• Share
  • Email
  • Embed
  • Like
  • Save
  • Private Content
costi analisi introduzione Lezione 3
 

costi analisi introduzione Lezione 3

on

  • 869 views

costi 5

costi 5

Statistics

Views

Total Views
869
Views on SlideShare
869
Embed Views
0

Actions

Likes
0
Downloads
20
Comments
0

0 Embeds 0

No embeds

Accessibility

Categories

Upload Details

Uploaded via as Microsoft PowerPoint

Usage Rights

© All Rights Reserved

Report content

Flagged as inappropriate Flag as inappropriate
Flag as inappropriate

Select your reason for flagging this presentation as inappropriate.

Cancel
  • Full Name Full Name Comment goes here.
    Are you sure you want to
    Your message goes here
    Processing…
Post Comment
Edit your comment

    costi analisi introduzione Lezione 3 costi analisi introduzione Lezione 3 Presentation Transcript

    • ANALISI DEI COSTI:i criteri di classificazione dei costi Prof. Massimiliano Zanigni
    • ANALISI DEI COSTI Gli scopi tradizionali dell’analisi dei costi sono i problemi del management, nella ricerca di idonee soluzioni:• giudizi di efficienza (input);• giudizi di produttività (output);• giudizi di redditività del portafoglio prodotti;• decisioni di convenienza comparata;• controllo delle spese generali;• analisi gestionale in ottica strategica;• formazione del bilancio. 19
    • ANALISI DEI COSTI Offre molte possibilità:• controllare l’efficienza;• verificare la produttività degli impianti;• capire quale prodotto guadagna e quale perde;• formulare prezzi e tariffe. 20
    • CORRELAZIONI TRA METODOLOGIEDI ANALISI E FINALITA’ CONOSCITIVE METODOLOGIE FINALITA’ Direct costing produttività efficienza, redditività, Full costing formazione dei prezzi 21
    • CORRELAZIONI TRA METODOLOGIEDI ANALISI E FINALITA’ CONOSCITIVE METODOLOGIE FINALITÀ Responsability controllo spese accounting generali Direct costing controllo evoluto, strategico Activity based simulazioni costing, Target costing 22
    • TRADIZIONALI PROPOSTE DI COSTING• Full costing (Process Costing, Job Costing)• Standard Costing• Direct Costing• Centri di costoTrattasi sempre di Manufacture Costing 23
    • NUOVE PROPOSTE DI COSTING• Throughput Accounting• Activity Costing• Activity Based Costing• Process Based Costing• Life Cycle Costing• Target Costing• Costi di Qualità 24
    • DIRECT COSTING (per l’analisi della redditività)Muove dalla distinzione tra costi fissi e costivariabili.Dai costi fissi discende il problema della lorocopertura e quindi il problema dellasottoutilizzazione della capacità produttiva.Tale problema trova soluzione in undeterminato valore di produttività, ossia ilvolume di attività in grado di impiegareconvenientemente tali risorse rigide. 25
    • DIRECT COSTING (per l’analisi della redditività)Implica le seguenti ipotesi: SUCCESSO = CRESCITA DI VOLUME(ma non tiene conto di: varietà, innovazione,diversificazione, organizzazione). 26
    • DIRECT COSTING (per l’analisi della redditività)In questo tipo di analisi un dato rilevante, inordine alla problematica in parola, è ilmargine lordo di contribuzione.Questo dato, sensibile alla crescita deivolumi, permette di individuare quantitativiprodotti capaci di fronteggiare i costi fissi, e disuperarne il livello per realizzare un risultatonetto positivo. 27
    • COMPOSIZIONE DEL MARGINE DI CONTRIBUZIONE PROFITTO RICAVI MARGINECOSTI < DI = - FISSI CONTRIBUZIONE COSTI VARIABILI 28 VOLUMI
    • BREAK EVEN POINT ANALYSIS costi fissi y = c costi variabili y = bx costi totali y = c+bx ricavi y = axMCp = CF MCp = Qp x (p - Cvu)Qp = CF/Mcu con obiettivi di utile Qp = CF + U/MCu 29
    • BREAK EVEN POINT ANALYSIS DI UN’AZIENDA “ELASTICA” Valori Ricavi Costi totali P Costi variabiliCosti fissi Volumi Q pareggio Q attuale V max 30
    • BREAK EVEN POINT ANALYSIS DI UN’AZIENDA “RIGIDA” Valori Ricavi Costi totali PCosti fissi Costi variabili Volumi Q pareggio Q attuale V max 31
    • BREAK EVEN POINT ANALYSIS Valori Ricavi Costi totali P Costi variabiliCosti fissi Volumi Q pareggio Q attuale V max 32
    • DIRECT COSTING (per l’analisi della redditività) Limiti di tale analisi:• i costi fissi rispetto ai volumi sono tali solo nel breve periodo;• i costi fissi in realtà sono sono soggetti a variabilità rispetto ai soli volumi nel medio- lungo periodo e comunque a diverse cause;• linearità delle dinamiche dei costi variabili;• stazionarietà della struttura esistente. 33
    • LEVA OPERATIVAE’ un concetto utile per :comprendere i vantaggi/svantaggi di chipersegue strategie di crescita sulla base distrutture aziendali rigide (alti costi fissi).In sintesi:L’aumento dei volumi prodotti produce unaumento dei margini lordi di contribuzione cuicorrispondono aumenti più che proporzionalidei risultati operativi. 34
    • LEVA OPERATIVAL’indice di leva operativa R.O./M.C. esprime ivantaggi/svantaggi relativi alla crescita inpresenza di costi fissi.Ciò accade perché i costi fissi riducono la loroincidenza all’aumentare dei volumi produttivi,in quanto agisce il seguente vincolo dicomplementarietà:(R.O./M.C.) + (C.F./M.C.) = 1se (R.O./M.C.) + (C.F./M.C.) =1 35
    • EFFETTO LEVA OPERATIVA IN IPOTESI DI CRESCITA DI VOLUME 2000 2001 2002 2003Volumi 1.000 1.200 1.600 1.900Ricavi (p = 100) 100.000 120.000 160.000 190.000C.V. (cv = 40) (40.000) (48.000) (64.000) (76.000)M.L.C. 60.000 72.000 96.000 114.000C.F. (60.000) (60.000) (60.000) (60.000)R.O. - 12.000 36.000 54.000R.O./M.C. 0,0% 16,6% 37,5% 47,4%C.F./M.C. 100% 83,4% 62,5% 52,6% 36
    • LEVA OPERATIVA 2000 2001 2002 2003VolumiRicavi 149.477 156.606 163.713 167.849C.V. (124.501) (129.835) (136.713) (144.164)M.C. 24.976 26.711 27.612 23.685C.F. (14.227) (12.876) (10.402) (11.343)R.O. 10.749 13.905 17.210 12.342R.O./M.C. 43,0% 52,0% 62,3% 52,1%C.F./M.C. 57,0% 48,0% 37,7% 47,9% 37
    • DIRECT COSTING (per l’analisi della redditività)E’ un’analisi utile per la valutazione del mixproduttivo, in ordine all’evidenziazione,all’interno del portafoglio prodotti, imigliori/peggiori risultati di prodotto.In tal senso il M.C., per ciascun prodotto olinea di prodotto, evidenzia la capacità dicontribuire alla copertura dei costi fissi(aziendali di periodo). 38
    • ANALISI DEL PORTAFOGLIO PRODOTTI SECONDO IL DIRECT COSTING prodotto A prodotto B prodotto C prodotto CRicavi 10.000 60.000 30.000 100.000C.V. (2.000) (30.000) (18.000) (50.000)M.L.C. 8.000 30.000 12.000 50.000C.F. (25.000)R.N. 25.000M.L.C/Ricavi 80% 50% 40% 50% 39
    • FULL COSTING Finalizzata al controllo dell’efficienza, questa metodologia si interessa alla correlazione tra fattori produttivi e produzioni. Sulla base di tale correlazione si vanno a individuare:• costi speciali (nel caso l’impresa rilevi i consumi di materie con idonei indicatori fisico- tecnici)• costi comuni 40
    • FULL COSTING Costi speciali:• attribuzione diretta alle produzioni (relazione causale) tramite misurazioni fisico-tecniche (mat. consumo, ammort., attr. dedicate);• occorre un forte sostegno da parte delle misurazioni extra contabili;• algoritmo di base: costo speciale = Q x P;• possono essere formulati (normalizzati) in termini di costi preventivo-standard (precalcolati e inseriti su un supporto informatico che alimenta la CO.A);• sono rilevanti nelle imprese che operano su commessa. 41
    • FULL COSTING Costi standard:• costi “scientifici”;• costi preventivi;• costi obiettivo; commentare• costi ipotetici;• costi parametrici. 42
    • FULL COSTING Costi comuni:• sono risorse aziendali non attribuibili alle produzioni (spese generali, affitto impianti, immobili ad uso generico);• sono rilevanti nelle imprese che producono beni su grande scala. 43
    • FULL COSTINGLa dei costi speciali di fabbricazione = costoprimo industriale.Se è rilevante il fenomeno della comunanza dei costi(commentare comunanza-congiunzione) il costoprimo industriale risulta parziale ed occorre perveniread una cofigurazione più completa, cioè il costopieno industriale. 44
    • CREAZIONE DELLA BASE DI DATI STANDARD CICLI DI TARIFFE LAVORAZIONE STD ORARIE STD QUANTITA’ PREZZIMATERIALI STD MATERIALI STD ARCHIVIO COSTI STANDARD 45
    • FULL COSTING Il costo pieno industriale: Preliminarmente si devono classificare i costi in:• industriali; Si considerano i soli• commerciali; costi comuni industriali• amministrativi. Costi speciale industriale Costo pieno industriale = + Quota di costi comuni industriali 46
    • FULL COSTING L’attendibilità di tale metodologia dipende dall’individuazione di basi di riparto idonee. Solitamente si preferiscono criteri dati da misurazioni fisico-tecniche:• ore macchina (per gli ammortamenti);• ore M.O.D (personale di coordinamento);• mq (canoni di locazione);• mc3 (riscaldamento, illuminazione). 47
    • FULL COSTING Il costo pieno industriale risulta utile per:• giudizi di efficienza industriale;• serve per le valutazioni di bilancio ( art. 2426) di: – prodotti finiti/semilavorati; – commesse in corso di lavorazione; – produzioni interne in economia. 48
    • FULL COSTING Un’applicazione di tale metodologia è l’analisi di redditività multibusiness. Di seguito vengono evidenziati:• conto economico di full costing industriale;• conto economico di contabilità analitica “a costi preventivo-standard e a costi di budget”. 49
    • CONTO ECONOMICO DI ANALISI REDDITUALE CON IL FULL COSTING INDUSTRIALE prodotti TOTALE A B C N vociRICAVI X X X X XX- costo industr. (X) (X) (X) (X) (XX)del venduto= U.I.L. X X X X XX- costi comm., (XX)ammin., gen.= R.N. XXX 50
    • CONTO ECONOMICO “A COSTI PREVENTIVO- STANDARD E A COSTI DI BUDGET” prodotti TOTALE A B C voci Ricavi x x x xx Costi speciali STD (x) (x) (x) (xx) Costi comuni ind. (x) (x) (x) (xx) ripartiti U.I.L. sui costi STD x x x xx e sui costi comuni ind Scost. costi STD (x) x x (xx) Scost. Costi comuni x (x) x xx U.I.L. su cisti effettivi x x x xx Costi commerciali (XX) Costi amministrativi (XX) = R.N. XXX 51
    • FULL COSTING Fortemente diffusa i Italia, anche a motivo della sua applicabilità ai problemi di valutazione di bilancio, tale metodologia non è estranea a limiti:• scarsa attendibilità delle basi di riparto (spesso poche e inappropriate) dei costi comuni;• si limita alla determinazione di costi pieni industriali, esaminando i soli costi comuni industriali, trascurando i costi comuni commerciali e amministrativi. 52
    • I CENTRI DI COSTO I centri di costo sono oggetti intermedi di calcolo che contribuiscono a rendere più attendibile il calcolo del costo di prodotto. Usualmente si identificano con unità organizzative della struttura aziendale (reparti, uffici, ecc.) In tal senso si possono distinguere:• centri produttivi;• centri ausiliari;• centri funzionali (di solito centri di spese generali). 53
    • ARCHITETTURA DELLA CONTABILITÀ ANALITICA PER CENTRI DI COSTO CLASSIFICAZIONE COSTO DEI FATTORI COSTO DEI FATTORI PRODUTTIVI INDUSTRIALI EXTRAINDUSTRIALI LOCALIZZAZIONE CENTRI DI COSTO AUSILIARI E DI SERVIZI CRITERI DI RIPARTO CENTRI DI RIBALTAMENTO COSTO PRODUTTIVI CRITERI DI RIPARTO COSTI DI COSTI DI IMPUTAZIONI PRODUZIONE PRODUZIONE PRODUZIONE AZIENDALE 54
    • I CENTRI DI COSTO Nel calcolo del costo pieno di prodotto non esiste un modello unico. Nella prassi aziendale consolidata si individuano alcune fasi fondamentali:• imputazione dei costi ai centri in cui sono stati sostenuti;• ribaltamento dei costi dei centri ausiliari/funzionali sui centri produttivi;• quantificazione della produzione dei centri e calcolo dei coefficienti unitari di costo del centro;• imputazione finale ai prodotti di: materie prime e altri costi diretti non “transitati” per i centri, costi indiretti rispetto ai prodotti non “transitati” eventualmente. 55
    • I CENTRI DI RESPONSABILITA’ ECONOMICA E’ una metodologia che muove dall’esigenza di controllare/contenere una voce di spesa, non direttamente tecnico-produttiva, che va via via crescendo: le spese generali. Una possibile soluzione al problema è appunto la responsabilizzazione formale, cioè la creazione di Centri di Responsabilità Economica:• centri di costo;• centri di spesa;• centri di profitto;• centri di investimento. 56
    • I CENTRI DI RESPONSABILITA’ ECONOMICA I dirigenti sono investiti, in ogni C.R.E., da esigenze di autocontrollo sui costi attribuiti ai “centri di costo” e “di spesa” gravanti sulla loro sfera operativa. Le spese generali non sono più anonimi costi aziendali, ma vengono attribuite a soggetti responsabilizzati dai C.R.E., tramite il principio della controllabilità. Si delineano così:• costi controllabili diretti rispetto a un C.R.E.• costi non controllabili costi aziendali L’idea di fondo è di ingenerare atteggiamenti virtuosi nei responsabili dei C.R.E., ancorando i miglioramenti, in riferimento alle spese generali, a forme di incentivo. 57
    • L ‘ARCHITETTURA DEI CENTRI DI RESPONSABILITÀ ECONOMICA Articolazione delle responsabilità economiche Centri di Centri di Centri di costo ricavo investimento 1 1 1 2 2 2 n n n EFFICIENZA EFFICACIA LUNGIMIRANZA COMMERCIALE E PRODUTTIVA Centri di Centri di spesa profitto 1 1 2 2 n n QUALITA’ IMPRENDITORIALITA’ 58
    • NUOVE PROPOSTE DI COSTING• Il Direct Costing evoluto• Throughput Accounting• Activity Costing• Activity Based Costing• Process Based Costing• Life Cycle Costing• Target Costing• Costi di Qualità• Redditività per cliente 59
    • DIRECT COSTING EVOLUTOUna configurazione più idonea del costoprimo variabile (direct costing tradizonale) arappresentare il fenomeno in parola è il costovariabile di lungo periodo (direct costingevoluto): Costi variabili di breve periodo Costo variabile = +di lungo periodo Costi fissi specifici 60
    • DIRECT COSTING EVOLUTO La variabilità dei costi fissi nel lungo periodo è causata da molteplici fattori:• introduzione/eliminazione di un nuovo prodotto;• attivazione/cessazione di un’attività;• ampiezza di gamma offerta;• ecc. 61
    • DIRECT COSTING EVOLUTOUno schema di reporting ispirato al costovariabile di lungo periodo mostra, oltre almargine lordo di contribuzione (directcosting tradizionale), anche il marginesemilordo di contribuzione (direct costingevoluto), cioè il risultato economico analiticodi una produzione (sorgente o cessante aseconda che si introduca/elimini laproduzione). 62
    • DIRECT COSTING EVOLUTO In tal senso: Ipotesi stazionarie AziendaDirect costing di gestione staticaDirect costing Ipotesi dinamiche Azienda evoluto di gestione con gestione strategica attiva 63
    • DIRECT COSTING EVOLUTO I costi fissi non attribuibili alle produzioni possono essere distinti in due categorie:• costi fissi “discrezionali” commentare• costi fissi di struttura 64
    • DIRECT COSTING EVOLUTO Prod. a Prod. b Prod. c Tot.Ricavi 10.000 60.000 30.000 100.000C.V. (2.000) (30.000) (18.000) (50.000)M.C. 8.000 30.000 12.000 50.000C.F. spec (4.000) (7.000) (1.500) (12.500)M.N.C. 4.000 27.000 10.500 37.500C.F. discrez. (7.500)C.F. di strutt. (7.500)Ris. Netto 25.000M.C./Ric. 80% 50% 40% 50% 65
    • THROUGHPUT ACCOUNTINGLa Throughput Accounting è unaprocedure di analisi della gestioneproduttiva volta a verificare miglioramentinella fluidità dei processi operativi. 66
    • THROUGHPUT ACCOUNTINGAcquistiLavori c/terzi PRODUZIONE Ricavi (COSTI FISSI)SubfornitureRoyalties Bottleneks Constraints 67
    • ANALISI MULTIMARGINALE DA THROUGHPUT ACCOUNTING A B C AZIENDARICAVI X X X XXACQUISTI (X) (X) (X) (XX)LAVORI C/TERZI (X) (X) (X) (XX)SUBFORNITURE (X) (X) (X) (XX)ROYALTIES (X) (X) (X) (XX)ALTRI (X) (X) (X) (XX)TROUGHPUT X X X XXCOSTI FISSI (XX) XXUTILE 68
    • INDICATORI DI THROUGHPUT (TP)TURNOVER RICAVI Mm = n°MAGAZZINO MATERIE (Mm):INCIDENZA DEL TP RICAVI = X%THROUGHPUT:REDDITIVITA’ DEL TPTHROUGHPUT: INVESTIMENTI = X % 69
    • INDICATORI DI THROUGHPUT (TP)SHADOW PRICE TPDI BOTTLENECK: h macchina* = TP/hSHADOW PRICE TPDI CONSTRAINT: n° ESPERTI** = TP/n* Macchina a valle del processo** Competenze e Skills: esigenza di formazione 70
    • ACTIVITY COSTINGL’Activity Costing è un’analisi dellagestione dell’azienda vista in unaparticolare prospettiva:Come coordinazione di attività, cioèdi molteplici microfasi operative. 71
    • ACTIVITY COSTING Le attività assorbono risorse e quindi generano i costi. Si va quindi verso un sistema di COST MANAGEMENT(gestendo le attività al meglio si governano i costi) 72
    • LA CATENA DEL VALOREUn riferimento teorico recente per le metodologie digestione dei costi per attività è il modello delvantaggio competitivo di M.Porter (1985).In tale teorizzazione la ricerca dei fattori critici disuccesso (si potrebbe dire la ricerca del valore) vacondotta - business per business - scomponendoogni business nelle attività componenti al fine diindividuare le “attività generatrici di valore”. 73
    • LA CATENA DEL VALORE Tali attività possono essere classificate in:• attività primarie;• attività di supporto;• attività infrastrutturali. 74
    • LA CATENA DEL VALORE DI PORTER ATTIVITA’ INFRASTRUTTURALI M A POLITICHE DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE R G I SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA N E APPROVVIGIONAMENTO Collocazione  Apprendimento  Dimensione degli  Scala nazionale  Scala locale geografica ordini (pubblicità)  Dimensioni della  Interrelazioni Collegamento fabbrica  Interrelazioni con  Densità degli con unità E con i fornitori unità consorelle acquirenti consorelle N  Politica di scelta (utilizzazione della tecnologia  Scala regionale della forza di I di stabilimento vendita) G R  Temporizzazione A acquisto attivo patrimoniale M Logistica Attività Logistica Marketing Servizi in entrata operativa in uscita e vendita 75
    • LA CATENA DEL VALORE Come si vede nell’esempio, le “attività generatrici di valore” possono essere ulteriormente disaggregate in relazione alle peculiarità dell’azienda. Ai fini della contabilità dei costi è utile che:• le attività siano individuate ad un livello elevato di disaggregazione;• le attività difficilmente coincidono con i centri di costo, risultando parti dei centri, trasversali a più centri. 76
    • ACTIVITY COSTINGRisorse:• Materie ATTIVITA’ n•Trasporti ATTIVITA’ 3 ATTIVITA’ 2•Servizi tecnici ATTIVITA’ 1•Personale•Noli e canoni•Ammortamenti•Utenze•Altre 77
    • ACTIVITY COSTINGI cost drivers di risorse sono i criteri causalidi assorbimento delle risorse comuni (quindidei costi comuni) da parte delle attività: - n° ordini - n° viaggi - n° clienti - n° di locali - altri 78
    • ACTIVITY BASED COSTINGQuesta metodologia ha come obiettivo quello dideterminare costi di produzione di lungoperiodo, cioè configurazioni di costo il cuicomportamento risulta variabile per fenomeniosservabili in periodi non brevi: diversi dallevariazioni di volume prodotto, che nel brevecondizionano il comportamento dei soli costivariabili. 79
    • ACTIVITY BASED COSTING Le fasi dell’ A.B.C.sono sintetizzabili:• analisi dei processi aziendali, per individuare le attività componenti (ind., gener., amm.);• attribuzione dei costi (originariamente classificati per natura) alle attività, nel caso Activity essi abbiano relazioni causali dirette; Costing• utilizzo di cost drivers (criteri di ripartizione) Activity per quei costi comuni a più attività; Based• attribuzione dei costi delle attività alle Costing produzioni finali, nel caso in cui vi sia relazione causale;• utilizzo di idonei activity drivers, nel caso in cui le attività siano inerenti a più produzioni (processi) finali. 80
    • ARCHITETTURA DELLA CONTABILITÀ ANALITICA PER PROCESSI E ATTIVITÀ Costi delle risorse (fattori produttivi) Cost drivers di risorse Activity based costing Costi di Costi di Costi di gnt s oc ss ec o p yi vt c A attività attività attività r t i costo di processo costo di processo costo di processo Cost drivers di attività i Costo di Costo di produzione produzione Costo della produzione aziendale 81
    • ACTIVITY BASED COSTING I costi interessati da tale fenomeno sono:• costi comuni industriali; costi indiretti• costi comuni commerciali; di produzione• costi comuni amministrativi. N.B. si pone quindi come metodologia innovativa di controllo delle anzi citate spese generali, che altro non sono che costi indiretti rispetto all’oggetto di riferimento. 82
    • ACTIVITY BASED COSTINGPertanto: introdurre, eliminare,semplificare o modificare tecnicamentedei prodotti comporta l’insorgere o ilvenir meno di attività. 83
    • ACTIVITY BASED COSTING (ABC)L’ABC è una procedure di calcolo deicosti di produzione migliorativa del FULLCOSTING.La prospettiva dell’ABC è quella divedere le produzioni come le cause chegenerano attività. 84
    • ACTIVITY BASED COSTINGI cost drivers di attività sono i fattoricausali delle attività richieste dalleproduzioni: - n° di componenti del prodotto - ampiezza del mercato servito - n° di clienti - n° set-up - altri 85
    • ACTIVITY BASED COSTING L’ABC sollecita decisioni di cambiamento (stategiche):• intriduzione Vs eliminazione di prodotti• integrazione Vs decentramento produttivo• make or buy• razionalizzazione delle attività 86
    • ACTIVITY BASED COSTING Prod. a Prod. b Prod. c Tot.Ricavi 30.000 40.000 30.000 100.000C.spec. ind. (7.000) (13.000) (6.000) (26.000)C. attività(attrib. con cost drivers)Attività 1 (400) (1.000) (300) (1.700)Attività 2 (600) (2.000) (500) (3.100)Attività 3 (1.200) (4.000) (2.500) (7.700)M.P. 20.800 20.000 20.700 61.500C.Strutt. (11.500)Ris. Netto 50.000 87
    • PROCESS BASED COSTING Un processo è una combinazione produttiva più ampia delle attività e caratterizzante della gestione aziendale e delle competenze produttive:• ciclo passivo• ciclo attivo• manufacture• ricerca e sviluppo progetti 88
    • PROCESS BASED COSTING (PBC)E’ una variante dell’ABC di impronta piùstrategica, basata su una prospettivaparticolare: l’orientamento dell’azienda verso una GESTIONE PER PROCESSI 89
    • PROCESS BASED COSTINGIl PBC stimola il “gioco di squadra”valorizzando l’efficienza del processo e nondella singola posizione (centro di costo).Il PBC può essere integrato dall’analisidella “catena del valore” di Porter, perrealizzare processi di Business ProcessReengeneering (BPR). 90
    • LIFE CYCLE COSTING (LCC)Il LCC è una procedura di analisi strategicadei costi.L’orientamento è all’efficienza non diperiodo, ma di business.Si vuole superare il trade-off tra logiche dibilancio e sviluppo del business. 91
    • GRADO DI INCIDENZA DEI COSTI NEL CICLO DI VITA COSTI TEMPO IDEAZIONE LANCIO SVILUPPO MATURITA’PROGETTAZIONE 92
    • DISTRIBUZIONE DEI COSTI NEL CICLO DI VITACOSTI TEMPO IDEAZIONE LANCIO SVILUPPO MATURITA’PROGETTAZIONE COSTI STANDARD 93
    • LIFE CYCLE COSTINGLe tradizionali tecniche di Costinganalizzano i costi in fase concomitante:ma la diagnosi è tardiva e non permetteun reale “controllo dei costi”. 94
    • LIFE CYCLE COSTINGOggi le imprese hanno accorciato i cicli divita dei prodotti/servizi a motivo dellacompetizione globale.Occorre un approccio ai costi predittivo eriferito al ciclo di vita del prodotto persupportare decisioni coerenti. 95
    • LIFE CYCLE COSTINGLa “trappola del costo medio”, insita nei sistemitradizionali, viene evitata con il LCCSistemi Tradizionali COSTO DI PERIODOCosto medio annuale (mensile): QUANTITA’ DI PERIODOLife Cycle Costing COSTO DEL CICLO DI VITACosto medio: QUANTITA’COMPLESSIVE 96
    • LIFE CYCLE COSTINGLe politiche di Pricing vengono miglioratecon il LCC, evitando di praticare alti prezziin fase di lavoro, con effetti indesideratisullo sviluppo della domanda. 97
    • TARGET COSTINGIl Target Costing è una metodologiapreventiva di analisi dei costi volta asupportare decisioni di introduzione dinuove produzioni e di adattamentitecnologici ed organizzativi che neconseguono. 98
    • TARGET COSTINGCon il nome Genka Kikaku il TargetCosting si è affermato in Giappone nelleimprese tecnologicamente avanzate estrutturalmente flessibili, volte acompetere nel mercato globale. 99
    • IL TARGET COSTING• la configurazione di costo data dal Target Cost;• i principi che sottendono la metodologia;• le fasi in cui si articola;• costo “accettabile” e costo “correntemente ottenibile”;• le tavole dei costi;• l’impatto sulla redditività aziendale. 100
    • TARGET COSTING Gli obiettivi del Target Costing sono:• innovazione di prodotto e di processo a sicura redditività;• reingegnerizzazione dei processi produttivi• fissazione di target di costo;• adeguamento dei costi attuali di produzione ai target di costo necessari per il successo di business. 101
    • I COSTI DI QUALITÀLe strategie di qualità tendono a superarele mere logiche procedurali imposte dallacertificazione di qualità (adeguamento allenorme ISO 9000). 102
    • I COSTI DI QUALITÀLe strategie di qualità vanno sottoposte infase di implementazione ad unmonitoraggio dei costi di qualità:- per evitare “sorprese” indesiderate;- per migliorare anche l’efficienza dei costi. 103
    • LA QUALITÀ Opportunità in ottica miglioramento della qualità:• nuova tecnologia produttiva in grado di fornire dati non monetari;• età media bassa, forte coinvolgimento sulla mission aziendale;• certificazione della qualità;• possibilità di just in time;• catena del freddo (fattore critico di successo). 104
    • I COSTI DELLA QUALITÀ Il controllo della qualità è diventato uno scopo conoscitivo di forte rilevanza:• per l’individuazione di indicatori quantitativi non monetari e non quantitativi non monetari;• per l’analisi dei costi. Il dato di costo da prendere a riferimento è il costo totale di qualità. Esso rappresenta un condensato informativo che accoglie: costi di prevenzione costi di controllo costi per difetti interni costi per difetti esterni 105
    • I COSTI DELLA QUALITÀCome indicatori di non qualità espressi da grandezzequantitative non monetarie si possono richiamare:- le percentuali di scarti rispetto al totale della lavorazione;- i quantitativi di resi ai fornitori;- il numero di prodotti difettosi e la loro percentuale sul totaledella produzione;- il numero delle ore di assenteismo;- il numero delle ore impiegate per riparazioni e rilavorazioni;- la qualità e la percentuale dei resi da clienti rispetto al totaledei prodotti venduti;- il tempo di erogazione dei servizi;- il tempo di attesa allo sportello;- il numero delle garanzie assolte sul totale dei prodottivenduti. 106
    • I COSTI DELLA QUALITÀCome indicatori di non qualità espressi da grandezzenon quantitative non monetarie si possonorichiamare:- osservazioni del personale sui principali difetti diproduzione;- reclami documentati dalla clientela;- esiti di test sul prodotto, di verifiche di laboratorio;- motivazioni dei crediti insoluti attinenti alla qualitàdei prodotti;- percezione dell’immagine esterna dell’azienda sottoil profilo della qualità. 107
    • I COSTI DI QUALITÀ Occorre sorvegliare sistematicamente, con apposita contabilità dei costi di qualità, il costo totale di qualità:COSTO TOTALE COSTI PER _ RIDUZIONE COSTI DI QUALITA’ = LA QUALITA’ DELLA “NON QUALITA’” 108
    • REDDITIVITÀ PER CLIENTELa globalizzazione ha comportato unpiù deciso orientamento al cliente,non solo per le imprese di servizi, maanche per quelle manifatturiere.Si passa quindi da una contabilità perprodotti a una contabilità per clienti. 109
    • REDDITIVITÀ PER CLIENTESecondo logiche di just in time, conbassi livelli di magazzino, versatilitàproduttiva e personalizzazione delprodotto, non occorre più controllarel’efficienza standard della produzione,né monitorare il work in progress(WIP). 110
    • REDDITIVITÀ PER CLIENTEL’impresa si organizza per processi, voltialla creazione di valore per il cliente.Occorre analizzare congiuntamente:a) i costi del processo customeroriented;b) i costi sostenuti dal cliente (logistici, diadattamento, di trasformazione). 111
    • REDDITIVITÀ PER CLIENTE COSTO DEL PROCESSO INTERNO (CUSTOMER ORIENTED) COSTO DEL PROCESSO DISODDISFAZIONE = + DEL CLIENTE COSTO SOSTENUTO DAL CLIENTE (FUNZIONE CLIENTE) CONTROLLO 112
    • REDDITIVITÀ PER CLIENTELe fonti di profittabilità non sono più iprodotti, ma la fidelizzazione dei clienti,da monitorare mediante un’analisi deimargini di redditività per cliente. 113
    • REDDITIVITÀ PER CLIENTE CLIENTE n RICAVI DA CLIENTE C CLIENTE CLIENTE B A MARGINEPER CLIENTE A COSTI DI PROCESSO (CUSTOMER ORIENTED) A 114
    • LA CREAZIONE DI VALORE IL MODELLO E.V.A.(ECONOMIC VALUE ADDED) 115
    • La creazione del valore è unafunzione obiettivo strategica perle imprese che cercano unsuccesso stabile e uno svilupposostenibile nel medio-lungoperiodo. 116
    • La creazione del valore è unrisultato-obiettivo concreto etangibile, che dimostrainequivocabilmente il successodelle strategie aziendali. 117
    • La creazione del valore soddisfagli interessi in gioco di tutti gli stakeholders: - azionisti e soci - amministratori - dipendenti - creditori e finanziatori - partners a vario titolo 118
    • La creazione del valore necessita di misurazioni di performance appropriate, che richiedono adeguamenti metodologici nelle reportistiche aziendali. 119
    • Il modello di performance per la creazionedel valore e’ l’ E.V.A. (economic valueadded):“incremento del valore economico” 120
    • L’ E.V.A. sintetizza diversi profili di eccellenza (o debolezza):• la redditività aziendale a livello di business• l’investimento assorbito dal business• il costo del capitale, adeguatamente selezionato 121
    • L’ E.V.A. è particolarmente adattoper le imprese:• che operano in business a forte intensità di capitale• che sostituiscono lavoro con tecnologia• che sostengono forti investimenti per la ricerca e l’innovazione• che sono in fase di sviluppo 122
    • Il modello E.V.A. serve per diverse decisioni e valutazioni:• allocazione degli investimenti tra business alternativi• benchmarking interno, tra diversi business aziendali• benchmarking esterno, con concorrenti• ingresso / uscita rispetto a un business• controllo direzionale (fissazione di obiettivi)• management by objectives 123
    • La rilevanza del modello E.V.A. sifonda sulla sua diffusione ormairaggiunta nella comunità finanziariainternazionale negli ultimi anni. In Italia il metodo EVA è ampiamente radicato in gruppi come FIAT, ENI,PIRELLI 124
    • L’applicazione del modello E.V.A.richiede particolari accorgimenti sulpiano metodologico, con rilevantiimplicazioni sul sistema informativo esulla reportistica aziendale, peradeguare i processi di misurazione. 125
    • La redditività del business richiedela determinazione di un risultatosignificativo. Tra le varie configurazioni possibili, ilrisultato operativo (RO) dimostra unamaggiore praticità e semplicità diimpiego. 126
    • Il livello degli investimenti nel business deve includere i soli impieghi diCircolante netto e di Immobilizzazioninette destinati al business, conl’esclusione di investimenti di puraliquidità, finanziari e atipici. 127
    • Crediti commerciali  CCN* Magazzino - Fornitori CIN Immobilizzazioni materiali  IN Immobilizzazioni immateriali - Fondi ammortamentoCCN* : Capitale circolante netto operativo (escluse liquidità e banche)IN : Immobilizzazioni netteCIN : Capitale investito netto 128
    • Debiti bancari a breve - FN Liquidità + Finanziamenti a m.l. termine NFN : Finanziamenti di credito nettiN : Capitale netto 129
    • STRUTTURA FINANZIARIA PER LA CREAZIONE DI VALORE CCN* FN CIN IN N 130
    • Budget patrimoniale nella struttura di capitale investito al netto delle passività onerose (CIN) Capitale investito netto (CIN) Finanziamenti netti (FN) e Capitale Netto (N) Capitale circolante netto operativo Finanziamenti netti (FN): dal budget (CCNO): finanziario • Debiti bancari a breve X • Crediti di regolamento netti X • Debiti finanziari a dal budget • Rimanenze finali X medio/lungo termine X dal budget finanziario • - Debiti di regolamento (X) • Fondo TFR X del personale • - Liquidità (cassa, banche attive, titoli) ( X) dal budget di tesoreria A) Totale CCNO XX A) Totale FN XX Immobilizzazioni nette (IN): dal budget Capitale netto (N): dal piano degli • Immobilizzi strategico investimenti materiali netti X • Capitale sociale X dal budgetdal budget • Immobilizzi • Riserve X finanziariofinanziario immateriali netti X • Utile d’esercizio X dal piano • Immobilizzi strategico finanziari netti X dal budget economico B) Totale IN XX B) Totale N XX A + B) Totale CIN XX A + B) Totale FN+N XX dalla Situazione patrimoniale iniziale 131
    • L’enfasi è posta sul CIN, cioè sul capitale investito prescindendo dalle scelte di indebitamento (financial leverage)pertanto, l’E.V.A. è un modello di analisi unlevered, indipendente dalle modalità di finanziamento della società. 132
    • Il capitale investito è una risorsa atta a creare valore e in tale prospettiva deve essere considerato.La direzione deve essere così concentrata sulla produttività del capitale investito. 133
    • Il costo del capitale è dato dal prodotto del capitale investito per un tasso opportunamente prescelto, atto a verificare il “valore impegnato” per il business aziendale, in un dato periodo considerato. 134
    • Il tasso applicato può essere:- il tasso medio effettivamente praticato dalle banche nei confronti dell’azienda- il tasso di remunerazione di investimenti alternativi (costo opportunità)- un tasso convenzionale selezionato dall’azienda (tasso-obiettivo)- in pratica, spesso, il tasso di titoli pubblici a m.l. termine maggiorato dal rischio del business 135
    • L’ E.V.A. è una grandezza differenziale, risultante dal confronto del risultato operativo al netto delle imposte (NOPAT: net operating profit after taxes) e del costo del capitale investito. 136
    • CONTO ECONOMICO RICLASSIFICATO PER LA DETERMINAZIONE DEL NOPAT Ricavi netti xx +/- Variazione rimanenze prodotti finiti e semilavorati xx/(xx) Altri proventi xx Valore della produzione xx Acquisti di materie prime (xx) +/- Variazione rimanenze materie prime xx/(xx) Costi per servizi e prestazioni di terzi (xx) Oneri diversi di gestione (xx) Valore aggiunto xx Costi per il personale (xx) Margine Operativo Lordo xx Ammortamenti e Accantonamenti (xx) Risultato Operativo xx Imposte sul reddito (xx) NOPAT xx +/- Oneri e proventi finanziari xx/(xx) Risultato gestione ordinaria xx +/- Proventi e oneri straordinari xx/(xx) Risultato d’esercizio netto xx 137
    • La formula della creazione del valore è:1) E.V.A. = NOPAT - c · CINove:NOPAT utile + oneri finanziari - proventi finanziaric tasso esprimente il costo del capitale :CIN capitale investito netto : : 138
    • Dividendo per lo stesso valore CINi due termini dell’espressione (1) risulta: E.V.A. NOPAT2)  - c CIN CIN 139
    • Si consideri che si ottengono così dei saggi di remunerazione esprimibili in percentuale:• è un tasso di redditività del NOPAT capitale investito• CIN è un tasso di creazione del valore che esprime la produttività economica del capitale investito E.V.A. CIN 140
    • Per un’impresa cooperativa, soggetta a tassazione in misura più limitata, il NOPAT può essere approssimato dal risultato operativo RO.Questa approssimazione è accettabile in via generale per tutte le imprese, come metodo empirico, adottato ad esempio dal gruppo FIAT. 141
    • Sostituendo il NOPAT con il RO nellaespressione (2), si osserva:3) E.V.A. = RO - c CIN CINovvero4) E.V.A. = ROI - c CIN 142
    • In generale si può quindi affermare che un’impresa crea valore economico quando realizza uno spread positivo: ROI - c > 0 143
    • Conseguentemente, l’espressione (4)può così essere riproposta:5) E.V.A. = (ROI - c)  CINsi nota la dipendenza della creazionedel valore dal segno e dall’entità dellospread tra i tassi. 144
    • L’E.V.A., in definitiva, risulta essere correlata:• positivamente al ROI• negativamente al costo del capitale c• dimensionalmente al CIN 146
    • Il CIN è quindi una potenziale leva dicreazione del valore, che agirà positivamente o negativamente a seconda del segno algebrico dello spread (ROI - c). 147
    • Più esattamente, il CIN agisce da leva positiva di creazione del valore quando: ROI - c > 0 148
    • Il CIN opera invece come leva negativa di distruzione del valore quando: ROI - c < 0 149
    • Il collegamento con il ROI è interessante, perché collega l’E.V.A. con la relazione DU PONT: ROI = ROS · ToveROS : return on sales (RO / ricavi)T : turnover (ricavi / CIN) 150
    • L’ALBERO DELLA RELAZIONE DU PONT Costo industriale del venduto Consumi di materie Ricavi netti prime area caratteristica Costi commerciali Risultato operativo (meno) Costo del lavoro Costi di R&S % Totale costo del Costi generali (percentuale di) venduto Costi amministrativi industriali RETURN Ricavi operativi (più) Accantonamenti per Ammortamenti ON rischi su crediti SALES Risultato extra operativo (R.O.S.) % (percentuale di) area extra caratteristica Ricavi extra operativi RETURN ON Liquidità immediateINVESTMENT (R.O.I.) Liquidità differite Rimanenze Vendite nette Capitale circolante Altre attività correnti (rapporto tra) Costi di acquisto TURNOVER (più) Immobilizzazioni tecniche nette (meno) Totale investimenti Immobilizzazioni Capitale immobilizzato immateriali nette Fondi ammortamento Immobilizzazioni finanziarie 151
    • LA BALANCED SCORECARD DI KAPLAN E NORTON 152
    • L’alimentazione di svariate issues informativenelle imprese che si avvalgono di sistemiinformativi integrati (tecnologie E.R.P.) consentedi produrre delle “carte bruciate” che esprimonodiverse performances aziendali. 153
    • Si può così ottenere un sistema di reportingmultidimensionale, gestionale ed economico-finanziario allo stesso tempo, in grado di sfruttarele associazioni logiche e matematiche consentitedalla tecnologia E.R.P.. 154
    • La balanced scorecard è una soluzionemetodologica che mira a moltiplicare in svariateopportunità il patrimonio informativo complessivodell’azienda, per un monitoraggio strategicodirezionale a 360° delle sue performances. 155
    • MODELLO DI BALANCED SCORECARD Performance economica e finanziaria I Creazione del valore Activity BasedProject IV managementmanagement, II BALANCED Gestionelife cycle, SCORECARD peranalisi nuovi Sviluppo processiprodotti futuro Qualità totale, redditività per clienti Orientamento al III cliente 156
    • L’UTILIZZO DEL BILANCIO CONSOLIDATO QUALE STRUMENTO DI CONTROLLO DI GESTIONE
    • Il Bilancio Consolidato Gestionale (BCG)è uno strumento ad uso della Direzione diGruppo per affrontare problemi digovernance e di controllo strategico digruppo, diversamente dal BilancioConsolidato ad uso civilistico (D.L.127/91). 158
    • Il Bilancio Consolidato Gestionale diGruppo è la rappresentazionedell’Economia del Gruppo secondo “viste”organizzative e gestionali rilevanti ai finidella Direzione strategica del Gruppo:• Business• Aree-mercato• ASA (Combinazioni di Businesses e di Aree/Mercato) 159
    • Le principali finalità del BCG, che né il consolidato ad uso civilistico, né il bilancio della capogruppo possono soddisfare, in generale sono:• conoscere le reali “sorgenti” della redditività del gruppo, come concorso delle diverse “aree di risultato” (businesses e aree geografiche) al reddito del gruppo.• effettuare un benchmarking intragruppo, verificando le migliori e le peggiori performances comparative delle diverse “aree di risultato” del gruppo. 160
    • • valutare la correttezza delle attuali politiche di transfer pricing e ridefinire le medesime, in funzione di precisi desiderata della Direzione di gruppo, per ridurre subottimizzazioni di area e favorire l’interesse complessivo del gruppo;• pianificare le scelte strategiche a livello di gruppo e a livello di aree di risultato, utilizzando il modello di BCG in via previsionale, con dati preventivi;• definire incentivi manageriali sui risultati a livello di gruppo e a livello di aree di risultato 161
    • • realizzare un coordinamento gestionale a livello di gruppo tra le diverse Società, secondo logiche non soltanto fiscale e legali, ma specialmente organizzative e gestionali;• osservare diseconomie, inefficienze, duplicazioni e ridondanze; ma anche opportunità, sinergie, integrazioni, al fine di un’attività di business process reengineering a livello di gruppo;• conoscere le redditività analitiche all’interno del gruppo, per selezionare gli investimenti in maniera più consapevole, nell’ottimo del gruppo. 162
    • • allocare in generale le risorse (umane, finanziarie e tecnologiche) nelle diverse aree di risultato di gruppo;• giustificare e legittimare scelte organizzative e gestionali a livello di gruppo, sulla forza dimostrativa dei “numeri” del BCG;• riorientare le politiche degli amministratori delle diverse società del gruppo a logiche gestionali convergenti verso gli interessi economici del gruppo unitariamente inteso;• disporre di una mappa del gruppo utile per le simulazioni su nuove iniziative rilevanti a livello di gruppo: acquisizioni, dismissioni, riassetti societari. 163
    • Il Gruppo identificato presenta fondamentalmentequeste caratteristiche:• è un gruppo multibusiness, essendo diversificato in diverse linee produttive;• è un global player, in quanto opera a livello internazionale in numerose aree del mondo;• sta affrontando una fase di crescita mediante diversificazione, sia interna che esterna (tramite acquisizioni). 164
    • Struttura per divisioni (businesses e linee di prodotti) dellaholding (struttura multibusiness) HOLDINGBUSINESS A BUSINESS B BUSINESS C PRODOTTO 1 PRODOTTO 1 PRODOTTO 1 PRODOTTO 2 PRODOTTO 2 PRODOTTO 2 PRODOTTO 3 PRODOTTO 3 PRODOTTO 4 165 PRODOTTO N
    • Struttura multibusiness societaria del Gruppo GRUPPOBUSINESS A BUSINESS B BUSINESS C BUSINESS N DIVISIONE A DIVISIONE B DIVISIONE C DIVISIONE N HOLDING HOLDING HOLDING HOLDING CONTROLLATE CONTROLLATE CONTROLLATE CONTROLLATE NEL BUSINESS A NEL BUSINESS B NEL BUSINESS C NEL BUSINESS N 166
    • Il Bilancio Consolidato Gestionale principaledel Gruppo va costruito, in una prospettivamultibusiness, secondo una struttura perBusinesses.Si tratta di un Conto Economico “a bandiera”,che in colonna elenca i dati economici perciascun business, in modo da mostrare ilMARGINE DI BUSINESS, quale contributo alrisultato complessivo dell’intero gruppo. 167
    • Bilancio consolidato gestionale del Gruppo per “businesses” GRUPPO BUSINESS A BUSINESS B BUSINESS C BUSINESS N TOTALERicavi netti Costi variabili Costi fissiCosti spec.di businessMargine per business Costi generali Risultato di gruppo 168
    • Struttura societaria del business come sottogruppo delGruppo (sub-area di consolidamento) BUSINESS A DIVISIONE A DIVISIONE A SOCIETÀ 2 SOCIETÀ 3 SOCIETÀ N HOLDING SOCIETÀ 1 PRODOTTO 1 PRODOTTO 2 PRODOTTO 3 PRODOTTO 4 PRODOTTO N 169
    • Il Conto Economico Consolidato diSottogruppo per Linee produttive delbusiness presenta una struttura di contoeconomico “a bandiera”, dove in colonnafigurano le Linee produttive. 170
    • Conto economico consolidato del business A come sottogruppo del Gruppo (per linee di prodotto) BUSINESS A PRODOTTO 1 PRODOTTO 2 PRODOTTO 3 PRODOTTO 4 PRODOTTO N TOTALERicavi netti Costi variabili Costi fissiMargine per lineaCosti spec.di businessMargine dibusiness 171
    • Il CONTO ECONOMICO DI SOTTOGRUPPOper Società del business mostra, con lastessa struttura di ricavi e di costi consolidati,la formazione del MARGINE PER SOCIETÀ,cioè del margine attribuibile a ciascunaconsociata rientrante nel “perimetro diconsolidamento” del sottogruppo identificatocon il dato business. 172
    • Conto economico consolidato del business A comesottogruppo del Gruppo (per società) BUSINESS A DIVISIONE A DIVISIONE A SOCIETÀ 2 SOCIETÀ 3 SOCIETÀ N TOTALE HOLDING SOCIETÀ 1Ricavi netti Costi variabili Costi fissiMargine per società Costi generaliMargine dibusiness 173
    • Queste strutture “a bandiera” vannoconsiderate “aperte”, per accogliere leintegrazioni di nuovi businesses e dinuove società in ingresso nel Gruppo,ovvero per adeguarsi alle eventualicessioni e fusioni societarie intragruppo. 174
    • L’area di consolidamento dovrà esserearticolata in una gerarchia di sub-aree diconsolidamento, secondo una WBS - WorkBreakdown Structure, i cui elementi sono lesub-aree di business e di prodotti, chediventano oggetti di riferimento delle contabilitàdelle diverse società del gruppo. 175
    • AREA DI GRUPPOSUB-AREA SUB-AREA SUB-AREA SUB-AREABUSINESS1 BUSINESS2 BUSINESS3 BUSINESSn SUB-AREA SUB-AREA SUB-AREA SUB-AREA PRODOTTO1 PRODOTTO2 PRODOTTO3 PRODOTTOn N C B CONTABILITÀ SOCIETÀA 176
    • La formazione del bilancio consolidatostrategico-gestionale per business e lineeproduttive comporta un iter procedurale diconsolidamento che integri adeguatamente lecontabilità delle diverse società. 177
    • Il Gruppo può essere un gruppo globale, conuna pronunciata vocazione alle strategie diinternazionalizzazione. Un’imprescindibile“vista” di analisi del gruppo deve esserepertanto anche quella che vede le sorgenti diprofittabilità del gruppo nelle diverse AREE-MERCATO servite. 178
    • Le Aree-Mercato sono un concetto più evoluto diquello dei singoli Paesi, in quanto lasegmentazione per “aree-mercato” segue deicriteri di rilevanza strategica e non meramentegeografica: pertanto, alcune aree-mercatopossono ricomprendere diversi paesi, sel’omogeneità delle politiche di business (prodotti,prezzi, contrattualistica, concorrenti di riferimento,tecnologie impiegate, livelli di servizio offerto) in ungruppo di paesi risulta tale da considerarli comefacenti parte di un’unica unità strategica diriferimento 179
    • Dette aree-mercato, peraltro, possonorappresentare anche delle unitàorganizzativo-strategiche del gruppo, sevengono individuati dei Capi-Area,responsabilizzati formalmente sul loropresidio e sui loro risultati economicispecifici. 180
    • Articolazione del Gruppo per “aree-mercato” GRUPPO NORD SUD E CENTRO CINA EITALIA EUROLAND EUROPA EST AMERICA AMERICA FAR EAST ALTRE 181
    • Questa “mappa” geografico-economica diventala “spina dorsale” per la costruzione del BilancioConsolidato Gestionale del gruppo per Aree-Mercato.I ricavi, i costi e il margine di gruppo vengonoindividuati per concorso delle diverse aree didestinazione commerciale, secondo unadimensione esterna e, come tale,particolarmente significativa dal punto di vistastrategico. 182
    • Bilancio consolidato gestionale del Gruppo per “aree-mercato” GRUPPO EUROPA NORD SUD - C. CINA E ITALIA EUROLAND ALTRE TOTALE EST AMERICA AMERICA FAR EASTRicavi netti Costi variabili Costi fissiCosti spec.di area/mktMargine per area/mkt Costi generali Risultato di gruppo 183
    • La diversificazione, allo stesso tempo, dibusiness e di mercato del Gruppo, porta allaformazione di svariate aree di risultatodifferenziate tra loro: delle combinazioni dibusiness e di area mercato, definibili comeASA (Aree Strategiche d’Affari). 184
    • Struttura “incrociata” multibusiness e multiarea del Gruppo GRUPPOBUSINESS A BUSINESS B BUSINESS C BUSINESS N EUROPA NORD SUD E CENTRO CINA EITALIA EUROLAND ALTRE EST AMERICA AMERICA FAR EAST 185
    • Questo disegno di ASA esprime una “mappastrategica” del Gruppo, che in funzione diun’eventuale responsabilizzazione formaledelle ASA in capo ai “Direttori di ASA”potrebbe portare alla formazione di preciseconfigurazioni organizzative definibili comeStrategic Business Units o SBUs. 186
    • Configurazione di SBUS del Gruppo (dimensione ricavi) NORD AMERICA EUROLAND FAR EAST I I I V V V CA CA CABUSINESS A BUSINESS B BUSINESS C RI RI RI 187
    • Configurazione di SBUS del Gruppo (dimensione costi) NORD AMERICA EUROLAND FAR EAST I I I ST ST ST CO CO COBUSINESS A BUSINESS B BUSINESS C 188
    • Configurazione di SBUS del Gruppo (dimensione margine) NORD AMERICA EUROLAND FAR EAST E NE NE IN I I RG RG RG BUSINESS A BUSINESS B BUSINESS C MA MA MA 189
    • In definitiva, lavorando estensivamente, si puòcreare una “mappa di cruscotti” attraversol’arricchimento del sistema di businessintelligence, per ottenere delle Matrici diRicavi, di Costi e di Margini.In queste matrici, i dati economici complessividel Gruppo sono scomponibili per singolobusiness e per singola area mercato,spingendo l’analisi fino alle singolecombinazioni di ASA variamente selezionate. 190
    • La matrice delle SBUS (strategic business units) del Gruppo (dimensioni: business e aree-mercato) AREE - MKT EUROPA NORD SUD E C. CINA E ITALIA EUROLAND ALTRE EST AMERICA AMERICA FAR EASTBUSINESSES BUSINESS A BUSINESS B BUSINESS C BUSINESS N 191
    • Matrice dei ricavi di gruppo per SBUS del GRUPPO SACMI (al netto dei ricavi infragruppo) AREE - MKT TOTALE EUROPA NORD SUD E C. CINA E ITALIA1 EUROLAND2 ALTRE7 RICAVI DI EST3 AMERICA4 AMERICA5 FAR EAST6 BUSINESSBUSINESSES BUSINESS A A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 RICAVI A BUSINESS B B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 RICAVI B BUSINESS C C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 RICAVI C BUSINESS N N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 RICAVI NTOTALE RICAVI RICAVI1 RICAVI2 RICAVI3 RICAVI4 RICAVI5 RICAVI6 RICAVI7 RICAVI DIDI AREA - MKT ITALIA EUROLAND EUROPA NORD A. S. C. A. CINA F.E. ALTRE GRUPPO EST 192
    • Matrice dei costi di gruppo per SBUS del Gruppo (al netto dei costi infragruppo) AREE - MKT TOTALE NORD SUD E C. CINA E ITALIA1 EUROLAND2 EUROPA ALTRE7 COSTI DI AMERICA4 AMERICA5 FAR EAST6 EST3 BUSINESSBUSINESSES COSTI A BUSINESS A A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 BUSINESS B B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 COSTI B BUSINESS C C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 COSTI C BUSINESS N N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 COSTI N TOTALE COSTI COSTI1 COSTI2 COSTI3 COSTI4 COSTI5 COSTI6 COSTI7 COSTI DI DI AREA - MKT ITALIA EUROLAND EUROPA NORD A. S. C. A. CINA F.E. ALTRE GRUPPO EST 193
    • Matrice dei margini di gruppo per SBU S del Gruppo (al netto dei ricavi e costi infragruppo) AREE - MKT TOTALE EUROPA NORD SUD E C. CINA E ITALIA1 EUROLAND2 ALTRE7 MARGINE DI EST3 AMERICA4 AMERICA5 FAR EAST6 BUSINESSBUSINESSES BUSINESS A A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 MARGINE A MARGINE B BUSINESS B B1 B2 B3 B4 B5 B6 B7 BUSINESS C C1 C2 C3 C4 C5 C6 C7 MARGINE C BUSINESS N N1 N2 N3 N4 N5 N6 N7 MARGINE N MARGINETOTALE MARGINE MARGINE1 MARGINE2 MARGINE3 MARGINE4 MARGINE5 MARGINE6 MARGINE7 DI DI AREA - MKT ITALIA EUROLAND EUROPA NORD A. S. C. A. CINA F.E. ALTRE GRUPPO EST 194
    • La scelta delle “viste” businesses e aree-mercato di quelle combinate che danno vitaalle ASA deriva dalla particolare rilevanzastrategica che esse possiedono per il Gruppo,oltreché dalla concreta praticabilità di questetre dimensioni di analisi, alla luce delle prassicontabili e reportistiche in uso all’interno delgruppo e per la disponibilità di sistemiinformativi avanzati di tipo integrato, conl’impiego di software applicativi di businessintelligence particolarmente potenti. 195
    • Di tutte e tre le prospettive, quellapreponderante per la formazione delBilancio Consolidato Gestionale principalerimane comunque quella per businesses,che descrive l’architettura imprescindibiledell’impianto strategico del gruppo. 196
    • Per conseguire questo obiettivo, occorreadeguare e potenziare i sistemi dicontabilità analitica e di controllo digestione delle principali società operativedel gruppo, per ottenere dimensioni eperiodicità dei dati congruenti con leesigenze del BCG. 197
    • Una dimensione importante da recuperare infuturo e attualmente non praticabile puòessere quella patrimoniale-finanziaria, conl’identificazione per singolo business dielementi patrimoniali e di flussi finanziari: sipensi alla classificazione per destinazione deicespiti – oggi classificati per natura secondo leesigenze civilistico/fiscali – e all’individuazionedegli elementi del circolante (crediti e giacenzedi magazzino). 198
    • Una tale profondità di analisi consentirebbe dipervenire a veri e propri bilanci analitici dibusiness (conti economici e situazionipatrimoniali), offrendo un quadro informativocompleto. 199
    • Gli attuali limiti fisiologici dell’informativa digruppo, che come per la maggior parte deigruppi italiani si identifica con gli adempimentidel bilancio consolidato di legge, possonocosì essere superati dalla preparazione di unBilancio Consolidato Gestionale a diversevarianti, capace di fornire adeguati supportiper la gestione strategica della Direzione diGruppo. 200
    • A tale proposito, i reports di gruppo suggeritiappaiono adeguatamente sviluppati nelledirezioni strategiche rilevanti del gruppo epresentano il carattere della sistematicità,intesa come coerenza organica dei diversireports in un corpus che andrà a costituire la“memoria” e l’”intelligenza” del gruppo, nonchécome “scalarità” dei diversi reports, attraversopercorsi di interrogazione logicamente eformalmente integrabili, secondo i meccanismidi drill down e di drill up. 201
    • La forza dello strumento che si va adefinire dipenderà in grande misura dalruolo che ad esso verrà assegnato nelsistema di governance del gruppo ed inparticolare dalla formalizzazione chiara diuna Direzione di Gruppo e di unalegittimazione del Bilancio ConsolidatoGestionale nel sistema delle decisioni alivello di gruppo. 202
    • Una ricaduta del bilancio consolidatostrategico-gestionale può essere quellasulle politiche di transfer pricing,riorientate secondo logiche di business. 203
    • DIREZIONE GENERALE DI GRUPPO CONTROLLO DI GESTIONE DI GRUPPO SOCIETÀ SOCIETÀ CONTROLLATA CONTROLLATA RISORSE UMANE RISORSE UMANE CONTROLLO DI GESTIONE TRANSFER PRICINGRICERCA PRODUZIONE ACQUISTI MARKETING ACQUISTI LOGISTICA MARKETING 204