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“PROCESSOS ADMINISTRATIVOS UM COMPARATIVO ENTRE A ADMINISTRAÇÃO CIÊNTÍFICA NA METODOLOGIA DE FAYOL COMPARADA AO MODELO DO TOYOTISMO”.

“PROCESSOS ADMINISTRATIVOS UM COMPARATIVO ENTRE A ADMINISTRAÇÃO CIÊNTÍFICA NA METODOLOGIA DE FAYOL COMPARADA AO MODELO DO TOYOTISMO”.

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Universidade federal de ouro preto Universidade federal de ouro preto Document Transcript

  • 1 UNIVERSIDADE FEDERAL DE OURO PRETO COORDENAÇÃO DO CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA“PROCESSOS ADMINISTRATIVOS UM COMPARATIVO ENTRE A ADMINISTRAÇÃO CIÊNTÍFICA NA METODOLOGIA DE FAYOL COMPARADA AO MODELO DO TOYOTISMO”. MARCOS MARCELO SOARES Orientador: Prof.Carlos Magno de Souza Paiva Atividade 2 - Apresentada à Universidade Federal de Ouro Preto da Disciplina: Seminário Integrador – EAD 349. Itapevi-SP 2012
  • 2 UNIVERSIDADE FEDERAL DE OURO PRETO COORDENAÇÃO DO CURSO DE BACHARELADO EM ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA“PROCESSOS ADMINISTRATIVOS UM COMPARATIVO ENTRE A ADMINISTRAÇÃO CIÊNTÍFICA NA METODOLOGIA DE FAYOL COMPARADA AO MODELO DO TOYOTISMO”. MARCOS MARCELO SOARES Atividade 2 - Apresentada à Universidade Federal de Ouro Preto da Disciplina: Seminário Integrador – EAD 349. Itapevi-SP 2012
  • 3 SUMÁRIO PáginaCAPITULO 1: INTRODUÇÃO - ESCOLHA DA DISCIPLINA E RAZÕES PELAOPÇÃO DA DISCIPLINA NA COMPOSIÇÃO DO TRABALHO.......................... 04CAPÍTULO 2- MODELOS DE GESTÃO.............................................................. 052.1 A Escola Clássica da Administração.............................................................. 052.2 Elementos da Administração / Processos Administrativos............................. 062.3 Princípios Gerais da Administração Para Fayol.............................................. 072.4 Conclusões sobre a Capacidade das Pessoas Segundo Fayol...................... 092.5 Bases da Teoria Clássica da Administração................................................... 092.5.1 Administração Como Ciência........................................................................ 092.5.2 Teoria da Organização.................................................................................. 102.5.3 Divisão do Trabalho e Especialização........................................................... 102.6 Crítica à Teoria Clássica................................................................................... 10CAPITULO 3: O MODELO ADMINISTRATIVO DO TOYOTISMO........................ 12CAPÍTULO 4: CONCLUSÃO................................................................................. 16REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS...................................................................... 18
  • 4CAPITULO 1: INTRODUÇÃO - ESCOLHA DA DISCIPLINA E RAZÕES PELAOPÇÃO DA DISCIPLINA NA COMPOSIÇÃO DO TRABALHO. A Disciplina escolhida para a composição desta resenha foi aDisciplina de Teoria Geral da Administração I e II. A Escolha das Disciplinas foram realizada dentre as demais,haja visto seu conteúdo ser o mais amplamente abordado entre as entrelinhas quecompõem toda a base de sustentação da grade do Curso de Administração Pública,ou seja todas as demais disciplinas formarão um conjunto teórico baseado nadoutrina geral da Administração, Enfatizando no Entanto Obviamente a GestãoPública que é a Ênfase principal de Todo o Conteúdo Programático do Curso.
  • 5CAPÍTULO 2- MODELOS DE GESTÃO2.1 A Escola Clássica da Administração A Escola Clássica da Administração Foi Iniciada pelo engenheiro Francês Henri Fayol (1841-1925).Foi o primeiro a dar atenção aos elementos da administração. Fayol buscava um ensino organizado da Administração para formar Administradores. Segundo Chiavenato (2004), A Teoria Clássica Ciêntífica de Fayol descreve a organização com base em sua estrutura. Recebe influência das estruturas rígidas e hierarquizadas da Igreja Católica e da Organização Militar. Na Teoria Clássica, o conceito de divisão do trabalho não se preocupava com a fragmentação do trabalho do operário, mas sim com a divisão dos órgãos que compunham a organização. Andrade (2007), Aduziu que a organização era dividida em departamentos, cada qual representando uma função organizacional. Para Fayol, a organização tinha seis funções básicas a serem exercidas, à Saber: 1- Funções Administrativas: Termos-chave: coordenação,sincronização das demais funções, sintonia entre estratégia e operações.Prever, Organizar, Comandar, Coordenar, Controlar. 2- Funções Técnicas: Termos-chave: sistema de produção,métodos de fabricação, práticas para prestação de serviços. Cuja capacidadeprimordial era a de exercer ctividades Meramente Corretivas, Não vislumbrava-seaté então Ações Preventivas. 3- Funções Comerciais: Cuja Atribuição era Meramente aComercialização Indiscriminada, sem Foco nos resultados e LucratividadeEstratégica.
  • 6 4- Funções Financeiras: Termos-chave: Relacionadas com aprocura e gerência de capitais. Cujas Atribuições não Exerciam Forte Potêncial de Controle Apenas Pagamentos e Compras Indiscriminadas e Irracionais. 5-Funções..Contábeis: Termos-chave: registros de valores,patrimônio, custos, balanços, estatísticas, inventários. Visava MeramenteContabilizar, os Lucros mas com visão de controle limitadas apenas na lucratividade,sem foco na produção e controle racional. 6- Funções de Segurança: Termos-chave: proteção,preservação dos bens e equipamentos, mas com investimento restrito para as novastecnologias.2.2 Elementos da Administração / Processos Administrativos Previsão: Envolvia a avaliação do futuro e o aprovisionamento emfunção dele; Organização: Proporcionava todas as coisas úteis aofuncionamento da empresa e pode ser dividida em organização material eorganização social; Comando: Levava a organização a funcionar. Seu objetivo eraalcançar o máximo retorno de todos os empregados no interesse dos aspectosglobais, sem preocupação alguma como desenvolvimento do capital humano; Coordenação: Harmonizava todas as atividades do negocio,facilitando seu trabalho e sucesso. Ela sincronizava coisas e ações em suasproporções certas e adapta os meios aos fins; Controle: Consistia na verificação para certificar se todas ascoisas ocorrem em conformidade com o plano adotado, as instruções transmitidas e
  • 7os princípios estabelecidos.O objetivo era localizar as fraquezas e erros no intuito deretificá-los e prevenir a recorrência. Para Fayol, as leis ou princípios da Administração erambasicamente: Divisão do trabalho 1-Autoridade (de linha) e responsabilidade 2-Disciplina 3-Unidade de comando 4-Unidade de direção 5-Subordinação dos interesses individuais aos gerais.2.3 Princípios Gerais da Administração Para Fayol Divisão do Trabalho: Toda empresa deve contar com áreas etrabalhadores especialistas.
  • 8 Autoridade e Responsabilidade: Os superiores temautoridade e responsabilidade sobre seus subordinados e devem esperar destes aobediência na execução das tarefas. Disciplina: A organização deve ser regida por ordens econdutas que evitem o caos. Unidade de Comando: Um empregado deve receber ordensde apenas um superior, evitando contra-ordens. Unidade de Direção: Um superior deve ser responsável porum grupo com atividades afins. Subordinação dos Interesses Individuais aos Gerais: Osinteresses gerais da organização devem prevalecer aos interesses individuais. Remuneração do Pessoal: Devem ser suficientes para garantir asatisfação dos funcionários e da organização. Centralização: As atividades cruciais da organização e aautoridade para a sua execução devem ser centralizadas. Ordem: Um lugar para cada pessoa e cada pessoa em seulugar. Equidade: a justiça deve prevalecer no ambiente de trabalho. Estabilidade dos funcionários: As pessoas devem ficar omaior tempo possível nas organizações, evitando a tensão e diminuindo custos dere-treinamento. Iniciativa: As pessoas devem estabelecer um plano e cumpri-lo.
  • 9 Espírito de Equipe: As atividades devem ser executadas emconjunto.2.4 Conclusões sobre a Capacidade das Pessoas Segundo Fayol A capacidade principal de um operário é a capacidade técnica. A medida que se eleva na escala hierárquica, a importânciarelativa da capacidade administrativa aumenta, enquanto a capacidade técnicadiminue. A capacidade principal do diretor é a capacidadeadministrativa. Quanto mais elevado o nível hierárquico do diretor, mais essacapacidade domina.2.5 Bases da Teoria Clássica da Administração2.5.1 Administração Como Ciência A Administração deve ser estudada através de métodos O conhecimento deve ser reproduzido na formação deadministradores2.5.2 Teoria da Organização DRUCKER(1999), Informa que Administração enquanto ciênciaé uma estrutura de órgãos de cargos dispostos deliberadamente para alcançaratravés de seu inter-relacionamento metas pré-estabelecidas. Estrutura montada através de uma cadeia de comando queestabelece linhas de autoridade interliga funções e posições de comando esubordinação.
  • 102.5.3 Divisão do Trabalho e Especialização A eficiência depende a divisão do trabalho A divisão gera especialização das tarefas e por conseqüênciado trabalhador. Assim como nos níveis operacionais a divisão do trabalho deveocorrer nos níveis departamentais: 1-Departamentalização Vertical 2-Departamentalização Horizontal2.6 Crítica à Teoria Clássica Segundo Chiavenato (2004), a Teoria Clássica existe pontoscontroversos, que dificultam e geram burocracia excessiva na gestão moderna eaponta pontos negativos à Saber: Abordagem Simplificada da Organização Formal; Ausência de Trabalhos Experimentais; O Extremo Racionalismo na Concepção da Administração; “Teoria da Máquina”; Abordagem Incompleta da Organização; Abordagem de Sistema Fechado; 1-Abordagem Simplificada da Organização Formal: AOrganização é concebida apenas em termos lógicos, formais, rígidos e abstratos,sem considerar o seu conteúdo psicológico e social com a devida importância.Esquema lógico e preestabelecido, segundo os quais todas as Organizações devemser construídas e as quais todas devem obedecer.
  • 11 2- Ausência de Trabalhos Experimentais; Seu conteúdo éempírico e concreto, baseado na experiência direta e no pragmatismo. Utilizaram apalavra “Princípio” como sinônimo de Lei. 3- Extremo Racionalismo na Concepção da Administração:O racionalismo da Teoria Administrativa, visa uma finalidade; a eficiência do pontode vista técnico e econômico. 4. Teoria da Máquina: A Organização deve ser arranjada talcomo uma máquina (divisão mecânica do Trabalho) 5. Abordagem Incompleta da Organização: A Teoria Clássicasomente se preocupou com a Organização formal, descuidando-se completamenteda Organização Informal. A abordagem está exageradamente simplificada e incompleta,pois não considera o comportamento humano dentro da Organização. Estapreocupação exclusiva com a estrutura e forma da Organização, caracteriza aabordagem anatômica típica da Teoria Clássica. 6. Abordagem do Sistema Fechado: Composto por variáveisperfeitamente conhecidas e previsíveis e de alguns aspectos que podem sermanipulados por meio de princípios gerais e universais de Administração.
  • 12CAPITULO 3: O MODELO ADMINISTRATIVO DO TOYOTISMO O Toyotismo é um modo de organização da produçãocapitalista que se desenvolveu a partir da globalização do capitalismo na década de1980. O Toyotismo Surgiu no Japão após a II Guerra Mundial, mas foia partir da crise capitalista da década de 1970 que foi caracterizado como filosofiaorgânica da produção industrial (modelo japonês), adquirindo uma projeção global. O Japão foi o berço da automação flexível, pois apresentavaum cenário diferente dos Estados Unidos e da Europa: pequeno mercadoconsumidor, capital e matéria-prima escassos, e grande disponibilidade de mão-de-obra não-especializada, impossibilitavam a solução de Fayol, Taylor e Ford deprodução em massa. A resposta foi o aumento da fabricação de pequenasquantidades de numerosos modelos de produtos, voltados para o mercado externo,de modo a gerar divisas para a obtenção de matérias-primas e alimentos, paraimportar os equipamentos e bens de capital necessários para a sua reconstruçãopós-guerra e para o desenvolvimento da própria industrialização. O sistema pode serteoricamente caracterizado por quatro aspectos: Mecanização flexível, uma dinâmica oposta à rígida automaçãofordista decorrente da inexistência de escalas que viabilizassem a rigidez. Processo de multifuncionalização de sua mão-de-obra, umavez que por se basear na mecanização flexível e na produção para mercados muitosegmentados, a mão-de-obra não podia ser especializada em funções únicas erestritas como a fordista. Para atingir esse objetivo os japoneses investiram na educaçãoe qualificação de seu povo e o Toyotismo, em lugar de avançar na tradicional divisão
  • 13do trabalho, seguiu também um caminho inverso, incentivando uma atuação voltadapara o enriquecimento do trabalho. Implantação de sistemas de controle de qualidade total, ondeatravés da promoção de palestras de grandes especialistas norte-americanos,difundiu-se um aprimoramento do modelo norte-americano, onde, ao se trabalharcom pequenos lotes e com matérias-primas muito caras, os japoneses de fatobuscaram a qualidade total. Se, no sistema fordista de produção em massa, aqualidade era assegurada através de controles amostrais em apenas pontos doprocesso produtivo, no Toyotismo, o controle de qualidade se desenvolve por meiode todos os trabalhadores em todos os pontos do processo produtivo. Sistema just in time que se caracteriza pela minimização dosestoques necessários à produção de um extenso leque de bens, com umplanejamento de produção dinâmico. Como indicado pelo próprio nome, o objetivofinal seria produzir um bem no exato momento em que for demandado. O Japão desenvolveu um elevado padrão de qualidade quepermitiu a sua inserção nos lucrativos mercados dos países centrais e, ao buscar aprodutividade com a manutenção da flexibilidade, o toyotismo se complementavanaturalmente com a automação flexível. A partir de meados da década de 1970, as empresas toyotistasassumiriam a supremacia produtiva e econômica, principalmente pela suasistemática produtiva que consistia em produzir bens pequenos, que consumissempouca energia e matéria-prima, ao contrário do padrão norte-americano. Com ochoque do petróleo e a conseqüente queda no padrão de consumo, os paísespassaram a demandar uma série de produtos que não tinham capacidade, e, aprincípio, nem interesse em produzir, o que favoreceu o cenário para as empresasjaponesas toyotistas.
  • 14 A razão para esse fato foi que devido à crise, o aumento daprodutividade, embora continuasse importante, perdeu espaço para fatores como aqualidade e a diversidade de produtos para melhor atendimento dos consumidores. Autoridade e Responsabilidade: Autoridade é o direito dossuperiores darem ordens que teoricamente serão obedecidas. Responsabilidade é acontrapartida da autoridade. Unidade de Comando: Um funcionário deve receber ordensde apenas um chefe, evitando contra ordens.— Unidade de Direção: O controle único é possibilitado com aaplicação de um plano para grupo de atividades com os mesmos objetivos. Disciplina: Necessidade de estabelecer regras de conduta ede trabalho válidas pra todos os funcionários. A ausência de disciplina gera o caosna organização. Prevalência dos Interesses Gerais: Os interesses gerais daorganização devem prevalecer sobre os interesses individuais. Remuneração: Deve ser suficiente e atraente para garantir asatisfação dos funcionários e da própria organização. Centralização: As atividades vitais da organização e suaautoridade devem ser centralizadas. Hierarquia: Defesa incondicional da estrutura hierárquica,respeitando a risca uma linha de autoridade fixa. Ordem: Deve ser mantida em toda organização, preservandoum lugar pra cada coisa e cada coisa em seu lugar. Eqüidade: A justiça deve prevalecer em toda organização,justificando a lealdade e a devoção de cada funcionário da empresa.
  • 15 Estabilidade dos Funcionários: Uma rotatividade alta temconseqüências negativas sobre desempenho da empresa e o moral dosfuncionários. Iniciativa: Deve ser entendida como a capacidade deestabelecer um plano e cumpri-lo. Espírito de Equipe: O trabalho deve ser conjunto, facilitadopela comunicação dentro da equipe. Os integrantes de um mesmo grupo precisamter consciência de classe, para que defendam seus Objetivos Corporativos e paraque se mantenham Alinhados aos Objetivos e Cultura Organizacional.
  • 16CAPÍTULO 4: CONCLUSÃO Da Simples Leitura desta resenha é possível verificarcontrastes gritantes entre a forma de administração ultrapassada de Fayol e aInovação Gestacional que o Toyotismo imprimiu na Cultura Organizacional eracionalização dos custos de produção. Pois se por um lado a regra geral de Fayol, visava produzirindiscriminadamente, formando estoques absurdos que acabava por travar o novo emoderno e ao mesmo tempo impedia a possibilidade de emprego de novastecnologias e pior tratava o próprio ser humano como máquina , não como Pessoa,de outro Lado o Toyotismo Iniciou uma nova era na Administração, demonstrandoque uma nova vertente administrativa, poderia e pode, minimizar custos deprodução, sejam eles, efetivos ou operacionais, através do “Just in time”, racionalizasua produção, Produzindo apenas o realmente necessário e de forma criteriosa,permitindo ainda com isso diminuir falhas na gestão da qualidades, visto que osproblemas são solucionados “in loco” e portanto promovendo correções de falhasprodutivas em tempo real, evitando com isso gastos desnecessários com retrabalhoe deficiências de qualidade por falta de conformação de seus produtos WOOD(1992). Por Outro lado o Toyotismo passou a Mostrar que apostar nocapital Humano (Pessoas), na retenção de talentos, (talentos esses muitas vezesdesenvolvidos no campo corporativo da empresa), além de diminuir o Turnover (AltaRotatividade de Funcionários), evita oferta de conhecimento intelectual e técnicopara empresas concorrentes. Como o Toyotismo Promoveu a Melhoria no Campo dosRecursos Humanos? Através de Políticas de Capacitação Profissional,Possibilitando chances reais de ascensão Profissional e Também a Oferta de
  • 17remuneração de salário justo e remuneração adequada as necessidades de cadacolaboradorador, , em outras palavras o Toyotismo passou a Aumentar a dimensãoda proposta de elaboração de treinamento e Densenvolvimento das Competências,Promovendo uma política adequada através de Planos de Cargos e SalárioseAtravés de Avaliações de Desempenho Temporais, que Possibilitam a analise dodesenvolvimento humano e promove a adequação da oferta de salário eremuneração adequada ao colaborador através da relação Cargos/ Funções eFatores Culturais/Cognitivos demandados de cada Hierarquia, Ofertando Salários eremuneração Adequada às realidades de Mercado. Destarte, através das informações retro citadas, podemosafirmar com certeza matemática; que no Campo da gestão pública onde os recursosdevem ser administrados de forma cirúrgica, velando pelo bom emprego do eráriopúblico, compreendo que o modelo mais interessante à ser adotado pelo gestorpúblico é realmente sem dúvida alguma o Modelo Gestacional do Toyotismo, poiselimina processos Gerenciais Burocráticos permite um feedback mais rápido quefavorece a tomada de decisões mais precisa e rápida e de quebra possibilita umaAdministração mais concentrada no bom aproveitamento dos recurso na promoçãodo emprego de técnicas simplificadas e de custo mais racionalizado, auferindo assimdiminuição de custos efetivos e operacionais nos processos gerando com isso;economia temporal, diminuição da burocracia e melhor aproveitamento do eráriopúblico, possibilitando assim ao estado melhores condições financeiras, exercer seupoder de Estado sobre os Cidadãos através de oferta de bons serviços.
  • 18REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICASANDRADE, R.O.B. de; AMBONI, N. Teoria Geral da Administração: das origens àsespécies contemporâneas. M. Books, 2007 - São Paulo/SPChiavenato, Idalberto - “Introdução à teoria Geral da Administração”- EditoraCampus – 2004, São Paulo/SPDRUCKER, Peter. Os Novos Paradigmas da Administração. Revista Exame. P.34 – 53. 24 Fev 1999.JOHANN, Sílvio. O Modelo Brasileiro de Gestão Organizacional. São Leopoldo:Unisinos, 1996.WOOD, Thomas. Fordismo, Toyotismo e Vovlismo: os Caminhos da Indústriaem Busca do Tempo Perdido. São Paulo: Revista de Administração de Empresas.P. 6 - 18. Set / Out 1992.