ITIL Versão 3
Estratégia de Serviço
ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 1 de 396
O Core ITIL é composto por cinco publicações. Cada uma
delas fornece a orientação necessária para uma
abordagem integrada,...
I N D I C E
Prefácio ........................................................................................................
2.6.3 Especialização e coordenação em todo o ciclo de vida..........................................52
3 estratégia princí...
4.3.2 O gerenciamento de serviços como um ativo estratégico ....................................135
4.3.2.1 O aumento do p...
5.3.1.1 Gerenciamento de Serviços de TI ............................................................................. 201
...
7.5.2 fatores Garantia.......................................................................................................
B1.6 Informação .............................................................................................................
Prefácio
Prefácio da OGC
Desde a sua criação, ITIL cresceu e se tornou a abordagem mais amplamente
aceito para o Gerenciam...
Prefácio Arquiteto Chefe
Em 1997, os fabricantes chineses entraram no mercado de motocicletas com uma
estratégia de gestão...
Arquiteto Chefe, Práticas ITIL Service Management
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Prefaciar
A publicação é dado a vida por seus leitores. Em outras palavras, uma publicação é
completada por seus leitores....
Informações de contato
Todos os detalhes sobre a gama de material publicado sob a bandeira ITIL
podem ser encontradas em w...
Mentores
Phil Montanaro e Bill Powell.
Outras contribuições
Um número de pessoas contribuíram generosamente seu tempo e co...
Hunter , Network Rail Ltd; Peter Isbell; Rene Jacob, HP; Sharma Jitendra, Satyam, David
Johnton, DAJex Ltd; Bill Ye Jun, H...
1 Introdução
'Como é que você não se torne opcional?
William D. Green, CEO da Accenture
1.1 Visão Geral
Em 1937, o britâni...
colaboração com provedor de serviçoss que fornecem acesso a recursos e
recursos não disponíveis de outra forma para a orga...
são acompanhados por maiores exigências sobre as ferramentas do comércio.
O prática de serviço de gestão cresce, aprende e...
A idéia de ativos estratégicos É importante, no contexto da boa prática em
serviço de gestão. Ele encoraja as organizações...
• Controle de custos e riscos que podem potencialmente destruir valor
cuidadosamente criado
• Aprender com os sucessos e f...
1,2 Contexto
1.2.1 Tecnologia da informação e serviços
Tecnologia da informação (TI) é um termo comumente usado que muda d...
"É o nosso negócio."
Tabela 1.1 As múltiplas visões de TI
A partir da terceira perspectiva, é uma categoria dos serviços u...
Figura 1.1 Fornecimento de práticas de gerenciamento de serviços
Estruturas públicas e as normas são atraentes quando comp...
Ignorando estruturas públicas e padrões podem desnecessariamente colocar
uma organização em desvantagem. As organizações d...
A Biblioteca ITIL tem o seguinte componentes:
• O Core ITIL: melhores práticas orientações aplicáveis a todos os tipos de
...
é interativo e multidimensional. Ele garante que organizaçãos são criados para
alavancar as capacidades em uma área de apr...
primeiro tipo de questões estão mais próximas de negócio do cliente. Estratégia
de Serviço expande o escopo do framework I...
sobre operações de apoio através de novos modelos e arquiteturas, tais como
serviços compartilhados, utilidade computação,...
1,3 Propósito
Para operar e crescer com sucesso no longo prazo, os prestadores de serviços
devem ter a capacidade de pensa...
1.4 Utilização esperado
O volume de Estratégia de Serviço deverá ser úteis para as organizações de TI
em desenvolvimento d...
Figura 1.3 O pônei de Ouro (inspirado em Nelson P. Repenning, MIT Sloan School
of Management)
Organizaçãos ter dificuldade...
• Aumento na demanda de serviços gera aumentos de operaçãopessoal s.
A proporção de pessoal experiente para novos funcioná...
2 Gestão de Serviço como uma prática
2.1 O que é gerenciamento de serviços?
Serviço de gestão é um conjunto de capacidades...
continuará a ser fornecido com consistente qualidade. Provedores
precisam garantir um suprimento constante de demanda dos ...
2.2 O que são serviços?
2.2.1 O valor proposição
Serviço
Um serviço é um meio de entregar valor aos clientes, facilitando ...
Figura 2.1 padrões generalizados e instances9 especializado
Por várias razões, os clientes buscam resultados, mas não quer...
alimentação dedicados e redundantes, pessoal capacitado, ou a segurança do
perímetro do edifício, as despesas administrati...
Tomemos o caso da unidade de negócios utilizando o alto desempenho do
serviço de armazenamento online. Para eles, o valor ...
2.3 O processo de negócio
Negócio os resultados são produzidos por processo de negócioes regido pela
objetivos, políticas ...
padrões de execução (Figura 2.5). Como a importância do processo de negócio
surgiu, as empresas perceberam que devem consi...
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  1. 1. ITIL Versão 3 Estratégia de Serviço ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 1 de 396
  2. 2. O Core ITIL é composto por cinco publicações. Cada uma delas fornece a orientação necessária para uma abordagem integrada, tal como exigido pela ISO / IEC 20000 padrão especificação: • Estratégia de Serviço • Design de Serviços • Transição de Serviço • Operação de Serviço • Melhoria de Serviço Continuada. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 2 de 396
  3. 3. I N D I C E Prefácio ...............................................................................................................9 Prefácio da OGC............................................................................................................. 9 Prefaciar............................................................................................................12 Informações de contato ................................................................................................ 13 Agradecimentos.................................................................................................13 Arquiteto-chefe e autores ............................................................................................. 13 ITIL autoria da equipe................................................................................................... 13 Mentores ....................................................................................................................... 14 Outras contribuições..................................................................................................... 14 O ITIL Grupo Consultivo..................................................................................................14 Revisores.........................................................................................................................14 1 Introdução ......................................................................................................16 1.1 Visão Geral ............................................................................................................. 16 1,2 Contexto.................................................................................................................. 21 1.2.1 Tecnologia da informação e serviços .....................................................................21 1.2.2 Boas práticas no domínio público...........................................................................22 1.2.3 ITIL e boas práticas no gerenciamento de serviços................................................24 1.2.3.1 Estratégia de Serviço.................................................................................................. 26 1.2.3.2 Design de Serviços..................................................................................................... 27 1.2.3.3 Transição de Serviço .................................................................................................. 27 1.2.3.4 Operação de Serviço .................................................................................................. 27 1.2.3.5 Melhoria de Serviço Continuada.................................................................................. 28 1,3 Propósito................................................................................................................. 29 1.4 Utilização esperado ................................................................................................ 30 1.4.1 Alguns avisos..........................................................................................................30 2 Gestão de Serviço como uma prática.............................................................33 2.1 O que é gerenciamento de serviços? .................................................................... 33 2.2 O que são serviços?............................................................................................... 35 2.2.1 O valor proposição..................................................................................................35 2.2.2 composição Valor ...................................................................................................37 2.3 O processo de negócio........................................................................................... 39 2,4 Princípios de gestão dos serviços.......................................................................... 41 2.4.1 Especialização e coordenação ...............................................................................41 2.4.2 O princípio agência.................................................................................................42 2.4.3 Encapsulamento.....................................................................................................43 2.4.3.1 A separação de preocupações.................................................................................... 43 2.4.3.2 Modularidade.............................................................................................................. 44 2.4.3.3 O fraco acoplamento................................................................................................... 44 2.4.4 Princípios de sistemas............................................................................................45 2.4.4.1 Open-loop e closed-loop processos de controle..................................................45 2.4.4.2 Feedback e aprendizagem ..................................................................................46 2.5 O Ciclo de Vida do Serviço..................................................................................... 47 O Ciclo de Vida................................................................................................................47 2.5.1 Ciclo de Vida e pensamento sistêmico...................................................................48 2,6 Funções e processos em todo o ciclo de vida....................................................... 51 2.6.1 Funções..................................................................................................................51 2.6.2 Processos...............................................................................................................51 ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 3 de 396
  4. 4. 2.6.3 Especialização e coordenação em todo o ciclo de vida..........................................52 3 estratégia princípios do serviço..................................................................54 A criação de valor 3,1 ................................................................................................... 55 3.1.1 Mind The Gap.........................................................................................................55 3.1.2 mentalidade de Marketing.......................................................................................57 3.1.3 Enquadrar o valor dos serviços ..............................................................................58 3.1.4 utilitário Comunicando ............................................................................................60 3.1.4.1 Em termos de resultados compatíveis......................................................................... 60 3.1.4.2 Em termos de custos de propriedade e riscos evitados ............................................... 60 3.1.5 garantia Comunicando............................................................................................62 3.1.5.1 Disponibilidade ........................................................................................................... 62 3.1.5.2 Capacidade ................................................................................................................ 63 3.1.5.3 Continuidade............................................................................................................... 63 3.1.5.4 Segurança .................................................................................................................. 64 3.1.6 Efeito combinado de utilidade e garantia................................................................64 3,2 ativos Serviço.......................................................................................................... 67 3.2.1 Recursos e capacidades ........................................................................................67 3.2.2 As unidades de negócios e unidades de serviço....................................................69 3.2.2.1 A unidade de negócios................................................................................................ 69 3.2.2.2 A unidade de serviço................................................................................................... 70 3,3 provedor tipos de serviço ....................................................................................... 73 3.3.1 Tipo I (prestador de serviços interno) .....................................................................73 3.3.2 Tipo II (unidade de serviços compartilhados) .........................................................75 3.3.3 Tipo III (prestador de serviços externo) ..................................................................76 3.3.4 Como os clientes escolher entre os tipos? .............................................................78 3.3.5 A vantagem relativa da incumbência......................................................................80 3,4 estruturas de serviço .............................................................................................. 82 3.4.1 A partir de cadeias de valor para redes de valor ....................................................82 3.4.2 sistemas de Serviço................................................................................................86 3,5 estratégia fundamentos Serviço............................................................................. 91 3.5.1 Aspectos fundamentais da estratégia.....................................................................91 3.5.1.1 governo e organizações sem fins lucrativos................................................................. 98 3.5.2 A Quatro Ps da estratégia.......................................................................................99 3.5.3 Estratégia como perspectiva.................................................................................101 3.5.4 A estratégia como uma posição............................................................................102 3.5.4.1 Variedades de posicionamento baseado ................................................................... 102 3.5.4.2 posicionamento baseado nas necessidades.............................................................. 103 3.5.4.3 posicionamento baseada em acesso......................................................................... 104 3.5.5 Estratégia como um plano de ...............................................................................107 3.5.6 Estratégia como um padrão..................................................................................108 4 Estratégia de Serviço.................................................................................... 111 4,1 Definir o mercado ................................................................................................. 111 4.1.1 Os serviços e estratégia .......................................................................................111 4.1.2 Compreender o cliente .........................................................................................111 4.1.3 Compreender as oportunidades ...........................................................................112 4.1.4 Classificar e visualizar ..........................................................................................116 4.2 Desenvolver as ofertas......................................................................................... 120 4.2.1 espaço no mercado ..............................................................................................120 4.2.2 definição Baseados em resultados de serviços....................................................121 4.2.3 Portfólio de Serviços, Pipeline e Catálogo............................................................125 4.2.3.1 Catálogo de Serviços................................................................................................ 127 4.2.3.2 Serviço Pipeline........................................................................................................ 129 4.2.3.3 serviços aposentados ............................................................................................... 130 4.2.3.4 O papel da Transição de Serviço............................................................................... 130 4.3 Desenvolver ativos estratégicos........................................................................... 132 4.3.1 Serviço de gestão como um sistema de controle de loop fechado.......................134 ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 4 de 396
  5. 5. 4.3.2 O gerenciamento de serviços como um ativo estratégico ....................................135 4.3.2.1 O aumento do potencial de serviço ........................................................................... 136 4.3.2.2 O aumento potencial de desempenho ....................................................................... 137 4.3.2.3 demanda, capacidade e custo................................................................................... 139 4.4 Preparar para execução....................................................................................... 140 4.4.1 A avaliação estratégica.........................................................................................140 4.4.2 O estabelecimento de objectivos..........................................................................142 4.4.3 Alinhando ativos de serviços com os resultados do cliente..................................144 4.4.4 Definição de fatores críticos de sucesso ..............................................................145 4.4.5 Fatores críticos de sucesso e análise competitiva................................................147 4.4.6 priorizar investimentos..........................................................................................150 4.4.7 potencial de negócios Explorando........................................................................151 4.4.8 Alinhamento com as necessidades dos clientes...................................................153 4.4.9 Expansão e crescimento ......................................................................................154 4.4.10 Diferenciação em espaços de mercado..............................................................156 5 Serviço economia ......................................................................................... 158 5.1 Gestão Financeira ................................................................................................ 158 5.1.1 valor da empresa e os benefícios da Gestão Financeira......................................158 5.1.2 Conceitos, entradas e saídas ...............................................................................160 5.1.2.1 Avaliação de serviço ................................................................................................. 161 5.1.2.2 modelagem de demanda........................................................................................... 163 5.1.2.3 Gestão de Portfólio de Serviços ................................................................................ 164 5.1.2.4 Serviço de otimização de provisionamento................................................................ 164 5.1.2.5 confiança Planejamento............................................................................................ 165 5.1.2.6 Serviço de análise de investimento ........................................................................... 167 5.1.2.7 Contabilidade............................................................................................................ 167 5.1.2.8 Compliance............................................................................................................... 168 5.1.2.9 Variável dinâmica dos custos.................................................................................... 169 5.1.3 Os métodos, modelos e técnicas, atividades........................................................170 5.1.3.1 Serviço de valorização.............................................................................................. 170 5.1.3.2 provisionamento de serviços e análise de modelos ................................................... 173 5.1.3.3 modelo de financiamento alternativas........................................................................ 177 5.1.3.4 Análise de Impacto no Negócio (BIA) ........................................................................ 178 5.1.4 Principais decisões para Gestão Financeira.........................................................180 5.1.4.1 A recuperação de custos, centro de valor ou centro de contabilidade? ...................... 180 5.1.4.2 Chargeback: cobrar ou não cobrar ............................................................................ 181 5.1.4.3 lista de verificação de implementação de Gestão Financeira..................................... 183 Faixa 1 - Plano..........................................................................................................................................183 Faixa 2 - Analisar ......................................................................................................................................183 Faixa 3 - Design........................................................................................................................................184 Track 4 - Implementar...............................................................................................................................185 Tema 5 - Medida.......................................................................................................................................185 5,2 Retorno sobre o Investimento .............................................................................. 186 5.2.1 caso Negócios ......................................................................................................187 5.2.1.1 Os objetivos de negócio............................................................................................ 187 5.2.1.2 impacto Negócios ..................................................................................................... 188 5.2.2 Pré-programa de ROI ...........................................................................................190 5.2.2.1 decisões de Triagem (VPL)....................................................................................... 190 5.2.2.2 decisões preferenciais (TIR)...................................................................................... 194 5.2.3 ROI pós-programa................................................................................................195 5.2.3.1 objectivos do programa............................................................................................. 196 5.2.3.2 A coleta de dados ..................................................................................................... 196 5.2.3.3 Isolar os efeitos do programa.................................................................................... 196 5.2.3.4 Dados para conversão monetária.............................................................................. 197 5.2.3.5 Determinar os custos do programa............................................................................ 198 5.2.3.6 Calcular ROI............................................................................................................. 198 5.2.3.7 Identificar os benefícios qualitativos .......................................................................... 198 5.3 Gestão Portfólio de Serviços................................................................................ 199 5.3.1 Serviço empresarial e de Serviços de TI ..............................................................200 ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 5 de 396
  6. 6. 5.3.1.1 Gerenciamento de Serviços de TI ............................................................................. 201 5.3.1.2 Business Service Management ................................................................................. 203 5,4 Service Management métodos Portfólio .............................................................. 206 5.4.1 Definir ...................................................................................................................207 5.4.1.1 A ferramenta de espaço Option................................................................................. 207 5.4.2 Analisar.................................................................................................................209 5.4.2.1 Selecionando opções................................................................................................ 209 5.4.3 Aprovar.................................................................................................................212 5.4.4 Carta.....................................................................................................................213 5.4.4.1 carteira do Refrescante............................................................................................. 213 5,5 Gestão de Demanda............................................................................................. 214 5.5.1 Desafios na gestão de demanda por serviços......................................................214 5.5.2 Gestão de Demanda baseado em atividades.......................................................215 5.5.3 padrões de atividade de negócios e perfis de usuário..........................................217 5.5.4 Os pacotes de serviços ........................................................................................220 5.5.4.1 Principais serviços e serviços de apoio ..................................................................... 220 5.5.4.2 Desenvolvimento de ofertas diferenciadas ................................................................ 221 5.5.4.3 pacotes de nível de serviço....................................................................................... 222 5.5.4.4 Vantagem de pacotes de serviços essenciais............................................................ 224 5.5.4.5 Segmentação............................................................................................................ 224 6 Estratégia e organização .............................................................................. 229 6,1 Desenvolvimento Organizacional......................................................................... 231 6.1.1 Estágio 1: Rede ....................................................................................................234 6.1.2 Fase-2: Directiva...................................................................................................236 6.1.3 Fase-3: Delegação ...............................................................................................237 6.1.4 Etapa 4-: Coordenação.........................................................................................238 6.1.5 Estágio 5: Colaboração ........................................................................................239 6.1.6 Decidir sobre uma estrutura..................................................................................240 6.1.7 A mudança organizacional....................................................................................240 6,2 departamentalização Organizacional................................................................... 243 6,3 desenho organizacional........................................................................................ 244 6,4 cultura organizacional........................................................................................... 246 6,5 estratégia de sourcing .......................................................................................... 247 6.5.1 Decidir o que fonte................................................................................................248 6.5.2 estruturas de Sourcing..........................................................................................250 6.5.3 fornecedor multi-sourcing .....................................................................................252 6.5.4 Provedor de interfaces de serviço ........................................................................254 6.5.5 governança de Sourcing.......................................................................................255 6.5.6 Fatores críticos de sucesso..................................................................................256 6.5.7 papéis e responsabilidades de Sourcing ..............................................................258 7 de estratégia, táticas e operações ................................................................ 260 7,1 Execução através do ciclo de vida....................................................................... 260 7.1.1 Top-down..............................................................................................................261 7,2 Estratégia e design............................................................................................... 264 7.2.1 Modelos de serviço...............................................................................................264 7.2.2 Desenho orientada por resultados........................................................................267 7.2.3 Desenho impulsionada por restrições...................................................................270 7.2.4 Preços como uma restrição de design..................................................................271 7,3 Estratégia e transição........................................................................................... 273 7,4 estratégia e operação........................................................................................... 276 7.4.1 padrões de implantação .......................................................................................276 7.4.2 A hospedagem do portfólio de contratos ..............................................................278 7.4.3 demanda Managing..............................................................................................280 7,5 Estratégia e melhoria............................................................................................ 282 Perspectivas 7.5.1 Qualidade........................................................................................282 ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 6 de 396
  7. 7. 7.5.2 fatores Garantia....................................................................................................283 7.5.2.1 fator Intangibilidade ...........................................................................................283 7.5.3 Confiabilidade.......................................................................................................284 7.5.3.1 Aplicações e infra-estrutura....................................................................................... 284 7.5.3.2 Pessoas e processos................................................................................................ 285 7.5.4 Sustentabilidade ...................................................................................................286 7.5.5 Redundância.........................................................................................................287 7.5.5.1 redundância ativa...................................................................................................... 287 7.5.5.2 redundância passiva ................................................................................................. 287 7.5.5.3 redundância Diverse ................................................................................................. 288 7.5.5.4 redundância homogênea........................................................................................... 288 7.5.6 Tempo entre falhas e de acessibilidade ...............................................................289 7.5.7 Interações entre fatores de disponibilidade ..........................................................291 8 Tecnologia e estratégia ................................................................................ 293 8,1 automação de serviços......................................................................................... 295 8.1.1 Preparação para automação ................................................................................297 8.1.2 serviço de análise e instrumentação.....................................................................298 8,2 interfaces de serviço............................................................................................. 302 8.2.1 Características das interfaces de serviço boas.....................................................302 8.2.2 Tipos de serviços de tecnologia encontra.............................................................303 8.2.3 canais de auto-atendimento..................................................................................304 8.2.4 recuperação do serviço Tecnologia mediada .......................................................305 Ferramentas para 8,3 estratégia de serviço .............................................................. 307 8.3.1 Simulação.............................................................................................................307 8.3.2 modelos analíticos................................................................................................308 9 Desafios, fatores críticos de sucesso e riscos .............................................. 311 9,1 Complexidade....................................................................................................... 311 9.1.1 organizações de TI são sistemas complexos .......................................................311 9,2 Coordenação e controle ....................................................................................... 313 9,3 valor Preservar...................................................................................................... 315 9.3.1 Os desvios no desempenho .................................................................................315 9.3.2 A eficácia operacional e eficiência........................................................................316 9.3.3 Reduzir os custos ocultos.....................................................................................317 9.3.4 fundamentar benefícios escondidos .....................................................................318 9.3.5 Alavancando ativos intangíveis.............................................................................318 9,4 Eficácia na medição.............................................................................................. 321 9,5 Riscos ................................................................................................................... 325 9.5.1 Definição de risco .................................................................................................326 9.5.2 Transferência de riscos ........................................................................................327 9.5.3 provedor riscos de Serviço ...................................................................................329 9.5.4 riscos do contrato .................................................................................................330 9.5.5 riscos do projeto ...................................................................................................331 9.5.6 Os riscos operacionais .........................................................................................332 9.5.7 Os riscos de mercado...........................................................................................337 9.5.7.1 Redução de risco de mercado através da diferenciação............................................ 337 9.5.7.2 Redução de risco de mercado através da consolidação ............................................ 338 Posfácio........................................................................................................... 340 Apêndice A: valor atual de uma anuidade........................................................ 341 Apêndice B: orientações complementares....................................................... 344 Descrição B1 de tipos de ativos ................................................................................. 344 B1.1 Gestão...................................................................................................................344 B1.2 Organização..........................................................................................................344 Processo B1.3 ...............................................................................................................345 B1.4 Conhecimento .......................................................................................................345 B1.5 Pessoas ................................................................................................................345 ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 7 de 396
  8. 8. B1.6 Informação ............................................................................................................346 B1.7 Aplicações.............................................................................................................346 B1.8 Infra-estrutura........................................................................................................347 B1.9 capital financeiro ...................................................................................................347 B2 Gerentes de Produto............................................................................................. 348 B2.1 Funções e responsabilidades................................................................................348 B2.2 conhecimento crítico, habilidades e experiência ...................................................350 Outras informações ......................................................................................... 351 Referências................................................................................................................. 351 Outras leituras............................................................................................................. 354 Glossário ......................................................................................................... 355 Lista de siglas ............................................................................................................. 355 Lista de definições ...................................................................................................... 359 ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 8 de 396
  9. 9. Prefácio Prefácio da OGC Desde a sua criação, ITIL cresceu e se tornou a abordagem mais amplamente aceito para o Gerenciamento de Serviços no mundo. No entanto, juntamente com este sucesso vem a responsabilidade de assegurar que a orientação mantém o ritmo com um ambiente de negócios em constante mudança global. Requisitos de gerenciamento de serviços são inevitavelmente moldado pelo desenvolvimento de tecnologia, modelos de negócios revistos e as expectativas dos clientes cada vez maior. A nossa mais recente versão do ITIL foi criado em resposta a estes desenvolvimentos. Esta publicação é uma das cinco publicações principais que descrevem as práticas de gestão de serviços de TI que compõem a ITIL. Eles são o resultado de um projeto de dois anos para revisar e atualizar a orientação. O número de profissionais de gerenciamento de serviços de todo o mundo que ajudaram a desenvolver o conteúdo dessas publicações é impressionante. Sua experiência e conhecimentos que contribuíram para o conteúdo para trazer-lhe um conjunto consistente de alta qualidade orientação. Isto é apoiado pelo desenvolvimento contínuo de um sistema de qualificação abrangente, juntamente com formação acreditada e consultoria. Se você faz parte de uma empresa global, um departamento ou uma pequena empresa, ITIL dá acesso a conhecimento de classe mundial de gestão de serviços. Essencialmente, ele coloca serviços de TI onde eles pertencem - no centro de operações de negócios de sucesso. Peter Fanning Atuando Executivo Office of Government Commerce ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 9 de 396
  10. 10. Prefácio Arquiteto Chefe Em 1997, os fabricantes chineses entraram no mercado de motocicletas com uma estratégia de gestão incomum. Ao invés de preparar detalhada modelos e desenhos de subsistemas, o país simplesmente definido melhores práticas de estruturas e padrões. A comunidade fornecedor ficou livre para inovar e adaptar componentes dentro destes projetos ásperos e parâmetros gerais. Os resultados foram impressionantes - a indústria chinesa de motocicletas já responde por metade de toda a produção mundial e é considerado um viveiro de innovation.1 Estes resultados são emergente. Eles são os resultados de seguir a orientação de baixo nível e prática e deu origem a uma indústria que se move em coordenação de auto- organização em uma variedade de condições. Em vez de estruturas rígidas, impedindo a adaptação graciosa sob condições de mudança, ainda há espaço para a auto- otimização. Esta é a filosofia de ITIL: Estruturas de boas práticas, com espaço para a auto-otimização. O que é excitante sobre o comportamento emergente e auto-otimização são os resultados surpreendentes. Quando a versão anterior do ITIL ofereceu sua estrutura de gerenciamento de serviço, não existia soluções como bancos de dados federados de gerenciamento de configuração (CMDB), arquiteturas orientadas a serviços (SOA) ou a convergência de processos de negócios, virtualização e gerenciamento de serviços. ITIL reflete a dinâmica das organizações, e sua necessidade de se adaptar continuamente em um mundo de mudanças de condições. Estes e outros importantes lições aprendidas foram aplicados para criar o melhor quadro descrito nesta versão da biblioteca. ITIL também olha pela primeira vez em alguns fundamentos do negócio e as relações entre todos os jogadores nas organizações modernas que utilizam TI. Esta publicação sobre a Estratégia de Serviço cobre muito desse novo terreno, examinando o que exatamente é um serviço, como o provedor eo cliente pode beneficiar mutuamente de uma prestação de um serviço para o outro, e onde cada lado tem escolhas. Talvez a mais forte única idéia desta publicação traz a ITIL é o conceito de concorrência. Cada fornecedor enfrenta a concorrência. Como muitos provedores de serviços internos ter encontrado, eles inevitavelmente vão ser testados contra o mercado. A chave para os fornecedores é entender como eles fornecem valor e diferenciar-se de seus clientes-alvo. Para os clientes, é entender onde eles devem ser melhor concentrar os seus esforços, e onde os prestadores de serviços compartilhados ou externo pode fazê-lo melhor. Há muitos fatores a considerar e alguns conceitos desconhecidos podem ser apresentadas, mas esta é uma viagem emocionante. Tome esta publicação como seu guia. Sharon Taylor ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 10 de 396
  11. 11. Arquiteto Chefe, Práticas ITIL Service Management ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 11 de 396
  12. 12. Prefaciar A publicação é dado a vida por seus leitores. Em outras palavras, uma publicação é completada por seus leitores. Isto é certamente verdade para esta publicação em gerenciamento de serviços. O que se segue é um conjunto de princípios, práticas e métodos que suportam uma abordagem estratégica para a gestão do serviço. A orientação é escrito principalmente para gerentes seniores que fornecem liderança e direção para as organizações na forma de objetivos, decisões, planos, políticas e estratégias. Gestores em outros níveis podem se beneficiar também por compreender a lógica subjacente das decisões de gestão sênior. A orientação é dada a partir da perspectiva de organizações nos setores público e privado com a tarefa de fornecer tecnologia da informação relacionados com serviços de negócios. Os clientes se beneficiam de incorporar a orientação em diligência para o abastecimento de decisões e estratégias. Esta publicação é o núcleo do ITIL quadro. A criação desta versão do ITIL refresca o corpo de conhecimento, por isso continua a ajudar as organizações que procuram desenvolver e melhorar as suas capacidades de gerenciamento de serviços. Uma pergunta freqüente é: "Por que mudar algo que não está quebrado? 'E uma questão relacionada é,' Isso quer dizer que o que temos vindo a seguir, até agora está errado? 'A resposta para ambas é não. Desafios e oportunidades enfrentados pelas organizações mudam ao longo do tempo, obrigando-os a aprender continuamente e adaptar. Inovações bem sucedidas tornam-se gradualmente as melhores práticas. Melhores práticas rapidamente tornar-se boas práticas, que se tornam commodities, os princípios geralmente aceitos, sabedoria recebida, ou requisitos regulamentares. O que antes eram características distintivas de uma organização se tornar traços comuns tomadas para concedido pelos clientes. Isso obriga as organizações a buscar novas formas de melhorar e diferenciar-se de alternativas através de serviços inovadores, modelos operacionais, sistemas e processos. ITIL é parte de uma grande e crescente corpo de conhecimento em que a gerência do serviço depende. A biblioteca reforça e alarga o corpo de conhecimento para cobrir novos desafios e oportunidades enfrentados pela liderança das organizações. Esta publicação não é sobre estratégia de negócios em geral. Ele descreve como pensamento estratégico é aplicado ao gerenciamento de serviços e como serviço de gestão em si é um ativo estratégico de uma organização de TI. Esta publicação foi revista por um amplo grupo de CIOs, CTOs, gerentes seniores, profissionais e consultores que aplicaram os critérios de utilidade e relevância para a prática de gerenciamento de serviços em diferentes contextos organizacionais e ambientes de negócios. Os resultados da consulta pública para o OGC Atualizar Projeto ITIL têm sido aplicados como critérios de qualidade. Esta publicação fornece o contexto ea base para investir em ferramentas e tecnologias que permitem a gestão de serviços para apoiar os níveis sem precedentes de eficiência, escala, complexidade e incerteza. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 12 de 396
  13. 13. Informações de contato Todos os detalhes sobre a gama de material publicado sob a bandeira ITIL podem ser encontradas em www.best-management-practice.com/itil Se você gostaria de nos informar de quaisquer alterações que possam ser necessárias para esta publicação por favor, registrá-los em www.best- management-practice.com/changelog Para mais informações sobre qualificação e acreditação da formação, visite www.itil-officialsite.com. Alternativamente, favor contatar: APMG Service Desk Espada Casa Totteridge Estrada High Wycombe Buckinghamshire HP13 6DG Tel: +44 (0) 1494 452450 Email: servicedesk@apmgroup.co.uk Agradecimentos Arquiteto-chefe e autores Sharon Taylor (Aspect Group Inc) Arquiteto Chefe Majid Iqbal (Carnegie Mellon Universidade) Autor Michael Nieves (Accenture) Autor ITIL autoria da equipe O ITIL equipe de criação contribuiu para este guia através de comentários sobre o conteúdo e alinhamento em todo o conjunto. Então, graças também são devidos a outros autores do ITIL, especificamente Jeroen Bronkhorst (HP), David Cannon (HP), o caso de Gary (Pink Elephant), Ashley Hanna (HP), Shirley Lacy (ConnectSphere), Vernon Lloyd (Fox IT), Ivor Macfarlane (Guillemot Rock), Stuart Rance (HP), Colin Rudd (itens), George Spalding (Pink Elephant) e David Wheeldon (HP). ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 13 de 396
  14. 14. Mentores Phil Montanaro e Bill Powell. Outras contribuições Um número de pessoas contribuíram generosamente seu tempo e conhecimento para esta publicação Estratégia de Serviço. Jim Clinch, como OGC Gerente de Projeto, é grato ao apoio prestado pela Accenture para a equipe de criação no desenvolvimento desta publicação, especialmente a contribuição de Jack Bischof, e ao apoio de Ralph Russo (Merrill Lynch), Jenny Dugmore, Convenor do Grupo de Trabalho da ISO / IEC 20000, Janine Eves, Carol Hulm, Aidan Lawes e Michiel van der Voort. Os autores também gostariam de agradecer a D. Neil Gissler, Ran S. Mangat, Damian Harris, William McVicker, Cheryl Deitcher, William Farler, Maria Veyon, Ryan J. Thomas e Suzon Crowell da Accenture. A fim de desenvolver práticas de gestão ITIL Service para refletir as melhores práticas actuais e produzir publicações de valor duradouro, OGC amplas consultas com as diferentes partes interessadas em todo o mundo em todas as fases do processo. OGC também gostaria de agradecer às seguintes pessoas e suas organizações, por suas contribuições à orientação refrescante ITIL a: O ITIL Grupo Consultivo Pippa Bass, OGC; Tony Betts, Independente; Alison Cartlidge, Xansa; Diane Colbeck, DIYmonde Solutions Inc; Ivor Evans, DIYmonde Solutions Inc; Karen Ferris, ProActive; Malcolm Fry, Fry- Consultores, João Gibert, Independente; Colin Hamilton, RENARD Consulting Ltd; Lex Hendriks, EXIN; Signe-Marie Hernes Bjerke, Det Norske Veritas; Carol Hulm, British Computer Society- ISEB; Tony Jenkins, DOMAINetc; Phil Montanaro, EDS; Alan Nance, ITpreneurs; Christian Nissen, Itilligence; Página Don, Marval Grupo; Bill Powell, IBM; Sergio Rubinato Filho, CA; James Siminoski, SOScorp; Robert E. Stroud, CA; Jan van Bon, informe-IT; Ken Wendle, HP, Paul Wilkinson, Getronics PinkRoccade; Takashi Yagi, Hitachi. Revisores João Adão, HP; Allan Aitchison, KPMG; Nathan Akers, Consultoria Ativa; Oscar Almadin, IBM; Iyas Al-Sarabi, Y-consulta; UADE Alukpe; Jens Jakob Andersen, Post Danmark A / S; Steve incineração, Independente; Hartwig Bazzanella , Charles Betz, EDS; Thomas Betz, EDS; Emma Bevan, Afiniti; Michael Billimoria, ITS; Marcus Binet, Redworld; Janaki Chakravarthy, Infosys Technologies Limited, Constantinos Christofi, EMC / Accenture; Jorgen Clausen, a Danfoss A / S; Luiz Antonio Comar, Jorge Luis Cordenonsi, da IBM; Petrovic Dalibor, a Deloitte & Touche LLP; Graham Donoghue, Ngrid; David Favelle, Lucid TI; Maamar Ferkoun, IBM; Stephen calcina, CTG Inc; Franco Gaggia, EDS, Marcos Gillett, Alvarez e Marsal (Europe) Ltd; Leanne Gregory, IBM Australia Ltd; Geert Hahn, EDS Business Solutions GmbH; Sandra Hendriks, notícias, Ltd; David Hinley, Gnet; Eu Jin Ho, UBS; Caspar Honee, a Unisys; jovem Kong, Samsung SDS, Chris ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 14 de 396
  15. 15. Hunter , Network Rail Ltd; Peter Isbell; Rene Jacob, HP; Sharma Jitendra, Satyam, David Johnton, DAJex Ltd; Bill Ye Jun, HP; Jeyaganesh Kannan, IBM; Dwight Kayto, SaskTel; Magda Kilby, Richemont; Eddie Kilkelly, ILX Grupo , Andreas Knaus, Santix AG; Michael Koerfer; Michael Kresse, Serview; Aron Kumar, Accenture; Soren Laursen, a Novo Nordisk A / S; Simon Learoyd, iCore Ltd; Laura Lee, Pink Elephant, Ragnar Loken, RLBR, David Lynch, GCHQ , Jan Mandrup, IBM; Edward Mangiaratti, Court Square Data Group; Jak Marion, Stavtech; Gaetan Mauguin, Bearing Point; Manoj Kumar Mauni, a Maersk Global Services Centres; Patrick Mcguire, Daniel McLean, EUA Cellular Corporation; Chris Molloy, IBM; Michael Muenzinger, EDS; Jason Mugridge, BT; Hamid Nouri, Nouri Associates; Michael Orr, IBM; Joel Pereira, iCore Ltd; Robin Piepjohn, Icisinst; Daniel Rolles, Lend Lease; Oscar Rozalén Gaitan, Consultores de rede Comunycarse; Michael Rueggeberg, EDS; Marianna Ruocco, Pink Elephant, Monalisa Sarkar, a TCS; Frances Scarff, OGC; Rainer Schmidt, HTV Aalen; Karsten Smet, Microsoft; Martin Steffens, EDS Austrália; Harald Steier, Ewico; Thorsten Steiling, Salzgitter Flachstahl GmbH; Mark Ross Sutherland, G2G3 , Anil Tamirisa, Accenture, Roy Taylor, Northampton ac; Tikoo Vijay, Satyam, Lief Wadhvana, Canadá Ontário Governo; Semana Jason, Microsoft, Marcos Whelan, Computer Services Servo, João Windebank, Sun Microsystems Ltd; Frederieke Winkler Prins, Gestão de Serviços Parceiros , Zacarias Wyckoff, Microsoft, João Seah Yam- Sung, o Everest Inovação Pte Ltd; Rob Young, Fox IT; Steffi Zoeller, EDS. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 15 de 396
  16. 16. 1 Introdução 'Como é que você não se torne opcional? William D. Green, CEO da Accenture 1.1 Visão Geral Em 1937, o britânico nascido economista Ronald Coase concluiu que os limites das empresas são determinados por transação custars.2 O conceito de custos de transação usado aqui não deve ser confundido com o custo de discreto transaçãos, tais como pedidos, pagamentos, operações e atualizações para bancos de dados. O que é referido aqui estão os custos globais de intercâmbio econômico entre as duas partes, incluindo, mas não limitado a custos incorridos na busca e seleção qualificado fornecedors de bens ou serviços de especificações necessárias, a negociação de um acordo, O custo de consumir os bens ou serviços, que rege o relação com os fornecedores, para garantir que os compromissos sejam cumpridos conforme acordado. Policiamento e custos de aplicação são os custos de ter certeza que as varas outra parte os termos do contrato, E tomar medidas apropriadas (muitas vezes através do sistema legal), se este acaba por não ser o caso. Às vezes faz sentido para um negócio de possuir e operar ativoss, ou atividades de conduta em casa. Em outras vezes, a coisa mais sensata é a de buscar alternativas de mercado aberto. Como alterar as condições prevalecentes, limites do contrato de empresa ou expandir-se com decisões como fazer, comprarOu alugar. Coase recebeu o Prêmio Nobel de Economia por essa idéia notável. O mundo está a mudar a um ritmo mais rápido do que nunca. As forças da internet, computação de baixo custo, conectividade ubíqua, plataformas abertas, a globalização, e uma nova onda de inovação estão combinando de forma a alterar drasticamente o transação custos em quase todos os negócios. O resultado é um maior dinamismo e flexibilidade na definição dos mercados de serviços. Mercados são criados quase espontaneamente com negócio inovador modelos e proposições de valor. Eles surgem nas empresas, desafiam classificações padrão da indústria, e estender mais longe na geografia. A digitalização das atividades comerciais, interações sociais e do governo significou menos restrições físicas em novos modelos de negócios, estratégias e relacionamentos. Conhecimento e capacidade produtiva são mais dispersos do que nunca. Organizaçãos pode alugar que estavam anteriormente forçado a fazer ou próprio. Conceitos genéricos como alugar traduzir-se em relações de ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 16 de 396
  17. 17. colaboração com provedor de serviçoss que fornecem acesso a recursos e recursos não disponíveis de outra forma para a organização. Há um crescimento similar em serviços ao consumidor impulsionado por vários fatores sociais e econômicos e de tecnologia. Entre as forças que impulsionam o consumo de serviços estão aumentando a renda per capita, a complexidade demanda por serviços sociais, tamanho e papel do setor público, do trabalho ambientes especialização, aumentou (divisão do trabalho), e relaxamento do comércio barriers.3 Estas tendências estão contribuindo para o crescimento mundial da serviço economia de uma forma notável. Tecnologias de informação (TI) permitem, aprimorar e são incorporados em um número crescente de bens e serviços. Eles estão conectando os consumidores e produtores de serviços de maneiras antes não viáveis, contribuindo para a produtividade de vários setores da indústria de serviços, tais como serviços financeiros, comunicações, seguros e varejo services.3 agências governamentais, também, tiveram ganhos semelhantes associados com o uso de TI. • Organizaçãos explorar os recursos como e quando necessário, sem possuí-los, mesmo quando esses recursos são localizados remotamente e simultaneamente compartilhado. • Eles usam os canais de auto-atendimento, tais como websites, telefones celulares, e quiosques para expor negócio funções como faturamento, processamento de pedidos, reservas, e suporte técnico para os consumidores. Qualidade de serviço não é mais limitado pela capacidade das filiais, lojas e outros locais com pessoal. • Empresários e indivíduos compor novos serviços montados a partir de serviços existentes no espaço comercial e público. • ServiçoOrientada arquiteturas estão permitindo que as organizações não apenas reduzir a complexidade de suas aplicações de negócio e infra- estrutura, mas para continuar a explorar tais ativoss de novas maneiras. Tremendo mudar eo crescimento está ocorrendo em informações baseadas em serviços. Informações, um elemento de suporte anteriormente, tornou-se a base para o valor por si só. O relaxamento das restrições físicas mudou nosso pensamento sobre como a informação é produzida e consumida. Nos últimos anos houve um aumento significativo na avaliação para as empresas que simplesmente facilitar interações ou o intercâmbio de informações. Capacidades e recursos na gestão de TI e gestão de serviços não são mais vistos como meramente operacional preocupação ou detalhe. Eles são a base para a criação de valor, para a competição, e distintivo atuação. As tendências acima referido exigem TI organizaçãos ter um sentido mais agudo da natureza ea dinâmica dos serviços como meio de proporcionar valor aos clientes. Não é de estranhar que o crescimento ea prosperidade de um comércio ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 17 de 396
  18. 18. são acompanhados por maiores exigências sobre as ferramentas do comércio. O prática de serviço de gestão cresce, aprende e amadurece sob a pressão de novos desafios e oportunidades. Imagine que você tenha sido atribuída a responsabilidade de uma organização de TI. Como você decidir sobre uma estratégia para servir os seus clientes? Talvez você examinar exigências em detalhe e planejar adequadamente. Você pode acompanhar a demanda contínua e ajustar em conformidade, mantendo operacional eficiência. Certamente um atento provedor de serviços com baixos custos inevitavelmente sucesso. Infelizmente, enquanto todos estes são fatores necessários, as coisas raramente são tão simples. Primeiro, questões que envolvem serviços são complexas. Não só em seus detalhes individuais, mas também na complexidade dinâmica que vem com muitas partes móveis e inter-relacionados. Comportamento a longo prazo é muitas vezes diferente do comportamento de curto prazo. Existem muitas ferramentas para lidar com detalhes, mas alguns insights oferta em como os problemas que temos hoje se desenvolveram ao longo do tempo. O que é necessário são métodos para ajudar as organizações a compreender as prováveis consequências de decisões e ações. Em segundo lugar, as especificações dos clientes nem sempre são claras, certo ou mesmo correta. Muito se perde na tradução dos requisitos documento para servir cumprimento. O aspecto mais sutil do pensamento estratégico está em saber o que necessidades para acontecer. Os resultados do cliente, ao invés de especificações, são a gênese de serviços. Estratégico planos, enquanto crítico para promulgação mudar, Não são suficientes. A perspectiva estratégica começa com a compreensão da concorrência. Mais cedo ou mais tarde, toda organização enfrenta a concorrência. Mesmo as organizações de TI com um mercado relativamente cativo interna de proprietários-clientes não têm direito a um monopólio perpétuo. As tendências recentes na terceirização de negócio funções e operaçãos ter feito isso bem claro. Uma mudança nas condições de negócios existentes ou uma nova estratégia de negócios perseguido pelo cliente de repente pode expor a organização de TI para a concorrência. Mesmo governamentais e sem fins lucrativos, as organizações de TI têm se mostrado ser sujeitos a forças competitivas. É importante para as organizações de TI a rever suas posições e saber ao certo como eles fornecem valor diferenciado aos seus clientes. Clientes percebem valor em termos econômicos ou em termos de bem-estar social, como é o caso com puros serviços públicos oferecidos por agências do governo, ou ambos. A diferenciação pode ser em termos tradicionais tal conhecimento a organização e experiência com o negócio do cliente, excelência em serviço qualidade, Capacidades de reduzir custar, Inovação ou. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 18 de 396
  19. 19. A idéia de ativos estratégicos É importante, no contexto da boa prática em serviço de gestão. Ele encoraja as organizações de TI a pensar de investimentos em gerenciamento de serviços na forma como as empresas mesmo pensar em investir em produção sistemas, redes de distribuição, R & D, laboratórios e várias formas de propriedade intelectual, como marcas e patentes. Ativoss, como as pessoas, os processos de conhecimento e infra-estrutura são por si só valioso para os benefícios que geram para os seus proprietários. Estratégico ativos são aqueles que fornecem a base para a competência central, distintivo atuação, Vantagem durável, e qualificações para participar de negócio oportunidades. As organizações de TI podem usar a orientação fornecida pelo ITIL para transformar as suas capacidades de gerenciamento de serviços em ativos estratégicos. Tendo uma vantagem de custo sobre a concorrência é uma entre muitas opções. Sendo o fornecedor de menor custo, é necessário, mas nem sempre é suficiente para apoiar as estratégias de negócios. Existe a necessidade de desenvolver outras dosagens para além eficiência dos custos. Ajudando os clientes a entrar em novos mercados e rapidamente aumentar os operaçãos, por exemplo. Uma organização de TI pode melhor servir os clientes e superar a concorrência por uma melhor compreensão da complexidade, incerteza e trade- offs o cliente está enfrentando. A chave é decidir sobre uma objetivo ou estado final que diferencia o valor do que você oferece, em que termos, e de que forma para que supera o que os clientes consideram ser alternativas. Estratégia não precisa ser apenas um exercício de levantamento de requisitos ou a busca do operacional eficácia. É um meio para tornar não é opcional. Estratégia de formulação tem sido tradicionalmente nas mãos dos níveis superiores de gestão. No entanto, no mundo de TI, onde as condições mudam rapidamente e os conhecimentos e competências necessárias para decisões sólidas são geralmente encontradas nas linhas de frente, os líderes de TI têm um papel importante a desempenhar. De CIOs para a frente gerentes de linha, cada um tem a capacidade de moldar e executar estratégias de serviço. A rígida "planejar e implantar ' modelo está dando lugar para a dinâmica "participar e colaborar" modelo. O sucesso de serviço de gestão é indicado pela intensidade do relação entre clientes e provedor de serviçoss. As publicações do núcleo ITIL biblioteca fornecer as orientações necessárias para alcançar tal sucesso. Além desta publicação, o Service Design volumes, Transição de Serviço, Operação de Serviço e Melhoria de Serviço Continuada definir um corpo de conhecimento e um conjunto de boas práticas para o gerenciamento de serviços de sucesso. Eles fornecem orientações para: • Convertendo idéias e conceitos inovadores em serviços para clientes • Solução de problemas com soluções eficazes e duradouras ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 19 de 396
  20. 20. • Controle de custos e riscos que podem potencialmente destruir valor cuidadosamente criado • Aprender com os sucessos e fracassos de gerir os novos desafios e oportunidades. A orientação pode ser aplicado por TI organizaçãos nos setores público e privado; pelas organizações com fins lucrativos e sem fins lucrativos, por prestador de serviços internos com custo de recuperação de objetivos, e entrepostos comerciais com metas de rentabilidade. Termos como rentabilidade, rendimento, preços, Receitas e concorrência pode ser interpretado ou substituído para ser significativo no contexto de todos os prestadores de serviços com raras exceções. Como tal, eles são usados ao longo desta publicação, com anotação mínima ou clarificação para evitar a interrupção do fluxo de texto. Finalmente, o objetivo freqüentemente citado do "alinhamento com o negócio"Caracteriza um problema comum enfrentado pelos dirigentes das organizações de TI em geral, e em particular os CIOs. Aqueles que conseguem atingir esse objetivo são aqueles que compreendem a necessidade de ser um negócio de espírito. A popularidade crescente de serviços gerenciados e terceirização coloca enormes pressões sobre os fornecedores internos a adotar a estrutura eo comportamento de uma empresa gerida profissionalmente. Um bem-gerenciado organização de TI pode atuar como um negócio dentro de uma empresa e entregar valor que atenda ou exceda a proposta de valor de alternativas comerciais. Por esta razão, conceitos como utilidade,garantia,espaço de mercados, carteiras e campos de jogos, são introduzidas ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 20 de 396
  21. 21. 1,2 Contexto 1.2.1 Tecnologia da informação e serviços Tecnologia da informação (TI) é um termo comumente usado que muda de significado com o contexto (Tabela 1.1). A partir da perspectiva de primeira, TI sistemas, aplicaçãos e infra-estrutura são componentes ou subconjuntos de um produto maior. Eles permitem ou são incorporados em processos e serviços. A partir da segunda perspectiva, é uma organização com seu próprio conjunto de capacidades e recursos. Organizações de TI podem ser de vários tipos, tais como negócio funçãos, compartilhada dos serviços de unidades, e unidades de nível empresarial do núcleo. Ver Visualização Vernáculo IT /Componente Componentes de sistemas e processos "Nosso sistema de cobrança é pela TI." "Nós usamos TI para melhorar a interação com a nossa clientes por meio de terminais de autoatendimento em locais-chave. " "Ela toca cada parte do nosso negócio. Sem apropriado controlars, que em si é um risco. ' IT /Organização Unidade interna ou função da empresa ou comercial provedor de serviços "Nossa TI é dirigido por um CIO com experiência tremenda no negócio de transporte." "Nossa fortemente centralizada convém nosso negócio modelo que mais do que qualquer coisa requer estabilidade e Carteira de contrato sobre operações comerciais. ' "Ele não entende a linguagem do nosso negócio. Muito se perde na tradução. " IT /Serviço Tipo de serviço partilhada, utilizada pela unidade de negócioss "Eu não tenho sido capaz de acessar a internet desde ontem. Quando você espera que o serviço seja restaurado? "Nosso serviço de acesso remoto é muito seguro, mas também é muito difícil de configurar e usar. "Decidimos não construir nossas próprias aplicações corporativas para funções administrativas. Estamos melhor, utilizando Serviços de TIs desde a nós sob um comercial contrato. ' IT /Ativos Capacidades e recursos que fornecem um fluxo confiável de benefícios "É o cerne da nossa processo de negócio. Vamos utilizá-lo para criar valor para os nossos clientes. É parte da nossa produção de núcleo processo. ' "Nossos investimentos em TI são como Custo dos Produtos Vendidos (CPV). Eles são custo diretos, e não gerais. " ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 21 de 396
  22. 22. "É o nosso negócio." Tabela 1.1 As múltiplas visões de TI A partir da terceira perspectiva, é uma categoria dos serviços utilizados pelos negócio. Estes serviços são tipicamente de TI aplicaçãos e infra-estrutura que são embalados e oferecida como serviços por interno de TI organizaçãos ou prestador de serviços externos. Os custos de TI são tratados como despesas comerciais. A partir da quarta perspectiva, a TI é uma categoria de ativos de negócios que fornecem um fluxo de benefícios para seus proprietários, incluindo, mas não limitado a renda de receita e lucro. Os custos de TI são tratados como investimentos. É importante deixar claro que o termo significa num dado contexto. Ele é frequentemente usado com significados diferentes na mesma frase ou parágrafo, muitas vezes agravando os problemas. 1.2.2 Boas práticas no domínio público Organizaçãosoperar em ambientes dinâmicos com a necessidade de aprender e se adaptar. Existe uma necessidade de melhorar atuação enquanto gestora trade-offs. Sob pressão semelhante, os clientes procuram vantagem de provedor de serviçoss. Eles perseguem estratégias de sourcing que melhor servem os seus próprios negócio interesse. Em muitos países, agências governamentais e sem fins lucrativos organizaçãos têm uma propensão para terceirizar semelhante por uma questão de operacional eficácia. Isso coloca uma pressão adicional sobre os prestadores de serviços para manter uma vantagem competitiva em relação às alternativas que os clientes possam ter. O aumento em terceirização expôs prestador de serviços internos, em particular a competição incomum. Para lidar com a pressão, organizações referência se contra colegas e procurar para fechar lacunas em capacidades. Uma forma de fechar essas lacunas é a adoção de boas práticas na utilização de toda a indústria. Existem várias fontes de boas práticas, incluindo quadros públicos, padrões e conhecimento de propriedade de organizações e indivíduos (Figura 1.1). ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 22 de 396
  23. 23. Figura 1.1 Fornecimento de práticas de gerenciamento de serviços Estruturas públicas e as normas são atraentes quando comparados com conhecimento de propriedade: • Conhecimento proprietário, está profundamente enraizado nas organizações e, portanto, difícil de adotar, replicar ou transferir mesmo com a cooperação dos proprietários. Tal conhecimento é muitas vezes na forma de conhecimento tácito, que é indissolúvel e mal documentadas. • Conhecimento proprietário é personalizado para o contexto local e as necessidades específicas do negócio, a ponto de ser idiossincrático. A não ser que os destinatários de tais conhecimentos têm correspondência circunstâncias, o conhecimento não pode ser tão eficaz em uso. • Proprietários de conhecimento proprietário esperam ser recompensados por seus investimentos de longo prazo. Eles podem fazer tal conhecimento disponível apenas em termos comerciais, através de compras e de licenciamento acordos. • Estruturas disponíveis publicamente e padrões como ITIL,COBIT, CMMI, eSCM-SP, PRINCE2,ISO 9000,ISO / IEC 20000, E ISO / IEC 27001 são validados através de um conjunto diversificado de ambientes e situações, em vez de limitada experiência de uma única organização. Eles estão sujeitos a ampla rever através de várias organizações e disciplinas. Eles são controlados por diversos conjuntos de parceiros, fornecedors, e concorrentes. • O conhecimento das estruturas públicas é mais provável a ser amplamente distribuído entre uma grande comunidade de profissionais por meio de treinamento disponíveis publicamente e certificado. É mais fácil para as organizações a adquirir tais conhecimentos por meio do mercado de trabalho. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 23 de 396
  24. 24. Ignorando estruturas públicas e padrões podem desnecessariamente colocar uma organização em desvantagem. As organizações devem cultivar seu próprio conhecimento proprietária em cima de um corpo de conhecimento baseado em quadros públicos e padrões. Colaboração e coordenação entre as organizações são mais fáceis por causa de práticas e normas comuns. Segundo a pesquisa pelo Departamento Britânico de Comércio e Indústria (DTI), o valor para o Reino Unido economia a partir de normas é estimado em cerca de R $ 2,5 bilhões por annum.4 Os quadros seguintes públicas e as normas são relevantes para serviço de gestão: • ISO / IEC 20000 • ISO / IEC 27001 • Capability Maturity Model Integration (CMMI ®) • Objetivos de Controle para Informações e Tecnologia relacionada (COBIT®) • Projetos em ambientes controlados (PRINCE2®) • Corpo Projeto Gestão do Conhecimento (PMBOK®) • Gestão de Risco (M_o_R ®) • eSourcing Modelo de Capacidade para provedores de serviços (ESCM- SP ™) • Telecom Operations Map (eTOM ®) • Seis Sigma ™. Organizaçãos encontrar a necessidade de integrar a orientação de várias estruturas e padrões. Expectativas sobre a eficácia dos esforços de integração deverá ser devidamente definido como sugere o seguinte especialista em normas: "Estruturas como padrões invariavelmente formam parte de um grande complexo negócio sistemas e, como tal, relacionando-os uns aos outros de forma rigorosa requer uma disciplina sistemas. Sem isso, você é deixado com algumas referências cruzadas, algumas notas de orientação, e um monte de "conhecimento tácito" colando-os. " Paulo McNeillis, chefe de serviços profissionais no British Standards Institution4 1.2.3 ITIL e boas práticas no gerenciamento de serviços O contexto desta publicação é o ITIL quadro como uma fonte de boa prática em serviço de gestão. ITIL é usado por organizações em todo o mundo para estabelecer e melhorar as capacidades de gerenciamento de serviços. ISO / IEC 20000 fornece uma formal e universal padrão para organizações que procuram ter as suas capacidades de gerenciamento de serviços auditados e certificados. Enquanto a norma ISO / IEC 20000 é um padrão a ser alcançado e mantido, ITIL oferece um corpo de conhecimento útil para alcançar o padrão. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 24 de 396
  25. 25. A Biblioteca ITIL tem o seguinte componentes: • O Core ITIL: melhores práticas orientações aplicáveis a todos os tipos de organizações que prestam serviços a uma negócio. • Orientação ITIL complementar: um conjunto complementar de publicações com orientações específicas para os setores da indústria, tipos de organização, operando modelos, a tecnologia e arquiteturas. O Core ITIL é composto por cinco publicações (Figura 1.2). Cada uma delas fornece a orientação necessária para uma abordagem integrada, conforme exigido pela norma ISO / IEC 20000 padrão especificação: • Estratégia de Serviço • Design de Serviços • Transição de Serviço • Operação de Serviço • Melhoria de Serviço Continuada. Figura 1.2 O Núcleo ITIL Cada publicação aborda as capacidades que têm direta impacto num provedor de serviços'S atuação. A estrutura do núcleo é na forma de um ciclo de vida. Ele ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 25 de 396
  26. 26. é interativo e multidimensional. Ele garante que organizaçãos são criados para alavancar as capacidades em uma área de aprendizagem e melhorias em outras. O núcleo deve proporcionar estabilidade, estrutura e força para serviço de gestão capacidades com duráveis princípios, métodos e ferramentas. Isso serve para proteger os investimentos e proporcionar a base necessária para a aprendizagem, medição e melhoria. A orientação na ITIL pode ser adaptado para uso em vários negócios ambientes e organizaçãoestratégias al. Orientação Complementar fornece flexibilidade para implementar o núcleo em uma variada gama de ambientes. Praticantes pode selecionar Orientação Complementar, conforme necessário para fornecer tração para o Core em um determinado negócio contexto, bem como os pneus são selecionados com base no tipo de condições de automóveis, propósito e estrada. Isso é para aumentar a durabilidade e portabilidade dos ativos de conhecimento e de proteger os investimentos nas capacidades de gerenciamento de serviços. 1.2.3.1 Estratégia de Serviço O Estratégia de serviço volume fornece orientação sobre como projeto, Desenvolver e implementar a gestão de serviço, não só como uma organização capacidade mas também como um ativo estratégico. São fornecidas orientações sobre os princípios subjacentes à prática da gestão dos serviços que são úteis para o desenvolvimento de políticas de gestão de serviços, diretrizs e processos através do Serviço ITIL Ciclo de Vida.Estratégia de Serviço orientação é útil no contexto de Design de Serviços,Transição de Serviço,Operação de Serviço, E Melhoria de Serviço Continuada. Os tópicos abordados na Estratégia de Serviço incluem o desenvolvimento dos mercados, interno e externo, serviço ativos, Catálogo de ServiçosE implementação de estratégia através do Ciclo de Vida do Serviço. Gestão Financeira,Gestão de portfólio de serviços, Desenvolvimento Organizacional, e Estratégico Riscos estão entre outros grandes temas. Organizações usam a orientação para definir objetivos e expectativas de desempenho para servir clientes e espaço de mercados, e para identificar, selecionar e priorizar oportunidades. Estratégia de serviço é de garantir que organizaçãos estão em posição para lidar com os custos e riscos associados à sua Portfólio de Serviçoss, e são criados não só para operacional eficácia mas também para um desempenho diferenciado. As decisões tomadas em relação à Estratégia de Serviço tem conseqüências de longo alcance, incluindo aqueles com efeito retardado. Organizações que já praticam a ITIL pode usar esta publicação para orientar uma estratégica rever de suas capacidades baseadas em ITIL de gerenciamento de serviços e melhorar o alinhamento entre as capacidades e as suas negócio estratégias. Este volume de ITIL incentiva os leitores a parar e pensar sobre por que algo está a ser feito antes de pensar em como fazer. Respostas para o ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 26 de 396
  27. 27. primeiro tipo de questões estão mais próximas de negócio do cliente. Estratégia de Serviço expande o escopo do framework ITIL além do público tradicional de Gestão de serviços profissionais. 1.2.3.2 Design de Serviços O volume de Design de Serviços fornece orientação para a concepção e desenvolvimento de serviços e processos de gerenciamento de serviços. Ele abrange os princípios de design e métodos para a conversão estratégico objetivos em carteiras de serviços e bens de serviço. O âmbito de aplicação Design de Serviços não se limita a novos serviços. Ele inclui as mudanças e melhorias necessárias para aumentar ou manter valor para os clientes durante o ciclo de vida dos serviços, a continuidade dos serviços, a realização de nível de serviços, e conformidade a normas e regulamentos. Ele orienta organizaçãos sobre como desenvolver capacidades de projeto para gerenciamento de serviços. 1.2.3.3 Transição de Serviço O volume de Transição de Serviço fornece orientações para o desenvolvimento e melhoria de capacidades para a transição de serviços novos e modificados em operaçãos. Esta publicação fornece orientações sobre como os requisitos de Estratégia de serviço codificados em Design de serviço são efectivamente realizados em Operação de serviço enquanto controla o riscos de falha e ruptura. A publicação combina práticas em Gerenciamento de Liberação,Programa Gestão e Gestão de Risco e coloca-os no contexto da prática de gerenciamento de serviços. Ele fornece orientações sobre o gerenciamento da complexidade relacionada a alterações nos serviços e serviço de gestão processos, evitando consequências indesejáveis, permitindo para a inovação. São fornecidas orientações sobre a transferência do controle dos serviços entre clientes e provedor de serviçoss. 1.2.3.4 Operação de Serviço Este volume incorpora práticas na gestão de operação de serviços. Ele inclui orientação sobre alcançar a eficácia e eficiência na entrega e suporte de serviços, de modo a garantir um valor para o cliente e o provedor de serviços. Estratégico objetivos são, em última análise realizada através de operações de serviços, portanto, tornando-se uma crítica capacidade. Orientação é fornecido em formas de manter a estabilidade em operações de serviço, o que permite mudanças nas projeto, Escala, escopo e nível de serviços. Organizações são fornecidos com informações detalhadas processo diretrizs, métodos e ferramentas para uso em dois grandes controle de perspectivas: reativa e pró- ativa. Gestores e profissionais são fornecidos com o conhecimento que lhes permite tomar melhores decisões em áreas como a gestão do disponibilidade de serviços, a demanda controle, otimização capacidade agendamento de utilização, de operaçãos e os problemas de fixação. São fornecidas orientações ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 27 de 396
  28. 28. sobre operações de apoio através de novos modelos e arquiteturas, tais como serviços compartilhados, utilidade computação, serviços web e comércio móvel. 1.2.3.5 Melhoria de Serviço Continuada Este volume oferece orientação instrumental na criação e manutenção de valor para os clientes através de uma melhor projeto, Introdução e operação de serviços. Ele combina os princípios, práticas e métodos de qualidade gestão, Gestão da Mudança e capacidade melhoria. Organizações aprender a perceber melhorias incrementais e de larga escala em serviço qualidade, operacional eficiência e negócio continuidade. Orientação é fornecida para ligar os esforços de melhoria e resultados com design de serviços, estratégia e transição. A realimentação de circuito fechado sistema, Com base no Plan-Do-Check-Act (PDCA) modelo especificado na norma ISO / IEC 20000, é estabelecido e capaz de receber insumos para mudar a partir de qualquer planejamento perspectiva. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 28 de 396
  29. 29. 1,3 Propósito Para operar e crescer com sucesso no longo prazo, os prestadores de serviços devem ter a capacidade de pensar e agir de uma forma estratégica. O objetivo desta publicação é ajudar as organizações a desenvolver tais habilidades. A realização dos objetivos estratégicos ou objetivos requer o uso de estratégica ativoss. A orientação mostra como transformar o gerenciamento de serviços em um ativo estratégico. Leitores benefício de ver as relações entre os vários serviços, sistemas ou processos que gerem e os modelos de negócios, estratégias ou objetivos que eles suportam. A orientação responde a perguntas do tipo: • Quais os serviços que oferecemos deve e para quem? • Como podemos nos diferenciar de alternativas concorrentes? • Como podemos realmente criar valor para os nossos clientes? • Como é que vamos capturar valor para os nossos stakeholders? • Como podemos fazer um caso de investimentos estratégicos? • Como pode Gestão Financeira dar visibilidade e controlar sobre a criação de valor? • Como devemos definir serviço qualidade? • Como escolher entre os diferentes caminhos para melhorar serviço qualidade? • Como podemos alocar eficientemente recursos em um portfólio de serviços? • Como podemos resolver demandas conflitantes de recursos compartilhados? Uma abordagem multi-disciplinar é obrigado a responder a essas perguntas. Conhecimento técnico de TI é necessária, mas não suficiente. A orientação é polinizada com o conhecimento das disciplinas como gestão de operações, Marketing, finanças, informações sistemas, organizacional desenvolvimento, Dinâmica de sistemas e engenharia industrial. O resultado é um corpo de conhecimento robusto o suficiente para ser eficaz em uma ampla gama de actividade ambientes. Algumas organizações estão colocando em prática os elementos fundamentais de gerenciamento de serviços. Outros são mais para cima a curva de adoção, pronto para enfrentar os desafios e oportunidades com níveis mais elevados de complexidade e incerteza. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 29 de 396
  30. 30. 1.4 Utilização esperado O volume de Estratégia de Serviço deverá ser úteis para as organizações de TI em desenvolvimento de capacidades em serviço de gestão que criar e manter uma vantagem estratégica em seus objetivos de ser valiosa provedor de serviçoss. Estratégia de Serviço abrange vários aspectos do gerenciamento de serviços. Ele fornece orientações úteis na definição estratégico objetivos, fornecer orientação para o crescimento, priorizando investimentos e definição dos resultados contra o qual o eficácia de serviço de gestão pode ser medida. É útil para influenciar atitudes organizacionais e cultura para a criação de valor para os clientes através de serviços. A publicação identifica os objetivos para uma comunicação eficaz, coordenação e controlar entre as várias partes de um serviço organização ter contato com clientes, parceiros e fornecedors. O conhecimento desta publicação é útil para determinar e controlar as conseqüências de perseguir uma estratégia de serviço particular com um determinado conjunto de capacidades e recursos. As organizações de TI são capazes de inovar e operar sob restrições, tais como compromissos contratuais, exigência de nível de serviços, e regulamentações governamentais. Contratos incluem tanto formal juridicamente vinculativo acordos, bem como informais acordos internos entre as partes de uma organização. Estratégico decisões e políticas são feitas claro o suficiente para todos os agentes da organização com um papel no fornecimento de serviço. Alto nível perspectivas e posições definem estratégia de serviço são divididas em planos e as acções específicas atribuídas papels e responsabilidades na gestão do serviço. É comum prática desenvolver capacidades e recursos que alcançam estratégico objetivos. Também é verdade que as opções estratégicas consideradas são muitas vezes limitadas pela capacidade na mão. Melhorias e inovações podem ampliar o leque de capacidades e recursos, permitindo que as organizações para alcançar os objectivos novos ou modificados, por sua vez, colocando novas exigências sobre as capacidades e recursos. Estas são as dinâmicas de negócioE gestão de serviços desempenha um papel activo. Gerenciamento de serviços cria opções viáveis para estratégia e ajuda a exercer essas opções por meio de um portfólio de serviços. Por isso, é importante compreender as dependências entre estratégia e processos de gerenciamento de serviços. 1.4.1 Alguns avisos Muitos problemas e situações em TI resistir melhoria e previsibilidade falta. Às vezes, uma solução é concebido e implantado, apenas para apresentar tantas conseqüências não intencionais como as destinadas. A longo prazo atuação de um serviço ou processo pode ser frustrantemente diferente do seu desempenho a curto prazo. Soluções óbvias falhar ou piorar a situação (Figura 1.3). ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 30 de 396
  31. 31. Figura 1.3 O pônei de Ouro (inspirado em Nelson P. Repenning, MIT Sloan School of Management) Organizaçãos ter dificuldade em manter os benefícios de inicialmente bem sucedido processo melhoria programas. Pior, apesar dos benefícios demonstrados, programas de melhoria de processo terminar em muitos failure.5 Em alguns casos intrigantes, programas bem-sucedidos de negócios piorar atuação e diminuir o moral. Este é fenômeno é conhecido como o "Paradoxo de Melhoria" .6 Pessoas a frase ', Processo, Tecnologia e 'é uma ferramenta de ensino útil. Um exame mais detalhado, porém, revela complexidades, tais como atrasos, dependências, restrições e efeitos de feedback de compensação. A seguir, são observações do mundo real: • Um programa de melhoria de processo reduz o tempo que o pessoal tem de existir serviço funções, causando uma diminuição no serviço qualidade - Exatamente o oposto das metas do programa se destinam. Como a qualidade cai, a pressão para trabalhar aumenta mais difíceis. Pressionado equipe depois cortar em esforços de melhoria. • Cortes no financiamento afetar a qualidade do serviço, que por sua vez diminui a demanda por serviços. A demanda reduzida pede cortes de financiamento ainda mais. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 31 de 396
  32. 32. • Aumento na demanda de serviços gera aumentos de operaçãopessoal s. A proporção de pessoal experiente para novos funcionários diminui. Menos de mentoring e oportunidades de treinamento estão disponíveis para os recém-chegados, a qualidade do serviço sofre; demanda de serviços desacelera; moral e produtividade de redução, ea equipe é deixar ir. Além de dirigir mudar através da melhoria contínua, as organizações devem estar preparados para uma rápida transiçãos e transformações impulsionadas por alterações numa organização'S ambiente ou situação interna. Mudars pode ser impulsionada por fusões, aquisições, legislação, spin-offs, decisões de sourcing, ações de concorrentes, inovações tecnológicas e mudanças na cliente preferências. Serviço de gestão deve responder de forma eficaz e eficiente. A abordagem à gestão serviço é útil para entender os efeitos combinados das decisões de gestão, dependências, ações e suas conseqüências. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 32 de 396
  33. 33. 2 Gestão de Serviço como uma prática 2.1 O que é gerenciamento de serviços? Serviço de gestão é um conjunto de capacidades especializadas organizacionais para o valor aos clientes na forma de serviços. As capacidades de assumir a forma de funçãos e processos para gestão de serviços ao longo de um ciclo de vida, Com especializações em estratégia,projeto, Transição, operaçãoE melhoria contínua. Os recursos representam um serviço de organização capacidade, Competência, confiança e para a ação. O ato de transformar recursos em serviços de valor é o núcleo de gerenciamento de serviços. Sem esses recursos, uma organização de serviço é meramente um conjunto de recursos que por si só tem relativamente baixo valor intrínseco para os clientes. Serviço de gestão Serviço de gestão é um conjunto de capacidades especializadas organizacionais para o valor aos clientes na forma de serviços. Estudo de caso Capacidades organizacionais são moldadas pelos desafios que eles terão de superar. Um exemplo desta situação é como em 1950 Toyota desenvolvidas capacidades únicas de superar o desafio de menor escala e capital financeiro em relação aos seus rivais americanos. A Toyota desenvolveu novas capacidades de engenharia de produção, gestão de operações e cadeia de suprimentos gestão para compensar limites para o tamanho dos estoques poderia pagar, o número de componentes que poderia fazer por conta própria, ou ser capaz de possuir as empresas que os produzem. A necessidade de austeridade financeira, coordenação apertado, e maior dependência em fornecedors levou à desenvolvimento do sistema de produção mais copiado no mundo.7 Serviço de gestão capacidades são influenciados pelos seguintes desafios que o distinguem de outros serviços sistemas de criação de valor, tais como mineração, manufatura e agricultura: • Natureza intangível da produção e produtos intermediários de serviço processos: difícil de medir, controlarE validar (ou provar). • A demanda está intimamente ligado com cliente ativoss: usuários e outros ativos dos clientes tais como os processos, aplicaçãos, documentos e transaçãos chega com a demanda e estimular a produção de serviços. • Alto nível de contato para produtores e consumidores de serviços: tampão pouca ou nenhuma entre o cliente, O front-office e back-office. • A natureza perecível da produção de serviços e de serviço capacidade: Não há valor para o cliente em receber garantias de que o serviço ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 33 de 396
  34. 34. continuará a ser fornecido com consistente qualidade. Provedores precisam garantir um suprimento constante de demanda dos clientes. As características descritas acima não são universais constraints.8 Innovative negócio modelos e inovação tecnológica ter relaxado os efeitos da pressão essas características. O que importa é a necessidade de reconhecer essas características quando eles aparecem, e identificá-los como desafios na gestão do serviço. Gestão de serviços é também um profissional prática suportado por um extenso corpo de conhecimento, experiência e habilidades. Uma comunidade global de indivíduos e organizações dos setores público e privado promove seu crescimento e maturidade. Esquemas formais que existem para a educação, formação e certificado de praticar organizações e indivíduos influenciar sua qualidade. Indústria melhores práticass, a pesquisa acadêmica e os padrões formais contribuir para o seu capital intelectual e tirar dele. As origens do gerenciamento de serviços estão em empresas de serviços tradicionais, tais como companhias aéreas, bancos, hotéis e empresas de telefonia. Sua prática tem crescido com a adoção pelas organizações de TI de uma abordagem orientada a serviços para gerenciamento de aplicações de TI, infra-estrutura e processos. Soluções para problemas de negócio e de suporte para negócios modelos, estratégias e operaçãos são cada vez mais sob a forma de serviços. A popularidade de serviços partilhados e terceirização contribuiu para o aumento do número de organizações que estão provedor de serviçoss, incluindo unidades organizacionais internas. Este, por sua vez, reforçou a prática de gestão de serviços, ao mesmo tempo que impõe desafios maiores sobre ela. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 34 de 396
  35. 35. 2.2 O que são serviços? 2.2.1 O valor proposição Serviço Um serviço é um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados que os clientes querem alcançar, sem a posse de custos e riscos específicos. Serviços são um meio de entregar valor aos clientes, facilitando os resultados que os clientes querem alcançar, sem a posse de custos específicos e riscos. Resultados são possíveis a partir da atuação de tarefas e são limitadas pela presença de certas limitações. De um modo geral, os serviços facilitam resultados, melhorando o desempenho e reduzindo a aderência de restrições. O resultado é um aumento da possibilidade de os resultados desejados. Enquanto alguns serviços melhorar o desempenho de tarefas, outros têm uma forma mais direta impacto. Elas realizam a tarefa em si. O parágrafo anterior não é apenas uma definição, já que é um padrão recorrente encontrados em uma ampla gama de serviços. Padrões são úteis para a gestão da complexidade, custos, flexibilidade e variedade. Eles são estruturas genéricas úteis para fazer um trabalho ideia de uma grande variedade de ambientes e situações. Em cada caso, o padrão é aplicado com variações que tornam a ideia eficaz, económica, ou simplesmente útil nesse caso particular. Tome, por exemplo, o padrão generalizado de um armazenamento sistema. O armazenamento é útil para sustentar, organizar ou proteger ativoss, no contexto de alguns atividade, Tarefa ou desempenho. Armazenamento também cria condições úteis, tais como a facilidade de acesso, eficaz organização ou a segurança da ameaças. Este padrão simples é inerente a muitos tipos de serviços de armazenamento, cada uma especializada para suportar um determinado tipo de resultado para clientes (Figura 2.1). ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 35 de 396
  36. 36. Figura 2.1 padrões generalizados e instances9 especializado Por várias razões, os clientes buscam resultados, mas não quer ter responsabilidade ou a propriedade de todos os custos e riscos associados. Por exemplo, um unidade de negócios precisa de um terabyte de armazenamento seguro para suportar o seu sistema de compras on-line. Do ponto de vista estratégico, quer do pessoal, equipamentos, instalações e infra-estrutura para um terabyte de armazenamento para permanecer dentro de seu espaço de controlar. Ele não quer, no entanto, de ser responsável por todos os custos e riscos associados, reais ou nominais, real ou percebida. Felizmente, existe um grupo dentro do negócio com conhecimento especializado e experiência em sistemas de armazenagem em grande escala e, a confiança para controlar os custos e riscos associados. A unidade de negócios concorda em pagar para o armazenamento serviço fornecida pelo grupo nos termos e condições específicos. A unidade de negócio continua a ser responsável pela cumprimento de ordens de compra on-line. Não é responsável pela operação e manutenção de configurações tolerantes a falhas de dispositivos de armazenamento, fontes de ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 36 de 396
  37. 37. alimentação dedicados e redundantes, pessoal capacitado, ou a segurança do perímetro do edifício, as despesas administrativas, seguros, observância as normas de segurança, medidas de contingência, ou o problema de otimização de ocioso capacidade para aumentos inesperados na demanda. O projeto complexidade, operacional incertezas e técnico trade-offs associados à manutenção de confiança de altaatuação armazenamento sistemas levar a custos e riscos da unidade de negócios não é simplesmente disposto a possuir. O provedor de serviços assume a propriedade e aloca esses custos e riscos para cada unidade de armazenamento utilizado pela empresa e outros clientes do armazenamento serviço. 2.2.2 composição Valor Do ponto de vista do cliente, o valor é composto de dois elementos principais: utilidade ou adequação para a finalidade e garantia ou adequação para uso. Utilidade é percebida pelo cliente a partir dos atributos do serviço que têm um efeito positivo no desempenho das tarefas associadas com os resultados desejados. Remoção ou relaxamento das restrições sobre o desempenho também é percebido como um efeito positivo. Garantia é derivado do efeito positivo estar disponível quando necessário, em uma capacidade suficiente ou magnitude, e digno de confiança em termos de continuidade e de segurança. Utilidade é o que o cliente recebe, e garantia é como ele é entregue. Clientes não pode se beneficiar de algo que é apto para o efeito mas não adequado para o uso, e vice-versa. É útil separar a lógica da utilidade da lógica da garantia com a finalidade de concepção, desenvolvimento e melhoria (Figura 2.2). Considerando todas as entradas separadas controláveis permite uma gama mais ampla de soluções para o problema de criar, manter e aumentar o valor. Figura 2.2 Lógica de criação de valor por meio de serviços ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 37 de 396
  38. 38. Tomemos o caso da unidade de negócios utilizando o alto desempenho do serviço de armazenamento online. Para eles, o valor não é apenas da funcionalidade de armazenamento on-line, mas também de fácil acesso a nada menos do que um terabyte de armazenamento tolerante a falhas, como e quando necessário, com confidencialidade,integridadeE disponibilidade dos dados. Capítulo 3 de Estratégia de Serviço, mais informação sobre os conceitos de utilidade e garantia. Um resultadoDefinição baseada em serviço move as organizações de TI além- Business alinhamento de TI para Empresas de TI integração. Diálogo interno e discussão sobre o significado de serviços é um passo fundamental para o alinhamento e integração com uma cliente'S negócio (Figura 2.3). Os resultados do cliente tornou a maior preocupação de gerentes de produto, em vez de a coleta de exigências, o que é necessário, mas não suficiente. Exigências são gerados para a coordenação interna e controlar só depois os resultados do cliente são bem compreendidos. Capítulo 4 de Estratégia de Serviço fornece detalhes sobre o uso prático dos resultados baseados em definições. Figura 2.3 Uma conversa sobre a definição e significado de serviços ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 38 de 396
  39. 39. 2.3 O processo de negócio Negócio os resultados são produzidos por processo de negócioes regido pela objetivos, políticas e restrições. Os processos são suportados pela recursos pessoas, incluindo, conhecimentos, aplicaçãos e infra-estrutura. Fluxo de Trabalho coordena a execução de tarefas e fluxo de controle entre os recursos, e intervir para garantir a adequada acção atuação e os resultados desejados. Processo de negócioes são particularmente importantes de um serviço de gestão perspectiva. Eles se aplicam a organizaçãoConhecimento acumulado 's e experiência para a realização de um determinado resultado (Figura 2.4). Figura 2.4 Os processos de negócio aplicar a experiência, know-how e recursos Processoes são estratégicos ativoss quando criam vantagem competitiva e diferenciação no mercado. Como resultado, negócio processos definem muitos dos desafios enfrentados pela gestão do serviço. A natureza ea dinâmica do relação entre os processos de negócios e de TI explica melhor isso. O fluxo de trabalho dos processos de negócios é um fator de produtividade da empresa. Processos de negócios podem se estender fronteiras organizacionais e geográficas, muitas vezes em variantes complexas criando projetos originais e ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 39 de 396
  40. 40. padrões de execução (Figura 2.5). Como a importância do processo de negócio surgiu, as empresas perceberam que devem considerar não apenas as práticas internas, mas também suas interações com fornecedors e clientes. Essas necessidades fundamentais são a motivação básica para a gestão de processos de negócios como ativos valiosos. Figura 2.5 Os pontos finais de um processo de negócio são frequentemente definidos por aplicações empresariais Negócio gerentes de TI demandam sistemas que tornam os processos mais transparentes, servindo de forma dinâmica e acelerar processo de negócio fluxos. Processos end-to-end de negócios passaram a depender em sistemas distribuídos. Os gerentes de negócios desafiar as organizações de TI a se envolver com eles ao nível de processos de negócios. Eles querem a garantia de que aplicaçãos e infra-estrutura irá apoiar novas iniciativas de negócios. No entanto, há problemas de coordenação e cooperação entre os dois lados. Gerentes de negócio não podem compreender a complexidade e os detalhes da criação do processo de negócio dentro do reino da informação, aplicações e infra-estrutura. Os gerentes de TI não pode ter uma compreensão clara do que exatamente negócio gerentes estão tentando realizar. O problema se agrava com a complexidade, a duplicação, e na ausência de clara modelos para a coordenação e controlar. A seção seguinte mostra como os princípios de gerenciamento de serviços são úteis na solução de muitos desses problemas entre o negócio e TI. Processo10 Um processo é um conjunto de atividades coordenadas combinando e execução dos recursos e capacidades, a fim de produzir um resultado, que, direta ou indiretamente, cria valor para um cliente externo ou das partes interessadas. ITIL V3 - Estratégia de Serviço - Página: 40 de 396

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