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Come costruire un Business Model di successo

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  • 1. Marco PalumboIl Business ModelCome costruire un BM di successo
  • 2. SommarioModulo 1 - Che cos’è un Business Model………………………………………..1Modulo 2 - Aspetto Finanziario…………………………………………………….4Modulo 3 - Direzione strategica……………………………………………………8Modulo 4 - Il vantaggio competitivo………………………………………………12Modulo 5 - Strategia d’impresa………………………………………………......14Modulo 6 - Innovazione……………………………………………………………17Modulo 7 - Sviluppo del Business Model………………………………………..20
  • 3. ProfittoRitorniBMCostiModulo 1Che cos’è un Business Model?Def. Il Business Model è un documento che deve esprimere la fattibilità e la profittabilità di unprogetto.Il triangolo esprime in maniera semplice la complessità delle interrelazioni tra gli elementi checostituiscono il BM.PROFITTOValue PropositionStrategia &RicercheProcessi1
  • 4. Come iniziare a sviluppare un BM?1) Analisi del mercato di riferimento e delle sue dinamiche (presenti e future);2) Analisi interna organizzativa (vedi Vision e Mission Mod. 3);3) Sviluppo di una strategia di mercato;4) Progettare o modificare un BM secondo quanto emerso.2
  • 5. Che differenza c’è tra BM e Strategia d’Impresa?3Il BM è uno strumento di pianificazione aduso interno che serve ad avere un quadrocompleto delle variabili che rendonorealizzabile il progetto d’impresa.La Strategia d’impresa è un approcciocompetitivo verso l’esterno basato suglielementi ritenuti importanti nel BM percreare vantaggio competitivo.
  • 6. 4Modulo 2Aspetto FinanziarioLa sostenibilità finanziaria è parte integrante del BM, in quanto:• Permette di ottenere la credibilità e fiducia degli investitori esterni;• Permette di costruire una previsione contabile reale del progetto..Costs.RevenuesProfitsBusiness Model
  • 7. 5L’analisi finanziaria si basa su tre elementi:• Costs, per comprendere la forza economica degli elementi della nostra organizzazionebisogna determinare la monetizzazione degli stessi;• Revenue, gestione della redditività con obiettivo la massimizzazione ed ottimizzazione delproprio volume d’affari;• Profits, i cui drivers per comprendere se il BM funziona sono: prezzo, costi e volume divendita.Case History Amazon2010= revenue growth (3,8%)2011= costs growth (38%)2012= new BM -> Kindle Familynew Profits
  • 8. 6Il Financial Management (gestione finanziaria) si basa su:• Assumptions, riguardano le proiezioni di mercato (capacità, consumatori, soddisfazioneecc.);• Metrics, misurazioni di tipo finanziario (ROI, ROA, sales, ∏ ecc.);• Decisioni strategiche.Dove investireCome remunerareCome investireInternal Project InvestimentExternal Acquisition InvestimentCapital Structure (Debt to equity)HealthyDividends StakeholderStock Repurchase
  • 9. 7Case History Google + Youtube2006= Youtube acquisition by Google4 bil. $2010= Youtube Revenue x year1 bil. $2012= Youtube revenue x year4 bil. $
  • 10. 8Modulo 3Direzione StrategicaPer mostrare le relazioni che intercorrono tra gli elementi caratterizzanti l’aspetto strategicoche deve esprimere un BM usiamo la «forma a diamante»VISIONSTRATEGIESOBJECTIVESMISSION
  • 11. 9STRATEGIESLe decisioni strategiche sono rilevantiquando impattano: sul BMdell’organizzazione, sui suoi futurisviluppi, sui competitors).Ciò richiede:• Analisi sui punti di forza edebolezza (Swot Analisys);• Analisi del mercato (5 ForzeCompetitive di Porter);
  • 12. 10VISIONDef. La Vision è il sistema dei valoriche guiderà lo staff per raggiungere ilsogno condiviso.MISSIONDef. La Mission è il sistema operativo asupporto delle vision, dunque Businessarena presenti e future con livellid’integrazione realistici.
  • 13. 11STRATEGIESOBJECTIVESDef. L’obiettivo di performance deveessere: specifico, misurabile eraggiungibile.Vi sono due tipi di obiettivi:• Finanziari;• Strategici.Importante è indicare quali sono gliobiettivi perseguiti nel BMprevedendone i tempi di realizzazione.
  • 14. 12Modulo 4Il Vantaggio CompetitivoIl legame che si crea tra il BM e le competenze organizzative affluisce nelle capacità aziendalidi migliorare la propria catena del valore creando ( incrementando) vantaggio competitivo.Resources Capabilities CompetenciesCompetitiveAdvantageStrategicAlliancesSustainableRight mix=Avere il giustomix di risorseDynamic Change=Capacità di adattarsialle dinamiche delmercatoRight Strategies=Avere lastrategiaottimale di BM
  • 15. 13Porter’s Value ChainLa catena del valore di Porter permette di ordinare risorse, capacità e competenzeorganizzative in un diagramma che porta valore:- alle operazioni logistiche;- ai prodotti e servizi;- alla soddisfazione dei clienti;- alla qualità dei processi;- alla generale profittabilità aziendale (margine).
  • 16. 14Modulo 5Strategia d’impresaEsistono diverse strategie per rendere un BM di successo. Se il BM è il motoredell’organizzazione, la strategia ne è la benzina.Def. La Strategia è l’insieme delle azioni pianificate per mantenere il valore aziendale creatodal BM.IntegrationStrategicAllianceDiversifi-cationProductDevelop-mentLicensingFranchisingOut-sourcingMarketDevelopment
  • 17. 15Vi sono tre livelli di strategie perseguibile in un BM:Livello Caratteristiche Driven ObjectivesCorporate Allinea le opportunitàcon i target finanziari estrategiciTarget Driven - Intensive growth- Integration- Diversification- RecostructingCompetitive Utilizza capacità ecompetenze per crearevantaggio competitivoRevenue Driven - Best Practise- To create ValueOperational Raggiunge obiettivi diperformance conmetriche finanziarie eoperativeCosts Dirven - Organization ofwork- Team work- Project Manager
  • 18. 16Mc Kinsey’s Swot AnalysisL analisi SWOT, conosciuta anche come Matrice SWOT, è uno strumento di pianificazionestrategica usato per valutare i punti di forza (Strengths), debolezza (Weaknesses), leopportunità (Opportunities) e le minacce (Threats) di un progetto o in unimpresa o in ogni altrasituazione in cui unorganizzazione o un individuo deve prendere una decisione perraggiungere un obiettivo. Lanalisi può riguardare lambiente interno (analizzando punti di forzae debolezza) o esterno di unorganizzazione (analizzando minacce ed opportunità).
  • 19. 17Modulo 6InnovazioneDef. Innovare vuol dire ricombinare le proprie capacità sfruttando la dinamicità dellefunzionalità correnti.L’innovazione comincia con l’ispirazione e serve a creare valore. Essere innovativi vuol direessere creativi, ovvero creare qualcosa di nuovo partendo da elementi conosciuti.In prospettiva BM innovare vuol dire creare un processo che migliori le strutture organizzativee finanziarie esistenti.Per creare un BM di successo è essenziale la capacità di innovare.
  • 20. 18I componenti dell’innovazione all’interno di un’organizzazione possono essere rappresentatigraficamente da una stella, in quanto l’innovazione crea «stelle aziendali nel mercato».Process & InnovationProduct & Innovation Innovation TeamsInnovation Strategies Innovation Experiments
  • 21. 1) Evolutionary, fornisce una soluzione prevedibile ad unmercato già esistente (bisogno evidente delconsumatore);2) Revolutionary, fornisce una soluzione radicale ad unmercato sconosciuto (bisogno nuovo delconsumatore);3) Disruptive, fornisce una soluzione radicale edinaspettata ad un mercato esistente (bisogno latentedel consumatore);19Quali tipi di innovazione esistono?
  • 22. 20Mod. 1 - comprendere la «value proposition», le sue implicazioni el’impatto nel mercato.Mod. 2 - analizzare se vi sono possibilità di profitto e comeincrementarle usando i drivers (costs, profits, revenue).Mod. 3 - chiarire i concetti organizzativi di: vision, mission e target(finanziari e strategici).Mod. 4 - misurare le performance competitive analizzando iprocessi interni tramite la costruzione di una catena del valore.Mod. 5 - costruire un’agenda strategica focalizzandosi sui 3 macrolivelli (corporate, competitive e operational).Mod. 6 - analizzare i componenti innovativi del processo e latipologia d’innovazione cui appartengono.Modulo 7Sviluppo del BM..... . .
  • 23. Riferimenti bibliograficiPastore A. e Vernuccio M. (a cura di), «Impresa e comunicazione», Apogeo, 2009.Newth Francine (a cura di), «Business Models and Strategic Management», Business ExpertPress, 2012.Abrams and John Doerr, «Successful Business Plan», Planning shop, 2010.