos e falhas de um ou mais dos activos de serviços subjacentes. No entanto, o que importa para usuários é se eles podem utilizar o serviço ou não. MTBF e MTRS significam pouco para eles a menos nível de serviços são degradados ou interrompidos. A disponibilidade de serviços pode ser baixa, mesmo quando os ativos de serviços têm alto MTBF e MTRS baixos. No tempo entre as falhas, os usuários esperam que o serviço seja facilmente acessível para utilização sem inconvenientes e esforço indevido de sua parte. A acessibilidade de um serviço é ilustrada pelos exemplos seguintes. Uma companhia aérea decide melhorar cliente satisfação pelo aumento do número de maneiras para os clientes a comprar passagens e se preparar para a viagem. Ele oferece um canal online para os passageiros para verificar o status de vôo, selecione assentos, check-in e imprimir cartões de embarque antes de chegar ao aeroporto. Ele também instala uma rede de terminais de auto- atendimento que permitem que os passageiros apenas com bagagem de mão para avançar para as portas sem ter que esperar na fila nos balcões. O efeito líquido é que de praticamente estendendo a 'superfície' do aeroporto de check-in balcão para locais convenientes para o passageiro, tais como casas, escritórios e quartos de hotel. A equipe da companhia aérea e outros passageiros no aeroporto benefício de redução do congestionamento. Passageiros de auto- seleção entre contadores aeroporto, quiosques de auto-atendimento e os canais do site, baseado na preferência pessoal. Eles também respondem a incentivos oferecidos pela companhia aérea para controlar a chegada de demanda em determinados locais. Da mesma forma, um banco de varejo decide fazer frequentemente solicitado e simples transaçãoestá disponível em seu site e dispositivos sem fio, como telefones e assistentes pessoais digitais (PDAs). Ambas as empresas têm efetivamente aumentou a probabilidade de que seus serviços serão facilmente disponíveis para uso pelos seus clientes. As melhorias não são através dos fatores de MTBF e MTRS. O principal fator tem acesso através de uma maior área de contato entre clientes e ativos de serviços através de interfaces bem definidas (Figura 7.21). Aumentar a 'superfície' de contato da prestação de serviços sistema resulta diretamente na disponibilidade de serviços aumentou a partir da perspectiva dos usuários. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 289 de 396
  • 290. Figura 7.21 aumentar a acessibilidade através de canais múltiplos serviços As abordagens a seguir aumentar a acessibilidade dos serviços (Figura 7.22): • Diversidade de canais - fornecer vários tipos de canais de acesso para que a demanda passa por diferentes canais e é seguro a partir de uma única causa de falha. Este é ativo diversificada redundância, Que também fornece utilidade para os clientes através de escolhas preferenciais. • Densidade da rede - adicionar mais serviço Os pontos de acesso, nós ou os terminais da mesma natureza para aumentar a capacidade da rede com a densidade da cobertura. Esta redundância é homogéneo activo, que não reduz vulnerabilidade a uma única causa de fracasso, mas reduz a complexidade e oferece economia de escala. • Acoplamento fraco - projeto interfaces baseadas em infra-estruturas públicas, tecnologias de código aberto e os pontos de acesso ubíquo, como telefones celulares e navegadores de modo que a custo marginal de adição de um usuário é baixo. Ele permite aos usuários acessar o serviço a partir de uma grande variedade de locais e situações e também reduz o custo total de manutenção de um serviço. Avanços na segurança da informação tornar isso possível. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 290 de 396
  • 291. Figura 7,22 capacidade canal usado para redundância 7.5.7 Interações entre fatores de disponibilidade Por equilíbrio disponibilidade factores, a mesma capacidade podem obter uma maior rendimento levando a melhorias na geral operacional eficácia do operação de serviço. Controlar o fluxo de padrões de demanda pode reduzir o custo total da prestação de serviços. Preços e os descontos podem influenciar padrões de demanda. Clientes podem se auto-seleção como justificar as necessidades de negócios. De auto-atendimento opções são geralmente disponíveis em taxas mais baixas do que as opções dotadas de mais caro recursos. Em muitos países, a manutenção da capacidade ociosa dos custos com pessoal mais do que fornecer a capacidade equivalente via canais de auto-atendimento, tais como websites, quiosques, unidades de resposta de voz interativa (IVR) e novas formas de robôs de serviço. Múltiplos canais de serviço aumentar o nível de redundância, aumentar a área de contacto e distribuir o carga de trabalho em todo o sistema.Clientes valorizam a conveniência fornecidos por uma escolha de múltiplos canais. Quando qualquer um canal sofre interrupções ou degradação em atuação, É possível manter a qualidade de serviço. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 291 de 396
  • 292. Riscos subjacentes e os resultados não intencionais dirigidos por loops de feedback pode influenciar a Gerenciamento da Capacidade abordagem seguida. Sistemas sócio-técnicos são complexas, com muitas interações e trade-offs a serem considerados. Os canais de atendimento adicionais aumentar não só a área de contato com os clientes, mas também a exposição a riscos operacionais. Manter nível de serviços requer continuidade adicionais e medidas de segurança. A abertura de novos canais de atendimento pode atrair novos padrões de uso que precisam de apoio. É importante analisar as interações entre os diversos fatores de disponibilidade de serviço (Figura 7.23). Figura 7.23 Interações entre fatores de disponibilidade de serviço Efeitos de reforço e equilíbrio são estabelecidos de acordo com o princípio de feedback entre os fatores de disponibilidade. As alavancas de controlo de acesso, confiança e manutenção, Aplicados em combinação, proporcionam o desejado nível de disponibilidade do serviço. Considerações de capacidade,custar e riscos restringir cada tipo de vantagem. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 292 de 396
  • 293. 8 Tecnologia e estratégia Herbert A. Simon, da Carnegie Mellon Universidade 1978 ganhou o Prêmio Nobel de Economia por seu trabalho em processos de decisão dentro das organizações econômicas. De acordo com o conceito de Simão de racionalidade limitada há limites para a capacidade de tomada de decisão dos agentes humanos na formulação e solução de problemas complexos e no processamento de informações. Mesmo os grupos mais dedicados, motivados e talentosos e indivíduos têm capacidade limitada para lidar com a inerente complexidade, incerteza e conflitos ou trade-offs na maioria sócio-técnica sistemas. Os serviços são sócio-técnica sistemas com serviço ativos como os elementos operacionais. Pessoas e processos atuam como concentradores de outros activos em subsistemas sociais e técnicos, respectivamente (Figura 8.1). O atuação de um sistema de sub-afecta o desempenho do outro de modo positivo e negativo. Figura 8.1 Serviços como sistemas sócio-técnicos com pessoas e processos como pivôs As interacções entre os dois sub-sistemas são na forma de dependências (passiva) e as influências (activo) essencial para o desempenho de serviço de gestão como um sistema de criação de valor. A seguir, são apenas alguns exemplos de como cada um desses questão interações. • Melhorias no design e engenharia de atividades, tarefas e interfaces podem compensar as limitações das pessoas. • Melhorias no conhecimento, habilidades, atitudes e experiência pode compensar parcialmente os processos mal desenhados ou inadequada, aplicaçãos e infra-estrutura. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 293 de 396
  • 294. • Automação de processos de rotina podem reduzir a variação, permitem ajustes rápidos para processo capacidade, e aliviar o estresse na equipe de serviço durante picos de procura e fora de horas. Em alguns países, a automatização pode reduzir o custar das operações atribuíveis aos caros recursos humanos. • Ferramentas de produtividade pode fazer uso eficiente dos recursos humanos. Ferramentas de comunicação e colaboração podem aumentar o eficácia de partilha de conhecimentos e problema resolver. • Modelagem analítica, Ferramentas de simulação e visualização são úteis para analisar o impacto de estratégias, táticas e operações. Eles são úteis para a construção de hipóteses, avaliar as opções e cenários do plano. O eficácia de Estratégia de Serviço se baseia em um baixo acoplamento, mas equilibrado e forte relação entre os subsistemas sociais e técnicos. É essencial para identificar e controlar essas dependências e influências. Comentes em Design de serviço,Transição de Serviço,Operação de Serviço e Melhoria de Serviço Continuada deve incluir a análise de possível disfunção ou falta de sincronização entre os dois subsistemas. O projeto de sócio-técnica sistemas é uma consideração importante em serviço de gestão. É importante reconhecer que os serviços são muito mais do que uma série de atividades que produzem valor intangível. Eles são sistemas com interações complexas entre fatores diversos de bens de produção ou serviço. Os métodos e princípios da pesquisa de operações, sistemas dinâmicos e estatísticos controle de processo são muito úteis no contexto da melhoria da confiança de serviços. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 294 de 396
  • 295. 8,1 automação de serviços Automation pode ter particularmente significativo impacto no atuação de serviço ativos, como a gestão, organização, pessoas, processos, conhecimentos e informações. Aplicaçãos por si só são um meio de automação, mas o seu desempenho também pode ser melhorada onde eles precisam ser compartilhados entre as pessoas e ativos de processos. Avanços na inteligência artificial, tecnologias de máquina de aprendizagem e rich-media aumentaram as capacidades dos agentes de serviços baseados em software para lidar com uma variedade de tarefas e interações. Automation é considerada para melhorar a utilidade e garantia de serviços. Ele pode oferecer vantagens em muitas áreas de oportunidade, incluindo o seguinte: • O capacidade automatizado de recursos pode ser mais facilmente ajustada em resposta às variações no volume de demanda. • Recursos automatizados pode lidar com capacidade com menos restrições na hora do acesso, pois eles podem, portanto, ser utilizado para atender a demanda em diferentes fusos horários e durante horas depois. • Sistemas automatizados apresentar uma boa base para medir e melhorar os processos de serviços, mantendo constante o fator de recursos humanos. Por outro lado, eles podem ser usados para medir o impacto diferencial em serviço qualidade e custos devido a diferentes níveis de conhecimento, habilidades e experiência dos recursos humanos. • Muitos problemas de otimização, como roteamento, programação e alocação de recursos exigem poder de computação que está além da capacidade dos agentes humanos. • Automation é um meio para captar o conhecimento necessário para um processo de serviço. Conhecimento codificado é relativamente fácil de distribuir em toda a organização de forma consistente e segura. Ele reduz a depreciação de conhecimento quando os funcionários se mover dentro da organização ou deixar permanentemente. Quando judiciosamente aplicada, a automação de processos de serviços ajuda a melhorar a qualidade do serviço, reduzir custos e reduzir riscos, reduzindo a complexidade e incerteza, e de forma eficiente resolver trade-offs. (Este é o conceito de Pareto eficiência, Em que a solução ou o negócio é eficiente quando um lado da compensação não pode ser melhor, sem fazer o outro lado pior.) A seguir, são algumas das áreas onde a gestão de serviços podem se beneficiar de automação: • Projeto e modelagem • Catálogo de serviços • Reconhecimento de padrões e análise ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 295 de 396
  • 296. • Classificação, Priorização e roteamento • Detecção e monitoramento • Otimização. A demanda por serviços pode ser capturado a partir de interações simples clientes têm com itens em um sistema automatizado Catálogo de Serviços. Existe uma necessidade de esconder a complexidade nas relações entre os resultados do cliente e os serviço ativos que as produzem, e apresentar apenas as informações dos clientes precisa especificar o utilidade e garantia necessário com respeito a qualquer particular, resultado. No entanto, os clientes precisam de escolha e flexibilidade na apresentação de demanda. É possível manipular rotina solicitação de serviços com algum nível de automação. Tais pedidos devem ser identificados, classificados e encaminhados para unidades automáticas ou de auto-atendimento opções. Isto exige que o estudo da actividade atividade padrões que existem com cada cliente. A variação no desempenho de indivíduos com o tempo, carga de trabalho, Motivação e natureza da tarefa na mão pode ser uma desvantagem em muitas situações. A variação no conhecimento, habilidades e experiência dos indivíduos pode levar a variação no atuação de processos. Variações em tempos de processamento em todo o serviço transaçãos, empregos ou ciclos pode resultar na degradação do nível de serviços, geralmente sob a forma de atrasos e congestionamento (Figura 8.2). ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 296 de 396
  • 297. Figura 8.2 Degradantes efeito de variação em processos de serviço 8.1.1 Preparação para automação Aplicação de automação de forma indiscriminada pode criar mais problemas ou aumentar os já existentes. A seguir diretrizs devem ser aplicadas: Simplificar os processos de serviço antes de automatizá-los. Por si só, a simplificação de processos pode reduzir as variações no desempenho porque há menos tarefas e interações para variações para entrar. Simplificação não deve afetar negativamente o resultado da processo. Remoção de informação necessária, as tarefas ou interacções faz com que os processos mais simples mas menos útil. Há limites para a simplificação. Começar a análise para automação nesse limite. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 297 de 396
  • 298. Esclarecer o fluxo de atividades, atribuição de tarefas, a necessidade de informações e interações. Todos os agentes de serviço e usuários deve ser claro sobre o que eles precisam fazer para que os insumos necessários para um serviço de transação estão disponíveis e completa. Automação si torna mais fácil o esclarecimento através de mensagens, terminais interativos e websites. Então, automatizar, esclarecer, teste, Modificar e então automatizar novamente. Em situações de auto-serviço, reduzir a área da superfície de contacto dos utilizadores têm com os sistemas e processos subjacentes. Interações desnecessárias com os internos da sistema pode apresentar variação evitável por causa da sobrecarga mental e curvas mais lentas de aprendizagem. Aplicar os princípios de encapsulamento e modularidade para simplificar as interfaces para que os usuários ver os atributos necessários para apresentar a demanda e utilidade extrato. Não tenha pressa para automatizar tarefas e interações que não são nem simples nem rotina em termos de insumos, recursos e resultados. Padrões recorrentes são mais adequadas para a automação de atividades menos consistentes e pouco frequentes. 8.1.2 serviço de análise e instrumentação A informação é necessária, mas não suficiente para responder a perguntas como por que certos dados é do jeito que é e como é provável que mude no futuro. A informação é estática. Ele só se torna conhecimento quando colocada no contexto de padrões e suas implicações. Esses padrões de dar um elevado grau de previsibilidade e confiança sobre como os dados irão mudar ao longo do tempo. Por padrões de compreensão de informações que pode responder "Como?" Perguntas como: • Como isso incidente afetar o serviço? • Como é o negócio impactados? • Como é que vamos responder? Isto é Serviço Analytics. Para entender as coisas, literalmente, significa colocá-los em um contexto. Serviço de análise envolve tanto a análise, a produção de conhecimento, e síntese, para fornecer uma compreensão. Isto é chamado de hierarquia DIKW (Figura 8.3). ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 298 de 396
  • 299. Figura 8.3 O fluxo de dados para a sabedoria Embora os dados não responder a todas as perguntas, é um recurso vital. A maioria das organizações consideram este capacidade sob a forma de instrumentação. A instrumentação termo descreve as tecnologias e técnicas para medir o comportamento dos elementos de infra-estrutura. Instrumentação relata problemas reais ou potenciais e fornece feedback após os ajustes. A maioria das organizações já tem uma base instalada de instrumentação monitoramento elementos de infra-estrutura semelhantes aos do quadro 8.1. Técnica Ação Captura assíncrona Ouvintes passivos procurar alertars Fonte externa Compilar dados de fontes externas, tais como Balcão de atendimento bilhetes, fornecedors ou sistemas (por exemplo, ERP, CRM) Geração manual Manualmente criar ou alterar uma evento Votação Monitoramento sistemas ativamente interrogar elementos funcionais Sintético transaçãos Simule o fimusuário experimentar por meio de operações conhecidas Tabela 8.1 técnicas de instrumentação ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 299 de 396
  • 300. Embora os dados de instrumentação elemento é absolutamente vital, é insuficiente para serviços de monitoramento. O comportamento de um serviço deriva do comportamento agregado de seus elementos de apoio. Enquanto instrumentação pode coletar grandes quantidades de dados brutos, contexto maior é necessária para determinar a relevância real de todos os dados. A informação é a compreensão das relações entre partes de dados. Informações responde quatro perguntas: Quem, O Que, Quando e Onde? Isso pode ser pensado como eventos, Culpa e Gestão de Desempenho. O Gestão de Eventos função dados de instrumentação em refina aqueles que necessitam de mais atenção. Enquanto a linha entre a instrumentação e gestão de eventos pode variar, o objetivo continua o mesmo: criar informação útil e acionável. Tabela 8.2 descreve as técnicas comuns de gerenciamento de eventos. Técnica Ação Compressão Consolidar vários alarmes idênticas em um único alarme Correlação Veja se múltipla alertar fontes que ocorrem durante um curto período de tempo ter qualquer relação Filtragem Aplicar regras a uma única fonte de alerta durante algum período de tempo Inteligente monitoramento Aplicar instrumentação adaptativa Roll-up Comprimir alertas através do uso de estruturas hierárquicas de coleta Verificação Ativamente confirmar uma real incidente Tabela 8.2 Gestão de Eventos técnicas Uma falha é uma condição anormal que requer uma ação para reparar, Enquanto que uma erro é um único evento. A culpa é normalmente indicado por erros excessivos. Uma falha pode resultar de um limiar violação ou uma mudança de estado. Atuação, Por outro lado, é uma medida de quão bem algo está a funcionar. O função do grupo de operações começa com gerenciamento de falhas. Mas como esta função amadurece de reativo para proativo, o desafio torna-se a gestão de desempenho. Culpa sistema de gestãos geralmente exibem mapas de topologia com indicadores coloridos. Normalmente eles têm dificuldades em lidar com objetos complexos que abrangem vários tipos de objetos e geografias. Contexto ainda é necessário para tornar esta informação útil para os serviços. Comece por fazer a transição de informações para o conhecimento. Serviço Analytics É útil modelo componentes existentes de infra-estrutura e serviços de apoio ao nível mais alto serviço de negócios. Este modelo é ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 300 de 396
  • 301. construído sobre as dependências em vez de topologia - causalidade ao invés de correlação. Eventos de infra-estrutura são, então, ligados a correspondente processo de negócioes. O componente-A-sistema-a-processo de ligação - também conhecida como o Serviço Modelo - Nos permite identificar claramente a negócio impacto de um evento. Em vez de responder a eventos discretos, os gestores podem caracterizar o comportamento de um serviço. Este comportamento é então comparado com um linha de base do comportamento normal para essa hora do dia ou ciclo de negócios. Com serviço de análise, não só pode um grupo de operações fazer um melhor trabalho de identificar e corrigir problemas do usuárioPonto de vista "s, ele também pode prever o impacto de mudanças no ambiente. Este mesmo modelo pode ser girado ao redor de mostrar a demanda de negócios para Serviços de TIs. Este é um ponto de alavancagem elevada quando a construção de um provisionamento dinâmico ou on-demand ambiente. Este é o mais longo da hierarquia DIKW como tecnologias modernas permitem. É bem entendido que nenhuma tecnologia baseada em computador pode proporcionar sabedoria. Isso requer pessoas para proporcionar uma compreensão avaliada, para atender e apreciar as "Porquê?" Perguntas. Além disso, a aplicação de informações e experiências é mais provável de ser encontrada nos processos organizacionais que definem e gestão de serviços de entrega em tecnologias aplicadas. Seção 9.4 descreve alguns dos desafios na medição que podem ser abordados pelo serviço de análise. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 301 de 396
  • 302. 8,2 interfaces de serviço 8.2.1 Características das interfaces de serviço boas O projeto de interfaces de serviço é crítico para serviço de gestão. Interfaces de serviços altamente utilizáveis são necessários para a orientação a serviços. Os princípios da agência, especialização, coordenação, encapsulamento e acoplamento são possíveis porque de interfaces eficazes entre serviço ativos e cliente ativos. Interfaces de serviços estão normalmente presentes no ponto de pontos de utilização ou serviço de acesso (Figura 8.4). Figura 8.4 O papel crítico de interfaces de serviço Pontos de acesso de serviço estão associados a um ou mais canais de serviço.Usuário interfaces incluem as previstas para os empregados do cliente e outros agentes, bem como processo-a-processo interfaces. As interfaces de serviços devem atender os requisitos básicos de garantia: • Eles devem ser facilmente localizado ou ubíquo o suficiente, ou simplesmente incorporado na imediata ambiente ou contexto comercial, tal como no caso de interfaces de software aplicaçãos. • Eles devem estar disponíveis em formas ou meios que permitem a escolha e flexibilidade para usuários. Por exemplo, não deve ser a escolha entre os locais com pessoal e automáticos de auto-atendimento opções e escolha entre um navegador e um telefone celular como pontos de acesso. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 302 de 396
  • 303. • Eles devem estar disponíveis com suficiente capacidade para evitar filas ou atrasos no apoio a utilização simultânea por muitos usuários. A presença de outros usuários não deve ser perceptível (não-rival uso). • Eles devem acomodar usuários com diferentes níveis de habilidades, competências, experiências e incapacidades. • O princípio da ubiqüidade devem ser negociados fora com a necessidade de manter interfaces de perfil baixo e de baixo overhead para evitar estresse no contexto do cliente uso ou o ambiente de negócios. • Eles devem ser simples e de confiança tendo apenas o funçãos necessária para os usuários a explorar o utilidade do serviço (seguindo o princípio da Navalha de Ockham). • Interfaces de serviço deve ser auto-suficientes, exigindo pouca ou nenhuma intervenção de agentes de outros serviços que o diálogo necessário para a realização do serviço transação. 8.2.2 Tipos de serviços de tecnologia encontra Os avanços na tecnologia de comunicação estão a ter um efeito profundo sobre a maneira pela qual provedor de serviçoss interagir com os clientes. Em lojas de aeroportos, por exemplo, mudaram a interação entre as companhias aéreas e seus clientes. Existem quatro modos em que a tecnologia interage com um provedor de serviços"Clientes s (Figura 8.5). Figura 8.5 Tipos de serviços de tecnologia encounters35 • Modo A: tecnologia livre - a tecnologia não está envolvido no encontro de serviço. Serviços de consultoria, por exemplo, pode ser o modo A. • Modo B: tecnologia assistida - um serviço de encontro onde só o fornecedor de serviço tem acesso à tecnologia. Por exemplo, um representante da companhia aérea que usa um terminal de check-in de passageiros é o modo B. • Modo C: tecnologia facilitou - um encontro de serviço, onde o prestador do serviço eo cliente têm acesso à mesma tecnologia. Por exemplo, um ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 303 de 396
  • 304. planejador, em consulta com um cliente pode se referir a "que se" cenários em um computador pessoal para ilustrar capacidade e disponibilidade modelagem perfis. • Modo D: tecnologia mediada - um encontro de serviço em que o prestador de serviço eo cliente não estão em proximidade física. A comunicação pode ser através de um telefone. Por exemplo, um cliente que recebe suporte técnico serviços de um Balcão de atendimento é o modo D. • E Mode: tecnologia gerada - um encontro de serviço, onde o prestador de serviços é representado inteiramente por tecnologia, comumente conhecido como auto-serviço. Por exemplo, caixas eletrônicos de bancos, serviços bancários on-line e educação a distância são: Modo E. Encontros devem ser concebidos enquanto considerando ativos dos clientes. • São funcionários técnica ou não técnica? • Quais são as implicações do encontro de tecnologia para o cliente? • Quais são as expectativas dos clientes e percepções? Por exemplo, o Modo E pode ser menos eficaz do que o Modo B ou C nos casos em que o encontro é complexa ou ambíguas. Quando o encontro é de rotina e explícita, como em redefinições de senha, E Modo pode ser preferido. Outros modos podem ter considerações secundárias. Modo D, por exemplo, pode ter linguagem ou de fuso horário implicações. 8.2.3 canais de auto-atendimento Automação é útil para complementar a capacidade dos serviços. Canais de auto-atendimento são cada vez mais popular entre os usuários agora acostumados a interação humano-computador, dispositivos e aparelhos. O canal onipresente da prestação de serviços é a internet com navegadores atuam como pontos de acesso do serviço que são amplamente distribuídos, padronizada e altamente familiarizado com o uso constante. Avanços na inteligência artificial e reconhecimento de fala têm melhorado a capacidade dos agentes de software de serviços baseados na condução do diálogo com os clientes. A riqueza do diálogo e da complexidade da interação continuar a aumentar. A capacidade de auto-atendimento canais tem muito baixo custo marginal, É altamente escalável, não sofre de fadiga, oferece altamente consistente atuação, E é oferecido em uma base 24/7, a um custo relativamente baixo. Adicionalmente, os utilizadores percebem com as seguintes desvantagens de humano para humano com respeito a interacções incidentes e problemas: • A carga emocional que o usuário é convidado a realizar em reclamar sobre o serviço • Variabilidade no estado competência, experiência e emocional dos agentes humanos ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 304 de 396
  • 305. • Limitado capacidade de recursos humanos, o que causa incerteza em tempos de espera • A necessidade de programar certas interações com pessoal • As taxas associadas com certos recursos humanos. Canais de auto-atendimento são eficazes quando o conhecimento apropriado e serviço lógica é incorporado no terminal de auto-atendimento. Design de Serviços devem assegurar que Caso de Uso A análise é realizada para assegurar usabilidade,eficiência e facilidade na interação através da interface automatizada. Outro exemplo seria a utilização da capacidade produtiva de clientes através de canais de auto-atendimento. Avanços na interação humano-computador ea riqueza de tecnologias de interação, como telas sensíveis ao toque, scanners e dispositivos de captura de assinatura, para permitir que certas actividades de serviços a serem concluídos sem a presença ou intervenção de serviço staff.36 Esta é uma maneira muito inteligente para ajustar a capacidade de que é muito sensível à presença de demanda. Cada cliente traz uma unidade adicional de capacidade de produção, imediatamente adicionados e removidos do sistema sem estoque condutoras-custos para o provedor de serviços. É necessário avaliar o nível de controle usuários deverão assumir com opções de auto-atendimento. O nível de controle deve ser compatível com a proficiência e nível de experiência do users.12 Em quase todas as populações de usuários, existem diferenças nos níveis de experiência, habilidades, aptidões e trabalho ambientes que determinam as preferências de métodos e modos de interação. Os atributos e funçãos de interfaces de serviços devem levar essas diferenças em conta. Haverá trade-offs como diferentes segmentos de usuários esperam ser servido de acordo com suas preferências. Alguns preferem passo-a-passo, enquanto outros preferem eficiência e flexibilidade. Avanços na aprendizagem inteligências e máquina artificial estão criando um novo nível de sofisticação para interfaces de serviço, que são sensíveis ao contexto, o perdão de novos usuários, e capaz de dialogar com embutidos inquérito. O princípio do perdão exige que o projeto de um serviço ajuda os usuários a evitar erros. Quando os erros ocorrem, o p