ANALISI DEI COSTI:i criteri di classificazione dei costi                      Prof. Massimiliano Zanigni
ANALISI DEI COSTI    Gli scopi tradizionali dell’analisi dei costi sono    i problemi del management, nella ricerca di    ...
ANALISI DEI COSTI Offre molte possibilità:• controllare l’efficienza;• verificare la produttività degli impianti;• capire ...
CORRELAZIONI TRA METODOLOGIEDI ANALISI E FINALITA’ CONOSCITIVE      METODOLOGIE        FINALITA’     Direct costing   prod...
CORRELAZIONI TRA METODOLOGIEDI ANALISI E FINALITA’ CONOSCITIVE      METODOLOGIE         FINALITÀ      Responsability   con...
TRADIZIONALI PROPOSTE DI COSTING•   Full costing (Process Costing, Job Costing)•   Standard Costing•   Direct Costing•   C...
NUOVE PROPOSTE DI COSTING•   Throughput Accounting•   Activity Costing•   Activity Based Costing•   Process Based Costing•...
DIRECT COSTING    (per l’analisi della redditività)Muove dalla distinzione tra costi fissi e costivariabili.Dai costi fiss...
DIRECT COSTING    (per l’analisi della redditività)Implica le seguenti ipotesi:   SUCCESSO = CRESCITA DI VOLUME(ma non tie...
DIRECT COSTING    (per l’analisi della redditività)In questo tipo di analisi un dato rilevante, inordine alla problematica...
COMPOSIZIONE DEL MARGINE DI        CONTRIBUZIONE         PROFITTO                                   RICAVI                ...
BREAK EVEN POINT ANALYSIS  costi fissi y = c  costi variabili y = bx  costi totali y = c+bx  ricavi y = axMCp = CF MCp = Q...
BREAK EVEN POINT ANALYSIS DI           UN’AZIENDA “ELASTICA”    Valori                          Ricavi                    ...
BREAK EVEN POINT ANALYSIS DI            UN’AZIENDA “RIGIDA”    Valori                Ricavi                          Costi...
BREAK EVEN POINT ANALYSIS    Valori                          Ricavi                          Costi totali                P...
DIRECT COSTING      (per l’analisi della redditività)  Limiti di tale analisi:• i costi fissi rispetto ai volumi sono tali...
LEVA OPERATIVAE’ un concetto utile per :comprendere i vantaggi/svantaggi di chipersegue strategie di crescita sulla base d...
LEVA OPERATIVAL’indice di leva operativa R.O./M.C. esprime ivantaggi/svantaggi relativi alla crescita inpresenza di costi ...
EFFETTO LEVA OPERATIVA IN       IPOTESI DI CRESCITA DI VOLUME                2000         2001      2002      2003Volumi  ...
LEVA OPERATIVA             2000       2001        2002        2003VolumiRicavi     149.477    156.606     163.713     167....
DIRECT COSTING    (per l’analisi della redditività)E’ un’analisi utile per la valutazione del mixproduttivo, in ordine all...
ANALISI DEL PORTAFOGLIO PRODOTTI    SECONDO IL DIRECT COSTING         prodotto A   prodotto B   prodotto C   prodotto CRic...
FULL COSTING  Finalizzata al controllo dell’efficienza, questa  metodologia si interessa alla correlazione tra  fattori pr...
FULL COSTING    Costi speciali:•   attribuzione diretta alle produzioni (relazione    causale) tramite misurazioni fisico-...
FULL COSTING    Costi standard:•   costi “scientifici”;•   costi preventivi;•   costi obiettivo;       commentare•   costi...
FULL COSTING  Costi comuni:• sono risorse aziendali non attribuibili alle produzioni  (spese generali, affitto impianti, i...
FULL COSTINGLa       dei costi speciali di fabbricazione = costoprimo industriale.Se è rilevante il fenomeno della comunan...
CREAZIONE DELLA BASE DI DATI          STANDARD      CICLI DI               TARIFFE  LAVORAZIONE STD           ORARIE STD Q...
FULL COSTING  Il costo pieno industriale:  Preliminarmente si devono classificare i costi in:• industriali;               ...
FULL COSTING    L’attendibilità di tale metodologia dipende    dall’individuazione di basi di riparto idonee.    Solitamen...
FULL COSTING  Il costo pieno industriale risulta utile per:• giudizi di efficienza industriale;• serve per le valutazioni ...
FULL COSTING  Un’applicazione di tale metodologia è l’analisi  di redditività multibusiness.  Di seguito vengono evidenzia...
CONTO ECONOMICO DI ANALISI REDDITUALE   CON IL FULL COSTING INDUSTRIALE         prodotti                           TOTALE ...
CONTO ECONOMICO “A COSTI PREVENTIVO-   STANDARD E A COSTI DI BUDGET”            prodotti                           TOTALE ...
FULL COSTING  Fortemente diffusa i Italia, anche a motivo della  sua applicabilità ai problemi di valutazione di  bilancio...
I CENTRI DI COSTO  I centri di costo sono oggetti intermedi di calcolo  che contribuiscono a rendere più attendibile il  c...
ARCHITETTURA DELLA CONTABILITÀ ANALITICA PER CENTRI DI COSTO  CLASSIFICAZIONE                                COSTO DEI FAT...
I CENTRI DI COSTO    Nel calcolo del costo pieno di prodotto non esiste un    modello unico. Nella prassi aziendale consol...
I CENTRI DI RESPONSABILITA’ ECONOMICA    E’ una metodologia che muove dall’esigenza di    controllare/contenere una voce d...
I CENTRI DI RESPONSABILITA’ ECONOMICA  I dirigenti sono investiti, in ogni C.R.E., da esigenze di  autocontrollo sui costi...
L ‘ARCHITETTURA DEI CENTRI DI RESPONSABILITÀ ECONOMICA                                            Articolazione delle     ...
NUOVE PROPOSTE DI COSTING•   Il Direct Costing evoluto•   Throughput Accounting•   Activity Costing•   Activity Based Cost...
DIRECT COSTING EVOLUTOUna configurazione più idonea del costoprimo variabile (direct costing tradizonale) arappresentare i...
DIRECT COSTING EVOLUTO    La variabilità dei costi fissi nel lungo periodo    è causata da molteplici fattori:•   introduz...
DIRECT COSTING EVOLUTOUno schema di reporting ispirato al costovariabile di lungo periodo mostra, oltre almargine lordo di...
DIRECT COSTING EVOLUTO     In tal senso:                     Ipotesi stazionarie     AziendaDirect costing                ...
DIRECT COSTING EVOLUTO  I costi fissi non attribuibili alle produzioni  possono essere distinti in due categorie:• costi f...
DIRECT COSTING EVOLUTO             Prod. a   Prod. b    Prod. c      Tot.Ricavi       10.000    60.000     30.000     100....
THROUGHPUT ACCOUNTINGLa Throughput Accounting è unaprocedure di analisi della gestioneproduttiva volta a verificare miglio...
THROUGHPUT ACCOUNTINGAcquistiLavori c/terzi         PRODUZIONE             Ricavi                       (COSTI FISSI)Subfo...
ANALISI MULTIMARGINALE DA            THROUGHPUT ACCOUNTING                   A     B     C       AZIENDARICAVI            ...
INDICATORI DI THROUGHPUT (TP)TURNOVER                     RICAVI                              Mm      = n°MAGAZZINO MATERI...
INDICATORI DI THROUGHPUT (TP)SHADOW PRICE                           TPDI BOTTLENECK:                    h macchina* = TP/h...
ACTIVITY COSTINGL’Activity Costing è un’analisi dellagestione dell’azienda vista in unaparticolare prospettiva:Come coordi...
ACTIVITY COSTING  Le attività assorbono risorse e quindi  generano i costi.  Si va quindi verso un sistema di            C...
LA CATENA DEL VALOREUn riferimento teorico recente per le metodologie digestione dei costi per attività è il modello delva...
LA CATENA DEL VALORE  Tali attività possono essere classificate in:• attività primarie;• attività di supporto;• attività i...
LA CATENA DEL VALORE DI PORTER                       ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI                                           ...
LA CATENA DEL VALORE  Come si vede nell’esempio, le “attività generatrici di  valore” possono essere ulteriormente disaggr...
ACTIVITY COSTINGRisorse:• Materie                            ATTIVITA’ n•Trasporti                 ATTIVITA’ 3            ...
ACTIVITY COSTINGI cost drivers di risorse sono i criteri causalidi assorbimento delle risorse comuni (quindidei costi comu...
ACTIVITY BASED COSTINGQuesta metodologia ha come obiettivo quello dideterminare costi di produzione di lungoperiodo, cioè ...
ACTIVITY BASED COSTING    Le fasi dell’ A.B.C.sono sintetizzabili:•   analisi dei processi aziendali, per individuare    l...
ARCHITETTURA DELLA CONTABILITÀ ANALITICA PER PROCESSI E ATTIVITÀ                                                          ...
ACTIVITY BASED COSTING I costi interessati da tale fenomeno sono:• costi comuni industriali;                              ...
ACTIVITY BASED COSTINGPertanto:     introdurre,     eliminare,semplificare o modificare tecnicamentedei prodotti comporta ...
ACTIVITY BASED COSTING (ABC)L’ABC è una procedure di calcolo deicosti di produzione migliorativa del FULLCOSTING.La prospe...
ACTIVITY BASED COSTINGI cost drivers di attività sono i fattoricausali delle attività richieste dalleproduzioni:   - n° di...
ACTIVITY BASED COSTING    L’ABC sollecita decisioni di cambiamento    (stategiche):•    intriduzione Vs eliminazione di pr...
ACTIVITY BASED COSTING                 Prod. a              Prod. b            Prod. c             Tot.Ricavi 30.000      ...
PROCESS BASED COSTING    Un processo è una combinazione    produttiva più ampia delle attività e    caratterizzante della ...
PROCESS BASED COSTING (PBC)E’ una variante dell’ABC di impronta piùstrategica, basata su una prospettivaparticolare:    l’...
PROCESS BASED COSTINGIl PBC stimola il “gioco di squadra”valorizzando l’efficienza del processo e nondella singola posizio...
LIFE CYCLE COSTING (LCC)Il LCC è una procedura di analisi strategicadei costi.L’orientamento è all’efficienza non diperiod...
GRADO DI INCIDENZA DEI COSTI       NEL CICLO DI VITA COSTI                                      TEMPO    IDEAZIONE LANCIO ...
DISTRIBUZIONE DEI COSTI NEL          CICLO DI VITACOSTI                                    TEMPO   IDEAZIONE LANCIO SVILUP...
LIFE CYCLE COSTINGLe tradizionali tecniche di Costinganalizzano i costi in fase concomitante:ma la diagnosi è tardiva e no...
LIFE CYCLE COSTINGOggi le imprese hanno accorciato i cicli divita dei prodotti/servizi a motivo dellacompetizione globale....
LIFE CYCLE COSTINGLa “trappola del costo medio”, insita nei sistemitradizionali, viene evitata con il LCCSistemi Tradizion...
LIFE CYCLE COSTINGLe politiche di Pricing vengono miglioratecon il LCC, evitando di praticare alti prezziin fase di lavoro...
TARGET COSTINGIl Target Costing è una metodologiapreventiva di analisi dei costi volta asupportare decisioni di introduzio...
TARGET COSTINGCon il nome Genka Kikaku il TargetCosting si è affermato in Giappone nelleimprese tecnologicamente avanzate ...
IL TARGET COSTING• la configurazione di costo data dal Target Cost;• i principi che sottendono la metodologia;• le fasi in...
TARGET COSTING    Gli obiettivi del Target Costing sono:•   innovazione di prodotto e di processo a    sicura redditività;...
I COSTI DI QUALITÀLe strategie di qualità tendono a superarele mere logiche procedurali imposte dallacertificazione di qua...
I COSTI DI QUALITÀLe strategie di qualità vanno sottoposte infase     di    implementazione       ad     unmonitoraggio de...
LA QUALITÀ    Opportunità in ottica miglioramento della qualità:•   nuova tecnologia produttiva in grado di fornire dati  ...
I COSTI DELLA QUALITÀ  Il controllo della qualità è diventato uno scopo  conoscitivo di forte rilevanza:• per l’individuaz...
I COSTI DELLA QUALITÀCome indicatori di non qualità espressi da grandezzequantitative non monetarie si possono richiamare:...
I COSTI DELLA QUALITÀCome indicatori di non qualità espressi da grandezzenon quantitative non monetarie si possonorichiama...
I COSTI DI QUALITÀ  Occorre sorvegliare sistematicamente, con  apposita contabilità dei costi di qualità, il  costo totale...
REDDITIVITÀ PER CLIENTELa globalizzazione ha comportato unpiù deciso orientamento al cliente,non solo per le imprese di se...
REDDITIVITÀ PER CLIENTESecondo logiche di just in time, conbassi livelli di magazzino, versatilitàproduttiva e personalizz...
REDDITIVITÀ PER CLIENTEL’impresa si organizza per processi, voltialla creazione di valore per il cliente.Occorre analizzar...
REDDITIVITÀ PER CLIENTE                         COSTO DEL                      PROCESSO INTERNO                    (CUSTOM...
REDDITIVITÀ PER CLIENTELe fonti di profittabilità non sono più iprodotti, ma la fidelizzazione dei clienti,da monitorare m...
REDDITIVITÀ PER CLIENTE      CLIENTE n        RICAVI DA    CLIENTE C           CLIENTE   CLIENTE B                       A...
LA CREAZIONE DI VALORE   IL MODELLO E.V.A.(ECONOMIC VALUE ADDED)                          115
La creazione del valore è unafunzione obiettivo strategica perle imprese che cercano unsuccesso stabile e uno svilupposost...
La creazione del valore è unrisultato-obiettivo   concreto etangibile, che dimostrainequivocabilmente il successodelle str...
La creazione del valore soddisfagli interessi in gioco di tutti gli stakeholders: - azionisti e soci - amministratori - di...
La     creazione  del     valorenecessita di     misurazioni diperformance appropriate, cherichiedono         adeguamentim...
Il modello di performance per la creazionedel valore e’ l’ E.V.A. (economic valueadded):“incremento del valore economico” ...
L’ E.V.A. sintetizza diversi profili di  eccellenza (o debolezza):• la redditività aziendale a livello  di business• l’inv...
L’ E.V.A. è particolarmente adattoper le imprese:• che operano in business a forte  intensità di capitale• che sostituisco...
Il modello E.V.A. serve per diverse decisioni e   valutazioni:• allocazione degli investimenti   tra business alternativi•...
La rilevanza del modello E.V.A. sifonda sulla sua diffusione ormairaggiunta nella comunità finanziariainternazionale negli...
L’applicazione del modello E.V.A.richiede particolari accorgimenti sulpiano metodologico, con rilevantiimplicazioni sul si...
La redditività del business richiedela    determinazione    di un risultatosignificativo. Tra le varie configurazioni poss...
Il livello degli investimenti nel business   deve includere i soli impieghi diCircolante netto e di Immobilizzazioninette ...
Crediti                                                   commerciali                                                     ...
Debiti bancari a breve                                         -       FN                             Liquidità           ...
STRUTTURA FINANZIARIA PER LA CREAZIONE DI VALORE                CCN*         FN     CIN                  IN         N     ...
Budget patrimoniale nella struttura di capitale investito al netto delle passività onerose (CIN)                          ...
L’enfasi è posta sul CIN, cioè sulcapitale investito prescindendodalle scelte di indebitamento         (financial leverage...
Il capitale investito è una risorsa atta acreare valore e in tale prospettiva deveessere considerato.La direzione deve ess...
Il costo del capitale è dato dalprodotto del capitale investito perun tasso opportunamenteprescelto, atto a verificare il ...
Il tasso applicato può essere:- il tasso medio effettivamente praticato  dalle banche nei confronti dell’azienda- il tasso...
L’ E.V.A. è una grandezza differenziale,  risultante dal confronto del risultatooperativo al netto delle imposte (NOPAT:  ...
CONTO ECONOMICO RICLASSIFICATO PER LA DETERMINAZIONE DEL NOPAT Ricavi netti                                               ...
La formula della creazione del valore è:1) E.V.A. = NOPAT - c · CINove:NOPAT    utile + oneri finanziari - proventi finanz...
Dividendo per lo stesso valore CINi due termini dell’espressione (1) risulta:      E.V.A.      NOPAT2)               =    ...
Si consideri che si ottengono così dei saggi di    remunerazione esprimibili in percentuale:•            è un tasso di red...
Per un’impresa cooperativa, soggetta atassazione in misura più limitata, ilNOPAT può essere approssimato dalrisultato oper...
Sostituendo il NOPAT con il    RO nellaespressione (2), si osserva:3)   E.V.A. =    RO - c     CIN         CINovvero4)   E...
In generale si può quindi affermare cheun’impresa crea valore economico quandorealizza uno spread positivo:           ROI ...
Conseguentemente, l’espressione (4)può così essere riproposta:5)   E.V.A. = (ROI - c) ⋅ CINsi nota la dipendenza della cre...
L’E.V.A., in definitiva, risulta essere correlata:• positivamente al ROI• negativamente al costo del capitale c• dimension...
Il CIN è quindi una potenziale leva dicreazione del valore, che agiràpositivamente o negativamente aseconda del segno alge...
Più esattamente, il CIN agisce da levapositiva di creazione del valore quando:             ROI - c > 0                    ...
Il CIN opera invece come leva negativadi distruzione del valore quando:        ROI - c < 0                                ...
Il collegamento con il ROI è interessante,perché collega l’E.V.A. con la relazione DUPONT:     ROI = ROS · ToveROS : retur...
L’ALBERO DELLA RELAZIONE DU PONT                                                                                      Cost...
LA BALANCED SCORECARD  DI KAPLAN E NORTON                        152
L’alimentazione di svariate issues informativenelle imprese che si avvalgono di sistemiinformativi integrati (tecnologie E...
Si può così ottenere un sistema di reportingmultidimensionale, gestionale ed economico-finanziario allo stesso tempo, in g...
La balanced scorecard è una soluzionemetodologica che mira a moltiplicare in svariateopportunità il patrimonio informativo...
MODELLO DI BALANCED SCORECARD                             Performance economica                                        e f...
L’UTILIZZO DEL BILANCIO CONSOLIDATO       QUALE STRUMENTO DI      CONTROLLO DI GESTIONE
Il Bilancio Consolidato Gestionale (BCG)è uno strumento ad uso della Direzione diGruppo per affrontare problemi digovernan...
Il Bilancio Consolidato Gestionale diGruppo       è     la     rappresentazionedell’Economia del Gruppo secondo “viste”org...
Le principali finalità del BCG, che né il consolidato ad uso civilistico, né il bilancio della capogruppo possono soddisfa...
• valutare la correttezza delle attuali politiche di  transfer pricing e ridefinire le medesime, in  funzione di precisi d...
• realizzare un coordinamento gestionale a livello  di gruppo tra le diverse Società, secondo logiche  non soltanto fiscal...
• allocare in generale le risorse (umane, finanziarie e  tecnologiche) nelle diverse aree di risultato di gruppo;• giustif...
Il Gruppo identificato presenta fondamentalmentequeste caratteristiche:• è un gruppo multibusiness, essendo  diversificato...
Struttura per divisioni (businesses e linee di prodotti) dellaholding (struttura multibusiness)                      HOLDI...
Struttura multibusiness societaria del Gruppo                           GRUPPOBUSINESS A         BUSINESS B         BUSINE...
Il Bilancio Consolidato Gestionale principaledel Gruppo va costruito, in una prospettivamultibusiness, secondo una struttu...
Bilancio consolidato gestionale del Gruppo per “businesses”                                             GRUPPO            ...
Struttura societaria del business come sottogruppo delGruppo (sub-area di consolidamento)                               BU...
Il Conto Economico Consolidato diSottogruppo per Linee produttive delbusiness presenta una struttura di contoeconomico “a ...
Conto economico consolidato del business A come               sottogruppo del Gruppo (per linee di prodotto)              ...
Il CONTO ECONOMICO DI SOTTOGRUPPOper Società del business mostra, con lastessa struttura di ricavi e di costi consolidati,...
Conto economico consolidato del business A comesottogruppo del Gruppo (per società)                                       ...
Queste strutture “a bandiera” vannoconsiderate “aperte”, per accogliere leintegrazioni di nuovi businesses e dinuove socie...
L’area di consolidamento dovrà esserearticolata in una gerarchia di sub-aree diconsolidamento, secondo una WBS - WorkBreak...
AREA DI GRUPPOSUB-AREA            SUB-AREA               SUB-AREA          SUB-AREABUSINESS1           BUSINESS2          ...
La formazione del bilancio consolidatostrategico-gestionale per business e lineeproduttive comporta un iter procedurale di...
Il Gruppo può essere un gruppo globale, conuna pronunciata vocazione alle strategie diinternazionalizzazione.      Un’impr...
Le Aree-Mercato sono un concetto più evoluto diquello dei singoli Paesi, in quanto lasegmentazione per “aree-mercato” segu...
Dette aree-mercato, peraltro, possonorappresentare      anche    delle   unitàorganizzativo-strategiche del gruppo, seveng...
Articolazione del Gruppo per “aree-mercato”                                 GRUPPO                                  NORD  ...
Questa “mappa” geografico-economica diventala “spina dorsale” per la costruzione del BilancioConsolidato Gestionale del gr...
Bilancio consolidato gestionale del Gruppo per “aree-mercato”                                             GRUPPO          ...
La diversificazione, allo stesso tempo, dibusiness e di mercato del Gruppo, porta allaformazione di svariate aree di risul...
Struttura “incrociata” multibusiness e multiarea del Gruppo                             GRUPPOBUSINESS A          BUSINESS...
Questo disegno di ASA esprime una “mappastrategica” del Gruppo, che in funzione diun’eventuale responsabilizzazione formal...
Configurazione di SBUS del Gruppo (dimensione ricavi)    NORD   AMERICA               EUROLAND              FAR EAST      ...
Configurazione di SBUS del Gruppo (dimensione costi)    NORD   AMERICA              EUROLAND             FAR EAST         ...
Configurazione di SBUS del Gruppo (dimensione margine)      NORD     AMERICA                EUROLAND               FAR EAS...
In definitiva, lavorando estensivamente, si puòcreare una “mappa di cruscotti” attraversol’arricchimento       del sistema...
La matrice delle SBUS (strategic business units) del Gruppo  (dimensioni: business e aree-mercato)   AREE - MKT           ...
Matrice dei ricavi di gruppo per SBUS del GRUPPO SACMI (al netto dei  ricavi infragruppo)    AREE - MKT                   ...
Matrice dei costi di gruppo per SBUS del Gruppo (al netto dei costi   infragruppo)     AREE - MKT                         ...
Matrice dei margini di gruppo per SBU S del Gruppo (al netto dei ricavi e   costi infragruppo)    AREE - MKT              ...
La scelta delle “viste” businesses e aree-mercato di quelle combinate che danno vitaalle ASA deriva dalla particolare rile...
Di tutte e tre le prospettive, quellapreponderante per la formazione delBilancio Consolidato Gestionale principalerimane c...
Per conseguire questo obiettivo, occorreadeguare e potenziare i sistemi dicontabilità analitica e di controllo digestione ...
Una dimensione importante da recuperare infuturo e attualmente non praticabile puòessere quella patrimoniale-finanziaria, ...
Una tale profondità di analisi consentirebbe dipervenire a veri e propri bilanci analitici dibusiness (conti economici e s...
Gli attuali limiti fisiologici dell’informativa digruppo, che come per la maggior parte deigruppi italiani si identifica c...
A tale proposito, i reports di gruppo suggeritiappaiono adeguatamente sviluppati nelledirezioni strategiche rilevanti del ...
La forza dello strumento che si va adefinire dipenderà in grande misura dalruolo che ad esso verrà assegnato nelsistema di...
Una ricaduta del bilancio consolidatostrategico-gestionale può essere quellasulle politiche di transfer pricing,riorientat...
DIREZIONE                                          GENERALE                                          DI GRUPPO            ...
Upcoming SlideShare
Loading in...5
×

Lezione 3

411

Published on

costi 15

0 Comments
0 Likes
Statistics
Notes
  • Be the first to comment

  • Be the first to like this

No Downloads
Views
Total Views
411
On Slideshare
0
From Embeds
0
Number of Embeds
0
Actions
Shares
0
Downloads
16
Comments
0
Likes
0
Embeds 0
No embeds

No notes for slide

Lezione 3

  1. 1. ANALISI DEI COSTI:i criteri di classificazione dei costi Prof. Massimiliano Zanigni
  2. 2. ANALISI DEI COSTI Gli scopi tradizionali dell’analisi dei costi sono i problemi del management, nella ricerca di idonee soluzioni:• giudizi di efficienza (input);• giudizi di produttività (output);• giudizi di redditività del portafoglio prodotti;• decisioni di convenienza comparata;• controllo delle spese generali;• analisi gestionale in ottica strategica;• formazione del bilancio. 19
  3. 3. ANALISI DEI COSTI Offre molte possibilità:• controllare l’efficienza;• verificare la produttività degli impianti;• capire quale prodotto guadagna e quale perde;• formulare prezzi e tariffe. 20
  4. 4. CORRELAZIONI TRA METODOLOGIEDI ANALISI E FINALITA’ CONOSCITIVE METODOLOGIE FINALITA’ Direct costing produttività efficienza, redditività, Full costing formazione dei prezzi 21
  5. 5. CORRELAZIONI TRA METODOLOGIEDI ANALISI E FINALITA’ CONOSCITIVE METODOLOGIE FINALITÀ Responsability controllo spese accounting generali Direct costing controllo evoluto, strategico Activity based simulazioni costing, Target costing 22
  6. 6. TRADIZIONALI PROPOSTE DI COSTING• Full costing (Process Costing, Job Costing)• Standard Costing• Direct Costing• Centri di costoTrattasi sempre di Manufacture Costing 23
  7. 7. NUOVE PROPOSTE DI COSTING• Throughput Accounting• Activity Costing• Activity Based Costing• Process Based Costing• Life Cycle Costing• Target Costing• Costi di Qualità 24
  8. 8. DIRECT COSTING (per l’analisi della redditività)Muove dalla distinzione tra costi fissi e costivariabili.Dai costi fissi discende il problema della lorocopertura e quindi il problema dellasottoutilizzazione della capacità produttiva.Tale problema trova soluzione in undeterminato valore di produttività, ossia ilvolume di attività in grado di impiegareconvenientemente tali risorse rigide. 25
  9. 9. DIRECT COSTING (per l’analisi della redditività)Implica le seguenti ipotesi: SUCCESSO = CRESCITA DI VOLUME(ma non tiene conto di: varietà, innovazione,diversificazione, organizzazione). 26
  10. 10. DIRECT COSTING (per l’analisi della redditività)In questo tipo di analisi un dato rilevante, inordine alla problematica in parola, è ilmargine lordo di contribuzione.Questo dato, sensibile alla crescita deivolumi, permette di individuare quantitativiprodotti capaci di fronteggiare i costi fissi, e disuperarne il livello per realizzare un risultatonetto positivo. 27
  11. 11. COMPOSIZIONE DEL MARGINE DI CONTRIBUZIONE PROFITTO RICAVI MARGINECOSTI < DI = - FISSI CONTRIBUZIONE COSTI VARIABILI 28 VOLUMI
  12. 12. BREAK EVEN POINT ANALYSIS costi fissi y = c costi variabili y = bx costi totali y = c+bx ricavi y = axMCp = CF MCp = Qp x (p - Cvu)Qp = CF/Mcu con obiettivi di utile Qp = CF + U/MCu 29
  13. 13. BREAK EVEN POINT ANALYSIS DI UN’AZIENDA “ELASTICA” Valori Ricavi Costi totali P Costi variabiliCosti fissi Volumi Q pareggio Q attuale V max 30
  14. 14. BREAK EVEN POINT ANALYSIS DI UN’AZIENDA “RIGIDA” Valori Ricavi Costi totali PCosti fissi Costi variabili Volumi Q pareggio Q attuale V max 31
  15. 15. BREAK EVEN POINT ANALYSIS Valori Ricavi Costi totali P Costi variabiliCosti fissi Volumi Q pareggio Q attuale V max 32
  16. 16. DIRECT COSTING (per l’analisi della redditività) Limiti di tale analisi:• i costi fissi rispetto ai volumi sono tali solo nel breve periodo;• i costi fissi in realtà sono sono soggetti a variabilità rispetto ai soli volumi nel medio- lungo periodo e comunque a diverse cause;• linearità delle dinamiche dei costi variabili;• stazionarietà della struttura esistente. 33
  17. 17. LEVA OPERATIVAE’ un concetto utile per :comprendere i vantaggi/svantaggi di chipersegue strategie di crescita sulla base distrutture aziendali rigide (alti costi fissi).In sintesi:L’aumento dei volumi prodotti produce unaumento dei margini lordi di contribuzione cuicorrispondono aumenti più che proporzionalidei risultati operativi. 34
  18. 18. LEVA OPERATIVAL’indice di leva operativa R.O./M.C. esprime ivantaggi/svantaggi relativi alla crescita inpresenza di costi fissi.Ciò accade perché i costi fissi riducono la loroincidenza all’aumentare dei volumi produttivi,in quanto agisce il seguente vincolo dicomplementarietà:(R.O./M.C.) + (C.F./M.C.) = 1se (R.O./M.C.) + (C.F./M.C.) =1 35
  19. 19. EFFETTO LEVA OPERATIVA IN IPOTESI DI CRESCITA DI VOLUME 2000 2001 2002 2003Volumi 1.000 1.200 1.600 1.900Ricavi (p = 100) 100.000 120.000 160.000 190.000C.V. (cv = 40) (40.000) (48.000) (64.000) (76.000)M.L.C. 60.000 72.000 96.000 114.000C.F. (60.000) (60.000) (60.000) (60.000)R.O. - 12.000 36.000 54.000R.O./M.C. 0,0% 16,6% 37,5% 47,4%C.F./M.C. 100% 83,4% 62,5% 52,6% 36
  20. 20. LEVA OPERATIVA 2000 2001 2002 2003VolumiRicavi 149.477 156.606 163.713 167.849C.V. (124.501) (129.835) (136.713) (144.164)M.C. 24.976 26.711 27.612 23.685C.F. (14.227) (12.876) (10.402) (11.343)R.O. 10.749 13.905 17.210 12.342R.O./M.C. 43,0% 52,0% 62,3% 52,1%C.F./M.C. 57,0% 48,0% 37,7% 47,9% 37
  21. 21. DIRECT COSTING (per l’analisi della redditività)E’ un’analisi utile per la valutazione del mixproduttivo, in ordine all’evidenziazione,all’interno del portafoglio prodotti, imigliori/peggiori risultati di prodotto.In tal senso il M.C., per ciascun prodotto olinea di prodotto, evidenzia la capacità dicontribuire alla copertura dei costi fissi(aziendali di periodo). 38
  22. 22. ANALISI DEL PORTAFOGLIO PRODOTTI SECONDO IL DIRECT COSTING prodotto A prodotto B prodotto C prodotto CRicavi 10.000 60.000 30.000 100.000C.V. (2.000) (30.000) (18.000) (50.000)M.L.C. 8.000 30.000 12.000 50.000C.F. (25.000)R.N. 25.000M.L.C/Ricavi 80% 50% 40% 50% 39
  23. 23. FULL COSTING Finalizzata al controllo dell’efficienza, questa metodologia si interessa alla correlazione tra fattori produttivi e produzioni. Sulla base di tale correlazione si vanno a individuare:• costi speciali (nel caso l’impresa rilevi i consumi di materie con idonei indicatori fisico- tecnici)• costi comuni 40
  24. 24. FULL COSTING Costi speciali:• attribuzione diretta alle produzioni (relazione causale) tramite misurazioni fisico-tecniche (mat. consumo, ammort., attr. dedicate);• occorre un forte sostegno da parte delle misurazioni extra contabili;• algoritmo di base: costo speciale = Q x P;• possono essere formulati (normalizzati) in termini di costi preventivo-standard (precalcolati e inseriti su un supporto informatico che alimenta la CO.A);• sono rilevanti nelle imprese che operano su commessa. 41
  25. 25. FULL COSTING Costi standard:• costi “scientifici”;• costi preventivi;• costi obiettivo; commentare• costi ipotetici;• costi parametrici. 42
  26. 26. FULL COSTING Costi comuni:• sono risorse aziendali non attribuibili alle produzioni (spese generali, affitto impianti, immobili ad uso generico);• sono rilevanti nelle imprese che producono beni su grande scala. 43
  27. 27. FULL COSTINGLa dei costi speciali di fabbricazione = costoprimo industriale.Se è rilevante il fenomeno della comunanza dei costi(commentare comunanza-congiunzione) il costoprimo industriale risulta parziale ed occorre perveniread una cofigurazione più completa, cioè il costopieno industriale. 44
  28. 28. CREAZIONE DELLA BASE DI DATI STANDARD CICLI DI TARIFFE LAVORAZIONE STD ORARIE STD QUANTITA’ PREZZIMATERIALI STD MATERIALI STD ARCHIVIO COSTI STANDARD 45
  29. 29. FULL COSTING Il costo pieno industriale: Preliminarmente si devono classificare i costi in:• industriali; Si considerano i soli• commerciali; costi comuni industriali• amministrativi. Costi speciale industriale Costo pieno industriale = + Quota di costi comuni industriali 46
  30. 30. FULL COSTING L’attendibilità di tale metodologia dipende dall’individuazione di basi di riparto idonee. Solitamente si preferiscono criteri dati da misurazioni fisico-tecniche:• ore macchina (per gli ammortamenti);• ore M.O.D (personale di coordinamento);• mq (canoni di locazione);• mc3 (riscaldamento, illuminazione). 47
  31. 31. FULL COSTING Il costo pieno industriale risulta utile per:• giudizi di efficienza industriale;• serve per le valutazioni di bilancio ( art. 2426) di: – prodotti finiti/semilavorati; – commesse in corso di lavorazione; – produzioni interne in economia. 48
  32. 32. FULL COSTING Un’applicazione di tale metodologia è l’analisi di redditività multibusiness. Di seguito vengono evidenziati:• conto economico di full costing industriale;• conto economico di contabilità analitica “a costi preventivo-standard e a costi di budget”. 49
  33. 33. CONTO ECONOMICO DI ANALISI REDDITUALE CON IL FULL COSTING INDUSTRIALE prodotti TOTALE A B C N vociRICAVI X X X X XX- costo industr. (X) (X) (X) (X) (XX)del venduto= U.I.L. X X X X XX- costi comm., (XX)ammin., gen.= R.N. XXX 50
  34. 34. CONTO ECONOMICO “A COSTI PREVENTIVO- STANDARD E A COSTI DI BUDGET” prodotti TOTALE A B C voci Ricavi x x x xx Costi speciali STD (x) (x) (x) (xx) Costi comuni ind. (x) (x) (x) (xx) ripartiti U.I.L. sui costi STD x x x xx e sui costi comuni ind Scost. costi STD (x) x x (xx) Scost. Costi comuni x (x) x xx U.I.L. su cisti effettivi x x x xx Costi commerciali (XX) Costi amministrativi (XX) = R.N. XXX 51
  35. 35. FULL COSTING Fortemente diffusa i Italia, anche a motivo della sua applicabilità ai problemi di valutazione di bilancio, tale metodologia non è estranea a limiti:• scarsa attendibilità delle basi di riparto (spesso poche e inappropriate) dei costi comuni;• si limita alla determinazione di costi pieni industriali, esaminando i soli costi comuni industriali, trascurando i costi comuni commerciali e amministrativi. 52
  36. 36. I CENTRI DI COSTO I centri di costo sono oggetti intermedi di calcolo che contribuiscono a rendere più attendibile il calcolo del costo di prodotto. Usualmente si identificano con unità organizzative della struttura aziendale (reparti, uffici, ecc.) In tal senso si possono distinguere:• centri produttivi;• centri ausiliari;• centri funzionali (di solito centri di spese generali). 53
  37. 37. ARCHITETTURA DELLA CONTABILITÀ ANALITICA PER CENTRI DI COSTO CLASSIFICAZIONE COSTO DEI FATTORI COSTO DEI FATTORI PRODUTTIVI INDUSTRIALI EXTRAINDUSTRIALI LOCALIZZAZIONE CENTRI DI COSTO AUSILIARI E DI SERVIZI CRITERI DI RIPARTO CENTRI DI RIBALTAMENTO COSTO PRODUTTIVI CRITERI DI RIPARTO COSTI DI COSTI DI IMPUTAZIONI PRODUZIONE PRODUZIONE PRODUZIONE AZIENDALE 54
  38. 38. I CENTRI DI COSTO Nel calcolo del costo pieno di prodotto non esiste un modello unico. Nella prassi aziendale consolidata si individuano alcune fasi fondamentali:• imputazione dei costi ai centri in cui sono stati sostenuti;• ribaltamento dei costi dei centri ausiliari/funzionali sui centri produttivi;• quantificazione della produzione dei centri e calcolo dei coefficienti unitari di costo del centro;• imputazione finale ai prodotti di: materie prime e altri costi diretti non “transitati” per i centri, costi indiretti rispetto ai prodotti non “transitati” eventualmente. 55
  39. 39. I CENTRI DI RESPONSABILITA’ ECONOMICA E’ una metodologia che muove dall’esigenza di controllare/contenere una voce di spesa, non direttamente tecnico-produttiva, che va via via crescendo: le spese generali. Una possibile soluzione al problema è appunto la responsabilizzazione formale, cioè la creazione di Centri di Responsabilità Economica:• centri di costo;• centri di spesa;• centri di profitto;• centri di investimento. 56
  40. 40. I CENTRI DI RESPONSABILITA’ ECONOMICA I dirigenti sono investiti, in ogni C.R.E., da esigenze di autocontrollo sui costi attribuiti ai “centri di costo” e “di spesa” gravanti sulla loro sfera operativa. Le spese generali non sono più anonimi costi aziendali, ma vengono attribuite a soggetti responsabilizzati dai C.R.E., tramite il principio della controllabilità. Si delineano così:• costi controllabili diretti rispetto a un C.R.E.• costi non controllabili costi aziendali L’idea di fondo è di ingenerare atteggiamenti virtuosi nei responsabili dei C.R.E., ancorando i miglioramenti, in riferimento alle spese generali, a forme di incentivo. 57
  41. 41. L ‘ARCHITETTURA DEI CENTRI DI RESPONSABILITÀ ECONOMICA Articolazione delle responsabilità economiche Centri di Centri di Centri di costo ricavo investimento 1 1 1 2 2 2 n n n EFFICIENZA EFFICACIA LUNGIMIRANZA COMMERCIALE E PRODUTTIVA Centri di Centri di spesa profitto 1 1 2 2 n n QUALITA’ IMPRENDITORIALITA’ 58
  42. 42. NUOVE PROPOSTE DI COSTING• Il Direct Costing evoluto• Throughput Accounting• Activity Costing• Activity Based Costing• Process Based Costing• Life Cycle Costing• Target Costing• Costi di Qualità• Redditività per cliente 59
  43. 43. DIRECT COSTING EVOLUTOUna configurazione più idonea del costoprimo variabile (direct costing tradizonale) arappresentare il fenomeno in parola è il costovariabile di lungo periodo (direct costingevoluto): Costi variabili di breve periodo Costo variabile = +di lungo periodo Costi fissi specifici 60
  44. 44. DIRECT COSTING EVOLUTO La variabilità dei costi fissi nel lungo periodo è causata da molteplici fattori:• introduzione/eliminazione di un nuovo prodotto;• attivazione/cessazione di un’attività;• ampiezza di gamma offerta;• ecc. 61
  45. 45. DIRECT COSTING EVOLUTOUno schema di reporting ispirato al costovariabile di lungo periodo mostra, oltre almargine lordo di contribuzione (directcosting tradizionale), anche il marginesemilordo di contribuzione (direct costingevoluto), cioè il risultato economico analiticodi una produzione (sorgente o cessante aseconda che si introduca/elimini laproduzione). 62
  46. 46. DIRECT COSTING EVOLUTO In tal senso: Ipotesi stazionarie AziendaDirect costing di gestione staticaDirect costing Ipotesi dinamiche Azienda evoluto di gestione con gestione strategica attiva 63
  47. 47. DIRECT COSTING EVOLUTO I costi fissi non attribuibili alle produzioni possono essere distinti in due categorie:• costi fissi “discrezionali” commentare• costi fissi di struttura 64
  48. 48. DIRECT COSTING EVOLUTO Prod. a Prod. b Prod. c Tot.Ricavi 10.000 60.000 30.000 100.000C.V. (2.000) (30.000) (18.000) (50.000)M.C. 8.000 30.000 12.000 50.000C.F. spec (4.000) (7.000) (1.500) (12.500)M.N.C. 4.000 27.000 10.500 37.500C.F. discrez. (7.500)C.F. di strutt. (7.500)Ris. Netto 25.000M.C./Ric. 80% 50% 40% 50% 65
  49. 49. THROUGHPUT ACCOUNTINGLa Throughput Accounting è unaprocedure di analisi della gestioneproduttiva volta a verificare miglioramentinella fluidità dei processi operativi. 66
  50. 50. THROUGHPUT ACCOUNTINGAcquistiLavori c/terzi PRODUZIONE Ricavi (COSTI FISSI)SubfornitureRoyalties Bottleneks Constraints 67
  51. 51. ANALISI MULTIMARGINALE DA THROUGHPUT ACCOUNTING A B C AZIENDARICAVI X X X XXACQUISTI (X) (X) (X) (XX)LAVORI C/TERZI (X) (X) (X) (XX)SUBFORNITURE (X) (X) (X) (XX)ROYALTIES (X) (X) (X) (XX)ALTRI (X) (X) (X) (XX)TROUGHPUT X X X XXCOSTI FISSI (XX) XXUTILE 68
  52. 52. INDICATORI DI THROUGHPUT (TP)TURNOVER RICAVI Mm = n°MAGAZZINO MATERIE (Mm):INCIDENZA DEL TP RICAVI = X%THROUGHPUT:REDDITIVITA’ DEL TPTHROUGHPUT: INVESTIMENTI = X % 69
  53. 53. INDICATORI DI THROUGHPUT (TP)SHADOW PRICE TPDI BOTTLENECK: h macchina* = TP/hSHADOW PRICE TPDI CONSTRAINT: n° ESPERTI** = TP/n* Macchina a valle del processo** Competenze e Skills: esigenza di formazione 70
  54. 54. ACTIVITY COSTINGL’Activity Costing è un’analisi dellagestione dell’azienda vista in unaparticolare prospettiva:Come coordinazione di attività, cioèdi molteplici microfasi operative. 71
  55. 55. ACTIVITY COSTING Le attività assorbono risorse e quindi generano i costi. Si va quindi verso un sistema di COST MANAGEMENT(gestendo le attività al meglio si governano i costi) 72
  56. 56. LA CATENA DEL VALOREUn riferimento teorico recente per le metodologie digestione dei costi per attività è il modello delvantaggio competitivo di M.Porter (1985).In tale teorizzazione la ricerca dei fattori critici disuccesso (si potrebbe dire la ricerca del valore) vacondotta - business per business - scomponendoogni business nelle attività componenti al fine diindividuare le “attività generatrici di valore”. 73
  57. 57. LA CATENA DEL VALORE Tali attività possono essere classificate in:• attività primarie;• attività di supporto;• attività infrastrutturali. 74
  58. 58. LA CATENA DEL VALORE DI PORTER ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI M A POLITICHE DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE R G I SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA N E APPROVVIGIONAMENTO• Collocazione • Apprendimento • Dimensione degli • Scala nazionale • Scala locale geografica ordini (pubblicità) • Dimensioni della • Interrelazioni• Collegamento fabbrica • Interrelazioni con • Densità degli con unità E con i fornitori unità consorelle acquirenti consorelle N • Politica di scelta (utilizzazione della tecnologia • Scala regionale della forza di I di stabilimento vendita) G R • Temporizzazione A acquisto attivo patrimoniale M Logistica Attività Logistica Marketing Servizi in entrata operativa in uscita e vendita 75
  59. 59. LA CATENA DEL VALORE Come si vede nell’esempio, le “attività generatrici di valore” possono essere ulteriormente disaggregate in relazione alle peculiarità dell’azienda. Ai fini della contabilità dei costi è utile che:• le attività siano individuate ad un livello elevato di disaggregazione;• le attività difficilmente coincidono con i centri di costo, risultando parti dei centri, trasversali a più centri. 76
  60. 60. ACTIVITY COSTINGRisorse:• Materie ATTIVITA’ n•Trasporti ATTIVITA’ 3 ATTIVITA’ 2•Servizi tecnici ATTIVITA’ 1•Personale•Noli e canoni•Ammortamenti•Utenze•Altre 77
  61. 61. ACTIVITY COSTINGI cost drivers di risorse sono i criteri causalidi assorbimento delle risorse comuni (quindidei costi comuni) da parte delle attività: - n° ordini - n° viaggi - n° clienti - n° di locali - altri 78
  62. 62. ACTIVITY BASED COSTINGQuesta metodologia ha come obiettivo quello dideterminare costi di produzione di lungoperiodo, cioè configurazioni di costo il cuicomportamento risulta variabile per fenomeniosservabili in periodi non brevi: diversi dallevariazioni di volume prodotto, che nel brevecondizionano il comportamento dei soli costivariabili. 79
  63. 63. ACTIVITY BASED COSTING Le fasi dell’ A.B.C.sono sintetizzabili:• analisi dei processi aziendali, per individuare le attività componenti (ind., gener., amm.);• attribuzione dei costi (originariamente classificati per natura) alle attività, nel caso Activity essi abbiano relazioni causali dirette; Costing• utilizzo di cost drivers (criteri di ripartizione) Activity per quei costi comuni a più attività; Based• attribuzione dei costi delle attività alle Costing produzioni finali, nel caso in cui vi sia relazione causale;• utilizzo di idonei activity drivers, nel caso in cui le attività siano inerenti a più produzioni (processi) finali. 80
  64. 64. ARCHITETTURA DELLA CONTABILITÀ ANALITICA PER PROCESSI E ATTIVITÀ Costi delle risorse (fattori produttivi) Cost drivers di risorse Activity based costing Costi di Costi di Costi di gnt s oc ss ec o p yi vt c A attività attività attività r t i costo di processo costo di processo costo di processo Cost drivers di attività i Costo di Costo di produzione produzione Costo della produzione aziendale 81
  65. 65. ACTIVITY BASED COSTING I costi interessati da tale fenomeno sono:• costi comuni industriali; costi indiretti• costi comuni commerciali; di produzione• costi comuni amministrativi. N.B. si pone quindi come metodologia innovativa di controllo delle anzi citate spese generali, che altro non sono che costi indiretti rispetto all’oggetto di riferimento. 82
  66. 66. ACTIVITY BASED COSTINGPertanto: introdurre, eliminare,semplificare o modificare tecnicamentedei prodotti comporta l’insorgere o ilvenir meno di attività. 83
  67. 67. ACTIVITY BASED COSTING (ABC)L’ABC è una procedure di calcolo deicosti di produzione migliorativa del FULLCOSTING.La prospettiva dell’ABC è quella divedere le produzioni come le cause chegenerano attività. 84
  68. 68. ACTIVITY BASED COSTINGI cost drivers di attività sono i fattoricausali delle attività richieste dalleproduzioni: - n° di componenti del prodotto - ampiezza del mercato servito - n° di clienti - n° set-up - altri 85
  69. 69. ACTIVITY BASED COSTING L’ABC sollecita decisioni di cambiamento (stategiche):• intriduzione Vs eliminazione di prodotti• integrazione Vs decentramento produttivo• make or buy• razionalizzazione delle attività 86
  70. 70. ACTIVITY BASED COSTING Prod. a Prod. b Prod. c Tot.Ricavi 30.000 40.000 30.000 100.000C.spec. ind. (7.000) (13.000) (6.000) (26.000)C. attività(attrib. con cost drivers)Attività 1 (400) (1.000) (300) (1.700)Attività 2 (600) (2.000) (500) (3.100)Attività 3 (1.200) (4.000) (2.500) (7.700)M.P. 20.800 20.000 20.700 61.500C.Strutt. (11.500)Ris. Netto 50.000 87
  71. 71. PROCESS BASED COSTING Un processo è una combinazione produttiva più ampia delle attività e caratterizzante della gestione aziendale e delle competenze produttive:• ciclo passivo• ciclo attivo• manufacture• ricerca e sviluppo progetti 88
  72. 72. PROCESS BASED COSTING (PBC)E’ una variante dell’ABC di impronta piùstrategica, basata su una prospettivaparticolare: l’orientamento dell’azienda verso una GESTIONE PER PROCESSI 89
  73. 73. PROCESS BASED COSTINGIl PBC stimola il “gioco di squadra”valorizzando l’efficienza del processo e nondella singola posizione (centro di costo).Il PBC può essere integrato dall’analisidella “catena del valore” di Porter, perrealizzare processi di Business ProcessReengeneering (BPR). 90
  74. 74. LIFE CYCLE COSTING (LCC)Il LCC è una procedura di analisi strategicadei costi.L’orientamento è all’efficienza non diperiodo, ma di business.Si vuole superare il trade-off tra logiche dibilancio e sviluppo del business. 91
  75. 75. GRADO DI INCIDENZA DEI COSTI NEL CICLO DI VITA COSTI TEMPO IDEAZIONE LANCIO SVILUPPO MATURITA’PROGETTAZIONE 92
  76. 76. DISTRIBUZIONE DEI COSTI NEL CICLO DI VITACOSTI TEMPO IDEAZIONE LANCIO SVILUPPO MATURITA’PROGETTAZIONE COSTI STANDARD 93
  77. 77. LIFE CYCLE COSTINGLe tradizionali tecniche di Costinganalizzano i costi in fase concomitante:ma la diagnosi è tardiva e non permetteun reale “controllo dei costi”. 94
  78. 78. LIFE CYCLE COSTINGOggi le imprese hanno accorciato i cicli divita dei prodotti/servizi a motivo dellacompetizione globale.Occorre un approccio ai costi predittivo eriferito al ciclo di vita del prodotto persupportare decisioni coerenti. 95
  79. 79. LIFE CYCLE COSTINGLa “trappola del costo medio”, insita nei sistemitradizionali, viene evitata con il LCCSistemi Tradizionali COSTO DI PERIODOCosto medio annuale (mensile): QUANTITA’ DI PERIODOLife Cycle Costing COSTO DEL CICLO DI VITACosto medio: QUANTITA’COMPLESSIVE 96
  80. 80. LIFE CYCLE COSTINGLe politiche di Pricing vengono miglioratecon il LCC, evitando di praticare alti prezziin fase di lavoro, con effetti indesideratisullo sviluppo della domanda. 97
  81. 81. TARGET COSTINGIl Target Costing è una metodologiapreventiva di analisi dei costi volta asupportare decisioni di introduzione dinuove produzioni e di adattamentitecnologici ed organizzativi che neconseguono. 98
  82. 82. TARGET COSTINGCon il nome Genka Kikaku il TargetCosting si è affermato in Giappone nelleimprese tecnologicamente avanzate estrutturalmente flessibili, volte acompetere nel mercato globale. 99
  83. 83. IL TARGET COSTING• la configurazione di costo data dal Target Cost;• i principi che sottendono la metodologia;• le fasi in cui si articola;• costo “accettabile” e costo “correntemente ottenibile”;• le tavole dei costi;• l’impatto sulla redditività aziendale. 100
  84. 84. TARGET COSTING Gli obiettivi del Target Costing sono:• innovazione di prodotto e di processo a sicura redditività;• reingegnerizzazione dei processi produttivi• fissazione di target di costo;• adeguamento dei costi attuali di produzione ai target di costo necessari per il successo di business. 101
  85. 85. I COSTI DI QUALITÀLe strategie di qualità tendono a superarele mere logiche procedurali imposte dallacertificazione di qualità (adeguamento allenorme ISO 9000). 102
  86. 86. I COSTI DI QUALITÀLe strategie di qualità vanno sottoposte infase di implementazione ad unmonitoraggio dei costi di qualità:- per evitare “sorprese” indesiderate;- per migliorare anche l’efficienza dei costi. 103
  87. 87. LA QUALITÀ Opportunità in ottica miglioramento della qualità:• nuova tecnologia produttiva in grado di fornire dati non monetari;• età media bassa, forte coinvolgimento sulla mission aziendale;• certificazione della qualità;• possibilità di just in time;• catena del freddo (fattore critico di successo). 104
  88. 88. I COSTI DELLA QUALITÀ Il controllo della qualità è diventato uno scopo conoscitivo di forte rilevanza:• per l’individuazione di indicatori quantitativi non monetari e non quantitativi non monetari;• per l’analisi dei costi. Il dato di costo da prendere a riferimento è il costo totale di qualità. Esso rappresenta un condensato informativo che accoglie: costi di prevenzione costi di controllo costi per difetti interni costi per difetti esterni 105
  89. 89. I COSTI DELLA QUALITÀCome indicatori di non qualità espressi da grandezzequantitative non monetarie si possono richiamare:- le percentuali di scarti rispetto al totale della lavorazione;- i quantitativi di resi ai fornitori;- il numero di prodotti difettosi e la loro percentuale sul totaledella produzione;- il numero delle ore di assenteismo;- il numero delle ore impiegate per riparazioni e rilavorazioni;- la qualità e la percentuale dei resi da clienti rispetto al totaledei prodotti venduti;- il tempo di erogazione dei servizi;- il tempo di attesa allo sportello;- il numero delle garanzie assolte sul totale dei prodottivenduti. 106
  90. 90. I COSTI DELLA QUALITÀCome indicatori di non qualità espressi da grandezzenon quantitative non monetarie si possonorichiamare:- osservazioni del personale sui principali difetti diproduzione;- reclami documentati dalla clientela;- esiti di test sul prodotto, di verifiche di laboratorio;- motivazioni dei crediti insoluti attinenti alla qualitàdei prodotti;- percezione dell’immagine esterna dell’azienda sottoil profilo della qualità. 107
  91. 91. I COSTI DI QUALITÀ Occorre sorvegliare sistematicamente, con apposita contabilità dei costi di qualità, il costo totale di qualità:COSTO TOTALE COSTI PER _ RIDUZIONE COSTI DI QUALITA’ = LA QUALITA’ DELLA “NON QUALITA’” 108
  92. 92. REDDITIVITÀ PER CLIENTELa globalizzazione ha comportato unpiù deciso orientamento al cliente,non solo per le imprese di servizi, maanche per quelle manifatturiere.Si passa quindi da una contabilità perprodotti a una contabilità per clienti. 109
  93. 93. REDDITIVITÀ PER CLIENTESecondo logiche di just in time, conbassi livelli di magazzino, versatilitàproduttiva e personalizzazione delprodotto, non occorre più controllarel’efficienza standard della produzione,né monitorare il work in progress(WIP). 110
  94. 94. REDDITIVITÀ PER CLIENTEL’impresa si organizza per processi, voltialla creazione di valore per il cliente.Occorre analizzare congiuntamente:a) i costi del processo customeroriented;b) i costi sostenuti dal cliente (logistici, diadattamento, di trasformazione). 111
  95. 95. REDDITIVITÀ PER CLIENTE COSTO DEL PROCESSO INTERNO (CUSTOMER ORIENTED) COSTO DEL PROCESSO DISODDISFAZIONE = + DEL CLIENTE COSTO SOSTENUTO DAL CLIENTE (FUNZIONE CLIENTE) CONTROLLO 112
  96. 96. REDDITIVITÀ PER CLIENTELe fonti di profittabilità non sono più iprodotti, ma la fidelizzazione dei clienti,da monitorare mediante un’analisi deimargini di redditività per cliente. 113
  97. 97. REDDITIVITÀ PER CLIENTE CLIENTE n RICAVI DA CLIENTE C CLIENTE CLIENTE B A MARGINEPER CLIENTE A COSTI DI PROCESSO (CUSTOMER ORIENTED) A 114
  98. 98. LA CREAZIONE DI VALORE IL MODELLO E.V.A.(ECONOMIC VALUE ADDED) 115
  99. 99. La creazione del valore è unafunzione obiettivo strategica perle imprese che cercano unsuccesso stabile e uno svilupposostenibile nel medio-lungoperiodo. 116
  100. 100. La creazione del valore è unrisultato-obiettivo concreto etangibile, che dimostrainequivocabilmente il successodelle strategie aziendali. 117
  101. 101. La creazione del valore soddisfagli interessi in gioco di tutti gli stakeholders: - azionisti e soci - amministratori - dipendenti - creditori e finanziatori - partners a vario titolo 118
  102. 102. La creazione del valorenecessita di misurazioni diperformance appropriate, cherichiedono adeguamentimetodologici nelle reportisticheaziendali. 119
  103. 103. Il modello di performance per la creazionedel valore e’ l’ E.V.A. (economic valueadded):“incremento del valore economico” 120
  104. 104. L’ E.V.A. sintetizza diversi profili di eccellenza (o debolezza):• la redditività aziendale a livello di business• l’investimento assorbito dal business• il costo del capitale, adeguatamente selezionato 121
  105. 105. L’ E.V.A. è particolarmente adattoper le imprese:• che operano in business a forte intensità di capitale• che sostituiscono lavoro con tecnologia• che sostengono forti investimenti per la ricerca e l’innovazione• che sono in fase di sviluppo 122
  106. 106. Il modello E.V.A. serve per diverse decisioni e valutazioni:• allocazione degli investimenti tra business alternativi• benchmarking interno, tra diversi business aziendali• benchmarking esterno, con concorrenti• ingresso / uscita rispetto a un business• controllo direzionale (fissazione di obiettivi)• management by objectives 123
  107. 107. La rilevanza del modello E.V.A. sifonda sulla sua diffusione ormairaggiunta nella comunità finanziariainternazionale negli ultimi anni. In Italia il metodo EVA è ampiamente radicato in gruppi come FIAT, ENI,PIRELLI 124
  108. 108. L’applicazione del modello E.V.A.richiede particolari accorgimenti sulpiano metodologico, con rilevantiimplicazioni sul sistema informativo esulla reportistica aziendale, peradeguare i processi di misurazione. 125
  109. 109. La redditività del business richiedela determinazione di un risultatosignificativo. Tra le varie configurazioni possibili, ilrisultato operativo (RO) dimostra unamaggiore praticità e semplicità diimpiego. 126
  110. 110. Il livello degli investimenti nel business deve includere i soli impieghi diCircolante netto e di Immobilizzazioninette destinati al business, conl’esclusione di investimenti di puraliquidità, finanziari e atipici. 127
  111. 111. Crediti commerciali + CCN* Magazzino - Fornitori CIN Immobilizzazioni materiali + IN Immobilizzazioni immateriali - Fondi ammortamentoCCN* : Capitale circolante netto operativo (escluse liquidità e banche)IN : Immobilizzazioni netteCIN : Capitale investito netto 128
  112. 112. Debiti bancari a breve - FN Liquidità + Finanziamenti a m.l. termine NFN : Finanziamenti di credito nettiN : Capitale netto 129
  113. 113. STRUTTURA FINANZIARIA PER LA CREAZIONE DI VALORE CCN* FN CIN IN N 130
  114. 114. Budget patrimoniale nella struttura di capitale investito al netto delle passività onerose (CIN) Capitale investito netto (CIN) Finanziamenti netti (FN) e Capitale Netto (N) Capitale circolante netto operativo Finanziamenti netti (FN): dal budget (CCNO): finanziario • Debiti bancari a breve X • Crediti di regolamento netti X • Debiti finanziari a dal budget • Rimanenze finali X medio/lungo termine X dal budget finanziario • - Debiti di regolamento (X) • Fondo TFR X del personale • - Liquidità (cassa, banche attive, titoli) ( X) dal budget di tesoreria A) Totale CCNO XX A) Totale FN XX Immobilizzazioni nette (IN): dal budget Capitale netto (N): dal piano degli • Immobilizzi strategico investimenti materiali netti X • Capitale sociale X dal budgetdal budget • Immobilizzi • Riserve X finanziariofinanziario immateriali netti X • Utile d’esercizio X dal piano • Immobilizzi strategico finanziari netti X dal budget economico B) Totale IN XX B) Totale N XX A + B) Totale CIN XX A + B) Totale FN+N XX dalla Situazione patrimoniale iniziale 131
  115. 115. L’enfasi è posta sul CIN, cioè sulcapitale investito prescindendodalle scelte di indebitamento (financial leverage)pertanto, l’E.V.A. è un modello dianalisi unlevered, indipendentedalle modalità di finanziamentodella società. 132
  116. 116. Il capitale investito è una risorsa atta acreare valore e in tale prospettiva deveessere considerato.La direzione deve essere cosìconcentrata sulla produttività del capitaleinvestito. 133
  117. 117. Il costo del capitale è dato dalprodotto del capitale investito perun tasso opportunamenteprescelto, atto a verificare il “valoreimpegnato” per il businessaziendale, in un dato periodoconsiderato. 134
  118. 118. Il tasso applicato può essere:- il tasso medio effettivamente praticato dalle banche nei confronti dell’azienda- il tasso di remunerazione di investimenti alternativi (costo opportunità)- un tasso convenzionale selezionato dall’azienda (tasso-obiettivo)- in pratica, spesso, il tasso di titoli pubblici a m.l. termine maggiorato dal rischio del business 135
  119. 119. L’ E.V.A. è una grandezza differenziale, risultante dal confronto del risultatooperativo al netto delle imposte (NOPAT: net operating profit after taxes) e del costo del capitale investito. 136
  120. 120. CONTO ECONOMICO RICLASSIFICATO PER LA DETERMINAZIONE DEL NOPAT Ricavi netti xx +/- Variazione rimanenze prodotti finiti e semilavorati xx/(xx) Altri proventi xx Valore della produzione xx Acquisti di materie prime (xx) +/- Variazione rimanenze materie prime xx/(xx) Costi per servizi e prestazioni di terzi (xx) Oneri diversi di gestione (xx) Valore aggiunto xx Costi per il personale (xx) Margine Operativo Lordo xx Ammortamenti e Accantonamenti (xx) Risultato Operativo xx Imposte sul reddito (xx) NOPAT xx +/- Oneri e proventi finanziari xx/(xx) Risultato gestione ordinaria xx +/- Proventi e oneri straordinari xx/(xx) Risultato d’esercizio netto xx 137
  121. 121. La formula della creazione del valore è:1) E.V.A. = NOPAT - c · CINove:NOPAT utile + oneri finanziari - proventi finanziaric tasso esprimente il costo del capitale :CIN capitale investito netto : : 138
  122. 122. Dividendo per lo stesso valore CINi due termini dell’espressione (1) risulta: E.V.A. NOPAT2) = - c CIN CIN 139
  123. 123. Si consideri che si ottengono così dei saggi di remunerazione esprimibili in percentuale:• è un tasso di redditività del NOPAT capitale investito• CIN è un tasso di creazione del valore che esprime la produttività economica del capitale investito E.V.A. CIN 140
  124. 124. Per un’impresa cooperativa, soggetta atassazione in misura più limitata, ilNOPAT può essere approssimato dalrisultato operativo RO.Questa approssimazione è accettabilein via generale per tutte le imprese,come metodo empirico, adottato adesempio dal gruppo FIAT. 141
  125. 125. Sostituendo il NOPAT con il RO nellaespressione (2), si osserva:3) E.V.A. = RO - c CIN CINovvero4) E.V.A. = ROI - c CIN 142
  126. 126. In generale si può quindi affermare cheun’impresa crea valore economico quandorealizza uno spread positivo: ROI - c > 0 143
  127. 127. Conseguentemente, l’espressione (4)può così essere riproposta:5) E.V.A. = (ROI - c) ⋅ CINsi nota la dipendenza della creazionedel valore dal segno e dall’entità dellospread tra i tassi. 144
  128. 128. L’E.V.A., in definitiva, risulta essere correlata:• positivamente al ROI• negativamente al costo del capitale c• dimensionalmente al CIN 146
  129. 129. Il CIN è quindi una potenziale leva dicreazione del valore, che agiràpositivamente o negativamente aseconda del segno algebrico dellospread (ROI - c). 147
  130. 130. Più esattamente, il CIN agisce da levapositiva di creazione del valore quando: ROI - c > 0 148
  131. 131. Il CIN opera invece come leva negativadi distruzione del valore quando: ROI - c < 0 149
  132. 132. Il collegamento con il ROI è interessante,perché collega l’E.V.A. con la relazione DUPONT: ROI = ROS · ToveROS : return on sales (RO / ricavi)T : turnover (ricavi / CIN) 150
  133. 133. L’ALBERO DELLA RELAZIONE DU PONT Costo industriale del venduto Consumi di materie Ricavi netti prime area caratteristica Costi commerciali Risultato operativo (meno) Costo del lavoro Costi di R&S % Totale costo del Costi generali (percentuale di) venduto Costi amministrativi industriali RETURN Ricavi operativi (più) Accantonamenti per Ammortamenti ON rischi su crediti SALES Risultato extra operativo (R.O.S.) % (percentuale di) area extra caratteristica Ricavi extra operativi RETURN ON Liquidità immediateINVESTMENT (R.O.I.) Liquidità differite Rimanenze Vendite nette Capitale circolante Altre attività correnti (rapporto tra) Costi di acquisto TURNOVER (più) Immobilizzazioni tecniche nette (meno) Totale investimenti Immobilizzazioni Capitale immobilizzato immateriali nette Fondi ammortamento Immobilizzazioni finanziarie 151
  134. 134. LA BALANCED SCORECARD DI KAPLAN E NORTON 152
  135. 135. L’alimentazione di svariate issues informativenelle imprese che si avvalgono di sistemiinformativi integrati (tecnologie E.R.P.) consentedi produrre delle “carte bruciate” che esprimonodiverse performances aziendali. 153
  136. 136. Si può così ottenere un sistema di reportingmultidimensionale, gestionale ed economico-finanziario allo stesso tempo, in grado di sfruttarele associazioni logiche e matematiche consentitedalla tecnologia E.R.P.. 154
  137. 137. La balanced scorecard è una soluzionemetodologica che mira a moltiplicare in svariateopportunità il patrimonio informativo complessivodell’azienda, per un monitoraggio strategicodirezionale a 360° delle sue performances. 155
  138. 138. MODELLO DI BALANCED SCORECARD Performance economica e finanziaria I Creazione del valore Activity BasedProject IV managementmanagement, II BALANCED Gestionelife cycle, SCORECARD peranalisi nuovi Sviluppo processiprodotti futuro Qualità totale, redditività per clienti Orientamento al III cliente 156
  139. 139. L’UTILIZZO DEL BILANCIO CONSOLIDATO QUALE STRUMENTO DI CONTROLLO DI GESTIONE
  140. 140. Il Bilancio Consolidato Gestionale (BCG)è uno strumento ad uso della Direzione diGruppo per affrontare problemi digovernance e di controllo strategico digruppo, diversamente dal BilancioConsolidato ad uso civilistico (D.L.127/91). 158
  141. 141. Il Bilancio Consolidato Gestionale diGruppo è la rappresentazionedell’Economia del Gruppo secondo “viste”organizzative e gestionali rilevanti ai finidella Direzione strategica del Gruppo:• Business• Aree-mercato• ASA (Combinazioni di Businesses e di Aree/Mercato) 159
  142. 142. Le principali finalità del BCG, che né il consolidato ad uso civilistico, né il bilancio della capogruppo possono soddisfare, in generale sono:• conoscere le reali “sorgenti” della redditività del gruppo, come concorso delle diverse “aree di risultato” (businesses e aree geografiche) al reddito del gruppo.• effettuare un benchmarking intragruppo, verificando le migliori e le peggiori performances comparative delle diverse “aree di risultato” del gruppo. 160
  143. 143. • valutare la correttezza delle attuali politiche di transfer pricing e ridefinire le medesime, in funzione di precisi desiderata della Direzione di gruppo, per ridurre subottimizzazioni di area e favorire l’interesse complessivo del gruppo;• pianificare le scelte strategiche a livello di gruppo e a livello di aree di risultato, utilizzando il modello di BCG in via previsionale, con dati preventivi;• definire incentivi manageriali sui risultati a livello di gruppo e a livello di aree di risultato 161
  144. 144. • realizzare un coordinamento gestionale a livello di gruppo tra le diverse Società, secondo logiche non soltanto fiscale e legali, ma specialmente organizzative e gestionali;• osservare diseconomie, inefficienze, duplicazioni e ridondanze; ma anche opportunità, sinergie, integrazioni, al fine di un’attività di business process reengineering a livello di gruppo;• conoscere le redditività analitiche all’interno del gruppo, per selezionare gli investimenti in maniera più consapevole, nell’ottimo del gruppo. 162
  145. 145. • allocare in generale le risorse (umane, finanziarie e tecnologiche) nelle diverse aree di risultato di gruppo;• giustificare e legittimare scelte organizzative e gestionali a livello di gruppo, sulla forza dimostrativa dei “numeri” del BCG;• riorientare le politiche degli amministratori delle diverse società del gruppo a logiche gestionali convergenti verso gli interessi economici del gruppo unitariamente inteso;• disporre di una mappa del gruppo utile per le simulazioni su nuove iniziative rilevanti a livello di gruppo: acquisizioni, dismissioni, riassetti societari. 163
  146. 146. Il Gruppo identificato presenta fondamentalmentequeste caratteristiche:• è un gruppo multibusiness, essendo diversificato in diverse linee produttive;• è un global player, in quanto opera a livello internazionale in numerose aree del mondo;• sta affrontando una fase di crescita mediante diversificazione, sia interna che esterna (tramite acquisizioni). 164
  147. 147. Struttura per divisioni (businesses e linee di prodotti) dellaholding (struttura multibusiness) HOLDINGBUSINESS A BUSINESS B BUSINESS C PRODOTTO 1 PRODOTTO 1 PRODOTTO 1 PRODOTTO 2 PRODOTTO 2 PRODOTTO 2 PRODOTTO 3 PRODOTTO 3 PRODOTTO 4 165 PRODOTTO N
  148. 148. Struttura multibusiness societaria del Gruppo GRUPPOBUSINESS A BUSINESS B BUSINESS C BUSINESS N DIVISIONE A DIVISIONE B DIVISIONE C DIVISIONE N HOLDING HOLDING HOLDING HOLDING CONTROLLATE CONTROLLATE CONTROLLATE CONTROLLATE NEL BUSINESS A NEL BUSINESS B NEL BUSINESS C NEL BUSINESS N 166
  149. 149. Il Bilancio Consolidato Gestionale principaledel Gruppo va costruito, in una prospettivamultibusiness, secondo una struttura perBusinesses.Si tratta di un Conto Economico “a bandiera”,che in colonna elenca i dati economici perciascun business, in modo da mostrare ilMARGINE DI BUSINESS, quale contributo alrisultato complessivo dell’intero gruppo. 167
  150. 150. Bilancio consolidato gestionale del Gruppo per “businesses” GRUPPO BUSINESS A BUSINESS B BUSINESS C BUSINESS N TOTALERicavi netti Costi variabili Costi fissiCosti spec.di businessMargine per business Costi generali Risultato di gruppo 168
  151. 151. Struttura societaria del business come sottogruppo delGruppo (sub-area di consolidamento) BUSINESS A DIVISIONE A DIVISIONE A SOCIETÀ 2 SOCIETÀ 3 SOCIETÀ N HOLDING SOCIETÀ 1 PRODOTTO 1 PRODOTTO 2 PRODOTTO 3 PRODOTTO 4 PRODOTTO N 169
  152. 152. Il Conto Economico Consolidato diSottogruppo per Linee produttive delbusiness presenta una struttura di contoeconomico “a bandiera”, dove in colonnafigurano le Linee produttive. 170
  153. 153. Conto economico consolidato del business A come sottogruppo del Gruppo (per linee di prodotto) BUSINESS A PRODOTTO 1 PRODOTTO 2 PRODOTTO 3 PRODOTTO 4 PRODOTTO N TOTALERicavi netti Costi variabili Costi fissiMargine per lineaCosti spec.di businessMargine dibusiness 171
  154. 154. Il CONTO ECONOMICO DI SOTTOGRUPPOper Società del business mostra, con lastessa struttura di ricavi e di costi consolidati,la formazione del MARGINE PER SOCIETÀ,cioè del margine attribuibile a ciascunaconsociata rientrante nel “perimetro diconsolidamento” del sottogruppo identificatocon il dato business. 172
  155. 155. Conto economico consolidato del business A comesottogruppo del Gruppo (per società) BUSINESS A DIVISIONE A DIVISIONE A SOCIETÀ 2 SOCIETÀ 3 SOCIETÀ N TOTALE HOLDING SOCIETÀ 1Ricavi netti Costi variabili Costi fissiMargine per società Costi generaliMargine dibusiness 173
  156. 156. Queste strutture “a bandiera” vannoconsiderate “aperte”, per accogliere leintegrazioni di nuovi businesses e dinuove società in ingresso nel Gruppo,ovvero per adeguarsi alle eventualicessioni e fusioni societarie intragruppo. 174
  157. 157. L’area di consolidamento dovrà esserearticolata in una gerarchia di sub-aree diconsolidamento, secondo una WBS - WorkBreakdown Structure, i cui elementi sono lesub-aree di business e di prodotti, chediventano oggetti di riferimento delle contabilitàdelle diverse società del gruppo. 175
  158. 158. AREA DI GRUPPOSUB-AREA SUB-AREA SUB-AREA SUB-AREABUSINESS1 BUSINESS2 BUSINESS3 BUSINESSn SUB-AREA SUB-AREA SUB-AREA SUB-AREA PRODOTTO1 PRODOTTO2 PRODOTTO3 PRODOTTOn N C B CONTABILITÀ SOCIETÀA 176
  159. 159. La formazione del bilancio consolidatostrategico-gestionale per business e lineeproduttive comporta un iter procedurale diconsolidamento che integri adeguatamente lecontabilità delle diverse società. 177
  160. 160. Il Gruppo può essere un gruppo globale, conuna pronunciata vocazione alle strategie diinternazionalizzazione. Un’imprescindibile“vista” di analisi del gruppo deve esserepertanto anche quella che vede le sorgenti diprofittabilità del gruppo nelle diverse AREE-MERCATO servite. 178
  161. 161. Le Aree-Mercato sono un concetto più evoluto diquello dei singoli Paesi, in quanto lasegmentazione per “aree-mercato” segue deicriteri di rilevanza strategica e non meramentegeografica: pertanto, alcune aree-mercatopossono ricomprendere diversi paesi, sel’omogeneità delle politiche di business (prodotti,prezzi, contrattualistica, concorrenti di riferimento,tecnologie impiegate, livelli di servizio offerto) in ungruppo di paesi risulta tale da considerarli comefacenti parte di un’unica unità strategica diriferimento 179
  162. 162. Dette aree-mercato, peraltro, possonorappresentare anche delle unitàorganizzativo-strategiche del gruppo, sevengono individuati dei Capi-Area,responsabilizzati formalmente sul loropresidio e sui loro risultati economicispecifici. 180
  163. 163. Articolazione del Gruppo per “aree-mercato” GRUPPO NORD SUD E CENTRO CINA EITALIA EUROLAND EUROPA EST AMERICA AMERICA FAR EAST ALTRE 181
  164. 164. Questa “mappa” geografico-economica diventala “spina dorsale” per la costruzione del BilancioConsolidato Gestionale del gruppo per Aree-Mercato.I ricavi, i costi e il margine di gruppo vengonoindividuati per concorso delle diverse aree didestinazione commerciale, secondo unadimensione esterna e, come tale,particolarmente significativa dal punto di vistastrategico. 182
  165. 165. Bilancio consolidato gestionale del Gruppo per “aree-mercato” GRUPPO EUROPA NORD SUD - C. CINA E ITALIA EUROLAND ALTRE TOTALE EST AMERICA AMERICA FAR EASTRicavi netti Costi variabili Costi fissiCosti spec.di area/mktMargine per area/mkt Costi generali Risultato di gruppo 183
  166. 166. La diversificazione, allo stesso tempo, dibusiness e di mercato del Gruppo, porta allaformazione di svariate aree di risultatodifferenziate tra loro: delle combinazioni dibusiness e di area mercato, definibili comeASA (Aree Strategiche d’Affari). 184
  167. 167. Struttura “incrociata” multibusiness e multiarea del Gruppo GRUPPOBUSINESS A BUSINESS B BUSINESS C BUSINESS N EUROPA NORD SUD E CENTRO CINA EITALIA EUROLAND ALTRE EST AMERICA AMERICA FAR EAST 185
  168. 168. Questo disegno di ASA esprime una “mappastrategica” del Gruppo, che in funzione diun’eventuale responsabilizzazione formaledelle ASA in capo ai “Direttori di ASA”potrebbe portare alla formazione di preciseconfigurazioni organizzative definibili comeStrategic Business Units o SBUs. 186
  169. 169. Configurazione di SBUS del Gruppo (dimensione ricavi) NORD AMERICA EUROLAND FAR EAST I I I V V V CA CA CABUSINESS A BUSINESS B BUSINESS C RI RI RI 187
  170. 170. Configurazione di SBUS del Gruppo (dimensione costi) NORD AMERICA EUROLAND FAR EAST I I I ST ST ST CO CO COBUSINESS A BUSINESS B BUSINESS C 188
  171. 171. Configurazione di SBUS del Gruppo (dimensione margine) NORD AMERICA EUROLAND FAR EAST NE NE NE GI I I RG RG R BUSINESS A BUSINESS B BUSINESS C MA MA MA 189
  172. 172. In definitiva, lavorando estensivamente, si puòcreare una “mappa di cruscotti” attraversol’arricchimento del sistema di businessintelligence, per ottenere delle Matrici diRicavi, di Costi e di Margini.In queste matrici, i dati economici complessividel Gruppo sono scomponibili per singolobusiness e per singola area mercato,spingendo l’analisi fino alle singolecombinazioni di ASA variamente selezionate. 190
  173. 173. La matrice delle SBUS (strategic business units) del Gruppo (dimensioni: business e aree-mercato) AREE - MKT EUROPA NORD SUD E C. CINA E ITALIA EUROLAND ALTRE EST AMERICA AMERICA FAR EASTBUSINESSES BUSINESS A BUSINESS B BUSINESS C BUSINESS N 191
  174. 174. Matrice dei ricavi di gruppo per SBUS del GRUPPO SACMI (al netto dei ricavi infragruppo) AREE - MKT TOTALE EUROPA NORD SUD E C. CINA E ITALIA1 EUROLAND2 ALTRE7 RICAVI DI EST3 AMERICA4 AMERICA5 FAR EAST6 BUSINESSBUSINESSES BUSINESS A A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 RICAVI A BUSINESS B B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 RICAVI B BUSINESS C C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 RICAVI C BUSINESS N N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 RICAVI NTOTALE RICAVI RICAVI1 RICAVI2 RICAVI3 RICAVI4 RICAVI5 RICAVI6 RICAVI7 RICAVI DIDI AREA - MKT ITALIA EUROLAND EUROPA NORD A. S. C. A. CINA F.E. ALTRE GRUPPO EST 192
  175. 175. Matrice dei costi di gruppo per SBUS del Gruppo (al netto dei costi infragruppo) AREE - MKT TOTALE NORD SUD E C. CINA E ITALIA1 EUROLAND2 EUROPA ALTRE7 COSTI DI AMERICA4 AMERICA5 FAR EAST6 EST3 BUSINESSBUSINESSES COSTI A BUSINESS A A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 BUSINESS B B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 COSTI B BUSINESS C C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 COSTI C BUSINESS N N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 COSTI N TOTALE COSTI COSTI1 COSTI2 COSTI3 COSTI4 COSTI5 COSTI6 COSTI7 COSTI DI DI AREA - MKT ITALIA EUROLAND EUROPA NORD A. S. C. A. CINA F.E. ALTRE GRUPPO EST 193
  176. 176. Matrice dei margini di gruppo per SBU S del Gruppo (al netto dei ricavi e costi infragruppo) AREE - MKT TOTALE EUROPA NORD SUD E C. CINA E ITALIA1 EUROLAND2 ALTRE7 MARGINE DI EST3 AMERICA4 AMERICA5 FAR EAST6 BUSINESSBUSINESSES BUSINESS A A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 MARGINE A MARGINE B BUSINESS B B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 BUSINESS C C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 MARGINE C BUSINESS N N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 MARGINE N MARGINETOTALE MARGINE MARGINE1 MARGINE2 MARGINE3 MARGINE4 MARGINE5 MARGINE6 MARGINE7 DI DI AREA - MKT ITALIA EUROLAND EUROPA NORD A. S. C. A. CINA F.E. ALTRE GRUPPO EST 194
  177. 177. La scelta delle “viste” businesses e aree-mercato di quelle combinate che danno vitaalle ASA deriva dalla particolare rilevanzastrategica che esse possiedono per il Gruppo,oltreché dalla concreta praticabilità di questetre dimensioni di analisi, alla luce delle prassicontabili e reportistiche in uso all’interno delgruppo e per la disponibilità di sistemiinformativi avanzati di tipo integrato, conl’impiego di software applicativi di businessintelligence particolarmente potenti. 195
  178. 178. Di tutte e tre le prospettive, quellapreponderante per la formazione delBilancio Consolidato Gestionale principalerimane comunque quella per businesses,che descrive l’architettura imprescindibiledell’impianto strategico del gruppo. 196
  179. 179. Per conseguire questo obiettivo, occorreadeguare e potenziare i sistemi dicontabilità analitica e di controllo digestione delle principali società operativedel gruppo, per ottenere dimensioni eperiodicità dei dati congruenti con leesigenze del BCG. 197
  180. 180. Una dimensione importante da recuperare infuturo e attualmente non praticabile puòessere quella patrimoniale-finanziaria, conl’identificazione per singolo business dielementi patrimoniali e di flussi finanziari: sipensi alla classificazione per destinazione deicespiti – oggi classificati per natura secondo leesigenze civilistico/fiscali – e all’individuazionedegli elementi del circolante (crediti e giacenzedi magazzino). 198
  181. 181. Una tale profondità di analisi consentirebbe dipervenire a veri e propri bilanci analitici dibusiness (conti economici e situazionipatrimoniali), offrendo un quadro informativocompleto. 199
  182. 182. Gli attuali limiti fisiologici dell’informativa digruppo, che come per la maggior parte deigruppi italiani si identifica con gli adempimentidel bilancio consolidato di legge, possonocosì essere superati dalla preparazione di unBilancio Consolidato Gestionale a diversevarianti, capace di fornire adeguati supportiper la gestione strategica della Direzione diGruppo. 200
  183. 183. A tale proposito, i reports di gruppo suggeritiappaiono adeguatamente sviluppati nelledirezioni strategiche rilevanti del gruppo epresentano il carattere della sistematicità,intesa come coerenza organica dei diversireports in un corpus che andrà a costituire la“memoria” e l’”intelligenza” del gruppo, nonchécome “scalarità” dei diversi reports, attraversopercorsi di interrogazione logicamente eformalmente integrabili, secondo i meccanismidi drill down e di drill up. 201
  184. 184. La forza dello strumento che si va adefinire dipenderà in grande misura dalruolo che ad esso verrà assegnato nelsistema di governance del gruppo ed inparticolare dalla formalizzazione chiara diuna Direzione di Gruppo e di unalegittimazione del Bilancio ConsolidatoGestionale nel sistema delle decisioni alivello di gruppo. 202
  185. 185. Una ricaduta del bilancio consolidatostrategico-gestionale può essere quellasulle politiche di transfer pricing,riorientate secondo logiche di business. 203
  186. 186. DIREZIONE GENERALE DI GRUPPO CONTROLLO DI GESTIONE DI GRUPPO SOCIETÀ SOCIETÀ CONTROLLATA CONTROLLATA RISORSE UMANE RISORSE UMANE CONTROLLO DI GESTIONE TRANSFER PRICINGRICERCA PRODUZIONE ACQUISTI MARKETING ACQUISTI LOGISTICA MARKETING 204
  1. A particular slide catching your eye?

    Clipping is a handy way to collect important slides you want to go back to later.

×